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    执行力就是竟争力


    
    執行力

    EXECUTION
    沒執行力競爭力
    包熙迪夏藍

    執行力

    EXECUTION 沒執行力競爭力

    導讀
    填補理黑洞
    湯明哲
    (台國際企業系教授)

    執行力概企業理學黑洞理學琳瑯滿目理論告訴理員核定策略進行組織變遷選育留做資預算該執行這想法卻視為理當然未加探討理學院培養堆thinkers當幕僚然當高階經理僅個
    thinker 並夠還做事doer換言策略創造差異化make a difference執行力make ithappen二者缺二者孰重執輕富然沒定論
    根據筆者觀察間企業成功30策略40％執行力30％呢？當然運氣運氣無法教策略執行力言傳書概對執行力詳細解說第書對策略理學者言書絕對彌補執行策略(strategy implementation)書中譯出現前筆者指定書原文版為EMBA 策略理參考書

    策略雷績效為？
    執行力底重重？找們滿街便利商店7Eleven 枝獨秀滿街咖啡店星巴克(Starbucks)賓客滿座家便利商店咖啡店策略致雷績效卻相道理？關鍵便於執行力雖然許企業成功歸功於策略創新(strategic lnnovation)新經營模式(business model)創造出競爭對手間差距執行力夠定會模仿者追台積電執行力甩開競爭對手例子晶圓代工偉策略創新競爭者隨進競爭重點經營模式轉移良率
    六個標準差運動樣良率改善滴點累積工夫日久見真章誰知道增加良率競爭者差距執行力高低國外例子屢見鮮書中提少案例例第二章中全錄(Xerox)公司便缺乏執行力失敗全錄策略轉折點選擇IBM 轉型樣策略提供顧客文件完整解決方案(total solutionprovider)將IBM 財務長挖來當執行長卻沒考慮全錄公司當時組織執行力後終於失敗收場

    國外執行力成功例子威名百貨(Wal－Mart)百貨業美國早成熟產業波特五力計析無利圖產業威名百貨創辦華頓(SamWalton)開始從鄉村包圍城巾 點滴拉競爭者間差距例光偷竊損失威名百貨競爭者少個百分點這樣成果3％淨利相真貢獻觀這執行力具體表現外威名百貨還利集中發貨倉庫天提供低價商品(everyday low price )還全國衛星連線理資訊系統等等威名百貨便這似淡無奇理手法創造出全球百貨公司過四十年中沒公司成功模仿威名百貨成功道無唯執行力已

    想成功執行力
    許公司失敗常歸於執行力佳策略願景籮筐卻光說練通通流於『口號理』這公司沒將策略願景落實目標戰術未將目標執行方法列出里程啤然後根據達程度訂定賞罰標準產生『組織末梢神經痲痹症』畢竟帝力於哉愈基層公司策略愈痛癢公司整頓層經理流水官會砍頭走路基層員工鐵
    兵頭低鋒頭過後漢－條行素這執行力落敗表徽許老闆部說：「呀麼辦呢？」書提供解答

    書作者－包熙迪出身於奇異公司為奇異執行長接班候選－運沒接班先聯合訊號(AlliedSignal)擔執行長擔漢威聯合(Honeywell
    International)公司執行長理經驗豐富書中稀奇異公司前執行長威爾許(Jack Welch) 身影包熙迪根據豐富理經驗提出建立組織執行力則這則似老生常談深入研究卻非常發深省關鍵決策時刻會發揮臨門腳功面闡述書點

    讓執行力融於企業文化中
    首先執行力關鍵於透過組織影響行為譬台塑企業五萬真工果個員工天花十分鐘企業想想改善工作流程將工作做更老闆交代然夠徹底執行問題讓員工心悅誠服願心將工作執行更？關鍵文化組織程序

    組織執行文化組織充滿thinkers對於公司決策折扣找理說困難達然仔細心想顧細節稀里呼嚕隨便交差事執行力公司員工定『心』做事情講究速度細節紀律極端例子來老闆早交代事午做出來會回家

    外文中第三章提執行力公司定追根究柢文化企業問題層出窮焉者躲避問題等問題更時來解決中焉者解決表面問題焉者找出問題根源次解決執行力公司則會透過坦率溝通將問題核心找出來加解決這點第三章中特別強調執行長問問題技巧透過針見血問題執行長追根究柢解決問題為培養執行力文化公司執行長從AA﹢中無為治群龍無首執行長親身參與公
    司運作對於公司營運細節解愈愈國內成功企業執行長無對身業務知甚詳

    外重將公司獎勵制度執行力連結起來假設公司將經理員執行力分為ABC 三級接來公司定破情面拉三者間獎賞差距這樣培養出執行力文化然數公司老闆礙於情獎賞老闆惡長久員工知巴結級會重視績效執行長定作者說「情緒韌性」(請見第三章)

    還『執行』
    執行文化還執行成為執行長工作全部應該互補例高階團隊(top management team)個IQ 佳組合125中變易數10EQ 則少
    125項理力(領導協調決策溝通判斷創新穩重等)衡執行長評估個力教導個執行力公司總體執行力關鍵國內高科技廠商前幾年熱中於國外購併殊知國外購併執行力求高理活動中碰問題均需高超理力竟全功家Ic 設計廠商購併國外業希整合兩家公司晶片設計成為SOC (systemon a chip)這家公司策略正確購併後員流失新產品延遲推出完全達原來期於沒執行購併後整合高階經理許公司國外購併均失敗收場

    書強調執行長對於屬執行力絕對沒折空間對換這點執行長情緒韌性於將對擺對位置似簡單書卻許超常理例子值讀者細細體會例常見『組織侏儒症』便書找藥方謂『組織侏儒症』指組織中怕屬取代
    雇手定會差總經理雇副總經理定較總經理差副總雇協理差截層層循組織便充滿普通勉強滿足目前職位經理

    第六章中作者詳述『理資源評佔」運作機制組織侏儒症會產生第六章提許事案例解決方法違反直覺(counter intuition)做法書對於經理執行力評估便精髓第六章強調事政策公司策略配合事評量套流程單過績效(這數事經理通病)經理員力否配合公司未來策略需求例公司採取外包為降低成手段需採購力未來策略指導公司先推估出未來需理力評佔現高階經埋力將們分列為潛力OK改進三級未來晉升章法循這種做法國內部分公司將事功視為間接費為發生成觀點異趣

    改善組織流程競爭力提升
    執行文化執行步將執行精神落實企業組織程序中書直強調組織程序重三章分別單獨談員流程策略流程營運流程等三個核心梳程企業基業長青追恨究柢重還企業力否勝過對手企業力來於組織流程(processes)企業透過組織流程將企業資原例力財務資源等轉換成組織力組織流程成為企業競爭力決定素組織流程指企業內正式非式約定俗成做事方法企業透過系列活動創造價值組織流程進行這活動方式例組織必須做售後服務活動賺取顧客終身價值做售後服務個過程服務員回答顧客抱怨對顧客進行技術指導等套套過程這過程明文規定標準作業流程(standardoperating procedures)固定習慣做法做法結果當這過程形成套制度後組織力
    績效於焉產生

    台塑集團為例降低成台塑集團獨特力台塑設立環環相扣採購流程生產排定流程資財理流程成成領導位諾基亞(Nokia)新產品發展流程爵士樂團新產品發展組中創新起調後成員配合基調發展這種新產品發展流程便流程為組織流程階層分低層流程偏重作業層次稱為『作業性流程」例員工請假流程出差辦法等高層功性組織流程對組織績效較影響例顧客關係理流程供應商理流程知識理流程等這流程稱為「功性流程」功部門例行銷生產研發等關美國型公司通常將公司過經驗智慧落實項流程中這流程構成標準作業程

    落實策略執行力
    高層次流程策略流程包含策略形成流程策略訐估流程書作者花兩章篇幅介紹策略執行力關係策略公司未來發展指南加企業決策環環相扣特性層策略決定執行策略行銷生產財務方案雖然策略企業決策環環相扣策略定問單頁講清楚重策略基石謂策略基石執行策略策略重點策略重點導出式樣執行方案台塑企業策略基石提高設備利率點滴降低成台積電策略基石先進製程良率提高客戶服務水準尋求產利率提廾
    國內公司常認為策略重產品選對全力衝策略目標達成策略通常虛應事幕僚寫策略會議說做更交差事這種策略無法執行形成後束高閣堆灰塵書強調策略形成假手定經理員傑作還根據策略擬定營運計畫環環相扣邏輯緊緊連貫形成套策略體系這『執行力』策略形成流程


    痛針砭這真正書

    書針對般公司執行力彰現象痛針砭執行力彰現象國內公司屢見鮮組織通病國內公司冶執行力佳病症卻足恐怖理(management by fear)這公司先設定較高水準目標然後問目標問手段並將無法達目慄經理毫留情開革反正升宮經理天天戰戰兢兢生活老闆壓力這種恐怖理雖然提升執行力老闆必須事事躬親老闆員工執行力立折這類公司中通常老闆執行力組織執行力

    這書中建立執行力文化培養理選適建立流程為基礎組織維持長久組織執行力實天瓖別實這許企業無法躍國際舞台真正原當然書作者經驗集中於奇異電器等公司國內還加調整成為國際級公司國際級理建立文化制度流程集眾力造公司缺理務外全書直強調坦誠溝通建立執行力基石無論員策略營運流程建立誠實面對事實溝通這點天天承體意內鬥內行外鬥外行組織達境界為執行力會互相抵消無法建立起來

    從A A﹢這書來書顯然實從A A﹢書中研究十間公司確風光十五年後期間績效中電路城(Circuit City)金吉列(Gillette)金百利克拉克(Kimberly－Clark)克羅格Kroger)紐鋼鐵(Nucor)均回普通績效從A﹢回B當這書挑選樣問題時結論否採信？無怪執行力這書美國暢銷書排行榜已勝過從A A﹢

    序文
    執行力萬歲
    張明正
    (趨勢科技董事長)

    這十年來高科技業風起雲湧歷經許驚轉折電腦從型機筆記型電腦個資料系統(PDA)霸王從IBM 換成微軟網路系統從NetwareNT 網際網路明星產業從硬體製造廠變為軟體設計商網路業電信業然後股票狂飆中種種弊端漸露安隆(Enron)世界通訊(WorldCom)醜聞暴露充斥心貪婪終於讓泡沫榮景破滅新經濟神話台灣股票分紅制度暴露出規避成計算公備受海外法股東質疑論中外企業高階藉配發股票分紅肥行徑讓昔日英雄變狗熊CEO 幾變成過街老鼠美國千家市公司執行長布希總統強力求競然公開發誓簽約保證會計報表定誠實興兩年前意氣風發真非昔幸親身參與這個驚濤駭浪時代帶領趨勢科技從九八八年三創業(輿怡蓁怡芬公司二千名仁分布全球二十六個國家跨國公司從立足台灣防毒軟體公司日東京證券第部日經二二五指數市公司這中間過程幾經跌宕歷經變革心路歷程實足為外道

    孤獨執行長發現知音

    身為跨國公司執行長實時孤獨當身處困境與迷惑時常常沒指點迷津沒先例循幸源源出版新書隨時提供與時並進新知與業界案例年來書堅竇山視出差旅行為畏途長途飛行時間卻專心讀書吸收新知時候十個鐘頭埋首書堆中轉眼過
    時竟運怨嘆飛行時間太短呢二○○二年春天矽谷買堆新書後直飛東京十個鐘頭口氯讀完包熙迪(Larry Bossidy)夏藍(Ram Charan)合著執行力禁拍案絕擲書嘆過這麼關企業理論著這書深心理念與謀合竟彷彿趨勢科技著這金科玉律執行成長般感慨萬千尤欣慰藉摸索與直覺施行策略與理這書完全理論印證認為這書中務實做法正
    經濟低迷企業亟需省思與重

    飛機俊找迫發電子函求全球趨勢科技理階層務必詳讀結果趨勢內部造成片風潮台灣研發部更發起場讀書會家實際做事經驗印證書中言分享心結果無論個部門個階層家部深覺受益良當時台灣趨勢仁讀厚厚英文版K 辛苦天文化快速準確將書翻譯成易讀易懂中文版真造福讀者十分樂意全力舉薦這書希台灣公司會趨勢科技樣集體閱讀全盤受惠重視執行力相信對台灣企業競爭力必提廾

    執行力讓趨勢造英雄

    作者包熙迪漢威聯合( Honeywell)執行長說『領導者必定具備務實義通性執行方面親力親為」「謂徹底執行並事情完成更重必須解問題重順序為？這樣真正完成務執行足種文化必須從實踐當中滿足滿足於空談概念已當許媒體報導成功企業事時著墨策略發展成功書卻指出個企業成功根源於執行力(execution)當許公司經營失敗歸咎於錯誤經營策略時作者卻開宗明義點出『執行力』分出企業優勝劣敗這真快心網路泡沫高峰期許名校畢業MBA著個未經驗證創意組成謂夢幻經營團隊高超演說技巧天馬行空描繪遠景竟然順利獲創投基金青睞籌巨資後燒錢為經營質市後必創造利潤必執行計畫竟股價狂飆

