企业流程工程与再造方法
- 1. *企業流程工程與再造方法
- 2. *企業流程再造(BPR)之定義 企業改造的原則 企業流程再造之目的 BPR五項核心工作 企業改造需求認知調查 企業改造能力調查 企業流程再造四階段 企業流程再造工具分類 BPR & ERP 建議流程再造之優先順序 考題&問題範例 ERP & EERP ERP系統延伸功能 產業電子化(E-Business)的內涵 企業間及整體供應鏈整合 供應鏈流程再造重要議題簡報目錄
- 3. *企業流程再造(BPR)之定義「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。」
- 4. *不要大張旗鼓的對員工喊道： 「我們非得實施企業改造不行！」 更不要辦員工的企業改造讀書會。 沒有人能在壓力下讀好書的。其實，該好好讀書 的是高階主管們自己。 對大部份的員工而言，潛移默化式的改造才不會 造成適得其反的惡果。 改造先由高階主管自己改造起。 改造的第一步，先將「溝通」做好： 視覺化、移動化、集體化、活潑化的溝通。企業改造的原則
- 5. *企業流程再造之目的增加獲利能力 增加顧客滿意度 降低成本 增加營收 提升品質 提升生產力 增加市場佔有率 提升正確性 增加速度增強財務控制能力 強化決策資訊 減少組織層級 技術升級 人員激勵 降低經營損失 因應環境衝擊 強化市場滲透 使時間運用最佳化
- 6. *BPR五項核心工作(一)一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求 誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應該是目前的 大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經銷商還是消費者﹖ 應該是 Market-share-Oriented或是Profit-oriented? 二、決定改造的關鍵流程 『作對的事比把事情作對重要』，因此選取正確流程 進行改造，遠比在錯誤或較不相關的流程正確的改革 還重要。
- 7. *三、 標竿學習，訂定流程績效目標 流程的績效目標，除了需要超過競爭對手之外， 還要能滿足關鍵顧客的期望，另外也能達成公司 經營者的經營目標。 四、腦力激盪尋找解決方案，重新設計新流程 腦力激盪為新流程設計的關鍵技巧與重心，新流程 設計可能基於現有流程中某個環節的重大改善， 因此需就現況問題找出根本原因，架構解決方案。 BPR五項核心工作(二)
- 8. *五、改變思維模式，塑造新文化 新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新，背後的 關鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對於 新流程的設計品質，導入的接受程度，以及後續的 執行成效與再創新。 釐清 使用者需求確定 實際流程找出 關鍵流程再造工作切入點BPR五項核心工作(三)
- 9. *非常同意 有些同意 沒意見 有些不同意 非常不同意企業改造需求認知調查需 求 度
- 10. *企業改造能力調查非常同意 有些同意 沒意見 有些不同意 非常不同意準 備 度
- 11. *企業流程再造四階段
- 12. *準備期：1.確定改造需求範例一：訪談大綱 1.取得企業基本資料 2.訪談企業負責人與高階主管，以了解企業目前 遭遇之問題類型，並確認企業目前的改善需求 與期望。 3.溝通企業流程再造之觀念、作法與應有的認識 4.了解高階主管對進行企業流程再造的意願 5.取得高階支持的承諾。
- 13. *範例二：企業高階主管訪談表負責人姓名 問題類型問題描述法令及政府政策變化 市場變化 競爭對手策略變化 其他 需求需求描述求生存 預防落後 擴張 其他 準備期：1.確定改造需求
- 14. *準備期： 2.取得改造共識主管共識研討會﹙Workshop﹚ 8:00-8:10介紹出席者8:10-8:25 發起陳述問題8:25-9:30 介紹企業流程再造技巧9:30-10:00 以企業流程再造技巧的用詞，重新陳述問題10:00-10:15 休息10:15-11:00 過去用以改善問題的做法11:00-11:30 批評、檢討過去所用的方法11:30-12:00 界定議題12:00-13:00 午餐13:00-14:00 討論議題14:00-14:30 優先順序與目標14:30-15:00 利害關係人15:00-15:15 休息15:15-15:30 企業流程再造小組的特點15:30-16:30 同意企業流程再造小組的組成人員16:30-17:00 小組規範
