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目 录
佐佑坛 2
力资源理体化力资源理革命 2
量化理误区 6
远景势战略做实 10
员工持股国企改革 13
理新视野 17
领导性行动 17
辅助型团队领导 23
炼造总裁团队 26
利薪资促进团队成功 29
团队工作绊脚石 33
麦肯锡事 34
咨询行业 38
力资源咨询业现状分析 38
咨询两观念误区 43
咨询认识理解 46
案例选萃 52
国企改革观念先行系统解决 52
优化资源组合 强化市场导 55
空间发展 58
二次创业中民营 IT 企业 61
观点争鸣 64
力资源问题三层面 64
理者角色 65
谁评价行政部门贡献 67
关华基法点法 68
企业价值提交力 69
理者角色职 70
品评品牌 71
土化全球化 73
绩效考核－关注程关注结果 74
团结团队 75
谈谈专业化 76
显需求潜需求 77
谈成功陷阱 78
联系佐佑 79
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佐佑坛
力资源理体化力资源理革命
文佐佑顾问

问题提出

传统事理转变谓现代力资源理理学界企
业界算次变革变革停留职层面集中职
容组织位等调整非彻底根革命

力资源理理念知识传播程中非常容易理解接受
理实践中企业家营者发现力资源理弹性实太
处存力资源部门期高成低
力资源部门专业员面高层中层员工夹击更难应
处境非常尴尬

究原关键深层次分析力资源理质形式正趋
体化理体素逐渐融合种体化趋势预
示着场革命必理作深刻分析


二 力资源理体化

1 理意义体化

传统理功包括计划组织协调事（领导）控制
力资源理脱胎事然然承继理功基

传统意义理理者责力资源理理者责
非什新理念仅仅家懒推简单结

假设理者承担起力资源理责胜力资源理者角色力
资源理深入渗入组织职业务领域

角度力资源理透理者终 组织职业
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2 职意义体化

传统理者业务导重视计划控制忽视理理者
事功力相弱化组织便集中职形式加代

称事力资源直组织理然作基础
职落实组织结构基职组成部分

职机构存价值理专业化事部门力资源理部
门角色转变实质专业化水准层次提升

力资源部门战略位取决专业化水否足高层理者
提供战略方面咨询建议战略愈愈战略
中心战略甚先战略

角度力资源理部门专业化服务高层理者服务
组织职业务部门理者活动目价值 终
理者体化

3 意义体化

组织目存组织利益相关者包括股东客户
员工社区根结底新时代求原异化组织必须
回起点切理进行革命

力资源理象站理前制高点必率先直面
场革命引发理整体创新力资源理新鲜出炉
已陷入职泥潭必须建构全新概念

知识济时代作价值回作组织体位作
力资拥者者身份特征新力资源
理理难圆说

知识员工权部客户理营销分享济 ······ 更新概
念构筑起革命力资源理体系更理性解释：组织扁
化力资源理权限移员工理员工持股 ······

角度权体组成组织组织中理更
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然前提通组织进行组织满足性化需
求 力资源理员工理体化


三 力资源理革命

基职建立传统理学概念体系已强足轻松然引导
思维成思考理问题然基假设出发点

体化趋势力资源理难找作独立职存价
值应赋予力资源理样涵？样构建全新前瞻
效力资源理体系？概念现代思想陈旧力资源观西方引
入中国日起已面革命重建门槛

革命根改变出发点 重新思考前瞻握应趋
势创建崭新理体系发端美国 BPR（业务流
程重整）运动反动根深蒂固职理思想第次革命 BPR 运
先进新式武器—— IT 技术取定成效致命 BPR
仅仅认识重出发思考 BPR成效折
扣受企业家学者非议

次更深刻革命 必须企业组织切概念原
身企业存远景企业梦想实现愿
景命企业类承诺神圣责坚强信念核心价值观企
业心价值取战略出发服务基诺基
亚科技种全新战略观


四 命行动

力资源理革命中国力资源理体系建设推动中国企业组
织成长重命里抛砖引玉邀请企业界学术界专业
咨询界志道合者种批判眼光视野投身次理革
命中学体西学 探讨中国企业力资源理体系

佐佑顾问公司先创导力资源观尝试战略思想突破职
藩篱强调全局系统力资源时力避落入职窠臼
咨询实践基础佐佑基形成战略性力资源理思想技术
方法体系断成功应新理咨询项目
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志存高远佐佑正聚合切思想源泉行动力量肩负命感
研发探询新思想路径搬国外（排斥吸收）没前途
未思想行动中
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德鲁克说：果知道目标目标理效幸数情况
知道目标追求考核量化指标目标明晰
致量化理误区

量化理误区
文佐佑顾问

理义

理实质组织中存通实现目标活动举组织必目
标举目标必定通达成举组织中必定群体举群体必定需
理理点：

组织什设立组织？组织存理价值什？
目标组织远景中期期目标什？设定？
组织中认目标？行组织目标致？
理通效实现目标？理系统方法？

二 量化理

实践中发现理项简单活动越越致力研
究理泰罗梅约孔茨德鲁克波特科特圣吉柯维越越工商
士致力探求理道

研究实践路线相两条：偏重组织偏重偏重组织
倾研究战略结构系统偏重倾研究价值观文化行
呼应前者强调硬理张指标定量量化实行量化理者更强
调软理张实行性化理

谓量化理 典型理实践案例包括：泰罗定额理 二
战福特公司蓝血十杰统计理质量理中运程统计控制 BPR
中运测评技术支持理 IT 技术系统等等条路线终目
标什关键恰恰研究者尤实践者忽视

三 目标指标 电话86106581296123
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目标频率极高理术语致忘记目标质含
义忽略目标基常识甚忽略目标存

理学派林立理学科细分理者风格差异理环境变
切专注完善学术逻辑体系专注构建某子系统闭
环专注解决紧急业务问题⋯⋯

理实践中常常出现样情形：公司制定揽子衡量指标
指标间逻辑关系清晰形成完善指标体系公司指标层层分解部门
分公司制定相应奖惩措施予保障公司分阶段统计指标完成情况
部门责进行奖惩理推断样严密量化理公
司理应断达目标事愿违公司总难实现目标

究原流行量化理存着误区

四 量化理误区

目标迷失路线错误

数情况公司衡量指标考核目考核标准
指标设计制定般计划财务部企部总办力资源部高层领导少直
接参设计事审批

职部门站职角度职理需子系统目
标利身擅长专业知识技精心设计出远远偏离公司目标性
化指标体系：考核指标计划指标财务指标济责制指标统计指标⋯⋯

公司作整体系统组织实现远中期目标什？似
没关心特公司高层理团队常扮演锋队救火员角色
致没时间完成重战略理务结果公司目标缺失
发散公司迷失方造成部门员工工作路线错误越正
确做事越偏离公司目标

定量容易量化

What’s get measured get it done句理名言够衡量
够做衡量容点呢？衡量指标设计选取显然
非常关键
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设计选取指标呢？实践中高层职理者常常会发现
容似衡量尤量化理派理解：衡量＝量化衡量难加
难衡量难做更加量化考核选取定量容
易量化指标便成然选择

衡量目牵引公司全体员工行方员工工作目标公司组
织目标相致通整合员工资源效实现公司目标衡量指标必须支持目标
实现设计选取指标真正唯原定量易量化指标违
背原员工工作引入错误方

全面指标体系

二八定律揭示：事物总体结果起决定性影响少量关键素
木桶理认少量瓶颈素起决定性作抓住属
关键瓶颈较少部分指标足统揽全局谓牵牛鼻子

实践中企业力求指标体系全面完整包括：计划指标体系流程指
标体系统计指标体系质量指标体系等等职部门独立理相关体
系确保体系科学性设计具体指标时面面俱

实指标间相关例两指标定义涵外延均
交叉重合部分指标衡量组织目标目员工行引组织目
标方检验指标设计水准指标否强化公司需员工行
指标全面科学聚焦效

单财务指标

全球化信息化社会背景企业竞争规发生变革速度客户市
场已成新理关键词企业开始重新审视战略目标战略理程序开始反
思单财务指标体系

单财务指标注重结果反映动进行分析理
组织战略目标机融合财务指标代表股东价值取偏重短期利益引
发公司营理者员工行短期化单财务指标导企业部忽视
关键素——客户导致目标偏离单财务指标反映出企业竞争优势
——核心力难引导持续成长发展

卡普兰诺顿衡记分法系统提出衡公司生存发展绩效测评
指标体系指标战略目标相连接建立起套战略理框架模式
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指标量化部门

公司先设计指标体系根部门职分工指标分解落实部门
指标量化作考核部门绩效标准数公司实践思路

里存问题：指标整体性分解二指标
部门团队承担落实三少指标法量化量化倒
围绕指标制定工作计划四考核部门容易落空部门组织结构概
念考核理者传递员工

系统重理者

少公司应 IT 系统监控理指标体系时发现绩效偏差进行分析
改进系统优点显易见公司分赖系统分强调技术力量忽
视理者作员工价值系统需求者创建者应者系统原
服务目工具体关系错位注定导致方偏离结果差失
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远景势战略做实
文佐佑顾问

组织远景远抱负样鼓舞斗志激发热情
帮助克服道路坎坷曲折树立远抱负定成功卓越成
者定拥远抱负组织样成功企业必定拥宏伟远景目标

规划远景意义形成组织势种势形具穷力
量限形资源（财物）释放巨量势挡势破
竹势具体讲远景目标：

明确组织长远发展 方 领导团队建立强烈体事业感
指引组织制定步步阶段性目标制定战略规划
确保战略规划程中规避市场诱惑克服短期困难
吸引凝聚志存高远命感责心优秀

远景描述身形成组织势远景产生势呢






















远景构建
组织身
理想
顾客需求
趋势
远景描述
领导行
感染
宣传鼓动
远景传播
愿景队伍
愿景势
营造组织势
制定阶段性
目标
阶段性战略
规划
阶段年度
工作计划
绩效奖酬
理
组织绩效
评价指标
关键成功
素
二级
评价指标 电话86106581296123
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1． 注重远景构建程

远景组织外赋予更会咨询公司设计远景组织拥
者领导者身（现实未希）外部环境（政治济客户等）进行科
学分析提出前瞻性宏伟规划远景组织长远想法构建程实质
深思考激励立志程

2．领导者团队必须远景持必胜信念

远景首先领导者员工更外部远景定
超前数说现实领导团队远景始终
外真正理解深信移关重领导团队远景坚信远景否
意义存根

3．领导者断通远景造组织势

领导团队远景坚信基础领导者必须时时事事表现出远景
深信员工受感染鼓舞远景活化产生力量似虚
缥缈远景透领导团队产生巨量否苍白力毫意义
然员工领导团队信心根前提

4．建设原景队伍营造愿景激励氛围

领导团队核心理层员工逐渐选拔培养建设成支愿意投身
组织远景事业力队伍感远景实现事业发展成济回报
间紧密关系投入者予舍弃终形成强愿景激励氛围

强力组织势需持续远景阶段性成功支持阶段性
战略规划落实

远景身现实外部竞争手 市场两角度出发制定出具挑战
性期阶段性目标 3 年成国 XX 行业具竞争力企业时制定出
57 评价性 关键评价指标 作衡量目标实现程度标准评
价指标更组织外部实现阶段性目标时组织表现更量化表象
销售额 利润达 XXX产达 XXX新技术 产品实现 XXX品牌知名度
XXX 等

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关键评价指标作组织规划身战略基础必须分析组织
方面做强实现阶段目标产生关键评价指标方面做 关
键成功素 仅仅围绕评价指标确定战略适反实现身阶
段性目标关键评价指标关键成功素两角度分析明确更细化
二级评价指标