    雖然願意相信新經濟理論成長為先願景為貴美景卻總對未經利潤驗證企業經營法心存疑慮趨勢科技這波網路夢競逐者與受惠者們九九八年高潮時期於日市隔年城美國高科技股必爭斯達克(Nasdaq)掛牌股價與市值始終維持高儅益度直逼五百
    當時方面沾沾喜方面卻戒慎恐懼相信企業求利潤求燒錢理論夠長久更相信創意必執行騙資金假象夠持續雖然常分析師與投資法質疑趨勢科技花錢保守利潤太高還堅持腳踏實執行策略為先虛晃創意聯盟合併先放邊直來趨勢科技堅決維持50％年成長率與30％純利潤泡沫後們股價與市值免隨縮水益回五十左右市值約千億台幣趨勢全球高階理十五團隊說
    「覺安心踏實們願景明確策略清晰唯需觀念致文化加強興徹頭徹尾執行這們全體責企業經營關鍵決勝力這樣談話實無奇沒出奇致勝策略沒醍醐灌頂理念似點黯淡無趣夠振奮心出意料外家卻真心信服點頭稱正執行力這書理論務實卻深趨勢心

    領導授權

    這確足破過數刻板印象認為高階經理描繪公司遠景定聯盟策略請經營團隊做投資關係餘執行細節充分授權執行力－書中對經理捲起袖子負起企業來來成敗責示範頗讓耳目新書中強調領導必須腳踏實深知處環境認清真正問題然後畏衝突勇敢面對輕視活象牙塔內知內鬥親訪客戶外尋求理階層舉種種與來理念相合為高階理團隊成熟錯輕忽執行當成必授權等發覺策略貫徹知授權然必須夠掌握核心流程
    書指出執行重心於三項核心流程員流程策略流程營運流程更重這三種流程彼應緊密聯結非唱調作者更強調事流程重性尤優於策略與營運流程為企業成功與否與培育出少『A』級並讓們合作無間著密分關係緊企業領導須全心投入三項核心流程假手

    許領導會忍住呼『天啊這事必躬親嗎？時間來擘劃高瞻遠囑策略』領導者妨靜心來問『誰找更解企業員營運企業面臨內外環境？』唯領導居位置對問題全盤性解企業領導對個組織提出針見血高難度
    問題促項計畫浮誇植於現實執行並於個階段實現預定目標

    心執行力還怕什麼？

    書中第四章<改變文化讓公司動起來>更與趨勢科技這半年來全力推行『登高峰計畫』(Paramount project)息息相關為全球仁中新舊半初創業團隊與後來延攬專業經理錢與做事方法趨勢內部史無前例出現部門衝突分工合作現象致們訂定計畫與策略延宕行經過次會議痛定思痛省檢討們終於意問題於文化解決道唯加強造創造全體識登高峰計畫於焉產生原掌行銷怡蓁轉全力推行文化造協高階理階層訂定公司願景務策略執行目標文化與核心價值觀然後高階理階層全部出動親周遊列國從二○○二年十月八日開始德國慕尼黑為首站緊著巴黎斯德哥爾摩倫敦美國亞洲南美等個國家與位員工面對面暢談公司願景策略與文化
    宣揚解釋這觀念獲全體初步識後中階理階層繼續據高指導原則與團隊定出年度目標興執行計畫層層相連直個年度工作目標與計畫皆與整體策略目標致相合個教育發展目標符合公司長程發展需這個執行過程必須環環相扣達心並還須訂定評佔方式時常檢討修正然後年復年週復始持續執行這樣策略貫徹願景實
    現
    正作者包熙迪說『當知道完成絕妙點子個good idea」果讓全球員工解認公司經營理念目標麼努力全盤浪費終引發公司營運危機擁完美執行力與公司願景策略結合然帶領企業走成功路當企業願景策略文化獲員工認時欣慰驕傲趨勢科技從個個熱情洋溢專注踏實工作著們作者筆形容創造概念更樂將概念實現
    書作者擁扎實製造業營運理經驗清楚列舉高階經理該貫徹執行力項項具體說明重觀念帶入實例深入剖析完整將高階經理角色與工作做佳詮釋個謹從事軟體行業邁知識經濟時代體驗提供外三項領導執行策略時忽略點：
    1確實掌握顧客內心需求
    2應變局掌握新業績成長機會
    3怕失敗勇於嘗試
    想據書務實信條加這三侗點必然夠突破現低迷創成長高峰直深信天無難事怕心果心執行力還怕什麼？願與家勉勵

    前言
    企業界忽略重課題

    許會認為執行屬於細節事務層次值企業領導費神這個觀念絕對錯誤相反執行事領導重工作
    書作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(Ram Charan)會輪流第稱闡述觀點包熙迪談內容來擔奇異電器聯合訊號漠成聯合高階實務經驗夏藍則三十五年來為世界企業與董事會提供諮詢經驗提出視野廣博觀點
    包熙迪這日子來漢威聯合(Honeywell International)工作找回公司已經喪失執行紀律許會認為執行屬於細節事務層次值企業領導費神這個觀念絕對錯誤相反執行領導重工作
    與執行紀律結緣始於九九年轉換聯台訊號(AlliedSignal)擔執行長時當時職於奇異電器(General Electric)達三十四年久早習慣於高
    執行力工作環境認為員工達成定目標理當然事初聯合訊號時情況令十分震驚當然料狀況佳卻未想事態居然難收拾公司裡許聰明努力工作真工卻沒績效言們並末完成工作列為優先務表面來聯合訊號奇異電器數企業樣－基核心流程
    包括員流程策略流程預算營運流程過奇異聯合訊號工作流程並未帶來成效實切實理這流程應
    該獲觀成果必須針對關鍵問題尋求解答們產品否適當市場定位？制定計畫後該透過計畫施行成長與生產力方面取特定成果？否已適當負責執行計畫？果沒該補救？確定營運計畫足夠配套方案足達成當初承諾目標？然聯合訊號們根問這問題項流程僅空洞儀式徒具形式已員工為這流程花費少心思幾完全發揮作舉例言策略計畫足足十五公分厚裡面盡與產品相關資科這資料與策略身卻沒什麼關聯營運計畫更純粹玩數字遊戲甚少提與成長市場生產力品質相關行動力案員工職位時間過久許工廠負責專業背景會計生產
    聯合訊號文化具生產力工廠知測量工時成卻缺乏衡量整個公司實質生產力指標公司重學習末對員工提供適當教育旗事業商標聯合訊號招牌通力合作聽解釋『們旗化學汽車航太等事業企業文化彼順眼』回答『然投資買股票個名字們統名稱』

    根問題於這三項核心流程企業日常實際運作毫相干為政實企業經營真正工作應該領導這流程領導者必須深信這流程並積極參與中惜先前執行長這點做並夠反將工作重心放項購併交易帶領新團隊便嚴格專注精神進行這流程退休時九九九年聯台訊號興漢威聯合合併後久公司營業利潤率成長三倍幾達15％股東權益報酬率從10％升28％股價則幾原先九倍們辦？全創造－套執行紀律

    培養高執行力工作環境十分困難旦瓦解卻易反掌離開後兩年公司景況起變化於營業績效達投資預期股價度跌奇異電器合併案流產後漢威聯合董事會請回來希花年時間讓公司重斬步入正軌當然進行合併談判時難免造成心惶惶員工確定感少優秀謀高足算離職原先執行規範開始鬆動面對核心流程專注逐漸減弱來漢威聯合難作事情舉例言退休前公司正研發項渦輪發電機產品認為這將成為切入備發電機市場利器
    對型商店7Eleven 言項十分理想產品重回公司後發現這項產品設計出問題對部分客戶言發電量夠天然瓦斯為燃料沒提供石油瓦斯雙重選擇銷售狀況十分淒慘許寄找出拯救這項產品方法畢竟催生者然當評估繁體狀況後認為事已無挽救還錢投資別方於這項產品正式停止生產
    執行力良公司員工會這類錯誤發生讓成為受害者果漢威聯合執行文化然存麼渦輪發電機設計從開始應該功完備者夠反應佳後時補救挽回市場執行力良公司員工正遇企業環境改變時致於會手足無措九悲劇發生後漢威聯合二○
    ○年航太事業營運計畫必須重新擬定們十天內擬新計畫(編注：詳情請見第二八六頁)家盡全力估算出營業短收數額決定減少支出來彌補們組成個團隊從事協調工作並強力促銷安全防護產品還為國防產品行銷員重新氣
    夏藍沒幾個企業領導十天內為旗重事業擬出份新營運計畫數時候們會討論與會議卻見具體行動這公司否執行力區別九悲劇發生後漢威聯合二○○年航太事業營運計畫必須重新擬定們十天內擬新計畫

    太企業領導會欺欺認定公司營運良們凱勒(Garrison Keillor)夢迴憂愁湖(Lakewobegon Days)書中學生家長們全認為孩出類拔萃等沃伯庚湖高中優秀畢業生進入明尼蘇達學普林斯頓等名校後驚覺僅中資甚落於後樣道理企業領導解全世界知名公司奇異電器艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－營運卓越完成工作後會領悟讓領導企業迎頭趕世界標
    準執行方面週長段路走從前企業想脫離執行彰情況籲請投資忍耐段時間典型藉口『目前企業環境佳』者『們策略需段時間後出成效』然企業環境永遠充滿挑戰營運成敗衡量年為單位企業甚還弄清楚踫什麼情況已砲紅喪失半市場占率舉例言嬌生公司Johnson&Johnson)動脈支架先驅這產品布滿網孔子經外科
    手術植入撐開阻塞動脈然九九七九九八年時為對手推出技術更先進價格更便宜產品讓嬌生公司七憶美元市場丟掉95％直嬌生推出新代產品功方面令耳目新開始挽回頹勢
    目前執行力表現季會受檢驗光數字已蒙混過關證券分析師會詳查企業表現否符合原設定季目標們認為企業表現未預期調降公司評等會公司市值夕間損失幾十億美元
    時日企業競爭對手間分出高關鍵於執行力果對手執行遠勝於業績會立刻受衝擊金融市場會給段觀察期精心設計策略會會奏效無法貫徹執行企業領導推卸責執行日企業界忽略重問題欠缺執行力阻擋企業成功障礙種種令失表現原雖然們常會錯誤歸咎於原
    經為企業高階領導擔過顧問時間長達十年機會觀察這公司長期來變化並親參與中三十年前察覺
    許策略計畫實行後成效彰執行方面出問題當參與執行長事業層次會議時會仔細旁觀察研究結果發覺部分領導太過強調謂高層次策略太注重知識性理論性探討忽略實際執行層面於企業員工則起初贊成某項計畫方案後卻淪為虎頭蛇尾這個做事－始終當計畫停滯前時會起電話詢問負責
    『發生什麼事？」長期來觀察相模式從領悟關鍵問題於執行
    基問題許認為執行屬於企業經營中戰術層次領導授權屬這麼來領導會時間思考更『重』課題這種法完全錯誤執行並非僅局限戰術層面應該套紀律與套系統們必須將執行深植於企業策略目標與文化當中組織領導必須深入參與中將相關工作授權給屬許企業領導花時間學習與倡導先進理技巧果對執行解身體力行麼學習倡導套便毫無價值言這種領導說建造空中樓閣

    完書會知道該執行

    執行力現企業必須面對課題還沒提出令滿意見解企業課題早巳累櫝相當量知識與著作譬說策略關策略式理論充斥坊間早沒什麼知性挑戰言找家顧問公司容易需策略領導力培養？相關書籍說汗牛充棟創新？更老生常談外企業還找式樣協助完成務工具與技巧－－無論組織架構獎勵制度業務流程規畫制定升遷制度指導企業文化變革等等

    們認識少企業領導組織無法達成預定目標深感困擾們常抱怨員工末盡責－－執行計畫時做份內工作領導亟欲找改進方法然該從著手？們知道們認為這書相當必執行並工作否完成問題組特定行為與方法企業唯確實掌握執行道方取競爭優勢執行身種紀律論企業規模執行成功關鍵
    做為個領導執行觀念幫助選擇更健全策略事實制定價值策略必須時確認組織否足夠條件來執行務包括力資源考量具執行文化企業中領導擬定策略綜覽全局圖厚厚計畫書中奉為聖旨金科玉律來算突發狀況夠時應變明白策略原為執行擬定出來執行過程中切會變明確起來會更清楚產業界全貌執行應變化轉型方法企業文化經營哲學執行為導公司應變力會優於業為們更切實掌控情況
    果企業想景氣時生存應環境內改變幅調整營運方現幾家企業部無法避免這狀況企業執行力良成功機率將會為提高領導企業擁執行力並火箭科學麼艱深十分簡單明瞭重原則領導必須深入積極參與組織事務並誠實面對真相對對皆然
    論企業執行長還首次擔利潤中心負責說樣適企業論公司層級高低需嫻熟執行紀律這贏領導威信佳途徑完書後會知道該麼做關執行方知識會成為競爭優勢果秉持這原則企業中身體力行必獲致更高績效
    書第部包含第二章中闡述執行紀律重性讓競爭對立判高第二部第三第五章組成旨說明執行力並憑空來必須先奠定基建偶基石列出詳述中重三項領導應優先重視個修為企業文化變革社會軟體(spcial software)領導重工作挑選與考核員工
    第三部第六章第九章談實踐們討論員策略與營業三項核心流程指出提升流程效關鍵強調流程實際運作時應注意與流程銜接與整合第十章討論三項流程中重環員流程這方面操仆宜儲備適當領導公司規劃與研擬付諸執行策略並將轉換成項營運方案時具體標明責歸屬第七章與第八章內容策略流程們會說明效策略規畫協助天馬行空回歸現實這流程必須確認幾項關鍵素並測試否執行時還注意銜接員流程果提出策略與思考邏輯清楚顯示出對市場經濟環境競爭對手詳實解表示企業員流程十分成功適當做適當事許策略出問題外過於抽象空洞然停留營運計畫層次恨稱策略時問題會出領導專長符需舉例言某位領導許具備行銷財務長卻定具良策略規畫力第九章指出非將策略落實為具體行動否
    則會徒勞無功從營運流程中們透過幾項素逐步建構出營運方案將策略付諸實施論策略計畫屋營運方案需與員流程相互銜接驗證計畫否興組織力相稱並確認執行營運方案時需動項資源