- 15. *準備期：3.成立BPR改造專案小組專案小組之組成非常重要，基本原則如下︰ (1)小組人數以10~15人為佳，且以中高階幹部為主 (2)依所要改造之流程來選定成員組成小組 (3)需包括對企業流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業 的人員。 (4)是否需要培養未來之經營團隊或種子人才，考慮具有創意與 潛力之成員 (5)流程改造常牽涉到財務會計作業及稅法需要，因此每一個 流程設計小組應包括財務、資訊、行政部門代表。 (6)選定流程相關的資深主管為流程所有人，負責流程設計及 協調工作。
- 16. *準備期：4.擬定改造計劃 項目內容 (一)目的 1.背景 2.問題 3.專案目標 4.範圍 5.小組規章(二)專案計劃書 1.工作項目 2.資源 3.產出 4.責任 5.進度計劃 6.擬定執行預算(三)專案管理 1.報告体系 2.專案檢討 3.進度報告(四)變革管理計劃 1.利害關係人及其權益 2.溝通計劃 3.評估計劃 4.調停計劃
- 17. *評估期1.經營評估 評估項目經營環境 1.競爭者 2.關鍵顧客或供應商 3.代替的產品/服務 4.新的加入者 5.競爭的強勢及弱勢 6.產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會經營策略 1.產品/服務目標市場 2.競爭定位 3.經營目標與策略 4.關鍵性成功因素 對目前系統的評估 1.系統的影響 2.經營的需求 3.對未來的定位了解現行企業經營方向，以及產業內競爭需求，作為流程設計目標的依據。
- 18. *評估期2.顧客評估了解顧客的需求，作為流程設計目標的依據。互動 行為 通路對企業玩家對通路商家長對通路商小孩對家長下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發票、驗收 查詢、購買、維修、退貨、零件購買 詢價、購買、發票、退貨、維修 請求、得到玩具 需求 交貨準確 品質 成本 產品信賴性 製造精密 說明詳細 便宜 安全 購買地點方便 新奇 流行 滿意度 查詢庫存不易 樣式不多 產品相對太貴 需求不被滿足
- 19. *評估期3.組織評估了解組織文化接受變革的幅度，以及組織成員創新思考的能力項次評估項目同意不確定不同意1 獎賞是憑團隊工作與團隊績效 2 獎賞是根據顧客滿意而非財務結果 3 正式的獎賞辦法存在貴企業 4 非正式的獎賞和肯定是經常且適切的 5 管理是參與式的而非命令性的 6 管理的焦點是集中於領導與指導 7 主管視員工為最有價值的資產 8 決策係由受該決策影響之人經達共識而後定 9 決策是授權至能影響改革之最低層級的人
- 20. * 確認訂單 接收訂單 撿 貨 包 裝 送 貨 交易完成 帳 單送貨 完成?新增訂單(I/S) 修改訂單(I/S)信用檢核(S) 檢查庫存(S)貨物送達(O)再次訂貨(I/O)撿貨明細(I/O)發票(O)流程目標： 正確並快速地完成撿貨、包裝及送貨的作業。 ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ I=Input O=Output S=Stimulus關鍵成功因素： 正確性－運送正確數量的正確貨物到正確定點。 速度性－將貨物在客戶可接受的時間內送到。需求分析：流程實體及模式
- 21. * 流 程 遠景目標資源阻力因素順序 重新搶回市場佔有率提升市場佔有率至70%維持公司毛利潤20% 投資報酬率FTE 資金 時間 成本 風險 人事 研發產品 0 8 5 5 15 2,500K 中 $$ 高 易 ５ 製造 0 9 7 7 375 29,300K 長 $$$$ 中 難 ４ 處理訂單 8 9 9 9 22.5 2,500K 中 $$ 中 中 1 解決顧客問題 6 8 5 5 9 700K 短 $ 低 易 ２ 照顧舊有客戶 3 3 3 3 8.5 1,000K 短 $ 低 易 － 發展人力資源 4 6 4 4 6.5 765K 長 $ 中 難 － 人事薪資 3 5 3 3 11.5 1,350K 中 $ 高 難 － 財務管理 3 3 3 3 9 1,060K 中 $ 中 易 － 制度規章 1 1 1 1 7 825K 中 $ 中 中 － 爭取顧客訂單 7 7 8 8 36 5,000K 中 $$$ 高 中 ３ 說 明 0：沒有效果 10：效果最大需求分析：流程排序表