战略规划应围绕关键成功素制定落实强化关键成功素产出关键评价
指标二级评价指标目工作计划更战略规划落实执行评价指
标理评估战略进展关键成功素确保做正确事

远景战略做标榜性关键
组织没投入规划设计没贯彻落实没重
更重

总战略做实没远景容易导致方迷失缺乏组织势会形
资源效力削弱必须势实结合宏伟远远景目标前瞻
力领导团队忠诚专业员工队伍加科学战略规划必定造世界级成功
企业
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员工持股国企改革
文佐佑顾问

员工持股济分析
1．概念
员工持股早美国济学家凯尔索提出认拥通劳动资
获收入基权利设计套企业员工获劳动收入
获资收入计划 ESOP（Employee Stock Ownership Plan）含义指
企业全体员工定份额享企业部分股权须强调该部分股权企业
员工拥体员工权该权益整体做出处置员工持股
搞私化

2．济分析

逻辑分析员工持股兴起发展着定历史必然性观生产力发
展历史劳动者生产资料关系历合—分—合三阶段首先类
社会早期生产力非常低生产资料极度匮乏生存劳动者必须直接
占处分生产资料时二者合然着物质财富丰富
社会分工发展劳动者部产生分化数劳动者生产资料
权没收益权（剩余索取权）发展价值产生源发生变
化智力素占重愈愈附劳动者身劳动者
拥生产资料通劳动创造价值理然应享剩余索取权员工持股
异化生产资料关系（决定间关系）恢复
朴素形态：耕者田工者股

员工持股质力资源资化私财富资化

3．意义

中国济学家张维迎说企业优激励机制剩余索取权控制
权应机制优安排定企业员工股东间剩余分享制
企业实践证明员工持股相效解决企业部信息等问题
员工长期报酬股东长期利益保持致定程度避免短期行道德
风险现实意义：

（1） 限度调动员工积极性企业激发员工动力通外电话86106581296123
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部感召形式奖金增加成效果难保证员工持股形成种
利益驱动机制员工觉动关注企业风险收益马扬鞭奋
蹄

（2） 减少寻租现象提高监督效率效果济学中寻租指利职权谋
求应利益雇佣制者劳动者进行监督少数数
监督效果佳易引起监督者反感实行持股员工相
程度工作方面监督必性降低方面监督员工作
企业者相互间监督时处够防微杜渐成低

二 员工持股国企改革中应

1．国企改革应力推行员工持股
首先国企业国济中特殊位决定国企业改革必须解决
等效率作终极目标国企业改革放权利承包营股份制实施
注意力始终集中提高企业效率似忘广企业员工利益员
工推行现代企业制度中位作力资源素企业价值创造程中
作日益凸显员工企业中位利益况愈根原
员工没企业产权结构中拥席员工然劳动者非者
身劳动换取工资基没剩余索取权着股东日益外部化
员工雇佣成份性质增加员工企业组织体系中理者监督
者处消极动位严重影响员工参企业生产营积极性创造
性种状况显然国企业改革终目标相左实践证明样改革逻辑已
影响国企业改革进程企业营绩效尤前 WTO 步伐日益
情况建立健全生产力发展相适应国际惯例接轨激励机制分配方式
（尤理阶层）已迫眉睫正员工持股优势

次国济布局结构面战略性调整国企业
竞争性产业领域退出已成突出问题员工持股国资退出提供
条现实途径利战略性改组

外员工持股利明晰企业产权尤批力资源（包括理技
术）占导位新兴企业国企业问题终结产权问题
中突出者缺位产权结构单实行员工持股企业产权结
构形成包括国家股法股社会公众股部员工股元化股权结构改变目
前国企业股独 股独格局

述分析中出国目前改革进程中员工持股发展动力
力资源素资化私财富资化长远需力推进
进程国素结构中目前稀缺素已资力资电话86106581296123
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源普遍呼吁造真正企业家知家实际反映社会
济发展力资源素渴求推进力资源素资化促进收益分配
理技术素倾斜符合现代济发展根方

2．存问题

（1） 持股界限程度确定方面针面太窄量太少海
针董事长总理效果限定程度实施持股计划效果持股面持股
例成正方面度持股样会强化部控制形成外部股东
歧视部控制指企业权营权分离状态企业营者
员工合作企业进行实际控制损坏外部股东利益牟取利益行尤
目前国企业正处转轨程中国资产理体制尚未建立更容易形成部
控制

（2） 员工持股均化强制性企业均摊派手段求企业
员工出资入股前时期更甚者出筹集资金目硬性规定果员工
购买员工股意味着动岗显然违背投资愿原实际
股没建立起相应制衡制度情况员工持股企业百分
百属国家情况没什

（3）员工持股福利化企业股权结构改善终目促进企业绩效提
高符合企业股东者利益员工持股愿愿挨企业
必担 恩员工需感恩戴德目前中国国企业施行员工
持股带福利化倾企业部分股份偿送员工持 形中助长
市公司视员工股种福利手段

（4）员工持股者短期行化种情况市公司中突出
没限制员工持股交易法律制度部员工股视种福利募
集公司旦市段时间部员工股市天部分便逢高抛
售难达加强公司部员工凝聚力调动生产营积极性初衷

（5）员工持股计划状态国许国企业搞部员工
持股方北京海天津西安江苏等颁布员工持股条例
整体言没系统长远发展规划政行仅相互矛
盾容易造成发展衡

3．员工持股方案思路

(1) 未市国企业
国企业通设立 外部性 员工持股基金 部性 员工持股会员电话86106581296123
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工长期持企业股票严禁转通员工持股基金会持定例法
股够持续促进员工 增进利益 驱动充分发挥积极性增强
企业凝聚力外助增强员工董事会理层等监督功促
进企业转换营机制具体实施时应考虑：

A成立员工持股基金会员工持股委员会赋予法资格成独立
济实体严禁非企业员工进入基金会持股会

B基金会基金应开放式条件追加投资根定条件（员
工死亡退休调离企业等）撤回投资形成员工股部交易市场规定
企业员工入市交易

（2） 已市国企业

国市公司员工持股部员工股形式出现市公司发行部
员工股重部员工股定时期入市交易具
定获利空间部员工股更视种福利许正部员工股未
起激励员工作正证券理局已明令市公司
发行部员工股种噎废食作法现行部员工股足
时制定出新市公司员工持股制度计划市公司恰恰更条件制
定出较合理制度市公司现基础步骤积极推行
员工持股计划

A． 公司身市公司确定部员工股价格时参
市场素较准确够制定出较合理股票价格

B． 市公司相规范公司治理机制员工持股制度员工持股会发
展正常作提供制度优势保留市公司部员工股前提力
推广员工持股会制度员工持股制度公司治理制度机结合起 电话86106581296123
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理新视野
领导性行动

Tsun—Yan Hsieh 著

选择塑造结成领导班子

业绩优秀企业 顶层业绩优秀领导班子 领导班
子仅批起工作高层理员集合体仅事份
实际工作成员组成群体关键否互相信否真诚怀着
理想真正理想信仰理想活着理想推前进实现
理想作终身事业

标准衡量数企业领导层群体少数企业
顶端真正领导班子首席执行官务领导层群体中建
立起领导班子班子扩吸收生产线改革斗士
吸收外促进者咨询专家帮助全企业推动改革进程初期领导者
首务应该企业高层建立真正领导班子

样领导班子关重发挥领导者力资源
首先班子利分担重项重改革进程包括成千项行动领导者
法承担强力领导班子领导者解脱出站改革
前线里需马新工程需做出新决策正位成功改革领导者
某金融服务公司首席执行官说：着远抱负集体领导意味着须
老问肩少工作须总告诉应该做什
解脱出思考次挑战领域问题

领导班子扩增强领导者影响力企业里员
影响范围例首席执行官适合政府公司销商网络工会交
道制造副总裁更适合制造工交道更影响力适选吸
收进领导班子首席执行官保证改革工作组成部分效完成
务方前进

领导者样领导层群体里建立起样领导班子呢
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远抱负业绩优秀领导班子围绕远抱负结合起
远抱负引导前进建立样领导班子佳途径高
级理层参制定远抱负程领导者信念着手公开讨种明显
前景设法更事实确定问题必须解决通坦诚辩
真正理性感性基础接受选择方参制定远抱负程中
领导成员机会帮助时帮助形成信念

发现种通病领导层种回避意见尖锐立倾实种
意见助澄清什远抱负什回避矛盾导致接受泛泛企业
母亲说法类前景没行动性激发感情振奋样施加
压力政治性讨价价产生真正齐心协力效果公开意见立
产生火花助种蓬勃生长广泛传播方式点燃想象力样真正做
结果该承担义务然会承担领导者须强迫
签约

外部威胁敌手改革需外部威胁敌例出
现批新竞争手次机会争夺中击败竞争手然许企业愿
意部突中花费量精力竞争手成敌群体集中
精力战胜真正竞争手成员提供凝聚点非常必种
紧迫感避免场灾害敌作战更容易做齐心协
力

加强互动领导层需实际问题行政琐事道工作社交
休养集体活动代解决企业难题表现出真诚团结真正互动应
该超出日常组织形式仅仅周理会议偶尔次半日休闲活
动领导班子成员必须花费月宝贵时间迎接次挑战
生活呼吸操劳果样做会解彼长处弱点
彼信仰动力学会着面犯错误风险加强相
互参产生相互信观察事物愿总成员承担参
加领导班子义务

选择约束强力领导班子需够开局面成员
具远抱负献身意志具职领域需干领导实施改
革力领导班子企业改革中起着发动机作允许发动机某活塞出
现步现象领导者作选拔成领导成员面某
成员提出初问题

献身精神干值怀疑早测试力意志迎接挑
战明显合格应予更换离开公司免领导
班子成员起拉腿泄气作身变成背离选定方象征
种做法似异常严厉数强力改革领导者认样做必电话86106581296123
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果重改革行动中领导力付出坐失良机沉重代价总领
导班子应该选择说成员积极选择参加领导班子领导班子
应该约束样出现诸衡工作负担类问题领导
班子身通分摊压力协商致办法解决

业绩合选择约束部分容领导班子成员规定
务改革作出什样贡献重领导班子成员做实际工
作允许名发表意见成员单公司某职成领导班子
成员明确业绩合助领导班子成员懂互相确信分担合
理务意味着领导班子确定具体集体奋斗目标外
明确规定成员应作出什样贡献

成功互相真诚协作求领导班子成员集体成置成
班子成员集体框架外成促某成员奋斗目标放第
位成然重领导者够帮助营造真正集体精神方法
断强调远抱负成员成奖励表彰晋升酬
劳等班子集体成联系起

总信尊重业绩优秀班子特征定程度理
想证实干威胁敌考验班子否真诚团结
否受住某事件击例企业危机激励着班子着压倒切
目采取协致行动够受住种考验证实班子里成员勇
气增强信念懂集体成远远超单成员成时增强
信感班子成员互相信赖

强力击事件会诱领导班子成员背离远抱负互相背
离 时领导班子成员利益抢夺职位然
坚定支持首席执行官制定远抱负火考验
互相信证实


二采取象征意义行动

领导者身处企业顶层行动引注目行动形成企业价值观起着关
键作处种位领导者什业绩驱动素什公司
竞争中占优势够找出必须加制度化核心价值观例麦劳公司著
名四项承诺——质量服务洁净价值 (QSCV：QualityServiceCleanliness
and Value)领导者知道期发出信号指出什重
采取象征意义行动公开表明企业价值观承诺种行动应价值观始
终保持致
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理说然实践中许首席执行官愿采取类象征意义行
动感样做什呢