    EXECUTION
    The Discipline Of Getting Things Done
    第部為需執行力

    第章跨越策略與現實間巨鴻溝

    某天傍晚執行長坐已辦公室裡起來精疲力竭正努力位訪客解釋偉策略方案為什麼失敗問題竟然找出錯裡說『覺沮喪年前親部門挑選員組成工作團隊們外開過兩次會執行標竿學習做矩陣理還聘請麥肯鍚當顧問個部贊這項計畫這確個計畫市場情況差
    「們團隊業界首屈指這點毫無疑問設定延展性目慄(stretch goals)充分授權讓們發揮空間個清楚務們獎懲制度相當明確們知道應賞罰家全力赴起工作麼會失敗呢？

    『現已經年底們還沒達成目標們沒交出應成果真令失過三季已經四次調降獲利預估們華爾街信譽掃個喪失董事會信知道該麼做知道未來情況會壞什麼步說實想董事會會走路』幾星期後董事會真請走路

    無察覺鴻溝
    這個真實事勾勒出條無察覺鴻溝頗彰顯現企業畫臨問題普遍症狀們與企業領導談話時聽過太類似案例天新聞報導中乏－來應該會成功公司卻遭遇失敗案例美國安泰(Aetna)美國電話電報(AT&T)英國航空(British Airways)康寶濃湯(Campbell Soup)康柏( Compaq)金吉列(Gillette)惠普(HewlettPackard)柯達(Kodak)朗訊科技(LucentTechnologies)摩托羅拉(Motorola)全錄(Xerox)等等
    這優秀公司擁卓越執行長與幹練員工前景似片還加佳顧問助陣然們許許公司卻無法達成原承諾目標這樣訊息旦公布投資會紛紛出脫持股公司市值幅縮水這麼來僅經理員工士氯低落董事會解聘執行長情況會愈來愈述家公司領導富初接受命時算聲卓著似具備項必條件然們後未實踐承諾丟工作僅二○○○年這年間財星(Fortune)五百前兩百家公司中四十位執行長遭開革迫辭職具影響力美國企業中居然高達兩成領導丟飯碗這表示定什麼方出差錯這樣趨勢延續二○○年顯然二○○二年未見扭轉
    這案例中遭殃執行長身員工合作黟伴股東甚顧客受波雖然執行長應負起終責會發生問題絕僅執行長個缺失已
    麼原呢？為企業環境惡劣嗎？當然無論經濟狀況壞日競爭較更加激烈變動速度快屬空前投資變更加留情日這批資深領導事業剛起步時般投資態度還相當溫過單這素尚足解釋為出現全面性缺失與挫敗僅環境惡劣還公司年復年實踐承諾奇異電器威名百貨(Wal－Mart)艾默生電氣
    (Emerson)西南航空(Southwest Airlines)高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)
    當公司未達成預訂目標常見解釋執行長策略出差錯然策略失敗原為執行力於策略身果無法完成該完成事組織具備應力企業領導誤判公司面對企業環境者兩者兼
    康柏前執行長費佛(Eckhard Pfeiffer)過項功敗垂成策略眼光過率先出謂Wintel 架構將視窗(Windows)作業系統與英特爾(Intel)持續創新力相結合具通吃潛力服務範圍掌型電腦功媲美型電腦伺服器聯結網絡費佛仿傚IBM將業務擴滿足企業客戶
    電腦方面需求買型高速電腦製造商天騰(Tandem)買迪吉(Digital Equipment Company)求服務業部門占席費佛霹靂速度推展膽策略觀點康柏六年間改頭換面日漸式黴高價商個電腦製造商轉型為第二電腦公司(僅次於IBM)－九九八年時康柏成為業界盟勢
    然天來這項策略過場春夢康柏執行力根足整合項購併案並達成預定日標更恨層面著眼當個電腦已經愈來愈接般商品時費佛與繼肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻未找夠這種背景獲利執行方武

    戴爾執行力取勝
    戴爾(Michael Dell)則對這種執行極為內行運直接銷售與接單生產方式並非僅跳過經銷商種行銷手法企業策略核心雖然康柏員工數興規模超出戴爾甚戴爾年前幣值已超前關鍵於執行力這正戴爾於二○○年取代康柏成為全球個電腦製造商原二○○年十月戴爾誓言將市占率提高倍20％增為40％
    採行直接銷售公司特定優勢控制價格沒經銷商瓜分利潤銷售員對產品高度投入過這並非戴爾專利捷威(Gateway)採取直接銷售朗表現卻戴爾對手來戴爾眼光獨處於：接單生產優異執行力加盯緊成讓立於敗
    傳統量生產製造業言預估未來數月需求來設定生產數量果般電腦廠商樣項零組件均交外包身負責組裝便需告知零組件供應商預估數量並議定價格果銷售情況預期家手會堆積著銷出存貨果銷售情況超預期手忙腳亂應付市場需求單生產興這種做法異趣處於工廠接獲客戶訂單後開始生產與戴爾配合零組件供應商採接單生產戴爾客戶訂單後開始生產等供應商交貨後戴爾立開始組裝並裝箱完畢數時內運送出這套系統壓縮接訂單出貨整個流程時間戴爾夠接訂單週甚全更短時間內將電腦交貨這套系統讓與供應商存貨減少相對手客戶相數爾客戶更時享先進產品
    單生產改善存貨周轉率提升資產流動速率(asset velocity)銷售額興企業淨資產率(謂淨資產普遍定義包括廠商與設備存貨應收帳款減應付帳款)這－率企業獲利素卻住忽略
    提高資產流動速率捉升生產力降低流動資(workingcapital)改善企業血液般現金流量並提高獲利率營收與市占率存貨周轉率對個電腦廠商尤為重為存貨淨資產中占高例果銷貨低於預期水準康柏這種採博統方式量生產製造商會囤積量滯銷存貨者微處理器等電腦組件功日新月異汰舊換新特別快速價格斷降個電腦廠商戶帳面消滯銷過時存貨這讓們接無利圖邊
    緣
    戴爾年存貨周轉率達八十次競爭者十二十次戴爾流動資為負值創造驚現金流量二○○會計年度第四季戴爾營收為81 億美元營業利潤率74％來營業現金流量為10 億美元二○○會計年度投入資報酬率為355％銷貨量來相當驚水準高資產流動速率領先競爭對手讓客戶享先進科技產品公司零組
    件降價益提高獲利率降低產品價格個電腦業成長趨緩後戴爾令競爭對手沒還手力述正原戴爾這廠商陷於困境時利削價擴市占率進步拉與業者差距於資產速率高則獲利率衰退戴爾維持高資報酬率與正現金流量令對手塵莫這套系統成功完全於戴爾階段絲苟切實執行透過供應商與製造商間電子連繫創造出個合作無間延伸企業(extended enterprise)某位擔戴爾製造士便稱讚戴爾系統為『見過佳製造作業』

    書付梓時二○○年年中已提出康柏與惠普合併案尚未塵埃落定過無論合併與否非找出樣更佳單生產模式否則斷言們們無法與戴爾競爭許公司前面提過長期表現佳問題運數清公司為執行力未發揮實力承諾與成果間鴻溝清楚見道鴻溝卻尚無察覺『公司領導朗達成目標』與『組織達成目標力』間落差
    現談變革年來批倡言什革命發明量子變革(quantumchange)突破性思考膽目標學習型組織(Learning organizations)等等們毋需揭穿這類說法原形過麼偉想法轉換為具體行動步驟等於毫無意義言少執行突破性思考沒學習會帶來價值員工無法達成延展性目標革命會半途廢這樣改變反情況惡
    化為隨來失敗會虛耗組織量三失敗終將摧毀組織
    們開始企業領導口中聽較務實說法例們說讓組織『更層樓」麼高騖遠奇異電器執行長伊梅特(Jefflmmelt)詢問員工該運現代科技找出讓組織提升層次方法並爭取更價格利潤與營收成長這正足種執行為導變革並事實為擄真工預想並討論進行具體事項體認唯執行帶來意義變革非個階段維護執行紀律否則公司實踐承諾難應變革調適良執行必須成為公司策略與目標部分期與成果間失落環節執行企業領導重事實應該重工作果知道執行領導努力註定會事倍功半

    執行力成為顯學
    現企業領導間始注意執行與經營成果間關聯康柏董事會開革前執行長費佛後董事長兼創辦羅森(Ben Rosen)指出公司策略並沒問題改革應該『執行方面們計畫加速決策過程讓公司更效率』朗訊董事會二OOO 年十月解聘前執行長麥克金(Richard McGinn )繼者夏克特(HenrySchacht)說『們課題於執行與專注』高階職位為對象獵頭公司現常會接客戶這樣電話 『幫找個夠執行』葛斯特納(Louis
    vGerstner)IBM 二○○○年年報中形容繼者帕米沙諾(Samuel Palmisano) 『真正擅長確保們切實執行』美國全國董事協會(NationalAssociation of Corporate Directors)對評量身績效時應注重項目份清單中『執行』項於二○○年初增列進該協會認為指導者必須問公司執行情況時應檢討預期目標與理階層績效間落差們
    發現現會這樣檢討董事會相當罕見儘對執行這麼談論卻幾沒知道究竟什麼當們教導與執行相關課題時常會求對方先個定義們開始部認為這並難起初確講頭頭足道們會說『執行事情做完」『執行關於公司經營與構想規畫相對執行實踐們目標』過等們問起「」事情做完時這場對話快無為繼無論教授對象學生高階們快發現們心知肚明們對執行意義究竟為說毫無慨念般書報章雜誌提執行時情況裡讀者會模糊印象執行指做事更效更仔細更注意細節從來沒說清楚中真正意涵指出執行力招致失敗原認為執行注意細節已例前提康柏創辦羅森對公司狀況正確評論算知道
    麼作切實執行康怕領導階層卻顯然直未理解個中真義
    解執行意義必須謹記三項關鍵點執行種紀律策略分割執行企業領導首工作執行必須成為組織文化核心成分

    執行種紀律
    般認為執行過屬於企業戰術層這錯特錯戰術雖執行核心卻等於執行執行策略根必須形成策略據為未先衡量組織執行力規畫出樣策略果談事情做完這類細節性問題冠諸加實施流程落實細節等名稱千萬別執行與戰術混為談執行套系統化流程嚴謹探討「」與『什麼」提出質疑厭煩追蹤進度確保權責分明流程中包含對企業環鏡提出假設評估組織力策略營運預定執行策略員連結起來讓這員項執行紀律步運作並將報酬與成效連結起外執行流程中還包含隨環境變遷更動基假設機制提升企業實力機制讓企業力應更具挑戰性策略
    究質執行系統方式讓直認清現實狀況並據採取行動接來們會數公司欠缺執行力基原於面對現實少著作談奇異電器前執行長威爾許理風格
    尤強悍興直率某許會稱為留情畫們卻認為理留寶貴傳承便強力將務實精神納入奇異理流程中成為執行文化典範
    執行重心於三項核心流程員流程策略流程營運流程雖然形式未必致家企業會這流程過常三項流程間行沒什麼關聯相關負責視為例行公事希儘快執行完畢回做正事執行長與高階領導團隊對於員策略與營運相關計畫評估年花費時間通常超過半天過程甚熱烈家靜靜坐著著Powerpoint
    做報告根提出問題
    過程中缺乏討論太結果會議結束時離席員對們參與設計行動方案沒投入感失敗結果說註定必須透過活力對話讓企業現實面浮現出來必須讓家為結果負責讓相關員公開討論並取識完成務並獎賞表現佳者必須追蹤進度確保計畫致脫軌
    公司執行重事項必須這過程中決定執行力良公司對莫採取嚴謹認真深入態度什麈該做項工作該考核興理？策略執行需力技術生產財務資源？兩年後當策略邁階段時組織否具備述項資源？策略否獲利達應水準？策略否分割為較易推動幾個方案？參與流程相關員會這問題爭辯努力發掘真實情況並達成具體務實結論個明白責完成工作時承諾負起這樣責這三種流程彼緊密聯結員工行策略流程會將員與營運現實納入考量員挑選與升遷會參考策略與營運計畫營運流程則會與策略目標力水準相互扣合緊企業領導領導團隊深度投入這二項流程為們這流程負責策略規畫師力資源部門財務幕僚等