- 22. *流程規劃-流程模組化１.接收EDI 訂單業務人員顧 客物 流債信單位２.訂單處理訂單處理系統４.倉儲管理自動倉儲系統５.撿貨 與包裝手持終端機７.帳單處理３.債信查核專家 系統６.配送自動派車系統車載EDI
- 23. *流程規劃-資訊系統建置順序 相關組織單位建置階段 模 組營業行銷財務１２３其他說明1.接收EDI訂單 Ｘ Ｘ Ｘ 如果訂單是統一處理，那就必須統一接收；相反的如果訂單分散處理，則採分散式。 2A.訂單處理 Ｘ Ｘ 可依區域別做集中式或分散式處理。2B.訂單處理系統 Ｘ Ｘ Ｘ 3A.基本債信查核 Ｘ Ｘ 須考量相關訂單處理作業 3B.專家系統(債信) Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 4A.人工倉儲管理 Ｘ Ｘ 須考量相關生產製造作業 4B.自動倉管系統 Ｘ Ｘ Ｘ 5A.人工撿貨包裝 Ｘ Ｘ 須配合出車排程 5B.手持式終端機 Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 6A.配送 Ｘ Ｘ 須配合出車排程 6B.自動派車系統 Ｘ Ｘ Ｘ 6C.車載EDI Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 7.帳單處理 Ｘ Ｘ Ｘ 須考量相關訂單處理作業
- 24. *企業流程再造工具分類工具分類用 途工 具專案管理專案規劃、時程規劃、預算編列、專案文件管理、專案進度控制及追蹤專案規劃 時程規劃 資源規劃 預算規劃 時程追蹤及調整 預算追蹤及調整協 調有效協調專案內之人員、工作、時程電子郵件 排程軟體 電子公告欄 群組軟體Modeling將事物予以模組化，以了解事物之架構(如流程或企業之架構)及運作方式Data-Flow Diagram Process Modeling Information Modeling Prototype Tool Simulation Performance Modeling流程分析以有系統的方式分析及簡化流程結構化流程分析 結構化流程設計 組織圖 模擬及敏感度分析 Activity-Based Costing人力資源 分析及設計人力資源之分析、設計及建構Team Building Job Skill Editor Salary Planning Position History系統發展將分析及設計之結果，轉成實際應用之流程及系統Visual Programming Code Generator OO Reuse Library 測試工具
- 25. *BPR & ERP企業再造BPR(Business Process Redesign) 將各部門各自為政的情形打破，讓各部門站在同一個平台 架構上，整合各部門所需要的資訊，達到縮短時間及減少 成本的目標。 (Michael Hammer) 企業資源規劃ERP 一種「企業再造」的解決方案，藉由資訊科技（IT）的 協助，將企業營運策略與經營模式導入整個以資訊系統 為主幹的企業體之中。
- 26. *建議流程再造之優先順序(一)銷貨及收款循環 信用管理、發票開立、 記錄收入及應收帳款、 立/沖帳、收款等流程。採購及付款循環 包括請款、審核，和記錄 成本、費用及應付帳款 立/沖帳、付款等流程。固定資產循環 包括固定資產之取得、 處分、保管與記錄 等流程。生產及成本循環 包括原物料、在製品、 製成品、人工及製造費用 之生產/銷貨成本之計算。融資循環 包括銀行長、短期借款等 資金融通交易事項之授權 、執行和記錄等流程。投資循環 包括長、短期投資之 買賣、保管與記錄 等流程。
- 27. *採購及付款循環 採購管理 外包管理 應付帳款 銷貨及收款循環 銷貨管理 應收帳款 票據管理 票據管理發票管理 發票管理薪工循環 人事薪資固定資產循環 固定資產 投資循環 投資管理 融 資 循 環 會計總帳 應收帳款 應付帳款 票據管理 融資管理 股務管理生產及成本循環 製造管理系統 產品結構表、途程 設計變更(ECN) 主生產排程(MPS) 工單(模擬生產狀 況及材料預測) 未完成工單查詢 生產成本分析 倉庫管理折舊人工成本費用建議流程再造之優先順序(二)