1．说做

开始阶段许首席执行官象征意义行动缺乏实践验层员
工熟悉类行动意义场合高级领导层未必解加许首席执行官
种象征意义行动需具备演员戏剧怀疑否种


事实般领导者须矫揉造作适应类象征意义行动正
位方面取成功首席执行官说：第直觉讲解价
值观告诉价值观什重投入激动程度
想象样认识讲解价值观佳办法认识
描绘番采取象征意义行动笔力勾划够快出图
画轮廓画出图画细节时真正感激动开始想办
法价值观融入业务活动中观察研究基事物日常业
务活动象征符号表现价值观勾划出基轮廓立理解基
东西

知名成功领导者采取象征意义行动许确实日常事关然
仔细观察出领导者非矫揉造作信念
做实践信念加格化例麦劳公司雷·克罗克 (Ray Kroc)
实践洁净承诺天会见理前总例行餐厅停车
场里捡拾垃圾克罗克常星期六事清洗工作诸面口
香糖刮掉清洗拖绞干机洞孔装装样子实践信念

样沃尔玛商场萨姆·沃尔顿 (Sam Walton)实践着关成意识承
诺办公室起某卡车运输公司区仓库里景象常
仓库里召开董事会种做法难伪装

2．保证持恒

种象征意义行动戏剧性部分企业身希首席执行官
做琐碎事便做理应首席执行官做事情制订规
定监控业绩等时领导者样机会象征阐明重价值观正位领导
者指出关键厌烦坚持价值观

斯图·伦纳德 (Stew Leonard)名字命名百货连锁店领导
强调顾客服务宗旨连锁店门前竖起块三吨重理石石碑面刻
斯图规：第条：顾客永远第二条：果旦顾客错请电话86106581296123
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读第条规伦纳德悉心倾听顾客意见定期召集重点顾客听取
意见顾客意见箱里意见印出天分发商店理确信倾听意见
必验证实点

类似做法：酒店领导尔·马里奥特 (Bill Marriott)注重解详情
年飞机旅行 20 万英里进行实考察特注意细微缺点 (
做糕点没色 )注意改进例赞扬位理放门口椅子挪位置
堂起美观

领导斯堪纳维亚航空公司作出重改进詹·卡尔森 (Jan Carlzon)非常重视
航班正点率常办公室里通电脑终端监控飞行业绩实际时间然
直接电话登机口查问飞机推迟离港理表扬克服困难保证飞机
正点离港机组

3．创造传奇
类行动通常说英雄行需高强度精神训练生命
危险勇气然类行动背诵式演说精心策划录相片更加强力便
记忆够什里真正份量东西信息传遍整企业

类行动告诉场领导者真正崇尚信念样重
类行动容易引起联想出含义然会津津乐道整企业
里传播事旦传播开生活事会变成传奇容易忘记
次演说会记住传奇背价值观

领导者定非雷·克罗克尔·马里奥特样采取类象征手法
做事问问周围行位实事求食品公司首
席执行官意意遇公司员工时总抓住机会问：

工作中什新意 理解倾听企业级员新意
重

位受聘家加制造商首席执行官企业浪费行缺少
紧迫感感担忧没搬进前腾出豪华橡木镶嵌办公室住
进接区间狭窄房间配备领导层剩家具信息传播开
关键明确远抱负中重价值观然处察企业日常活动寻找
机会然然做剩事留谣言制造厂做

4．改革语言

改革时期领导者塑造价值观方面起着更加重作整套新
价值观居支配位实现种价值观转变领导者必须亲众阐明新电话86106581296123
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价值观表明信奉价值观样会相信改革真实会着手
改革价值观具体化制度化

强力领导者会利种坛机会断反复强调新价值观种仪式聚
会诸新员工作岗培训参加退休员工联欢会甚安全讲座等
作塑造价值观场合例：沃尔特·迪斯尼公司新员工第天公司
岗培训会中高层理新员工见面讲述关迪斯尼公司传奇事公
司理会认新员工初乍身 (份)低级微值花费时间
迪斯尼公司理认灌输价值观理想时刻时新员工热情
开放正积极寻找里什份量东西线索

创造新语言总召唤远抱负必需价值观例迪斯尼公司认
设置题公园感玩新员工加入迪斯尼公司时懂
观众座员工演员事部门作分配角色没顾客
冠写字母特邀演员

斯堪纳维亚航空公司詹·卡尔森开始航空公司员工顾客短暂交
称作真相时刻样做理解顾客航空公司整法
售票员机服务员行李员次短暂重交中形成种时
刻善顾客极重类似做法家中西部印刷公司 Quad
Graphics 公司开始称印刷公司称作学机构公司员工周
天工作时间进行培训便顾客提供断改进优质服务
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辅助型团队领导
编者：否知道属种领导风格？时代果然惯
独断型领导现应该警醒辅助型领导转化辅助型领导重鼓励员工参
充分发挥积极性创造性团队工作环境中尤适合

瞬息万变商业竞争环境中辅助型领导失企业提高业绩赢竞
争优势利武器文简介绍独断型辅助型两种领导风格迥异着重
介绍团队工作环境中做辅助型领导鼓励团队成员参企业决
策帮助建立真正富成效团队遵循文思路结合中国文化特色
定发展出种适合企业实际领导风格
年理职发生翻天覆变化工作态度变
化旧独断型理风格已武现员工意识正团队授权等观念
工作完成新世纪理做观念忠诚信徒
适应商业环境领导风格必须更采辅助型领导模式特色
指导鼓励倾听教授
独断型领导辅助型领导权威法独断领导视权
力通常愿分享辅助型领导认权威分享
团队成员授权
辅助型领导团队中采授权方式般够取较成绩鼓励
创造力发挥脑力激荡提高团队业绩相反独断领导压制团队
独立思考创造性发挥
例外辅助型领导带领团队成员更支持团队领导决策
更加努力贯彻实施什？团队成员某种方式参决策程 电话86106581296123
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家担实施决策责团队成员智更加充分发
挥相反独断型领导团队倾领导作想参独断型团队
领导愿意予足够权力甚紧抓权力放
作辅助型理目标通增加员工满意度提高工作效率业绩
做点四素：领导目标明确授权团队成员达成识程指导
领导目标明确 企业设立目标必须员工心中然目
标工作部门凝聚起制定目标求时求团队成员提出
想法
员工求积极回应提出求时果立答复应
该明确告诉回复时间没需信息应信守承诺
知道正努力顾客服务应双
千万团队成员产生突心生敌意放培养强烈
合作精神意见分歧益应采专业互相尊重方式
高度重视员工尊重斤斤计较行宽容宣传具凝聚力
口号：团队象团队样工作鼓励积极益思想交流
贬低员工背指指点点
授权团队 问少讲听少说金科玉律员工应感提出意
见企业重求员工出谋划策团队提出解决方案避免事
锤定音定期召开团队会议创造激发创意决策集思广益公开
坛
般言应团队参决策程中团队成员提出意取成功应
通诚恳适时表扬予支持
建立识 团队环境中意见分歧然工作整程进行指
导分歧讨积极公开诚恳
问题摆桌面断探求团队成员意见直感已提
问题数问题允许员工表达观点组会议中讨应条电话86106581296123
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紊话放矢断进行应强调想达结果强调团队
公司目标助重心放决策
程指导 提供明确指导解决争端计代价团队目标中心
般说代表团队控制机制工作指导团队成员达成致员
工知道想法坏分鼓励坦诚公开交流性融聚团队
中具挑战性绝非记住交道仔细观察团队中
性相互影响
聘决策组建效团队关重招聘时问否会
团队成员合拍 丰富验性定团队成员
合
保持种工作中心轻松环境应允许员工工作中轻松应求
努力工作苛求推会导致种生气工作环
境利团队成员间高效互动
应重保持高昂工作热情谨记员工表现出色时需肯定提高士气应
具创造性确保薪酬水准富竞争力高昂士气常聘优秀员工完善
理联系密切
文化团队协作富成效框架激发坦诚公开交流鼓励紧密互动文
化促成团队紧密协作作辅助型理适合迎接挑战
原文摘 Online Business Advisor 杂志（ wwwonlinebusadvcom）Applied
Training & Consulting Systems 公司 1999 年登记版权朱译 电话86106581296123
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炼造总裁团队
许行政总裁生强力建立总裁团队力量更强家领先企业花十年学
点
Jon Katzenbach 著

Champion International Corporation（编者译：冠杰国际公司）决心建立家流造
纸厂时目标做家生产优质纸张低成领先企业数竞争雄心勃勃
冠杰公司样方案斥巨资购买型机器
鉴种情形行政总裁 Andrew Sigler（西格勒）试图寻求辟蹊径
公司卓然竞争手做法建立套新理运作系统造纸厂员
工力求达高生产力质量标准
意味着造纸厂团队领导着险棋冠杰公司种团队领导
追求终数十家纸厂传播开花十年久历次停顿挫折
西格勒决心手坚强信念保证冠杰公司没偏离定方负责
全球造纸企业进行基准鉴咨询公司 Jaakko Pry（编者译：亚蔻公司）
冠杰公司设巴西等造纸厂列入世界流企业中
令思议种转型出现 45 年团队领导意识开始渗透该
公司高层领导层什会漫长？
容回避求索
造纸厂转型困难时期公司高层领导班子推行团队方式挂
心企业组织线团队已证明团队方式价值越接企业
高层团队方式影响越弱传统造纸厂理样精明强干饿行政
总裁非天生团队领导
西格勒例外强势领导典型例子二十年领导生涯
中西格勒 Bob Longbine（龙滨） Whitey Heist（黑斯特）事出
公司运作总裁担财务总裁期间 Ken Nichols（尼考尔）合作三组
成工作集体团队造纸厂寻求建立团队方式时
候精领导集权式工作集体称领导式 电话86106581296123
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处线世界流团队水渠成高层领导建立团队
形式种现象出现原高级总惯明确金字塔式架
构中权独揽发号施令外理高层中利团队取效果困难原
强势领导求技发生突高层领导方式金字塔式
架构团队模式足怪
许理高层团队样冠杰公司高层利影响重事件
种建立高层理团队机会推视野焦点西格勒黑斯特出意料决定
时退休意图届领导班子建立清晰渡阶段西格勒尤感
必须建立特渡流程拓展新班子领导技帮助新班子实施团队操
作
西格勒确信非黑斯特贤否高级领导班子部建立真
正团队模式高层领导必须六左右团队方式运作否公司会痛失
未创造领导力灵活性快速反应力机会
西格勒组织领导班子中 18 名成员举行工作例会会议采非正
式讨方式讨容领导班子中组工作中出现问题结果
组久便工作例会中扮演关键角色条件许时组开始发挥真正团队作

学程
1996 年春 Richard E Olson(奥尔松 )接西格勒继行政总裁奥尔松坚
信新届领导团队支持定公司新台阶天生适合团队协
作态度孤掌难鸣集体智慧胜
新班子成员 18 锐减 8 渡阶段已显示出精减必性
称八团新班子保留关键业务领域前领导员工领袖
前相班子成员结构更合理非时刻团队方式运作
尼考尔记时情形：半天时间坐桌旁谈停
真受真想拍桌子喊声：动手干吧讨
重互相解
八团说公司高层组织架构员配备接手第
真正团队项目久便体会果确定团队方目标达成
致愿风险法授权 电话86106581296123
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三月时间召开十次会议讨团队问题
出解决方案新理方式实施年八团继续时表现真正团队时
具种开放识反映出成员间已培养起信程度
真正团队力
冠杰公司高层日益成型团队原西格勒 黑斯特集权式领导班子着根