    領導必須親參與執行
    許企業領導會認為居高位音必操心實際經營間細節事務這種觀點領導說相當愉快事：高高站山頂思索策略性問題並種種美願景來瀲勵屬於麻煩事交經理處理這種想法然會澈起家為者心理畢竟誰希盡享樂趣與光榮必弄髒雙手？相反『經理』幾已經成為受輕視稱呼誰樂於雞尾酒會告訴別『目標當個經理』？這樣思考方式實屬偏差造成重損害唯當領導心思與靈魂公司融為體時這家公司會具執行力雖然做方思考時應付投資政治物等領導工作部分領導工作卻僅止於領導必須親深入投身企業中執行成功必須對企業營運員與環境完整解唯領導位置達這樣解唯透過領導親深入參與執行實質面甚某細節讓執行力展現出來
    領導做執行工作必須理三項核心流程挑選級設定策略方導營運這行動執行義論組織規模領導應授權處埋試想果球隊教練時間部花辦公室裡忙著洽談新球員加入事宜將真正教練工作授權給助理麼球隊情況會？位稱職教練必須隨時觀察球員球場個別表現與團隊合作精神甚們更衣室內情形深入解球員真正實力將經驗智慧與專業法直接傳授給們
    企業領導復領導提出個心須回答高難度問題相互討論並做出正確抉擇過程領導持唯密切參與領導對公司狀況深入解具備宏觀法提出針見血問題
    唯領導設定組織內對話基調對話企業文化核心工作基單位員間彼交談情況絕對會影響組織運作慶窳對話氣氛否矯揉浮誇政治化支離破碎閃爍詞？運坦率誠懇事論事提出適當問題並相互討論後找出行解決道？果前者這種情形許公司屢見鮮事實永遠會浮現出來果後者領導必須理團隊站球場認真持續維持這樣作風
    簡言領導必須經營三項核心流程時全心全力投入中包熙迪當命位新經理時找會請辦公室來討論三項課題首先行為必須符合高誠實標準這點毫無妥協餘－違反必須立刻離職次必須知道顧客王道理後會說『必須解員策略與營運這三項流程必須理這三項流惺投注精力與關心愈對公司貢獻愈果解這點這裡成功」認真從事這三項流程公司表現明顯優於敷衍事公司果公司夠認真從中應收穫徒然浪費少時間精神例個領導喜歡說企業成功與否重素們卻常假手力資源部門來進行
    員評鑑獎勵並對們做評佔建議案核准太規避集體方式公開討論事問題這實領導應作風部門解員工表現並做出正確評價為正確判斷來於實際接觸與經驗當公司運作順利時會花20時間員流程組織進行重整時這個重會提高40％談並非面試應黴者挑選員工真正解員工工廠視察時會先花半個鐘頭經理坐來談討論手員工力誰表現優異誰需協助接來會全體員工開會傾聽們發
    言會後會坐來談談對全體員工觀感並寫－封正式信函確認會議中達成協議事項評鑑員工表現限於公司正式考核年會二三次
    當們聯合訊號(AlliedSignal)實施這流程時位仁兄開會時對說『年這套員流程行禮儀次』找回答『這聽
    過蠢話為這等於告訴全世界對工作麼無知果真這麼想做別工作為這裡成績出成功還句話沒公開說出來心裡想這許表示錯還日後類似言論倒認為真開始喜歡員流程少做收穫必須解員工並讓們變更優秀少領導聽們提領導必須親參與三項核心流程時們反應
    『這事必躬親
    幹』 『這風格會放手給員工發揮』們完全意事必躬親式理並足取會削弱員工信扼殺們創意讓們喪失獨立思考力這種理風格容易事情做事必躬親理者對於該做八事真正負責屬麼清楚過真正領導個組織絕對於領導職位誇耀放手相信授權做法領導並觸碰企業日常課題們面對績效欠佳員工發現問題並尋求解決們領導位子這等於倣半工作親領導執行工作並非事必躬親專斷獨裁肯授權種動投入進行領導原該做事梢後章節中會善於執行領導將身融入執行實質面甚關鍵細節中們會運身對企業解斷探索與質疑找出企業弱點然後集員工力改善

    執行力領導會建立起個執行架構營造出利於執行文化與流程獎勵並擢升迅速完成工作員工於領導對架構參與則表現務分派與後續追蹤說領導必須確定員工真解事情先後順序為做這點領導必須對公司透徹解並提出犀刊問題通常善於執行領導甚無須告知員工該做什麼需提出問題讓員工思索該做什麼透過這樣方式來指導員工領導傳授身經驗還教育員工跳出過習慣思考方式這種領導風格會壓抑真工反協助們拓展身領導長
    無論足威爾許領導奇異電器華頓( Sam Walton)領導威名百貨還克列赫(Herb Kelleher)領導西南航空公司內部強烈感受這領導無幾位員工認識們解們張知道們對員工期這於們強勢格特質嗎？沒錯過單強勢格特質並沒處日光(Sunbeam鄧洛普(Dunlap)刀闊斧削減成名聲噪樣具備強勢格特質原寄經起死回生公司卻毀手中威爾許華頓與克列赫優秀溝通者嗎？答案樣肯定過這裡還樣書：溝通發揮效會截然重溝通實質溝通者特質－－包
    括傾聽與談話力許這採行『走動式理』(managementby walking around)成為優秀領導們過報導描述克列赫華頓突來出現作業現場與行李輸送倉儲員交談走動式理誠然重－前提處走動領導知道該說什麼該聽什麼這類領導公司內無深具影響力為『們企業身』們密切留意員工與營運方面狀況解事實並避諱討論實情這樣然凝聚心力們對細節知甚詳對從事工作興致高昂時熱切期盼取成果這領導諄諄告誡公開喊話來激勵貝工身作則讓樣充滿活力
    威爾許奇異擔執行長二十年後年期中週會花十時來審核公司單位營運計畫時密切參與員工間對話事業生涯後時刻威爾許還尸位素餐動參與方式來領導公司


    執行必須融入文化中
    談這裡們應該解執行絕非信手捻來立組織中推動計畫果領導說「現為變革們徹底執行』充量實施－個曇花現方案持久力量領導必須親參與執行工作外組織中個必須解並力行執行紀律執行必須納入薪資系統員工行為準則中們第四章會談專注於執行僅企業文化重部分個方式創造出意義文化變遷做執行方法六標準差流程(six sigmaProcesses)為鏡持續斷進行改善實施這套方法時員工必須注意超過容忍誤差外狀況然後迅速改善問題利這個流程斷提升標準值改善品質與產量果透過單位通力合作改善流程整個組織內運作情況力求務實尚透過流程持續進行改善這僅行為重變革事實改變企業文化善於執行領導會留意找尋偏離理容忍範圍情況理想與實際結果落差無論擭利率員擢升等事項均適接來們會設法消弭落差時全面提高整個組織標準六標準差樣執行紀律發揮功效賴員工受過相關訓練時毫間斷實行果系統內少數做成功執行必須成為組織文化部廾驅策階層行為執行應高階開始過並非高階還組織內施行這樣做累積並展現技幫助事業更層樓時來當說服企業內起傚尤


    執行為受重視？
    果執行麼重為什麼會為忽視？實企業界並未完全遺忘事過執行力欠缺時們會感受良當決策無法貫徹進度未切實追蹤承諾未實現時們內心深深解某種東西欠缺們千方百計尋求答案僅調查夠達成經營目標公司做還公司結構流程文化中找尋解答然們罕領悟個中原這為執行尚來成為門廣為知普遍傳授學問們根知道尋找究竟什麼真正問題出「執行』這個詞彙聽起來無奇領導授權給面處理事務股們禁會問難道偉執行長諾貝爾獎透過執行獲光榮成嗎？事實確們個極認知謬誤
    般為光聰明智成這種想法實對半為們忽略謂聰明智發展並驗證某種想法時還缺少嚴謹懈努力許這謂電視世代教養方式後果誤導家產生切實際幻覺為構想立開花結果聰明智會面對式樣挑戰構思宏偉觀念廣闊藍圖常直覺性將廣闊藍圖化為組執行行動則屬分析性質這個過程中會面臨知性感性創意重挑戰諾貝爾獎成功於們精確執行某項證明細節並讓重作驗證應項證明們透過測試發現別未模式關聯與連結愛
    斯坦花十年工夫導出套詳細證明來解釋相對論這執行數學運算中詳盡證明步驟定理經過證明站住腳愛斯坦將執行工作授權為根沒這樣聰明智
    執行需聰明智指透過持續性建設性鑽研深入問題核心假設某部門經理市場展持情況規劃年度銷售額8％成長數審核預算時會經討論接受這個數字執行力公司領導審核時會注意目標否符合實際會詢問這位經理『目標錯增加銷售從裡來？什麼產品對成長貢獻？誰會來買們該吸引這客戶？們競爭音會什麼反應？們該設定樣階段性目標？」果第季結束時未達成階段性目標便代表黃燈亮起：狀況符合預期必須作變更
    果領導對組織身執行力疑慮會更深入追問 『負責執行否適當？否權賣分明？需配合？該鼓勵們願意配合？現薪資制度否激勵們為目標努力？』換言領導並計畫簽字認已還希聽解釋會斷追問直答案完全清楚為止透過領導技巧發揮令場投入對話中讓個機會公開表達觀點時評估計畫否需修正這種場台讓經理機會們領導學習領導經理學習時將相關知識博遞給參與計畫假討論課題加提高生產力麼還更問題問：『們預算中列五個方案說個方案少公司節省幾百萬元這方案究竟什麼？從什麼方省錢？預定進度？達成目慄必須花少經費？誰整件事負責？』組織執行必須諸事俱全適當員個別協力正確時間專注於正確細節對領導言概念發展出關鍵性細節條漫漫長路必須檢視堆龐雜事實與想法中錯綜複雜交互關聯更難估量步必須經討論決定該承擔種風險個單位來承擔必須細心琢磨項細節挑出值注意部分然後必須將這事項分派給負責並確保們配合中關鍵部分落實日常工作中
    這樣決策賴對企業身外環境具充分知識賴知明解員工力性優缺點時缺還高度專注與敏銳思考進行坦誠務實對話高超技巧這項工作對們聰明智挑
    戰想知領導工作缺少執行環節稱始終效
    力會折扣項領導特質會淪為空話第二章們會透過四家企業領導事來說明為執行會成為成敗勝負關鍵

    第二章甩開競爭對手關鍵

    個偉領導對執行具天生們常會說：『非實現這個計畫否則點意義沒』這類話然般對領導挑選培訓發展卻未重視事實根據們觀察晉升企業頂端位置相當例高層次思想家著稱這成為們個『品牌』這種會對個偉新構想產生知性喜悅並興致勃勃採行們高明慨念建構者擅長
    理解與解釋策略們知道這目層樓錢們對『』事情做完並感興趣該傷腦筋事

    對負責雇與升遷員來說判定個智力高低並非難事過記錄研判執行技巧高低則困難果相關績效眾締造則難度更為提高高明概念建構者見知道該執行少這類曉該樣將願景化為項具體務為們高層次思考範圍太過廣泛們會貫徹底始終細節事務讓們感耐們會將思考化為具體細節預見出現阻礙於們沒參與實際工作們知道該組織內挑選執行力員這種知明需經驗中累積來

    執行長苦惱
    們前章開始時描述過位諸事順執行長姑稱為喬伊說典型拙於執行領導者接來們更深入探討問題外還談談兩位知名執行長事們公司未將領導偉願景付諸執行
    還記喬伊解為員工無法獲致預期成果聘請家頂級顧問公司設計新策略進行幾宗購併案並與華爾街保持良關係於交易長與進行購併行動公司股票價益兩年內幅升喬伊長於行銷與客戶關係財務長間維持良親關係設定延展性目標財務長將數字交代給負責營運員喬伊採取事必躬親式埋會將細節交直屬部來執行包括北美事業部執行副總與生產總監內過喬伊會監控季營運數字未達成目標立電話給負責嚴厲語氯求們改善這種季評估毫留情恨據博統理分析標準萬伊該做事做根據執行標準來幾無處目標與成果間出現鴻溝反映喬伊雄心與組織現實間存斷層事實設定目標從開始切實際中個嚴重問題公司工廠根無法生產足夠產品為某位經理導流程改善計畫進度落後十二個月喬伊卻對毫無悉雖然當手未達成目標數字時會斷嘮叨們卻從追問原出住裡善於執行領導會立對提出質問然後焦點放原畢竟單結果數字解決問題外還會問流程實施否符合進度？執行副總興生產總監否解問題計畫採取什麼對策？喬伊少執行長想法樣認為提出面問題生產總監職責於執行副總職責則確認這問題確實提出過許執行長樣喬伊並沒做知善囚為這兩位樣對執行並內行執行副總過經歷來幾三年跳個新職位沒機會個方於生產總監則來家
    顧問公司位相當聰明財務公認五年後繼執行長熱門選問題對經營竅通為厚道手工廠經理服果這製造部門員進行公開討論許發現生產瓶頸惜們並沒這麼作過目標數字交者雖然延展性目標助於員工破成規事情做更果目標完全切實際相關員制定目標前沒機會參與討論並產生鳴情況反會更糟
    果喬伊具執行知識行為會什麼？首先會讓為策略計畫成果負責員包括重生產部門員工參興計畫規畫過程們會根據組織身力來設定目標中包括挑選適當做適當事果執行副總諳執行喬伊必須儘早指導該做什麼並協助學習執行果還沒進步唯撤換途（繼喬伊執行長這麼做）次喬伊應該詢問員工『』執行：明確說們期讓需求達預估水準完成存貨周轉率成與品質目標？果對這問題還沒答案必設法計畫開始實施前找出解答