- 28. *『企業程序再工程』的目標，以下那些是屬於此目標？ (A)降低成本，(B)縮短處理的時間， (C)提昇產出的品質，(D)降低員工的抗拒， (E)增加公司競爭能力。 FALSE BCDE ABCDE ABCE考題範例(一)
- 29. *在重新設計企業程序時，應大膽地對現行的制度和 其背後的假設提出挑戰。而重新設計程序的方法有 以下幾種，何者為不適合？ FALSE 整合 自動化 各部門獨立作業考題範例(二)
- 30. *BPR運用在中小企業中，關於BPR的必要條件都可由 文獻獲得，而BPR所需要具備那些充份條件又是為何？ (A)需要企業資訊系統做為整合的工具 (B)高階主管的支持 (C)資訊系統可以做為共同合作的平台 (D)資訊技術可以提供做為變革的工具 (E)員工的配合。 FALSE BCE CDE ABC 考題範例(三)
- 31. *資訊科技應用雖然不是再工程的大前提，但是許多 再工程計劃中都用到了資料科技來改進企業程序的 本質，根據程序種類的不同，可分成(A)企業間的， (B)部會間的，(C)團隊間的，(D)員工間的。 何種程序是利用資訊科技協助資料的分析和管理 決策促進任務和角色之間的整合？ FALSE C D A考題範例(四)
- 32. *資訊科技應用雖然不是再工程的大前提，但是許多 再工程計劃中都用到了資料科技來改進企業程序的 本質，根據程序種類的不同，可分成(A)企業間的， (B)部會間的，(C)團隊間的，(D)員工間的。何種 程序是利用資料庫系統和群體軟體來改進部門間的 溝通和協調？ FALSE C D A考題範例(五)
- 33. *問題範例1：銷貨及收款循環功能現況負責部門問題瓶頸/未來需求銷售計劃依客戶別、日別、月別。營業部應日本關係企業要求，受 市場區隔限制。訂單、出貨 業務課追蹤訂單之生產進 度不便，須同時詢問生管 課及現場。 客戶之訂單格式不統一， 造成困擾。營業部生管課未負責生產排程， 以致物料控管不佳。 透過需求鍊統一訂單格式 少量多批的生產若不嚴格 控制生產排程，將導致產 銷無法充份協調，產能無 法有效利用，便不能提高 對客戶的供貨能力
- 34. *問題範例2：採購及付款循環功能現況負責部門問題瓶頸/未來需求內購採購資訊以e-Mail或傳真 聯絡，浪費時間人力且影 響交期。採購課為使購料及時供應生產， 希具快速通知廠商功能。收貨常因生產線趕用料未能實 際點收，以致損耗、不良、 不足之情形未能先發現。 現場發現問題未告知生管 分批進貨超/短送未能控制 未拆箱以抽樣點收的貨品 控管不佳。生管課生產排程由現場自行處理 ，非生管課。以致備料未 能配合實際生產所需。 現場未告知係擔心被處罰 採購課允諾廠商超交。 未能加強合約處罰條款以 要求廠商合理之達交率。
- 35. *問題範例3：生產及成本循環功能現況負責部門問題瓶頸/未來需求生產計劃內銷-計劃式生產。 外銷-接單式生產。 無工單管理，無法掌控生 產進度及外包加工狀況 鑄造課及後續製程之生產 進度銜接不佳生管課 訂單出貨不順暢 庫存狀態及生產排程未開 放給供應商查詢，易造成 關鍵原物料需求無法即時 反應，造成停工待料。 在供應管理上做到依訂單 分批管理、才能依訂單而 隨時採取因應措施，因此 應在各採購單、委外單、 製令單上，依物料需求規 劃系統的展開，自動協助 物管人員確定如何行動。
- 36. *問題範例4：生產及成本循環功能現況負責部門問題瓶頸/未來需求BOM (仕樣書)因應開發課(研發)、生管 課及財務課需求分三種。 料號編碼長度不足，顏色 未列入。開發課未能落實一物一料。成本計算 進銷(耗)存明細查詢原料、人工、製造費用均 採標準成本，期末再與實 際成本比較價量差。 標準單價未能即時更新， 會計人員須人工逐項 調整。 數量依生管課之庫存帳計 算。 在製品比重？用件號-後兩 碼或三碼區別加工狀態財務課生管課之庫存帳不準確， 會計課之存貨帳未能與 其比較是否合理。 標準成本制度之作用待 確認。 要結算實際的成本，需要 製令、委外的耗料、數量 資料、採購單價、委外 加工廠繳庫的價格資料， 加上現場的工時資料。