新领导团队数较前少面种行方式更加游刃
余应付时团队形式运作时换种方式
高层领导团队中存种组组成员扮演着领导角色
组职位高常常领导者
行政总裁角色显然奥尔松担团队领导角色更加心应手必
时扮演传统传统行政总裁角色
领导组活动量增加组织重构冠杰公司量跨职
业务团队
八团工作起步迅速卓成效西格勒黑斯特越越感难
参中二 1996 年秋季双双离开公司董事会预定时间提
前三月西格勒成功完成历史命公司领导权转交公司
高层造纸厂实现团队运作领导班子
天果问八团高层领导班子早实施团队方略情况否会
数成员颔首承认许奥尔松话代表家心声说：
果高层常真正团队模式运作许早点（现然）成
流公司
面挑战冠杰新班子否应付时间告诉点
肯定冠杰高层领导现具领导技够进行团队协作
作者 Jon Katzenbach 系 Mckinsey 公司美国德州 Dallas 办事处 电话86106581296123
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利薪资促进团队成功
团队协作重意义工资中效反映
Shari Caudron

数公司工资制度业绩基础种作法难员工买团
队帐然然根成绩领取薪金干讲什团队协作呢？
调查员工政公司少工资进行重改革实行团队
基础工资制公司尚未取圆满成功 Hay Group（编者译：合益集团）
248 家机构调查中 37团队基础工资制感满意
原？难业绩参影响进行评价想
员工适应种工资制度部分薪金团队协作成联系起尚需
定时间
先决条件
想工资制度团队协作结合起应该步步慢慢进行先新团
队成熟起新组织逻辑解
美国 Trigon Blue Cross Blue Shield（编者译：蓝十字保险公司）成立四
跨职团队求改善顾客服务团队 12 名成员分负责三摊业务：
销售市场营销承保运作成立四组目团队员工
服务客户样客户部门跑部门团队回
答问题
公司认识突然改革工资制度会员工中引起混乱先列出系列
先决条件必须改革工资制度前逐项实施工资制度发生变动前蓝十字公
司理必须明确介定团队职务培训员工团队环境中工作制订团
队业绩检查制度发展员工交流策略确定团队奖金奖励
达条件团队成员起愉快合作时开始改革工资制度
位员工基工资业绩加薪根成绩根团队电话86106581296123
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业绩确定位员工部分工资浮动数额预先确定着
团队年业绩变化变化
没什验法员工究竟起合作久改革工资计划呢？
认需年时间适应南加州学组织效率中心负责科研副
Monty Mohrman（莫哈曼）说
考评标准
转团队基础工资制度前做第二件棘手件事
制订考评员工业绩标准
力资源工作员需问非常具体详细问题想通团队
达什样目？ Wilson Learning Corporation（编者译：威尔逊知识公
司）负责实研究 Wayne Burroughs（伯勒斯）说道团队需做
关键性事情业务进行？团队运作良员工工作效率高计划
完成工作满意时候情况会样？团队事生产
服务成员白领蓝领需考虑述问题考评标准必须明确
定义推出蓝十字保险公司员工力资源部起研究决定团队成功
关键素考评标准公司总体目标紧密联系起例支持公司扩
业务目标团队业绩考评出售新保单数量公司
目标顾客服务该项考评办法公司出面征求客户意见解团队
服务情况
美国费城 Cigna Corporation（编者译：西格纳公司）组建团队加强
公司保险业务理负责工资计划教育助理理 Claire Leidell
（克莱尔）说团队根 12 条标准进行评估条标准写十分清楚
标明相应分数值样员工便知道该什方努力年终
根分数值相应奖金
克莱尔认种测评标准太长远改变员工行方面太
效年奖金总额 1200 美元条标准相 100 美元
改变种局面西格纳公司薪资部正标准修改成三条宏观标准 电话86106581296123
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然希贡献承认海怡公司副总裁兼总理
Steven E Gross（格罗斯）说做点办法业绩基础
薪金制度改技基础然员工贡献承认样专
注力团队贡献
职业技
团队基础公司中薪资部分技基础奖金
团队薪资部分作团队员工说需定
例团队奖金象蓝十字保险公司样根团队成绩确定奖金数额
员工薪金中基工资应占例浮动工资者团队基础奖金应
占例？传统验认果浮动工资起作需月左右工资数
额格罗斯说少达基工资 5 10
家 ESCA Corporation（编者译：爱斯佳公司）工程企业采取
三级团队工资制：员工部分工资团队基础奖金部分公司业绩
基础部分业绩
员工想基工资必须积累职业技工作中显示出更技
时便职业道路晋升种等级工作团队工作务中变
化定马体现薪水
相反员工职期间应该处种薪金曲线加薪升职关键知识
验增加职业技提高员工年基工资应该根表现出技做
相应调整
公司采种团队奖励计划根团队业绩表现笔奖金发团
队负责负责根位员工贡献奖金分团队成员公司
根总体目标实现情况员工分发年终奖
爱斯佳公司 200 名员工全部改组成理团队便建立种公司
总体工资计划数公司某单位部门分公司组建团队
摆脱公司薪金制度家非完全团队基础公司工资改革方面应该
样做呢？ 电话86106581296123
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部协商
果力资源部职负责部事问题协商事计划理
公司部门实行工资制度例 Honey well（编者译：汉利
威公司） 10员工改组成团队式理力资源部根告诉团队样
员工报酬少报酬团队制定套原指导样确定员工薪
金团队行制定团队薪金制度确定薪金数额
爱斯佳公司力资源部职公司实行营团队式理时发生
深刻变化原力资源部 250 名员工制订 136 项职位说明分制订
业绩加薪原检查工资变动情况预算较衡
力资源部职确保公司工资制度市场基础鉴公司工资
水基准收集公司外工资变化趋势信息
改革工资制度风险员工说工资仅仅钱问题更重
反映出公司贡献然工资制度然必须改革否
难维持公司团队理
原文摘 Personnel Journal 杂志 1994 年 10 月号 ACC Communications
Inc公司（ Costa MesaCA 92626）1994 年登记版权赵昌荣译
作者 Shari Caudron 系 Personnel Journal 杂志特约编辑
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团队工作绊脚石

数组织程度处理员工样起工作问题存失灵
情况理良高效组织特征员工强意识起努力实现
目标

太组织理没高水员工协作什
素引起员工协调失灵呢？较重素：

组织缺乏远景计划
低效流程 者员理
错误雇佣决策
没成功做问题员工工作
牺牲员工代价片面追求节约成扩利润
效沟通
缺乏责感

素程度存组织运营良组织会努力
种严谨关注态度处理问题

员工间团队协作程度员工知会培训状况生产效率
素质函数够雇处获量关目标问题成长计划相关信
息员工太会制造谣言错误消息接受良培训员工够工
作做减少摩擦生产效率高工作努力员工密集工作单元
基必须良理保证流程效保证员工发挥佳水
力员工更容易做工作赢事信

设置全体员工实现远景战略计划理缺
时理者必须坚持高素质进入组织起成长
必须提供发展机会员工够相关领域接受培训愿意高质量
培训投入成理者必须创造种需持续高效沟通文化保证正确
信息谣言员工间流通利润商业组织重
扩利润渴理者作出错误决策降低员工薪
资福利（非样做失败中拯救组织说必）首
理者必须员工责感达工作期组织目标合
理求投入
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摘 online business advisor 编译：马晓静



麦肯锡事
李波
某种程度讲麦肯锡创业史理咨询业创业史天谈麦肯
锡会咨询认识融体

理咨询思想源 Mckinsey咨询业真正创业者麦肯
锡理顾问公司成功创业者理顾问行业麦肯锡光出麦肯锡第二代掌
门 Marvin Bower 努力

麦肯锡成功长期观念严格求种观念成功
麦肯锡芝加哥学会计学教授严格认真古板第次
世界战时候美国企业理水低麦肯锡作教授企业里
解决理问题企业科学理倡导者强调分析预算计划时
思想理实践者少超前 40 年觉定科学方法帮助美国企
业提高水泰勒科学理强调样工流程麦肯锡
讲老板时段名话意思说 20 年代美国原始
创业老板阶段拍着脑袋做决策胆量够成功时代
应该位够科学思考理性思考计算职业理中国现
情况点属第代国营企业民营企业拍着脑袋做
事时代慢慢消失觉理咨询业中国企业前途

麦肯锡 1926 年创建名字命名咨询公司 1929 年美国开始
济萧条企业破产理抓起逃量企业破
产需量会计事务清帐进行资产登记进行资产重组理咨
询带机会时麦肯锡工作着会计师事务企业里查帐

1926 年创立 1937 年麦肯锡世麦肯锡发展第阶段 1935
年时候客户客户 Marshall Field百货公司
公司现芝加哥时麦肯锡诊断董事会麦肯锡说
做吧执行进刀阔斧进行整改风格点 80 年代美国企
业整改风格企业利润部矛盾突公司电话86106581296123
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文化做改变结果老板高兴讲三月果改变
话年底辞职结果没年底病病没起 1937
年死时候兼 Marshall Field 总裁死前天客户讲做顾问
执行两回事心点’做咨询定插手客户部事
务’成麦肯锡条戒律成理咨询业成长第行业行
规范

麦肯锡继者留分裂亏损公司芝加哥分部
事会计师业务满纽约分部亏损直闹独立麦肯锡世时两分
部独立已成必然留 Marvin Bower 正亏损分部

1938 年 1956 年麦肯锡奠定基础阶段 Marvin Bower 成麦肯锡
第二代领导核心第次确立公司价值观行规范提出注重公司文化
纯洁性 1951 年果断停止麦肯锡猎头业务确立服务公司
服务公司 CEO（首席执行官）原公司部建设明确规定吸
引优秀 MBA（工商理硕士） Marvin Bower 希理顾问职业社会
医生律师样信尊重特强调顾问职业伦理专业标
准责心独立判断意识说：理咨询行会计律师
总裁提供服务常常认够应该完成甚
顾问邀请开始工作果确保理层真正合作支持话创造
价值必须提供客户（合外）超值服务解决问
题力方法验技术独立性立场客户真正信相信
会组织结构做必损伤’

说：绝直接间接效益方式拉拢客户果
进入种方式争取客户组织中里会采取种立害态度
许愿顾问做什客户讲够解决问题
说帮助客户解决问题客户意识问题必须解决
客户力量够帮助解决’观点非常重咨询顾问
干企业里问题解决呢？解决
问题沾沾喜搞诊断报告现诊断报告敢轻易出
手出手发现知道问题源什？办法治？没办治解
决问题什意义？

严守客户秘密甚离开公司然知道保持沉默重品
质’ Marvin Bower 品质强调宗教式程度

麦肯锡现总裁 Gupta 样评价 Marvin Bower：遗产公司未
然够强公司合伙赞市改变目前特理方式
样力保证麦肯锡未然影响力咨询公司’
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Marvin Bower 公司控制差 25 年然容易控制
控制 25 年控制利益控制公司核心价值
观控制 90 年代 90 岁 Marvin Bower 退休全部名股份退公司
批退休未退休合伙生活佛罗里达社区里

麦肯锡第三阶段 1957 年 1979 年时候 Marvin Bower
掌握公司方提出公司国际化确立公司部理提升淘汰
率原提出美国外办事处工作员必须美国员工样
意味着什呢？说果办事处开始赔钱赔五年十年薪水
美国样时公司求够更动力工作时听麦肯
锡顾问讲北京麦肯锡时赔钱员工忘精神没
见没感动决定定做顾问行业