    第二喬伊會為計畫進展設定階段性目慄並求負責嚴守權責分明原則舉例言喬伊會們達成協議：計畫X％日期Y 前完成Z％員工流程中接受訓練果經理無法達階段性目標便必須報告協助採取補救行動第四喬伊會制定應變方案應意料外狀況市場轉移零件短缺外環境改變喬伊雖然聰明卻懂執行聘請擔執行長過記錄中根預料失敗為們挑選時重善於處理交易購併長未執行力列入考量
    董事會將喬伊開革後延聘支懂執行團隊接新執行長來製造部門團隊成員邀請工廠經理進行檢討並討論執行時設定階段性目標透過紀律貫性檢討來追蹤進度

    全錄執行落差
    當全錄聘請托曼(Richard C． Thoman)時樣沒料會失敗為思考力算年來美國公司領導中頂尖者深受敬重策略專家九九七年全錄邀擔營運長時IBM 財務長該公司執行長葛斯特納心腹托曼進入全錄後賦與務進行改革營運長內確推動無數削減成方案包括裁員縮減紅利津貼與出差費等
    時還為項新策略做奠基工作九九九年四月當董事會將擢升為執行長後著手進行這項改革計希將全錄個提供產品與服務公司轉型為解決方案提供者（ solutions provider）結合軟體硬體與服務並與微軟康柏等公司形成夥伴關係建構起整個系統協助客戶整合書面文件興電子資訊
    對個亟需願景公司言這項提案無疑相當振奮心九九九年股東年度會托曼告訴投資全錄『蓄勢發準備迎接波輝煌成功』時預測該年盈餘成長達
    15％20％投資頗為認這樂觀法公司股價創歷史新高然這願景根與現實脫節全錄幾十年來直執
    行問題托曼開菜單遠非全錄消受例公司調整業務重心初期托曼實施兩項攸關重方案兩者難度頗高將公司九十幾個處理會計單據客戶服務安排與訪視行政中心整合簡化為四個二重組為數約三萬行銷員中半數左右將原先區導轉為產業導
    這兩項行動必性重整合行政作業降低成並提升效率重組行銷力則為新策略核心奠定基礎順利硬體供應商轉型為提供全套解決方案企業然當年年底全錄狀況卻團混亂
    行政作業轉型期間發貨單遲遲未開立訂單遺失客戶求無理會方面業務代表處理混亂狀況餘還適應新組織與新銷售方式中少分派新客戶還忙著重新建立關係想知舉令許長期忠實客戶產生疏離感公司士氣蹶振來營運現金流量變成負值投資開始擔心全錄財務健全性股價六十四美元暴跌七美元公司已出售部分業務應付現金需求
    二OOO 年五月董事長阿萊爾（Paul Allaire）托曼辦公室請走路
    究竟出什麼差錯？時推動兩項龐方案犯執行忌中項對公司沉重負荷會讓原問題更形惡化批評者指出托曼態度太疏遠未與執行改革員建立密切關係方面全錄排外文化對空降者友善托曼表示並沒指派領導團隊權限當企業進行重改革時應特別注意適當安置於關鍵職位時必須強化核
    心流程化解員工反抗確保計畫執行然對全錄言這兩項基條件部付諸闕

    與現實脫節朗訊
    九九六年朗訊科技宣布麥克金擔執行長時方均相當妤麥克金位行銷高手易方武投資界解說公司光明遠景承諾營收與獲利將亮麗成長當時市場氣氛極度樂觀仿彿身置五萬英呎高空董事會與投資未對麥克金承諾表示質疑於合併美國電話電報公司分割出西方電器(WesternElectric)與貝爾實驗室(Bell Lab)朗訊九九七年決定專注於日益蓬勃電信設備市場涵蓋範圍般電話交換網路傳輸設備貝爾實驗室作為後盾研發資源實力謂無敵
    麥克金公司內部執行卻遇砠礙於二OOO 年十月遭公司開革原已退休夏克特回鍋接夏克特指出『們已經超過執行力』隨著電信業泡沫破滅幾家業者均無法倖免過朗訊卻更早開始走坡衰退情形競爭對手更嚴重市場技術更新網際網路般快速時麥克金卻未扭轉西方電器反應遲緩官僚化文化朗訊組織結構累贅財務控制系統夠健全舉例來說客戶別產品別通路別來劃分獲利數據資源配置便難制定良決策雖然屬求麥克金改善這種情況結果卻徒勞無功無力導正續效彰請思科(Cisco)
    與北方電訊（Nortel）等競爭對手樣行事果決

    基於述種種原朗訊直未新產品開發技術達成階段性目標錯過市場景乍現佳時機公司投筆資金裝設思愛普(SAP)商軟體透過台將公司個部分連結起來於工作流程並未配合修正結果部分投資部白白浪費朗訊頭兩年尚達成財務目標這受惠於客戶間掀起前未見資投資熱潮過當時營收泰半來老式語音網路交換機（voicenetwork switch)成長前景並長久持續這股熱潮消退前公司達成麥克金承諾便已左支右絀慼果領導對公司更全面解會設定切實際目標朗訊並未生產當時市場需求殷切產品指引網際網路連結路器(route)具寬頻與高傳輸量光纖設備雖然貝爾實驗室已對這兩項產品進行研發與市工作速度卻緩濟急
    朗訊路器與光纖設備兩項產品喪失先機般認為策略失當事實正顯示出執行與策略間具麼密分關聯九九八年朗訊與裘尼佩網路(Jurllper Networks)洽談收購事宜後來卻決定行研發執行道首重解實力朗訊當時並沒力時推出這項產品懂執行道公司項為炙手熱市場完全缺席時少會做出離譜成長預估
    樣光學設備方面策略失當源執行良過癥結未察覺外環境變遷早九九七年朗訊工程師籲請高階讓們著手研發光纖產品領導階層慣於聽取客戶意見包括朗訊原先母公司美國電話電報貝爾衍生出公司這客戶對光纖設備並感興趣這正謂『創新者兩難』(innovator's dilemma)典型案例意指某項成熟科技擁強優勢公司駕馭新科技成功實『創新者兩難』從執行找解答股未解果真懂執行擁必資源麼
    現客戶外該聽聽未來客戶意見為們需求預做規畫北方電訊當時客戶口中聽樣說辭卻正萌芽需求做應準備
    者朗訊瘋狂擴營收做法時方發展增添堆無利圖產品線時還收購興身業務無法捏合公司這購併來公司中少無法適應官僚文化離開這購併來公司雖經營成脫韁野馬般飛漲於三十幾項購併行動加力擴增五成左右達十六萬導致資源閒置成偏高降低前景見度
    朗訊失敗結局早電信市場崩盤前已提前出現受切實際成長目標壓力員工行無極銷售員對客戶提供超額融資信與折扣還答應收回客戶賣出設備甚產品剛運經銷商時登錄為銷貨結果資產負債表令慘忍睹九九九年為例營收雖然成長20％應收帳款卻二倍速度暴增百億美元公司為受手筆購併案
    融資拖累累積巨額負債瀕臨破產邊緣情勢逼公司賤價出售身業務嚴重時刻發生與法商阿爾卡特(Alcatel）洽談階段公司甚喪失獨立性虞
    科技業榮景片際無論業界士投資沒枓業績會急劇衰退過長於執行領導應該會仔細研究公司情況期對市場風險評估符合實際恨據公開資料麥克金並沒這麼做內後－年時顯然已與外界完全脫節幾次調降財務預測直遭董事會革職前週末還堅持稱朗訊正處理面臨問題事後回顧起來華爾街日報
    （WallStreetJournal）報導熟悉該公司狀況指出早年前幾位告知麥克金先生公司需幅調降財務預測為新產品尚未完成舊產品銷售勢將走坡某位解這次討論情況士說 『斷然拒絕這項建議說市場正成長絕對沒理說們會成長對現狀完全視無睹』
    接受訪問時麥克金確承認當朗訊美國電話電報公司獨立出來竄升為明星公司幾年從未想過公司光彩褪時候

    EDS 絕處逢生
    現讓們來家公司絕處逢生新執行長領導引進執行紀律九九九年月布朗(DickBrown)接EDS(編注：Electronic DataSystems台灣分公司名為『中國嘉通』）公司執行長職時該公司面臨問題與全錄頗為類似EDS 手創建電腦服務業外包領域稱霸幾十年後資訊科技市場發生變化EDS 卻成變致未IBM 等競爭者樣握住成長契機公司營收未見成長獲利斷降股價著落干丈
    布朗托曼樣出身於個產業過電信業時過讓英國電信籠頭電纜與無線（Cable&Wireless)起死回生記錄進入EDS 後面對個根深柢固需徹底變革文化中充斥著猶疑決與權責明組織結構無法配合市場需EDS 全錄相似處還兩點：布朗後久為營收與擭利成長設定雄心勃勃目標讓公司數認定無法實現：時推動公司進行規模重組工作
    過兩者相似處為止布朗非常重視執行徹底展現真正負責導者雖然謙稱目前EDS 轉型進行中確實兩年內讓公司番徹底改變為EDS 注入消失已久活力與專注時達成預定盈餘與成長目標布朗敏銳眼光出EDS 迎合企業對資訊科技服務快速增長新需求強勁成長與獲利這服務包括協助企業內部數位化虛擬零售(virtual retaillng』與電子化整合讓企業與供應商客戶服務提供者合作個整合完善企業算優秀企業資訊科技部門掌握這樣變遷屬難事對於資源限公司言更嚴重問題
    布朗出EDS 正具備滿足這市場核心實力公司擁豐沛資源低價提供制式化營運服務透過九九五年購併顧問公司AT喀爾尼（ATKearne）提供高層次策略諮商公司員工解決客戶問題擁深廣技術專業與經驗累積龐智慧資EDS 文化項優點股強烈『做』精神這創辦裴洛（Ross Perot)傳承來某位稱為『相信們為客戶完成務信念』
    過EDS 受困於身老舊結構與文化四十個根據產業別組成策略業務單位通訊消費性商品州際醫療等讓公司成為山頭割據局面這山頭規章員甚政策難通力合作算市場出現新機會
    EDS 無法適時握布朗應公司智慧資來應新環境？EDS 需個新組織結構過前布朗必須先改變公司文化引進權
    責分明互助合作精神