- 37. *問題範例5：生產及成本循環功能現況負責部門問題瓶頸領料領料歸屬工單不清楚。製造部製造人員逕行取料生產呆滯存貨 控管未能區分呆滯存貨 財務課計算之存貨餘額約 1.2億元。 生管課年營業額約12億元，外購 前置期間約3~4個月，內 購則在1個月內，存貨金 額是否偏高待確認。 財務課存貨數量依生管課 資料，單價依時價自行調 整，存貨金額是否合理待 確認。存貨盤點盤盈虧差異大 財務課只在年底盤點一次庫存帳不準確，未能增加 實地盤點次數。
- 38. *ERP & EERP狹義ERP-支援企業內部決策的交易管理系統 整合各部門的資訊系統 加強跨部門工作聯繫的資訊傳遞、共享 提供最佳實務典範(Best Practice) EERP(廣義ERP)-整合外部資訊的企業經營管理系統 將系統整合的觀念由企業內部擴展到外部， 結合供應鍊管理(Supply Chain Management, SCM)， 與資料倉儲(Data Warehousing, DW)， 提供企業經營者精確即時的資訊。
- 39. *供 應 商電子商務(EC)企業對供應商企業對客戶供應鏈 規劃(SCP)銷售 自動化(SFA)客戶關係 管理(CRM)供應鏈 執行(SCE)企業內網路 (Intranet)企業資源規劃 (ERP)資料倉儲(Data Warehousing)電子資料交換 (EDI)網際網路 (Internet)客 戶延伸式企業資源規劃(EERP)ERP系統延伸功能
- 40. *產業電子化(E-Business)的內涵產業電子化係指運用網際網路、資訊科技及企業流程改造之技術，將企業內資源及企業間合作夥伴之交易流程數位化與自動化，達成企業內外整體應用系統有效整合，以達快速反應市場需求之目的。 換言之，企業應積極思考如何善用資訊科技與管理手法，以提昇與供應商及行銷通路間的交易與資訊分享效率。SuppliersChannels & CustomersBack OfficeFront OfficeSupply ChainDemand ChainFront/Back Office IntegrationBuySell & ServiceMake/Add ValueManufacturing Finance EngineeringSales Support/Service Marketinge-BusinessSCMSFAERP
- 41. *企業間及整體供應鏈整合供應商 外包商 採購研發 製造 行銷 配送通路廠商 客戶(企業間)(企業間)電子化採購 電子化委外 電子化進度追蹤 網路合作研發 電子知識庫分享 供應鏈管理整合 電子化行銷 電子化報價 電子化訂貨 電子化服務 電子化支援 需求鏈管理整合 資 訊 流(企業內部)管理體系電子化(ERP) 研發體系電子化(PDM) 製造體系資訊化(MES) 全球運籌管理(GL) 全球決策支援(EIS) 全球員工支援(Intranet) 全球電子知識庫應用 系 統 介 面 整 合系 統 介 面 整 合當地組裝/發貨倉庫共配體系運作配送資訊回饋/整合電子化支付 網上交易安全機制及認證機制基礎發展及應用環境建置改善（法規、頻寬、 人力培育、 認知提昇）電子化支付 物 流金 流環 境通關程序供應鏈整合管理(Integrated supply chain management)
- 42. *供應鏈流程再造重要議題議 題說 明誰主導企業內流程再造需要獲得高階主管之承諾，而供應鏈中除非有獨大的廠商，否則難以使用Top-down的手法。資訊共享企業內透過協調可開放資訊互享，而供應鏈間資訊共享牽扯企業間利益衝突及互信的議題。流程共享企業內部門共同協調流程的改善與順暢，而供應鏈間企業會考慮喪失主導權(Holdup)之風險，但因共享某些流程而減少重複作業及文件的浪費。企業應用系統整合軟體(EAI)的重要性在資料庫及軟硬體整合上，企業內整合較容易統一規格、撤除藩籬，而供應鏈內企業間則需要大量使用EAI軟體，維繫個別企業資訊系統獨立運作並可相互溝通換資訊。互動不同企業內成員會有需要鼓勵自主、鼓勵擔負責任來活化組織文化。而供應鏈中企業主屬較成熟個體，自主性高，彼此溝通明確。安全認證供應鏈間資訊交換則牽扯到彼此的安全認證、電子簽章、網路安全等議題，以及組織中的稽核、管控等確認措施。
- 43. *企業應用軟體的發展過程中，新一代的產生皆為時勢 所求。那一項的組合為正確？ （A）MRP II / 速度 （B）ERP / 成本 （C）EERP / 協同規劃 （D）MRP / 品質 認證模擬試題
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