麦肯锡第三阶段完成国际化扩张务类似海军陆战队
者传教士般精神培养着麦肯锡精英政策直现麦肯锡员工全世
界公司里优秀期间部建立十分完善考核机制美国三
年员工历次残酷考核淘汰时候员工刚刚走国际班机接
张纸告诉公司评估合格公司已安排两三面试机会
国际公司麦肯锡种做法没带非议员工十分感
激时更融入商战海成优秀职业理

然麦肯锡第三阶段遇危机 70 年代收入降进入 IT 咨
询业尝试没成功没影响麦肯锡竞争力影响力带着荣
誉进入 80 年代 90 年代 1980 年麦肯锡第四阶段受考
验期时受麦肯锡成功影响投身理咨询业 BainBCG
MonitorGemini 成长增加市场竞争激烈程度麦肯锡部面员
淘汰率迅速提高问题麦肯锡 1996 年止哈佛商学院里招 1000
留超 40 MBA 招进 4％成功率时间力成
成挑战核心问题时麦肯锡里事量文科工程技术员进入麦
肯锡时格拉特实验室环境中进入麦肯锡刚进入麦肯锡
时十分适应周围全 MBA讲专业名词根
懂次炒掉时麦肯锡边缘员客户项
目里认鸣意咨询员做法错误胆讲出结果
客户认讲价值晚成麦肯锡纽约办事处英雄
出现改变非 MBA 做咨询法种进入麦肯锡
成麦肯锡总裁

麦肯锡公司 60 年发展通强化核心价值观公司独特文化
助稳健注重长期关系市场营销定位牢牢占全球理咨询业霸
位营销服务强调稳健保持声进行高层次营销现麦肯锡名气
已需做产品吸引客户急躁犯错误电话86106581296123
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否公司品牌形象受击客户源会出问题点宗
教历史中耶稣派历史学家巴特尔样评价：耶稣派 16 世纪百年
间训练出优秀传教士程度影响世界两种解
释种确实做第二反说法证心掩
饰’应该说两种解释道理然种解释评价麦肯锡道理
麦肯锡非常棒声理风险理基础更时间花面正
创新理功夫点够劲

李波：罗兰贝格顾问公司高级顾问罗兰贝格海办事处创立者 电话86106581296123
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咨询行业
力资源咨询业现状分析
文佐佑顾问

着市场竞争加剧力资源愈愈成企业取胜关键素传统事
理越越适应实践发展需力资源理异军突起全新理
念系统化结构绩效显著提升风行天企业囿身种条件限
制想建立传统事理转变现代力资源理系统必须外部寻
求更专业化帮助力资源咨询业样全球中国起步逐步发展

新事物发展历序序螺旋式升程力资源咨询业
发展例外分析前中国现状发现力资源咨询业正处序
状态预见序力资源咨询业必通整合形成规范化
运作方式纳入正常发展轨道

力资源咨询业现状

然表面力资源咨询活动中国量存未形成种规模
效应谈业存事实力资源咨询业业体需求
体服务容等方面分析中国力资源咨询业处初级阶段

力资源咨询业业体格局

力资源咨询业业体目前包括外资咨询公司国咨询公司体业
政府机构服务部门必说明里体业包括尚未注册企
业事力资源咨询活动群体高校里教研员科研机构研究
员独立业专家
目前业体中高校科研机构研究员丰富智力资源超前
洞察力学校形资产先中国倡导启蒙力资源理理念实
践中获较口碑外资咨询公司丰富验规范化运作取跨国公
司信赖踪服务全球包括中国政府机构服务部门特殊
位企业提供种培训中介事代理服务带较浓厚行政色彩
国咨询公司处初创萌芽期提供化力资源咨询服务逐步电话86106581296123
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发展壮



力资源咨询业需求体

目前力资源理咨询需求强烈民营企业私营企业外资企业民
营私营企业长期夹缝中生存面激烈竞争规范化理十分
渴求特发展定规模时企业部呈现出极理张力企业进步扩
张相程度赖效理抱负民营私营企业家高度关注
理力资源理理中焦点少企业困扰问题：吸引保
留住激励困扰散乱效组织文化建设外资企业般天然具
重视力资源理传统直推动中国力资源咨询体需求力量

力资源咨询业服务容

年国理咨询顾问业持续升温许机构出力资源
咨询招牌容纷芜杂乱具体分析外包括：培训招聘中介猎
头测评事劳动代理举办研讨会理咨询理分析服务
容力资源理组成部分机构顾眼前利益
追求质量热衷赢利目频频举办低水准培训浮泛研讨班开
展神话测评损害客户利益严重影响力资源理咨询
业声誉发展
规范力资源理咨询着眼企业提供系统化性化解决方案某
咨询机构宣称企业提供普适性方案价值充量仅作参考
资料

二 问题原分析
考察中国力资源咨询业现状国外成功运作实践发
现存问题：

业体构成偏差

目前中国力资源理咨询业体中体业政府服务部门位举足轻
重验智力限制精通力资源理全部容力资源
理咨询系统性决定通专业智联盟提供服务运作规范市场济中
政府职仅限公服务国资产运营监督应直接事赢利性业务活电话86106581296123
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动否政府权力利发达国家咨询业体企业够常
青长寿企业政府体
高校科研机构专家改革初期充理观念传教士赢求知
渴企业尊重信迅速成长目前流咨询服务提供者学者价值
理前瞻性企业理念指导性中国企业界需贡献价值学者
群现代咨询业核心服务容操作性强实施方案力难
理咨询业体责应逐步落咨询企业身批富专业知识
企业实践验兼具特定顾问素质志士聚集团队智慧企业提
供更切实效服务

需求体群发育良

目前力资源理咨询需求体民营企业私营企业外资企业
作济导国企业尚处计划济市场济转变程中长期计划
济思想浸淫尚难接受全新力资源理体系国企业身问题
时尚难启力资源理力资源理更关注企业长期发展
应急措施许发展较国企业然没力资源理意识
警醒
民营私营企业中企业需求层次普遍较低般停留专家讲课
规划全套制度等方面中国企业市场历史短促理验积累足关企
业家缺乏长远算关国咨询业供力关系批市场竞
争中脱颖出企业刚刚崛起新型企业正显现出力资源理咨询
真实热切需求

服务质量亟提高

中国咨询业尚处起步阶段面恶性竞争生存压力许理咨询公
司业务定位模糊提供全面体化服务什业务接违背专业化分工
原公司定位咨询住时事诱惑逐渐沦中
介少公司先天足继乏力终退出咨询领域
事实中国现缺乏专业化理专家谓精通切全
专业化程度偏低咨询工作浮表面停理念效性强非专
业化带外问题咨询工作没系统化技术支撑台咨询工作
停留手工作坊阶段没独技术系统量案例分析作支撑没
基项目运作积累数库高质量咨询服务想象切咨询业
中国起步较晚关业界没立足长远注重积累关
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三 力资源咨询业运作规范

针目前中国力资源咨询业存问题认应采取策逐渐
形成中国特色运作规范：

力资源咨询业业体应公司制企业合伙制企业导方面
求志力资源理咨询采取规范化企业运作模式方
面政府机构应淡出赢利性咨询业原体业应加入咨询公司企业
中出资出智方式成咨询企业合伙者加盟
成咨询企业顾问企业名义事咨询活动逐步建设咨询行业品牌
公司

力资源理理念尚需进步宣传特国企业中创造出力资
源理咨询需求需先行者特长远眼光咨询企业培
育开拓市场仅仅满足现市场容量学者新闻界负传
播引导责应力免炒作咨询供求双方保持理性态度


力资源咨询企业应着眼通建设开放高水台里包括方
面容：

建立开放台源源断吸纳优秀顾问国际咨询
业实践证明知识联合利益风险担组织机制适应行业特
点满足客户提出较高求台品牌建设核心品牌价
值咨询公司顾问实现价值关键

力资源理企业贡献促进期业绩提升保持长期持续发
展力资源系统必须企业战略理研发市场销售等匹配衔
接否法真正发挥作求力资源顾问仅力资源方
面专家时必须复合型客户提供完整效
方案

循序渐进建设组织台该台包括独力资源理咨询技术
系统厚实案例集数库规范咨询服务项目理流程
历次咨询验纳提升累积新项目咨询工作框架循
事半功倍

中国阶段力资源理咨询应着专业化方发展面面俱
力资源理身庞系统进行理咨询部分专家组成
项目组寻求解决方案 电话86106581296123
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力资源理理客体传统文化熏陶搬外国
力资源理验显然行正国企业总外国理咨询
公司心存隔阂中国力资源理咨询企业面机遇应立足提供
化性化（针目标企业）解决方案佐佑优势


四 前景展

中国企业正面战略全球化营国际化理现代化飞跃契机
程中新生理咨询业作企业现代化先导理咨询业身必须
更迅速走成熟走规范科学发展轨道市场潜力极巨
效高质加开发必然造成市场行业混乱形成规模势必阻碍
行业健康成长佐佑正努力成目光长远专业精深富责感咨询企业
愿意批道者肩领导中国力资源理咨询业中国企业成长
腾飞 电话86106581296123
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咨询两观念误区
文佐佑顾问
1 咨询业高成长行业？
咨询业高成长行业似非常普遍观念尤刚刚
毕业 MBA 头脑中
事实判断身充满知：
咨询行业身充满争议咨询中国刚刚概念
认知说已形成行业实太早外便美国
咨询否行业然没定政府工商部门婚姻中介钟点工中
介麦肯锡放咨询中介类里面便范围缩说企业
理咨询顶级国际公司安达信会计师事务麦肯锡够放
类中？
佐佑顾问公司家战略性力资源咨询公司年实践知道
言客户理咨询解少理解深入需求
清晰完全赖咨询公司实力进行耐心挖掘需求领域
实践中认识咨询提供什产品方案客户帮助客户
（公司高层）做客户应该做想做做感觉力量够事
情佐佑理解咨询授鱼授渔助
渔
中国咨询概念正逐渐接受客户产生外脑潜需求
需求真正真实咨询需求作念外
尚作刀杀工具作理创新幌子等等认
非咨询需求教授理念知识编写文档制度等等认
假咨询需求中国理咨询公司实极缺乏挖掘满足客户咨
询需求足够力面似繁荣咨询市场现状心心忽视电话86106581296123
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身力建设咨询公司组织建设咨询难题客户认
先做活案例出
佐佑顾问公司认中国理咨询处观念启蒙阶段阶段会延
续相长时间欲理咨询领域成功需公司整体进行十年
甚更长规划持续积淀没远见理想缺乏长期做实态度注定
成气候佐佑梦想成世界级咨询公司中期目标成中国优
秀战略性力资源理咨询机构深知路途遥远怀揣理想外做
实期唯选择

2 咨询业容易介入咨询公司容易赚钱？
报道中国 MBA 毕业创业首选办咨询公司原咨询业容易
介入：间房子两三部电话缺整合外部资源项目
分包咨询业容易赚钱： 0成项目十万十万
差纯利润
果想做事情事业仅仅想利现混乱情况投机赚钱话
种认识错特错门槛高行业素分析：
理咨询员素质求特：战略洞察力分析纳概念思维创新
际影响等等力方面求高够承受巨挑战压力理想命
感愿意团队合作等外中国理咨询收费然低短期获取暴利
理咨询员足够成欲热爱种性质工作耐
住性子种稀缺
够做理咨询 MBA 1996 年止麦肯锡公司哈佛商学
院招收 1000 名优秀 MBA 40 成麦肯锡合格顾问保存
率 4麦肯锡正常保存率 10咨询员特定群果
说企业家教育培训出企业家服务咨询顾问更仅
学理专业学出句话种稀缺
佐佑顾问公司认咨询销售验理理知识方面
客户水准逊甚远高咨询公司咨询员会高层理全局电话86106581296123
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决策验呢？佐佑吸纳咨询员否顶级学毕业生否
具备合适素质否强烈创业成动机工作验关注
验积累什需素质增值
注：文深圳理杂志关咨询业状况调查答复
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咨询认识理解
文佐佑顾问