    推動執行文化
    布朗親出馬首先深入解公司個部門巡迴訪視三個月正式非正式會見階層員工與們交談並傾聽意見週傳送電子郵件給整個公司告知員工想法邀請們給予回應提出建言坦率易訊息僅員工溝通法還改變員工態度透過這種做法讓公司位員工明瞭公司目標與問題並熟悉新領導風格時經理會承受來基層壓力求們說明工作優先順序布朗還會方武提升資訊品質與流通例將季統計次銷售數字改為日呈報公司首度百五十位左右高階提供公司重資訊包括獲利率與股盈餘等布朗高階層開始嶄新方武推動權責分明與互助合作精神例與營連長財務長個月持『續效會議』透過方通話連接企業百五十位左右
    高階領導參與中這個會議質對公司營運持續進行檢討將個月年度累積績效與當初承諾目標進行較這種做法早發現問題激起警覺心未達成目標者必須提出解釋並說明未來補救對策
    早朗布朗開始推動新執行文化時這會議還具強化新權責分明標準作布朗說： 『想強調前簽名預算書個欄位現當簽名時便代表著對團隊與部門許承諾接來全表現希這樣夠讓們找回過喪失責心並度建立起員工心中份量』這個會議讓家前未務實態度討論公司營運狀況家交談態度直來直甚毫留情目便讓真理愈辯愈明時引導經理培養出符合布朗期許行為模式布朗說這樣會『高度坦誠讓樂觀
    想法高昂士氣夠與現實取衡們將正面與負面素全部攤暘光』對績效佳言這類會議當然受們必須當著僚面提出解釋補救道布朗還補充說 『果績效實太槽會後會找進步商談』這類會後談話通常連串問題與建議讓想清楚正常表現應該採取行動
    無論績效會議會後談話意譴責正某位元老級言『正面建設性方武進行致讓難堪過然個會希屬於表現良群』會議中討論內容並局限於營運數字布朗憶早期次會議中『位發言表示擔心部門內斷增長焦慮安情緒擔心快速劇烈改變部屬紛紛發出質疑『們否走太快？們否行事魯莽？許找們該放慢腳步輕鬆點稍稍反省
    』」布朗這個問題丟給家意藉來堂震撼教育說『告訴家『這項領導力測試與會者中果真擔心們方擔心們失敗希現告訴們必害怕說出擔心果認為們犯嚴重錯誤正走危險邊緣請現說出來』
    「沒出聲說：『果們擔心麼憂慮從來呢？擔心們擔心現問題：們說回事身體語言表達卻回事們告訴們屬絞緊雙手輕信謠言對未來焦慮安告訴們來們這領導階層表現們出轍員工會效法們果部門覺擔心卻說並擔心表示定問題」
    「著回正題『對們領導力測試：請們安撫屬員工給們正確資訊針對們憂慮對症藥相信們憂慮事實根據相信純屬空穴來風果真們錯』」
    布朗為百五十位高階籌劃系列兩天會議讓們首度機會接觸公司項計畫關鍵議題與財務狀況細節第次會議時說『希們站層次來公司這樣做讓們參與公司正進行事出讓們專注於公司面對關鍵課題』這項聚會讓路馬練習事會議期間還延伸日常工作布朗指出『果們彼認識當們合作
    事時無論收對方便箋電子郵件還對方名字腦海中時會張瞼孔浮現出來們屬於團隊心協力達成目標』
    布朗十分重視挑選開革數十位績效佳新領導作風力資源部門（更名為領導與變遷理）開發套薪資制度將報酬與續效連結起來時設計組網路評量工具協助業務部門強化對員工考核時公司還針對部門需求為階層提供廣泛訓練課程無法處理這變革接受特別指導遭開革布朗還求親分析銷售員績效結果發現過六個月來兩成銷售員業績掛零於詢問銷售部門負責： 『這算處置還們？』後這兩成員遭換

    翻新組織架構
    全錄組織重組敗塗相形布朗方案對公司整體影響重複雜說讓EDS 經歷天翻覆改變傳統策略性事業單位經過轉換變成廣泛市場區隔為中心四條業務線：電子解決方案(E Solutions）為延伸企業提供完整服務讓企業供應商與客戶間夠從供應鏈網絡網際網路安全系統連結全面電子化二企業流程理（Business
    ProcessManagement）企業與政府部門為對象提供行政與財務處理客戶關係理三資訊解決方案（information solutions）出售資訊科技與通訊外包代資料儲存桌面系統理四則購併來AT 喀尼專精於高層次諮詢高級搜尋服務（EDS）後來增加條事業線稱為PLM 解決方案為製造商捉供數位化產品生命周期理開發與供應商合作
    包括內）新組織架構並僅市場來劃分業務已更首次讓EDS 充分運身智慧資動員全公司員工為客戶提供解決方案事業線間合作讓EDS 為位客戶提供高價值服務組合為身專業力涵蓋範圍相當完整舉企業策略諮詢流程設計與理网站經營等包括內過發揮新架構功需來舊事業單位員配合們學會新職務還學會新方式合作時員工們完成命年
    4％6％幅度提升生產力創造年十億美元投資資金利潤方面引進新產品與推動產品市速度放慢
    這次徹底翻新成功為布朗讓未來實際執行工作員來負責設計組織架構集合來專業與區七位設計這個新組織模型們定期與布朗營運長與財務長會面經過十週眠休努力終於模型設計出來新舊組織差異從對求出來過事業單位需專注部門成功新模型設計旨追求公司整體成果極化需業務部門間密切合作對參與模型設計數言這們首次嘗試這樣團隊合作間遭遇少困難

    中位成員參與該過程心『們來背景七個法與意見偏重銷售偏重流通具國際視野還產業知識豐富們必須致意們設計這個模型家完全接受「做這點當然困難告訴們間過許爭執時候們會氣沖沖走出辦公樓彼順眼對言妥協容易為見強許時候真灰心幾次中途離席坐進車裡心裡想『們正弄垮這家公司』公司二十年公司等於家希安然無恙想們正摧毀真讓雖忍受「想必須經過情感與精神調整進行這樣徹底改革理解『過們麼倣並代表未來定這樣做們必須開放心胸』後家成親密友為們絞盡腦汁費盡心思路走來這真個十分難成長經驗」這切進行時布朗還讓全公司更專注於提升服務客戶水準爭取逐年流失客戶『卓越服務』句口號對面對客戶事業線總裁言這成為攸關績效獎金客觀評量時日91EDS 客戶對該公司服務評價為『良』『卓越』
    這結果EDS 績效中清楚二OO 年底該公司營收創歷史新高市占率顯著提高連續十季營業利潤率與股盈餘兩位數成長布朗來股價漲65％二OO－年十二月EDS 董事會業務報告結束時董事走布朗身邊致意為僅三年時間成功將公司文化轉型時營運興獲利傑出續效
    章提三家公司度屬於美國企業偶級公司全錄朗訊（還西方電器與貝爾實驗室）EDS當年整個產業創始者長期引領風騷成為競爭者學習標竿企業時日兩家正困境中掙扎企圖重拾部分昔日光彩第三家則重返榮耀立志次建立業界盟位中差別？正執行力無已
    執行紀律整套建構素作為基礎位領導者必須善於運這素秉持嚴謹貫態度效設計建構操作三項核心流程三章內容綜合精鍊說明這素：領導者重行為文化變遷架構
    操作性定義讓員工適適


    EXECUTION
    The Discipline of Getting Things Done
    第二部達成執行力三重基石
    第三章領導七重行為

    負責執行領導究竟該作什麼避免事必躬親卻對企業經營細節瞭指掌列七重行為構成奠定執行力缺第塊基石：
    ．解企業與員工
    ．實事求
    ．設定明確目標與優先順序
    ．後續追蹤
    ．諭功行賞
    ．傅授經驗提升員工力
    ．解

    解企業與員工
    領導必須時時企業為念執行成效彰企業中領導與日常運作真實情況脫節雖然呈送量資訊卻經過篩選——直屬部提供資料當然難脫理解力業務重點局限於幕僚憑身觀點彙集資料這領導並未實際參與行動對業務夠投入無法掌握組織全貌與員工間難免產生隔閡

    包熙迪：　假設某位企業領導工廠事業總部巡視員工交流意見表面來頗為關心員工子女狀況——校表現否傑出對社區適應程度等等者還會聊職棒美式足球超級盃戰況甚當棒球隊表現會問關業務膚淺問題：『薪水個等級？』態度雖然親禮這樣位領導實並未與企業融為體
    訪談結束後某經理會覺氣氛融洽諧鬆口氣然較為優秀經理則會感失們會問這樣意義嗎？領導訪前
    們番工夫準備回答困難問題——優秀樂於質詢為們對業務解勝過領導這深感挫折失工作熱忱們沒機會領導面前留印象——當然們對領導印象裡
    重這位領導什麼沒學日後當侃侃談公司前景時媒體記者證券分析師對頗為推崇然企業員工卻心裡數們會私議論『根解這裡情況居然還講這麼理當然樣子？』這越戰時美國政客訪問越南狀況們四處高階將領談談翻數據後便宣稱戰事相當樂觀們已見隧道盡頭亮光怪
    果聽關經理傳聞會親視察工廠希親查證狀況真傳聞樣幹會讓機會更進步加強實力會與深入討論問題算思慮已相當周詳還會提示想觀點果傳聞績效佳會行判斷究竟否適時想更解帶領團隊會設法東問西問便更清楚明確印象
    接來會盡見員工並花半個時投影片們簡報公司目前情況然後會個時時間回答問題從員工問題與對話中便知經理常與員工相互溝通狀況果沒敢提出問題想知組織作風必定夠開放沒敢提出尖銳問題：『執行長年會少紅利？』判定們會暢欲言
    工會代表會場聽完說法後會問年否會裁員回答：『事還沒定論工廠命運取決於客戶滿意度換言們必須讓產品成更競爭力——還交貨快速們必須幅提升工廠生產力』重點於當查訪真相際學東西員工樣學東西雙方從對話中受益讓工廠機會詳細報告業務狀況會令們對工作產生尊嚴感
    個典型例子重返漢威聯合數月後經伊利諾州座生產感應器工廠視察這裡漢威聯合早期工廠許做法並未全面現代化卻積極引六標準差來提升生產力數位化成效十分良事實並沒指示這裡理階層引進這類改革完全們覺該這麼做負責經營工廠經理個十分聰明
    告訴這位經理『組織來相當錯』過還問題存們更進步討論員工情況問『這員工這裡做樣工作久』起來工廠太資深員工這員工優秀讓們調動者讓們升遷機會隔陣子召募批新血聽意見必須隔段時間晉新進員工激盪出新點子否則難推陳出新已經聽夠老員工意見該聽聽新進者嶄新觀點』
    接著詢問為讓品員隸屬於製造部門『這讓狐狸來守雞籠希品員剖析製造部門優劣』來問：『負責規劃企業發展為沒來參加會談？們準備進行購併雖然天事外出實應該來談談J廠長對含糊對隨後帶參觀工廠生產種產品說明十分詳實
    過並未達成前預定目標坦承：『們預期衰退走勢』詢問為答出然——提運工業生產指數為基礎系統來作預測這個系統與企業相關值達74％稍微查驗發現說74％實從事後來——預測性質們針對事討論陣子意外找更效預測方式過研究指標數字外倒較奇思考邏輯當初為會認為這套系統預估企業營業狀況接來廠長起與幕僚會談當們度獨處時提：『旗九家工廠年營業額卻六
    億應該考慮關掉幾家』坦承知道該這麼做定意該裁撤幾家注意產品需零件全家工廠製造『需全製將部分外包給成較低廠商』建議道『順便提醒點先決定部分外包來決定該關掉幾家工廠這謂謀定後動』
    員工會談時提們研發技術新突破卻沒協助申請專利律師詢問誰負責保護智慧財產還提網路競標eauction）
    並建議經理試試這種方式進貨價格會便宜承認公司這點時代後認為公司系統太雜亂連繫良（這種案例屢見鮮）告誡廠長與花錢添購設備先讓系統溝通無礙答應會處理這個問題
    當然正面消息離開公司這段期間六標準差方案遭冷落重返公司後開始極力推動然這位經理卻直重視六標準差這裡聚集少黑帶高手——這個領域高段專家員工推行方案相當合需對客戶服務相當周全外工廠數位化方面努力更目睹更值嘉許這努力該廠動發導非總公司授意這點實令刮目相
    為讓業務發展更們討論達成識工廠必須引進新免集思廣益時無新意關閉廠房增加外包降低成注意保護智慧財產權——這項競爭利器外應適度運網路競標更明智方式進貨後想辦法整合項系統
    丟給難度頗高挑戰然正景氣情況然表現出色顯見掌握正確方相信對於這補強方案會圓滿達成這次視察什麼樣成果？夏藍：　首先對於經理該做改革讓工廠發展更雙方已達成十分明確識者這次棒經驗傳承包熙迪提出幾個難度頗高問題僅讓廠長更認清實際狀況增加廠方與外環境聯繫經理員工們機會見識執行長保持競爭優勢方面高瞻遠矚透過對話員工學從更縝密更具分析性角度來思考企業課題第三包熙迪
    對工廠團隊讚許與鼓勵激勵員工士氣與工作熱忱運這種貫性流程必提升公司競爭力
    　　重『貫性』對公司運作積極投入領導視察事業單位時將事業單位面臨挑戰濃縮為幾項基點超過六項這挑戰短期內致改變包熙迪這類執行長掌握適於事業單位少數幾項基點將整個公司里井然序
    身為企業領導親造訪機構讓建立與員工間互動藉這親身接觸培養對企業狀況具直覺感受力讓更清楚幹部力方面實視察會讓員工感親交付給務前面提過EDS 執行長布朗時常親視察旗機構員工建立私情誼促進員工前未工作熱忱與認感論企業界政壇軍隊宗教領域果建立這種私情誼永遠成為偉領袖

    包熙迪：　身為領導必須親力親為親持業務檢討會議缺席擺出副事關負責態度當視察某個部門並持檢討會議時許會喜歡聽挑出缺失過們然會說：『少真正關心們狀況會親出席們起檢討這裡整整四個時徹頭徹尾們問番』優秀員工喜歡這樣會覺工作尊嚴領導親參與表示領導重並欣賞員工準備檢討會議花心血
    這種方式鼓勵直言無諱對話果解對話中對事對特性時難免會感難堪總這種對話絕心存惡意假設某爭辯激烈彼認對方想法後們還妥協出解決方案事後寫封短箋給對方「昨天討論貴單位發展方案時們間辯論十分精采感謝您勇於陳述觀點於坦白堅持們面對真相」經過場激辯後帶絲怒氣回家當然希對方放心這樣做法提升員工理智討論重議題力輸贏並重事實經過討論找出解決方案身十分具正面意義
    漢威聯合職時完成次視察會寫封正式信函給當摘列舉出意改進事項時會寫張便箋類似「蓋瑞昨天表現錯生產力還未趕標準加勁兒外們實棒』寫張短箋需五分鐘會整個單位廣為傳閱——收信者樂於四處炫耀會妥為珍藏
    手經理表現佳開做為警告——必須協助解決問題這時果彼間私誼會這項務更容易達成果經利種機會培養與部屬交情萬天接某電話『老闆別家公司過』勸阻『算山姆這麼做嗎？這裡做將來發展』這般勸說番數慰留來果缺乏面對面接觸員工心目中過個名字已建立私交情與行事風格無關必具領袖魅力擁交際手腕這麼做原什麼個性重表現出開放心胸事採取正面態度拘形式帶幽默感檢討業務時應採蘇格拉底式問答（藉反覆澄清對方領悟真理）質問形式論原個性從中與員工建立公務外私交私交推動新方案時尤重企業界太胎死腹中短命方案少優秀重構想開始提出時稱讚然六個月年後便石沉海評為行通遭放棄為什麼會這種現象？為達執行單位時經理相當排斥這種費時見會功勞成果計畫意讓行通們會說： 『過陣子沒記次個錯點子樣』結果公司浪費時間金錢精力領導威信喪失卻少知道失敗癥結出個素化解這類消極（許積極）抵制方法領導親參與解與投入宣布計畫啟動還提出明確解釋說明這項方案對組織重性做這點領導全盤解方案運作還確實知道帶來處接來領導必須進行後續追蹤讓位參與者敢掉輕心樣領導先解執行時會遇問題並執行者討論這問題反覆強調非常期們夠切實執行
    夏藍：　九九○年代中期奇異電器執行長威爾許個朋友告訴種新方法製造部門存貨周轉率幅提升個年代少企業領導理解加速存貨周轉率項效工具助於產生現金與增加投資報酬率這位朋友斷言果奇異部門提高存貨周轉率必產生更現金威爾許推薦位施行套方法專家——美國標準公司（AmericanStandard）　執行長坎保瑞斯　(Emmanuel Kampouris)
    當時九○年代中期部分公司年度均存貨周轉率為四次美國標準公司工廠卻已高達四十次威爾許對這個說法十分感興趣並未滿足於解概念已——希親解實際運作情況並沒先派遣工廠幹部出馬挪出時間直接拜訪坎保瑞斯與詳談數時
    接來實解基層施行情形當受美國標準邀約前演說時晚宴中刻意坐兩位廠長間位來巴西位來英國們帶領工廠存貨周轉率分別三十三與四十整個晚威爾許仔細詢問們相關細節——工具社會架構克服引進新方法受抵制等等
    身為奇異執行長難道沒更重事等著處理嗎？當然然唯親深入解這個題威爾許學該奇異推展並執行這項方案學運資源執行員應具備樣技巧與心態然後這個龐企業體中快速推展並貫徹必變革直二○○年威爾許退休時奇異存貨周轉率已提高倍達八五次

    實事求
    實事求執行核心然許企業裡卻充斥著迴避隱瞞實情員工為？實事求讓日子難過們願意開潘朵拉盒子讓無情事實曝光們想遮掩錯誤願直截當承認目前還沒解決方案想藉拖延時間來找出對策們願意別正面對立沒喜歡第個宣布壞消息成為受攻擊炮灰視為愛挑釁司麻煩製造者領導會鴕鳥心態請們列舉企業優缺點時這通常陳述優點時滔滔絕對缺點卻輕描淡寫更進步詢問們將修正缺點總難明確具體答案們通常會說：『們必須達成目標數字』沒錯達成目標數字職責問題達成
    舉例言美國電話電報公司購併許擅長線業務這務實做法嗎？從事後紀錄顯示舉並成功前面提過全錄前執行長托曼尚未找適重舉推出二項涵蓋甚廣新方案這豈務實作法？
    讓實事求作風成為當務急？首先領導務實態度接來便確保企業對話展現出實事求精神

    包熙迪：　實事求精神務實眼光來審視企業並企業做番較會時時關切全球公司動外非內眼光來衡量進步程度僅問：『公司年否表現年？』還問：『別家公司起來們表現？別進步更？』這務實檢討態度
    這麼員工喜歡欺歎願面對現實真讓感驚愕舉例言當接聯合訊號時客戶員工想法幾南轅北轍員工告訴公司準時交貨率連98％然客戶卻認為60％諷刺員工沒設法安撫客戶埋怨反想證明客戶錯們對當巡視分支機構們開會溝通時常會問員工：『們認為公司方面做方面做？』接著問：『喜歡漢威聯合方討厭方？』會藉機發發牢騷外會事後找私表達意見過部分聽法資訊總會記錄來並事後與理階層討論
    果機會培訓中心參觀關理課程時會先演講十分鐘留半個時回答家問題然後學員握手致意並詢問述兩個開會時問問題來員工感受實事求態度真重回單位後們會告訴司：『知道嗎？見包熙迪還告訴什麼方需改進』司便明白已經知道這事來員工雙方學東西舉例言會學果公司事業部門無法合作無間
    會損新營收來源應該優先實施重方案某部門卻遭受冷落方面員工則夠樣掌握公司全貌——部分進展順利部分甚滿意

    設定明確目標與優先順序
    執行力會將焦點集中於少數幾項應優先執行重點讓家清楚掌握為什麼重點項目？第經對企業經營道過番工夫者出專注於三四個執行重點讓企業資源運獲致佳成效第二現代企業組織架構員工順利完成工作必須清楚解事情先後順序老式公司層級架構並會出現這樣問題為工作命令通過層層指揮系統交來員工通常已對工作非常清楚
    然現代企業組織架構譬矩陣型組織決策權分散相統屬致於層級員工常進行無休止取捨與妥協計畫順利完成家競相爭奪資源常扯清決策權與工作關係問題未事先考慮周詳並設定清楚優先順序員工常會爭奪讓計畫停滯
    個領導說：『列十項重點』表示根進入狀況——連分清楚重點執行長列出目標與優先順序定明確務實利公司整體效提升
    舉例言朗訊二○○二年目標力求生存直訂單回流為止該公司債台高築調降債信評等貸款期時出現幾無力償還窘況公司首務保留現金努力將應收帳款與存貨降低出售必資產將生產外包並降低成次務全力維繫客戶營收保持定水準個員工心中深明這兩項重點這對們日常工作態度產生重影響
    制定明確目標外領導還方面力求簡化執行力領導通常言簡意賅說話拐彎抹角虛偽矯飾直陳見們知道該化繁為簡讓別容易解評估並展開實際行動們話語常成為眾遵循常規
    時候企業必須新角度來釐清優先順序二○○○年八月某家產業中居於全球第連鎖業者命位新執行長這家連鎖店盤現正競爭者逐步侵吞究原當初公司滿懷『革新』雄心志與熱情購併電子商務公司直銷業務失對原核心事業專注於命新執行長前年股價已跌落三分二公司元老幹部促請新執行長開設更分店然執行長身公司內部晉升來僅熟諳實戰執行為導認為公司已經嘗試開拓太路線應提升店面效為第優先期勉員工致力提高盈餘與營業額
    採取三個步驟將改革目標轉化為實際行動首先召集直屬十位們解釋預定目標時討論相關執行問題——達成目標尚克服障礙修改獎勵制度然後集合旗高階百位採購與商店負貴展開為期兩天訓練教導家剖析企業狀況簡解說銷售量增加狀況原素會影響成結構採購員與店方果相處
    融洽將什麼後果為後四個銷售季設明確營業目標並家起討論達成這負責回工作崗位前個已經項九十天行動方案對後續追蹤達成明確識後次導類似兩天訓練會議這次對象則幾百位採購員與商店經理二○○年十二月為止這家連鎖業僅毛利率幅促升股價漲倍


    後續追蹤
    簡單明確目標果沒當回事企業中少計畫部為貫徹後續追蹤導致失敗這執行無力原參加過少次未達成確切結論會議直結束時還無法決定時執行誰來執行執行工作？算家覺構想頗佳果未指定專負責成敗定會半途廢為總會出更重事優先處理然事後家覺這個提案並沒當初說麼（說定開會時們已經為然沒表達出來已）
    舉例言二○○年經濟衰退某家高科技公司受創頗重營業額滑20％企業執行長親檢視旗某個重事業部經過修正後營運計畫首先贊揚事業部總裁領導屬降低成結構績效隨後指出們尚未達應投資報酬率目標接來提供個值試解決方案於執行長理解資產速率重性建議這個事業部供應商研擬提高存貨周轉率方法
    期獲實質成效『認為該麼做？』詢問採購經理這位經理回答果工程師從旁協助應當幅提升績效『需二十位工程師』採購經理加－句
    執行長轉掌工程部門副總裁問否撥出工程師來協助這個計畫副總裁遲疑半分鐘久終於冷漠語氣表示
    『工程師會願意採購部門做事』執行長注視副總裁良久後開口道：『確信禮拜會指派二十位工程師採購部門』說完後便起身走門口隨後停腳步轉身注視採購經理：『個月固定召開視訊會議成員包括工程員財務長還製造經理家檢討這項重工作進度』
    這位執行長做舉動？首先讓阻礙計畫衝突浮檯面次制定後續追蹤方法確定個切實執行中包括該部門總裁內為會議進行時動坐旁直執行長後通牒後反應這位執行長舉動已經昭告公司員：個會受後續追蹤監督

    論功行賞
    想讓員工賣力拼出績效應該論功行賞這似淺顯過道理值提然許企業做論功行賞績效與報酬間幾沒相關這公司未區分續效優異與混水摸魚員工薪紅利股票選擇權幾視仁
    　 包熙迪：見缺乏執行力公司中許為會評鑑員工懂論功行賞提拔工作績效優秀工作表現佳與差員間調薪幅度相差太少論獎金股票選擇權股票分紅差異出效果必須勇氣對員工解釋為什麼獎勵預期中麼
    傑出領導必須企業中明定論功行賞原則讓全公司認成為種基生活態度否則員工會認為身處吃鍋飯社會義制度中這個推崇執行文化企業裡該現象必須讓明白唯績效優良員工會受獎勵與尊重
    第四章會提為什麼許企業論功行賞執行力企業與恰恰相反

    傳授經驗提升員工力
    身為企業工作年後定累積許知識與經驗——甚智慧重務將這功力傅承給準備接班代領導來方提升員工獨立作業合作力這麼做讓時成效甚日位後引豪經驗然會原單位傅承
    傳授經驗幫助別提升力重個環節俗語說：『送魚飽餐口教捕魚終生饑』這句話說傅授經驗重性命令別做事與指導們完成工作中極差別優秀領導會善於利次見面機會來傳授經驗
    夏藍：　效指點方法先觀察受教者工作方式針對個做出適切指導指導時應該工作表現為實例指出者為優者尚改進當領導集體會議場合中與家討論關業務與組織問題時場個夠收穫集合眾智慧來辯論具挑戰性議題徹底探討正反兩方
    見解後項合理結論這種經驗讓個與團體力獲提升——當然討論時真誠互信為前提
    傳授經驗技巧首重發問藝術提出針見血問題迫受教者思考反省與發現經參與家美國型跨國企業舉行計畫檢討會議中觀察例子該公司事業部負責提出項策略將歐洲市場占率從第三名提升第名這個野心勃勃計畫中關鍵於否幅提升德國市占率執行長聽完簡報後稱讚道：『這非常精采簡報』然指出該事業部全球強勁競爭對手母公司正位於德國規模們四倍執行長問道『增加市場占率？類客戶計劃爭取？什麼產品與競爭優勢來擊敗德國對手長保市場占率？』事業部負責對這問題無言對於執行長轉評估組織身實力『少業務員？」問道
    『十個』負責回答『對手少業務員？』答案——幾快聽聲音突然顯露侷促安神情——『兩百』執行長後問題「手德國分公司誰？剛別部門調來久？間還隔少層級？」這位執行長提出幾個簡單問題暴露出策略中
    弱點日後執行必然招致失敗關鍵
    許執行長會住讓公司負責事後感壓抑與挫折來執行長會喪失次重機會無法傳授經驗給座幫助們企業成長這位執行長沒浪費機會提問目指導團隊做出務實計畫
    執行長剖析道：『許還辦法讓這個方案順利運作們無須全面出擊區隔市場找出競爭對手較脆弱環節快速行動力勝過對方？們產品力缺口？們否研發出填補缺口產品？該找出需這產品客戶針對們來加強業務推展？』
    會議結束時事業部負責對這充滿挑戰性問題躍躍欲試意重新思考整個計畫九十天後提出更行修正方案場個學重課解剖析策略流程私指導某個時候採行相原則論態度溫強硬重詢問讓真相浮現問題並提供協助修正謬誤
    包熙迪：　假設屬查理達成項業績數字次完成務行事風格令敢恭維員工個禮拜七天班動動對們吼
    還肯雇女性來說：『查理重已經搞天怒怨後果難收拾想員工早已受夠給幾個選擇：當教練親對談定改正行為否則永遠升遷無者必須離職』許查理會辯稱作為並沒麼糟糕於提出證據：『吧十個投訴難道們錯？沒強迫們週末加班？根據簽簿來部門員工禮拜六日公司加班記經員工宣布過：「想們個星期日公司』認為言衷嗎？』『』『麼們該麼解決問題目前還收拾局面過早處理』
    許類似查理這種狀況會修正領導風格則然遇知反省改正部屬請謀高否則長將嚴重影響員工士氣
    們業績數字行為問題樣重訓練課程提升員工實力重環節——前題方法必須正確許企業對課程內容毫無選擇提供太
    關理與領導式教材讓許與理無關員工接受這訓練
    知某家公司為例位表現良經理參加培訓方案對中50％言這絕對浪費時間必須評估與篩選員工適合受項訓練課程從中學東西必須釐清舉辦這訓練課裡具體目來效提升企業整體實力
    漢威聯合員工進修策略基與工作相關組織力為中包括執行計畫時必須掌握工具——六標準差數位化原料流動理等課程層次更高培訓為日這時佳學習方式實解決企業真正出現問題通常們會提出公司面對三四項課題將受訓者分成幾組讓們嘗試解決
    別忘80％學習來課堂外企業中位與領班應該身負傳授指導責於正式訓練課程則應該讓員工學習工作中種方法