咨询谓新生事物尤中国相部分国咨询没概
念作名事咨询工作员想谈谈咨询特力资源理咨询
认识理解
什咨询

咨询似称行业工商局婚姻介绍理顾问公司划
类种划分实没什道理样认原
没咨询准确定位

现许认咨询信息中介中介贯信息咨
询公司业咨询公司名字实际样工作真正意义咨询
差称资讯公司提供种 信息（港
台称 资讯）工作进行信息储备然根需选择
包交客户仅仅传递程工作规模效应次服务收费
会高

咨询审计税务财务咨询营销咨询等工作
基原理方法基础结合客户情况形成性化方案价值咨询顾
问定理模式相关知识（验咨询公司研究积累）台针客
户性情况进行创造性思考提出解决方案成果完全针客户定
制成果完成基顾问数工作时间难产生规模效应咨询项目收
费会较高

咨询中分两种种 代客户解决问题完成客户需完成
没力某限制完成工作会计师事务审计税务
工作中客户参少已形成较规范固定工作程序方
法允许发挥空间较工作着眼短期问题解决结果易衡量
：份审计报告

种帮助客户解决问题客户起解决正咨询行业标准制订者
Mckinsey&Company 言 We seek to solve problems with our clients not for them
（寻求客户起解决问题代解决）整程客户参
（We work as closely as possible with key members of the client organization）工作电话86106581296123
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中求发挥部分工作着眼组织长远发展包含层次成形
报告程中思想交流文化价值观转变易短期业绩中表现出
请表较：




指标
类型 解决问题方式 客户参
程度
发挥
空间 工作成果
Ⅰ 客户解决 少 着眼短期问题解决
Ⅱ 客户起解决 着眼长远发展

第二种类型咨询典型代表理咨询中分成业务发展战略力资
源理营销财务流程优化等咨询活动面着重力资源理咨询谈谈
认识理解

二力资源理咨询

力资源理咨询通常理解指咨询公司利知识验职
位分析基础招聘培训薪酬绩效考核等力资源操作系统提出解决
方案佐佑公司解决力资源操作系统问题时提出基 职位族 职位
搭建绩效理薪酬招聘培训体系思想实践中取良效果

（）基职位族力资源操作系统

力资源理中招聘培训发展薪酬员工绩效理等工作力资源
部门工作容拟定政策实施政策协助部门实施
工作基职位职位说明书求招聘确定薪酬标准进行绩效考核
等什佐佑提出基职位族力资源操作系统呢？职位族具相似工
作性质类职位通称跨越部门职位职位族工作性质相
似力资源专员行政专员文秘等事专业支持工作素质求
相似求服务意识扎实理基础沟通力等样力资源操
作系统台更加具灵活性工作轮换成正常简单事情招聘
范围会更加宽泛时员工清晰职业发展通道更重
样快速发展时代提供种相稳定性职位会
常变化天设明天撤销职位族会力资源工
作带动荡

基职位族力资源操作系统什呢？图：

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职位族中分层级层级相应素质求工作职
责薪酬标准根素质求工作职责招聘新员工纳入样
系统中确定薪酬培训发展方日常定期绩效理找员工培
训发展需绩效考核时围绕职位族层级求结合工作计划员工
进行考核结果会影响薪酬力资源工作成系统

（二）咨询象

基职位族力资源操作系统咨询象包括力资源理高层领
导力资源部 谓事事力资源政策体现高层战略意志倾
力资源高层领导传达高层战略意志力资源部具体操作落
实力资源战略部门知道操作中问题难点

（三）咨询价值

价值体现方面：

建立专业力资源系统落实力资源战略支持组织目标实现
提供解决问题方法帮助客户解决问题薪酬方案招聘程序
基职位族
力资源操作系
统
培训发展
员工绩效理
员招聘
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培训力资源理队伍转变观念学会专业系统思维方
式通程中讨交流

（四）咨询程

咨询程样：

第步访谈调研解客户业务组织现状
第二步提出思路力资源总监（副总）力资源部讨确定解
决方法

第三步提交书面报告书面报告思路具体阐释
（Typically therefore our written reports contain no surprise rather they confirm
recommendations previously municated and discussed）更重基中国现
实情况具体操作建议方案够真正理解方案思想保证实施效
果书面报告般客户方力资源部撰写进行指导

二战略性力资源理咨询

佐佑认力资源理咨询绝限操作系统着专业化分工
力资源操作外包佐佑提供更战略性力资源理咨
询

（）什战略性力资源理咨询

现代社会力资源组织中动性资源吸引优秀
组织现力资源发挥更效支持组织战略目标实现领
导者必须认真考虑问题正什企业高领导越越源力
资源领域原种情况力资源工作局限传统事工作
范畴谓战略性力资源战略高度战略眼光力资源工
作中招聘选拔调配激励等系列工作

战略性力资源理咨询容：








战略性
力资源理体系
组织
定位设置
关键员工
组织文化
建设
组织绩效
理 电话86106581296123
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（二）咨询象

战略性力资源理咨询象客户决策团队 什决策团队呢？
决策团队关注组织长期持续发展责战略角度考虑组织中
问题说战略性思考出决策团队非客户中战
略性力资源理咨询成果必须通决策团队组织发展起作罗兰贝
格咨询公司专长企业战略结构变革认：理咨询顾问否愿
意企业作战略结构等方面咨询会变成企业老总做咨
询

（三）咨询价值

战略性力资源理强调认战略系统全局眼光力资源理
体系力资源理具体操作强调力资源理必须着眼支持组织战略目标
达成成果易短期业绩中衡量组织价值体现未
顾问公司客户必须事先咨询价值达成识否项目根法进行
相互间信项目进行前提项目成功保证

咨询价值体现方面：

提供解决问题方法 构建力资源系统方法
程中促领导团队力资源战略达成识 严谨企业家相信
战略严格实施带成功力资源严格规划
达成致力资源战略组织价值着组
织发展越越显现出
促高层观念转变战略思维方式提升 通次深入沟通交流
转变高层领导观念绩效理认识单纯考核升
全面 PDCA 理方指导政策行动
影响整组织工作方式
创造适宜组织发展文化 组织组成样群中
总会形成某种文化种文化适阻碍组织发展通
明确组织远景命核心价值观意识进行企业文化建设
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（四）咨询程

佐佑公司采咨询业通常采方式客户起讨找
解决问题方法

首先决策团队充分沟通找客户真正需求保证够放
矢

然访谈调研包括员工访谈问卷调查等解客户业务组织现
状员工感受期等

程决策团队次交流顾问专业理思维方式咨询
验决策团队组织理解期结合起起找解决思路方法正
家著名咨询公司说 The Consulting Group does not know your business or market
better than you do（咨询公司会更解业务市场）咨询公司
决策团队目标致双方必须紧密合作达成目标咨询部分价
值程中提交

咨询公司会提交书面报告（ written reports）解决问题
方案：组织结构调整思路调整组织结构图种解决问题
方法样保留激励关键员工前充分沟通交流解决
思路双方找出认书面报告会含意外正
Mckinsey&Company 观点：Typically therefore our written reports contain no
surprise rather they confirm recommendations previously municated and discussed（书
面报告确认前面讨建议思路没意外）正咨询
时间程衡量提交方案衡量

咨询佐佑咨询认识理解总咨询客户解决问
题帮解决客户重法独立解决问题 电话86106581296123
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案例选萃
国企改革观念先行系统解决
——传统制造业理理念更新
佐佑案例库

项目背景

家型传统国纺织制造企业 40 年历史职员工（包括三
产勤等）约 1 万年销售额约 5 亿核心领导干部命市政府组
织部考察命已进行现代企业制度改造成立集团公司部分勤部门
（物业附属学校等）剥离独立核算运作

纺织行业中国发展历程较长计划济条件行业运作理模式较成
熟系统已适应新市场条件国际化竞争需成改革惯性障
碍

员整体素质低备足

纺织制造业属劳动力密集型线操作员占绝重简单熟练
劳动员文化素质低

级理者基层逐步选拔培养熟悉基础操作整体理素质较
低相计算机通讯医药家电等行业纺织行业国际接轨程度较低
级理者职业水准视野提高较慢

行业传统性新型产业鲜明纺织业年吸纳毕业生职
业理较少部储备足外部市场吸引力够

组织部价值观念急整合

着国家关政策改革行业调整（减员压锭等）公司部进行次部
理改革包括员精简调整干部年度期考核升降职务等级工资
岗薪定酬等等效果成功失败级理者员工产生
影响急需振奋士气统观念
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领导核心具变革决心

公司领导核心（董事长兼总理）具远组织理想富魄
力纺织产业深刻认识希通种改革造组织建立国
流具国际竞争力组织长远目标具坚定信念


咨询容

佐佑客户组成项目组客户核心领导高层亲参全部程针问
题项目目标围绕方面展开咨询活动

明晰统组织理念

项目组次运佐佑技术方法进行研讨分析明确客户组织命远景目
标核心价值观提炼形成清晰表述作组织未发展（战略框架业
务策略组织设计队伍建设观念整合等）核心基础台

推动领导团队建设

佐佑通培训项目运作中研讨高层沟通提供战略分析方法组织
战略研讨等方式推动公司领导团队组织理想战略识理视野思维方
式等方面建设

规划宏观组织构架设计组织结构

面客户未发展方项目组运佐佑分析方法规划宏观组织模型
（面未组织框架）结合期战略目标现部力资源状况设计
短期调整操作性组织结构

力资源操作系统解决

明晰组织目标指导结合客户特点佐佑客户设计提出关键力
资源操作方案客户项目组成员转化成部制度佐佑辅助逐步贯彻执行
包括吸引选拔方案培训系统建设薪酬考核政策

改变理者观念提升理者素质 电话86106581296123
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通项目运作中研讨培训交流等推动客户中级理者树立市场化
组织观念明确理者关键责素质标准更正确客观进行职位
定位

咨询成效

统组织未战略构想凝聚领导团队

项目推动客户领导团队众战略问题进行研讨发展方组织核心
价值取等进行明确决策领导团队工作方具统标准时
领导团队更加清晰组织应承担命责更具凝聚性

围绕核心价值观建设企业文化营造统积极组织气氛

透项目推动公司工部门力资源部门围绕核心价值观展开种
企业文化建设活动原种活动方式更加具方性明确性级
理者员工组织未更清晰更具信心

解决部分力资源操作问题

项目战略全局出发系统设计时着力解决关键操作问题包括
吸引选拔优秀毕业生关键绩效指标设计部培训师体系建立职位族
构建薪酬设计等时推动力资源部门更加准确清晰定位部门价值
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优化资源组合 强化市场导
—— 半国半市场企业市场化运作转化
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项目背景
家省级政府部门投资兴建高新技术股份制公司业务围绕电信
行业提供全面解决方案成立短短两年时间里公司级部门优厚
资源优势准确效握市场机会激烈竞争中获超 100
增长率公司初创阶段取突出业绩
公司领导团队清醒意识机制先天特征适应未更
加开放市场环境必须解决关键问题：
明确长期发展战略塑造企业文化
2000 年国家进步开放电信市场迎接 WTO 挑战背景级政府
部门做相应产业结构调整公司必须明确企业未远景目标发展战略
基础必须树立鲜明企业文化增强企业凝聚力
梳理业务资源强化市场导
天独厚资源优势公司运作呈现出种半国半市场化特
征适应日益开放市场环境必须重新审视业务架构优化资源配置进
步明确业务发展战略形成独竞争优势
提升组织控力应更挑战
公司初创时期忙应付种资源带市场机会没建立套相应
理机制着市场竞争日趋激烈组织运营难度断增加时必须力加强
身控力建立套效理机制危机机遇存未立
败
咨询容
慎重考虑公司领导决定聘请咨询机构帮助解决重发展问题
次甄选证决定佐佑顾问公司完成命佐佑认真调研分电话86106581296123
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析初步确定该公司亟解决问题明确项目目标 优化资源组合
强化市场导完善部理基础续发展积累厚势

项目容：
提炼组织理念建设企业文化
调整组织架构建设领导团队
完善力资源理操作系统

咨询成效
咨询程中佐佑公司部成员密切合作优势互补公司高层领
导反复研讨沟通探求确定解决问题方案项目结束顾问
指导协助公司时推动实施项目成果已取明显成效：
明确公司远景导入企业文化激励员工士气
明确公司未发展远景程提炼组织理念企业文化程佐佑顾
问引导全员参讨达成识程提高员工参感激励
员工士气利公司形成良组织氛围提升公司凝聚力
梳理业务发展方帮助领导团队达成战略识
结合公司未竞争环境变化领导团队达成必须全面市场化运作转化
战略识进明确什公司成长性业务风险性业务持续性业务
基础调整组织结构引入事业部机制强化市场导佐佑顾问组
织公司高层领导次研讨沟通达成避免调整组织结构常常遇权力纷
争领导团队更加团结
分享分析解决问题方法提升理者理水
咨询程中佐佑顾问遵循仅 授鱼 授渔 原
非常注重传授分析问题方法注重客户寻求解决问题答案理者
逐渐掌握分析解决问题方法提高理意识应变力够应未发展
遇新问题
建立基职位族绩效考核体系明确员工发展通道 电话86106581296123
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佐佑公司力资源观思想指导重点建立套基 职位族
仅仅职位绩效考核体系明晰员工职业发展通道相应素
质求助解决高科技领域关键发展问题利关键吸引激
励发展保留 电话86106581296123
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空间发展
——事业单位员工职业发展道路设计
佐佑案例库

项目背景

国家副部级事业单位国颇具历史影响力知名媒体
成立国家政策支持直稳发展没受市场击
没发现存问题

年事业单位正推改革转制路方面国家减少事业
单位扶持保护事业单位面着生存压力挑战方面国家
减少事业单位限制予更空间面前未机
遇直面市场接受竞争子成现实该单位突然感受难承重
巨压力突出表现：

流失严重
袭官位国家职务职称体系优秀逼华山条路：干
部干部职位毕竟限职干部较年轻新员工基层员工找
发展空间应认回报前途希媒体恰
恰市场中紧缺薪资遇发展机会相差悬殊该单位较快
速度流网络公司公关广告公司等

事工作缺少创新
事部门陷事务性工作专业程度高单位领导提供政策
参考部门提供专业指导帮助面事业单位改革改制遇
问题必须破传统事工作理念思路创新工作方法


咨询容

该单位领导前瞻性认识助外部专家必性反复沟通交流决
定佐佑顾问公司开展咨询合作

整咨询项目留住关键起点重点包括：
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领导团队充分沟通交流帮助理解接受现代力资源理理念
力资源战略达成致建立良组织基础
提炼明确组织远景命核心价值观推动企业文化建设创建落
实战略目标保留软环境
员工重新设计职业发展道路破官位组织需员工素质
特点设计出条发展道路业绩力基础职位层级员工足
够发展空间员工希
基职位族力资源操作系统包括薪酬绩效理培训等系
统配合职业发展通道设计够序运转保证


咨询成效

转变领导团队观念

次交流讨沟通该单位领导团队接受现代理理念
开始应营理等方面时领导者具丰富生历理实践
验家新理念理解更加深入：

根组织身状况设立基素质业绩职业发展阶梯非常利
发展国家职称职务应放入档案年龄工龄高薪理

必须关注市场解目标客户需求积极影响目标客户
求调整组织结构设计新绩效理体系
注重 teamwork组织中设立跨部门灵活委员会
重问题进行讨文化建设中加强团队建设
强调沟通通沟通分享信息启发思想消理解障碍
改革摸着石头河必须领导者非员工摸石头摸
水里岸石头摸石头目标河改革领导者战略意志
认准方应该坚决执行

确定力资源改革方

项目程中国家事业单位改革精神佐佑专业力结合起
该单位力资源改革方国家求相致科学性行性包括：

员工职业发展道路设计
基职位族薪资考核方案
招聘培训面试建议等 电话86106581296123
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培训事工作员

项目程时培训事工作员程定程度提高专业水
准目前该单位已确定事改革规划正逐步推行项目成果 电话86106581296123
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二次创业中民营 IT 企业
—— 组织战略调整兼整合
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项目背景
家脱胎国企业历股份合作制改造民营 IT 企业公司系
统集成业务 3 年艰苦创业快速成长 1999 年年销售额已突破 15 亿
元 ORACLECISCOCOMPAQHP IBM 等国际 IT 业巨头建立良
业务合作关系
面二次创业调整战略重点
2000 年公司开始进入快速增长阶段调整期传统系统集成领域竞
争愈演愈烈利润空间越越
规避系统集成行业恶性价格竞争公司决定战略重点调整
软件开发带动系统集成公司方面部积极建设软
件开发队伍方面外部兼优秀软件企业效整合软件开发资
源形成软件开发力
实施兼重组遭遇文化突
应战略重点调整公司迅速兼家民营应软件开发企业
增强核心竞争力公司脱胎国企业强调际关系谐
兼前公司文化重特征兼企业天生市场体
务导极明显利益取该企业文化流公司出现严重文
化突加组织结构设置重组没实现原双方力量协短
期甚削弱公司整体客户反应力
咨询容
公司高层领导团队意识公司部理水已适应身发展需时
难解决面紧迫问题必须助外部专家帮助甄选公司决定
佐佑寻求咨询
次接触交流佐佑初步确定该公司关键问题决定 文化
整合组织结构调整基战略力资源理系统建设 目标容该公司
展开合作 电话86106581296123
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佐佑帮助指导双方密切合作公司明确命核心价值
观确立远景目标公司部建立愿景企业文化时
结合期战略重点公司时调整组织结构高层领导团队职责分工建立
基职位族力资源理操作系统断计划应理实践中

咨询成效
企业文化建立愿景蓄势次腾飞
公司创业期高速成长阶段公司领导理层少深入思考公司文化
核公司存奋斗根目公司未仅清晰想法
种思想散乱忙碌业务快速增长效益掩盖造成问题潜危
害忽视
公司面市场竞争进行战略重点调整时原国企业员工传统理
念新加入员工市场理念实施兼带新文化理念种文化间产生强
烈突公司部思想较混乱
表现系列理问题阻碍公司进步发展佐佑针性培
训引导公司确立远愿景企业文化鼓舞士气公
司二次创业夯实良文化理念基础
调整组织结构建设领导团队铸组织基础
高层领导团队带领公司走快速成长期时形成公司组织结构巨惯
性公司进行战略调整实施兼重组时带公司组织变革重课题
佐佑深入研究积极引导促成公司高层现组织深层问题识中层认
基础提出切实解决方案帮助公司调整组织结构领导团队分
工优化业务流程提高客户反应力公司二次创业铸坚实
组织基础
建立实施效力资源理体系断放咨询成效
企业文化建设长期系统工程组织变革剂特效药需效
力资源理体系予支持佐佑针公司特点现实需帮助公司建立基
职位族力资源理操作系统通次次培训研讨直接提高公司级
理者理意识技提高公司整体力资源理水进步落实巩电话86106581296123
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固放咨询成果公司领导力资源部门计划推动持续改进断
完善力资源体系建设关键 电话86106581296123
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观点争鸣
力资源问题三层面
文佐佑顾问

公司中出现似简单理问题背非常复杂力资源问
题力资源问题牵涉文化制度三层面

文化 优秀公司制度做天衣缝理者职业化会带
观性公现象家公司绝存员工抱怨更难避
免优秀公司般强文化助文化力量增强公司吸引力凝
聚力员工愿家做出适度步牺牲文化建设公
司领导层核心务

制度 优秀公司片面夸文化作深圳华公司样理解：提倡学雷
锋决雷锋吃亏奉献者定合理回报家公司应通制度
程序设计优化确保高绩效者获高遇面员工抱怨时请思考
公司薪资制度否甚合理？工欲善事必先利器制
度程序理者利器公司力资源部承担制度建设责

文化制度固然重问题面定文化制度理者做什
做？理者紧心做做文章里面包含着领导艺术
成分相岗位员工相遇常性担负数量难度
务感负荷员工会感理者公正滋生满情绪
果理者原想培养某关键员工已通沟通示意该员工面
更压力想必员工会什抱怨


诊断类问题思路：理者分配工作务程序否公开公正？否员
工解释清楚工作分配理？否考虑员工素质需求特点？否综合运
种激励手段？成欲强员工委重培养潜力员工加工作压力
特定专长兴趣员工安排应工作员工面面充分沟通
理者解决问题关键然公司方面应着重加强企业文化力资源制
度建设

（ 作者：佐佑 19991031 发表：理 ） 电话86106581296123
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理者必须关注理解解决问题优秀业务理者时优秀
力资源理 ……

理者角色
文佐佑顾问

传统理讲理者职责非计划组织协调事控制理
者工作通理属员工实现组织目标更实践证明理者
成功关键领导激励士气营造氛围效实现组织员工
双赢目标理者应担角色

理者首先力资源理

基层理者说承担部分甚关键部分业务工作合情合
理理者必须关注理解解决问题部门职位空缺需求时应招聘什
素质类型员工？现员工素质否适应工作需？适应需尚足胜
员工培训提高？评价员工业绩力态度？样员工效沟通？
帮助辅导激励员工？优秀业务理者直接参招聘培训考核工作
时优秀力资源理

二 理者应优化身理风格

理者具理风格倾集权专权求属绝听
命服愿意倾听属意见愿意员工参理专业知识树立权
威员工施加影响更动员工沟通辅导员工心理专业知识技
IT 行业言优秀理者理风格通常表现亲民辅导权威
等特征命令强制等理者理风格直接影响部门团队氛
围理者会形成截然组织氛围沉闷混乱松散活跃明
晰凝聚士气低落消极士气高昂积极终决定组织绩
效目标实现理者应断修炼优化身理风格利建设
营造良组织氛围

三 理者应善甄辅导员工
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公司类职位员工职求素质类型标准理者首先
解公司职位素质类型标准作评估甄员工根商务
类基层职位基专业知识技验外更重求员工必须具
顾客意识动性分析思维灵活应变信息收集力等否作工作
程度取决员工素质类型特点否职位求相致适合员工
投入精力加培训辅导恐怕济事理者应该重演乌龟
兔子赛跑事甄出松鼠袋鼠松鼠爬树袋鼠跳远样
发挥长乐适合现职位员工理者应充分沟通前提
行安排合适胜员工进行针性辅导提出
具体改进意见实施改进计划
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谁评价行政部门贡献
文佐佑顾问


评价公司行政部门贡献？认回答谁评价更助
找问题根答案

市场

行政部门核心力专业化精简专业队伍提供包括咨询
流服务市场检验衡量家公司行政部门专业水终标准譬
说力资源部 IBM 等国际跨国公司联想等国领先企业
力资源机构较？

公司

部门存价值理公司生存发展具贡献公司价值创造
核心流程环节包括研发制造销售安装服务等相应业务部门担负明确
增值责贡献清晰见辅助流程核心流程运行提供必需资源支持
应行政部门贡献体现资源提供力表现（数量质量等）

业务部门

行政部门直接支持间接透业务部门运作实现价值业务部门
资格权力评价行政部门贡献譬力资源部类业务员组织
效培训？时招聘甄选合适业务员？设计合理绩效
理制度指导业务部门实施？

员工

行政部门支持性功般包括建设优化公司软硬环境企业文化
组织气氛工作条件生活环境等通环境素正引导员工态度行达
改进提升业务绩效公司贡献目见员工行政部门评价（员工满
意度等）意义

员工满意业务部门满意公司满意时市场标准断提高专业化水
准家公司行政部门立身 电话86106581296123
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关华基法点法
文佐佑顾问

基法颇具中国特色概念
成功国际企业相类似命宣言（ mission statement）容
宣扬企业成什想成什愿景命核心价值观等般
会囊括企业战略理法体系华基法更象部战略理
纲

基法中国通讯行业企业通教材
果华应市场竞争战略应公布众然公布众更
富普适性面公司部员工培训教材甚整通讯行业企业教
材然华意通部讨学促全体员工关键方面达成
识发现培养批中高层理者

基法种企业部运营游戏规
中国企业年轻理基础稚嫩尤理者非常缺乏职业化
前提华基法作种框架性协议理词典部理基准
语言基法职业理眼里显幼稚书生
气容繁琐解释

基法企业提升理种形式
唯效形式华样做见家着做华成功决
基法战略写出成变东西原会
10 倍速变化时代时改变基法出基理逻辑性知
识非战略尤战略思想身

基法企业动思考知识产品
然表面基法学教授专家编著事实原动企
业企业家身企业家回顾总结验教训展发展前景时产生前瞻性
思考基法知识思想源泉学者种专业思维逻辑框架企业
家素材加整理文字加装饰 电话86106581296123
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企业价值提交力
文佐佑顾问
着社会发展类需求正注重物质时代走物质精神重时
代种变化牵动企业竞争逐渐强调产品制造转入产品注入更精神价值
想物质精神价值时效传递客户企业必须拥价值提交
力

价值提交力种关键组织力组织产品服务价值客户递交
程中放客户获增值收益企业取市场竞争优势价值提交
力理源种假设：

渴沟通
需求更加潜复杂
强调性化
追求精神享受

价值提交基础客户基享产品服务原值基础提供客户
更深入广泛需求价值提交力符合市场导关注客户客户增值等理
种竞争策略具客户提供手更价值力定市
场更胜筹海尔送货安装售服务等特长种价值提交
力

建设价值提交力点建议：

明确企业想建设价值提交力什
市场营销转客户关系理
建立支充分理解提供产品 服务外全面深入理解户
客户关系理队伍
建立加强客户双沟通
客户充分良沟通理解客户性化需求
建立基客户增值效果绩效 奖励制度 电话86106581296123
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理者角色职
文佐佑顾问

访谈程时学程客户处员工访谈受启
发理者角色职进步理解

形象说理象放风筝理者风筝操者角色理者
相风筝中间条线理方式包括组织结构绩效理等线
粗风筝飞起细风筝容易挣断样组织结构繁杂臃肿
组织法高效运作果太简单失控达预期效果

放风筝目风筝利飞起需三条件：
合适天气二设备（风筝线等）三放飞技巧第条
环境问题改变选择适应第二条硬件问题难达风
筝否放关键操作技巧作环境硬件等素协调
衡起理

理艺术衡营农场懂衡道衡方式整
合必生产素投入获输出象保持长
期发展农场样企业生产率衡生产素整合体提供输
出保持改善企业生产素需断改善力资源特理
员素质需断改善硬件需断完善企业文化充满创新改
革活力误时误年旦耽误理员补充知识设备进
行检修保养产品服务推陈出新时机丧失进入新轮良性循环时
机理员创造利润时果忽略生产素改善提升
生产率短时间降零断衡改善生产素始
终处佳工作状态理者始终认真面全力赴课题
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品评品牌
文佐佑顾问

谓品牌

品牌品质+招牌招牌物理意义壳品质赋予品牌价值涵品
质品牌生命招牌品牌外表形象高档次品牌两者硬

品牌品类品级公司品类品牌更公司
品牌品牌坏分品级津津乐道口乐麦劳
IBM奔驰等等品牌

二 品牌价值评估

国际年均机构评估全球知名品牌推出价值排行榜评估指
标较复杂点清晰：

品牌市场价值（销售业绩覆盖面获利性）
品牌客户价值（客户满意客户忠诚度）
品牌技术价值（创新性速度）
品牌持续价值（驰名时间）

国企业热衷广告策略意提高品牌知名度提升品牌价值似品牌
价值知名度函数值知名度广告投放金额函数值实质客户角
度衡量没美誉度忠诚度支撑知名度镜中花水中月甚
成客户心目中毒草迷信广告导致失败典型案例秦池集团迫债
务压力甚拍卖通广告制造出品牌难判断品牌会价
值

三 品牌价值

品牌价值外部评估价值品牌价值财务表现形资
产质形产品服务技术理结晶广义品牌建设贯
穿企业全程存品牌意识存孤立品牌战略然狭义品牌理作
市场（ Marketing）理部分需实施专业品牌策略
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品牌价值公司全体员工创造持续高素质力资源队伍效客户
导流程理系统够确保品牌价值连城长盛衰 电话86106581296123
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土化全球化

历史企业存土化全球化程世纪时
候没什跨国公司现知道公司跨国公司
包括摩托罗拉宝洁壳牌等等已惯存企业外部
觉方面做较较专业外国员工出出进进外
没什特殊方甚宝洁产品似认外国公
司产品土化功劳

土化局限土入乡俗业务伸展方
适合情况土化流合污首先融入然
影响惯慢慢转变

土化全球化矛盾跨国公司说远景命
战略统肯定全球够实行样制度制定样策略总
会根国甚情况区国宏观环境市场状况
情况基相跨国公司会面更重更深层次差
异文化会研究政策环境招聘员工积极进行公益
活动努力塑造国公司形象

土化做较堪称典范宝洁首先名字
P&G翻译成宝洁原名没关系体现产品
性质般中国百姓名字会觉美国公司
产品潘婷飘柔海飞丝中国感觉美名字
说种中国销售洗发水根中国发质专门研制见良苦
心样公司说土化限制发展？似
天洗涤品知道成果新国
家买类产品时首先没 P&G标志呢？ P&G已成
种品质信象征

土化公司跨国公司相时必然会优势公
司必须做种客户意识体现种理念种策略国
外咨询公司相土化优势中国办公司
会种优势土化做够更解中国国情果
出宝洁家中国生产洗涤品企业谁说土化优
势优势继续保持优势成家
全球化公司业务领域做土化 电话86106581296123
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绩效考核－关注程关注结果
绩效考核层层分解落实公司目标手段营造强化公司核
心价值观载体绩效考核关注程关注结果考核容侧重适
情况样体现两种完全企业文化
关注程绩效考核注重员工工作态度力评估容集中员工工
作程中行努力程度工作态度营造种较感性谐文化氛
围完善考评体系员工公司期求付出努力应该出现公
司期相结果否理者重新审视考核标准员工素质
力采取相应措施关注程绩效考核考评工具较科学企业文化更
倾公司采较新员工短期绩效考核
关注结果绩效考核注重工作终业绩工作结果导评估容
集中工作实际产出营造种较理性务导文化氛围种情
况重终结果忽略程导致注重短期利益忽视
核心力培养发展许组织采取关注结果绩效考核时辅
针工作态度事考核公司面较生存压力时会倾采种考
核方式
公司具体绩效考核中更关注程更关注结果应该应公司营
造强化核心价值观公司具体情况定更利核心价值观营造
传递更利促进战略目标达成适合绩效考核方式
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团结团队

团结团队字面字差实际生活中
混谈果仔细推究会发现二者含义截然

谓团结指通某种方式群拢聚起目外减少摩
擦耗理想效果 1+12必须强调团结抹杀（少限
制）性前提说达团结须展现发挥群体中性
面团结更种团体概念求行动致

团队群达认目标聚集起互相协助
取长补短形成合力样产生 1+1>2效团结团队决抹
杀性相反团队尊重体强调元前提没体方面素质
体领域特殊贡献团队谈起体展现出某方
面长处利实现目标做出贡献团队中找位置
团队整体概念种体基础协调求致
协作更强调结果

举例子说西游记中唐僧孙悟空猪八戒沙尚
团队特点分工：唐僧道行高深气质儒雅作领
导孙悟空疾恶仇神通广专司降妖伏魔猪八戒计节憨态
掬化缘沙尚老实厚道劳怨负责行李显然团队中
情展现性充分发挥特点相互协作终实现目标
法想象果组成团队强调团结求行动致猪八戒参领导
决策唐僧妖魔取回真？

实际工作生活中仅强调团结更重团队充分尊
重体基础整体协调实现组织目标体展长
达真正 电话86106581296123
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谈谈专业化
什专业化？
1． 专业化种相力着社会分工充分广泛发展专业化
趋势越越明显强化果某方面力强疑方面绝
专业化某方面做强相做事言算
较专业化种较专业化

2． 专业化种心态程专业化止境会发现前进
步找终点专业化种追求卓越心态断改进程

二 问题
1． 专业化复合型 复合型指应具相关种素质专业化
单化指某方面做做需种素质两者根矛盾
相反具备复合型素质做更加专业化某外文报社记者
具备英文思维新闻等种素质做专业化记者

2． 专业化退出门槛 专业化意味着工作中具某种专门技工
作力工作态度拥某特定信息力信息花费高代价
适某领域果退出该领域承担较高退出成
外文报社记者花工夫掌握外语新闻果离开报社
难找方两者派场

3． 专业化团队 具专业化特征力资果参加社会协作体
系便没武加入分工协作体系专业化造成退出障碍
外团队成员努力形成集体协作体系凝聚力会造成退出障碍团
队形成形形财产参加特定集体分享离开集体意
味着丧失分享机会加入新团队快分享该集体集体
财产新团队财产分享投入努力程度新团队协作程度决定 电话86106581296123
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显需求潜需求

需求种致分成两种类型：显需求潜需求显需求
顾名思义显现出知道存需求种需求具体
某种某类东西需求电脑具体某种性
品质需求电脑迅速性稳定需求潜需求目前没发现
需求存种种原没发掘出种需
求没清楚意识需智慧洞察力引导发
掘

发掘潜需求件非常困难事情风险市场数
部分做正部分左右着市场甚世界发展方旦
成功发掘出需求具体化种产品者服务会带丰厚回报
潜需求变成显需求会千千万万追逐种产品服务
利润越越寻找新突破新吸引力市场分更细
更加完善般规律举例子瓶装矿泉水基出行增
喝水常识性中方便卫生追求开发出刚开始种奢侈
品喝矿泉水种身份象征牌子越越生产越越卖
越越便宜市场已饱改造出种瓶矿泉水更加方便
瓶装纯净水喝水关许许产业

世界样潜需求转化现需求断发展完善中变
更加丰富更加方便 电话86106581296123
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谈成功陷阱

成功值豪历事件成功容易影响发
展惯总结成功结学方法际交方式工作方式思维偏
性格特点等等种常常观强化取成功关键反影响
发展现象称成功陷阱

企业实践中领导者落入成功陷阱客观分析企业历史成
功忽略点未环境变化会原成功素法发挥作终
导致领导者决策失误企业失败样案例皆

样克服成功陷阱呢点克服建议：

意识成功陷阱存时时警戒成功
开放心态宽广胸怀纳百川
敢面未否定突破改变
时刻问成功素什成功奏效？
时注意考虑机会特定环境作

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