    解
    領導間企業需具備堅強性格對於這點個侃侃談實際執行時堅強性格更缺缺乏謂『情緒韌性』(emotional fortitude)無法誠實面對企業組織真象無法坦率提供別關公司評量資料無法容忍員工元觀點思想與成長背景殊知這正組織免於步封必需條件果達求高執行力
    情緒韌性讓廣納需資訊會受限於個惡讓勇氣接納反對意見化解矛盾與衝突信心鼓勵並接受來部門挑戰讓接受並正視弱點時懲戒失職員工時態度堅定讓快速變動架構複雜企業中胸定見日理萬機
    夏藍：　當然出來佳企業領導見全公司聰明熟知公司業務究竟們具備種特質特定領域更傑出專業更充滿領導信？許從案例找出答案
    經與家型企業執行長事缺乏強勢領導必備特質手兩位執行副總裁中位負責全公司60％業務與執行長事年位忠心耿耿老屬缺點保守怕事執行長對副總裁弱點知甚詳卻始終做出撤換決定(執行長頭次面臨這樣局面未行動回別出面收拾殘局)後董事會出面求執行長開革副總裁決策權等於轉移董事會手中無避免久後這位執行長離開
    這位執行長非常聰明氣對身業務十分嫻熟然缺乏情緒韌性無法當機立斷明快處理副總裁適問題根據心理學研究結果確情緒障礙限制甚戕害力致無法做出領導該做事這類情緒障礙會讓們迴避愉快場合規避街突拖延決策授權給部屬處理追蹤監督更負面領導風格甚會羞辱導致員工士氣低落製造信感
    情緒韌性來反省與控制際關係基礎優秀領導斷省視優缺點更會從與相處中解從增強優點改正缺點領導別心悅誠服於家感受內修養與信時還力協助團隊成員完成務並提升實力
    個長期鞏固領導位內心必定秉持某道德規範面對艱困務時然會喪失堅持底力量擇善固執態度絕對會動搖這種品格超越誠實正直尊重等美德稱為企業領導道德
    現代企業組織中領導身性格缺陷許瞞過時無法長久遮掩為們無時無刻會遇挑戰情緒韌性事件無法面對挑戰成事事情否順利完成終取決於否確實執行某特定行為然缺乏情緒韌性難讓別做這行為果組織員工彼爾虞詐領導怯於正視解決衝突者喜歡表達與接受逆耳忠言奢求組織确實行事態度？果團體成員具備情緒韌性願意承認並非萬這個團體改正錯誤追求更佳表現？
    做知善領導更需具情緒韌性許企業遲遲處理績效佳員工中癥結於領導情緒障礙者缺乏情緒韌性讓無法雇佳選來分憂解勞為果幸找力勝於屬為組織注入新觀念與活力然內修為夠畏懼權力瓜分會避免雇這樣心思放確保岌岌危勢力身邊必須忠心二於創新思維勇於挑戰者則律排外這種性格弱點顯然會公司與難逃失敗命運
    果團體成員具備情緒韌性願意承認並非萬這個團體改正錯誤追求更佳表現？們從企業界年工作經驗與仔細觀察整理出情緒韌性四項核心特質：真誠（Authenticity）：　這個心理學語涵意十分易懂真實虛偽表裡致戴偽裝面具誠於中形於外心口唯真誠信賴偽裝者面具總天會拆穿
    論口頭宣揚領導風格員工還默默觀察實際作為旦察覺言行優秀員工會對失信心劣質群則會樣學樣剩部分員工勾心鬥角工作環境中尋求保道來工作中便會處充斥著障礙難做事情
    解： 『解』非常古老箴言否做真誠無欺核心唯認清方從容運身長處避免受限於身弱點明白身行為盲點與情緒障礙並應道——截長補已短解讓論成功失敗從中學習斷充實成長
    重視執行企業文化中解力尤重唯讓員工徹底發揮少位領導完美知善長於策略規畫還嫻熟於指揮日常營運兼顧與客戶溝通並事完成職務範圍需切事項然明白足處少特別留意加強個部分從公司單位中尋求協助透過這種做法時獲完成務必協助個知道足處根無法做這點
    掌控：知明後進步掌控會收斂中心想法為行為負責變化步伐接納新觀念時環境堅持誠實與正直行事準則
    掌控建立真正信心關鍵這種信心真誠正絕非為遮掩心虛缺乏安全感——後者這種態度矯揉造作全然傲慢信心良對話時發揮貢獻內安全感們套面對熟悉事物方法並擬定出相關必行動們知道並非萬時時保持求知慾並鼓勵激發出相反觀點討論創造相互學習工作氣氛們敢於承擔風險喜歡聰明來當工作遇問題時們會滿腹牢騷會四處抱怨覺委屈們知道力克服問題
    謙虛：個愈克制愈實事求態度面對問題解並非無知學會聆聽別觀點時刻成為學習對象會驕傲廣納資訊尋求佳方案會獨占功勞拒絕與分享榮耀謙虛坦承錯誤個會犯錯然領導知錯改還從中汲取教訓讓經驗成為日後決策過程中參考基礎
    包熙迪：　相信沒領導完美無瑕個必須從失敗中學習經驗洋基隊（Yankees）經理托瑞（Joe Torre）職場生涯中解雇過三次
    卻成為美國職棒界偶級物見路走來經驗中獲益少
    奇異電器前執行長威爾許jack：20 世紀佳經理第次發言（Jack：Straight from the Gut）書中坦承職場生涯初期犯許當錯誤時直覺做出少決策過知錯會立刻承認：「這對」接來會反躬省錯處聆聽別法吸收更資訊直找出真正答案這樣磨鍊表現愈來愈出色領悟當別犯錯時光責罰於事無補反應該藉機指導與鼓勵令們重拾信
    否已培養這特質？當然市面許討論這類題書會幫助包括奇異電器與花旗集團（Citicorp）內許公司領導培訓課程中包含評量工具
    然根學習道來留心經驗工作時果記取經驗接受經驗傳授協助排心理障礙強化情緒韌性時候們觀察別行為領悟會發覺似樣毛病糾正論經述種方式累積評量經驗並透過洞察力提升個實力
    這種學習並非智力練習需執著持續時刻心必須反省並修正行為舉止根據經驗肯開始進行這種學習潛將會無限成長
    企業領導舉動終代表公司行為構成企業文化基礎章中們將介紹個改變企業文化新架構

    第四章改變文化 讓公司動起來

    當企業狀況佳時領導常會想改變公司文化這個思考方相當正確為體認『軟體』信念與行為少組織結構等『硬體』等重甚猶過單策略結構改變對公司達定程度影響電腦未搭配適當軟體毫無功組織硬體﹝策略與結構﹞果沒軟體(信念與行為)配合會運作遲鈍

    變革成功
    企業文化變革努力失敗收場原於未與績效相互給合員工改革理念與工具糢糊清常策略與營運現實情況脫節實改變企業文化必須藉助組流程社會運作機制﹝social operation mechanism﹞改變員工信念與行為直接連結企業經營成果
    章將介紹個現實為基礎文化變革新架構助於創造並強化執行紀律這種方式相當實完全與測量經營成果連結起來
    們基思維簡單唯執行為標准文化變革成真這個架構應起來需堆複雜理論必進行員工調查需改變員工行為們然然產生成效首先﹐必須清楚告知員工希獲什麼成果次員工完成目標時應給予獎勵﹔未達成目標時加強指導撤銷獎勵調派職務請們走路果做這創造種執行文化
    夏藍某家列名財星二十企業新成立個事業部恰機會們開會時從旁觀察這個事業部二OO 年公司購併類型產業兩家公司後新成立員工兩萬這次會議新領導團隊成立後第二次會議中心議題創造新文化改善低落績效為該事業部資報酬率6％股價幅滑新執行長與領導團隊清楚雖然購併綜效(synergles)節省成尚足展現出類拔萃成績
    這兩家購併公司文化並未求員工為許過承諾負責團隊合作方面兩者理團隊表現佳舉例言兩家公司未競爭者早步降低物流成致市占率與投資報酬率跌雖然物流部門明顯失職卻然領理團隊成員樣報酬

    新事業部與家專精文化診斷類行為顧問公司簽約對員工進行項調查並調查結果進行標準文化分析調查過程中員工詢問五六十個問題包括公司價值正直誠實等等決策風格專制民權力分配等雖然經分析結果完成合規格報告中完全未觸該事業部該『』信念與行為採行做法獲致傑出續效
    會議討論漫無頭緒後執行長終於發揮－貫追根究柢精神介入中開始提出正確問題『果們想改變公司文化麼接來該問什麼問題？』
    位團隊成員提出面問題做為回應：『公司文化改變？』位成員說『讓變更』接著間：『從什麼狀況變什麼狀況？』於討論
    順利展開
    執行長將家分為六組求組『從什麼狀況改變成什麼狀況』提出十個答案結果組寫出來虛矯字眼『從缺乏續效文化績效明顯文化』『從停滯前持續進步』『從土全球導』這回答顯然夠具體明確執行長度介入求組答案更具體點還找出則改變讓部門關鍵物行為幅改變並發揮行效作結果數沒法達這麼具體步執行長進行個步驟：將團隊劃分為兩組組必須提出項法說明公司當前文化缺失未來應改善
    結果家司意權責明應該需改變重點於執行長問道『該裡著手？』回答『這個團隊開始』於執行長問：『們家意個負起責嗎？』片愕然靜默執行長問道『果們身作則麼寄部門裡會改變？』這時候已需回答

    後個問題『們團降行為改變後接來該做什麼？』力資源部說『讓兩萬名員工知道這件事』執行長問道『這樣做麼改變呢？單單這樣做沒真正效養成負責習慣這個團隊開始等們個做權責分明個階段讓事業部三百位經理為們身績效負責否則們手三千名領班與萬七千名員工將無法感受執行文化與紀律』接來們討論具體行動步驟將權責分明精神注入高階直屬三百名經理文化中們擬定後續追蹤與溝適方式並考核個績效與行為做為獎勵標準對位理團隊成員言手直屬員工否盡責評量行為標準

    從信念行為改變企業文化
    年流行句話這麼說『光思考會找新行動方式行動找新思考方式』藉行動找新思考方式先明臼『文化』詞
    意義個組織文化質言組織員工享價值觀信念與行為規範總心改變某種文化先提改變價值觀實這放錯焦點價值觀－－基原則與標準誠信客為尊奇異公司標舉『無遠弗屆』﹝boundarylessness﹞等－－需強化極少需改變果員工特別位居高層級者違背公司基價值觀領導必須出面公開譴責
    會影響特定行為信念較需改變部分這信念會受種素制約學養經驗關公司前景傳言對領導言行觀感等新證據出現足充分證明原信念錯誤時們會改變信念例果公司員工相信處個沒成長遠景成熟產業會花太時間與精力尋找成長機會﹔果們認為少做事樣報酬工作熱誠會受影響
    們前面提過EDS 執行長布朗加入EDS 後首工作專注員工信念與行為改變公司文化二OOO 年月次高階會議布朗求與會者列出過五年形成公司形象認知重信念時求們公司未來發展角度著列出需信念結果家透過組討論﹐列項目

    EDS 舊信念
    ● 們屬於量生產企業EDS 處於個成長緩慢成熟產業電腦服務外包業特性為競爭激烈差異利潤率偏低
    們成長達市場均水準身為量生產行業中廠商EDS 難達成高獲利成長收入利潤業務做愈利潤總會少著來
    ﹝這信念必然導致資原配置當﹞
    位擁資源－－控制權關鍵部門完全保衛盤﹝這個信念企業部門間無法互助合作)
    事對手﹝這信念面控制資源信念樣會成為成功重阻礙為內部競爭行為具破壞性們對手應該外面市場隔壁單位裡為成為市場贏家團隊精神知識分享互助合作部絕對缺
    別負責﹝『錯』﹞
    們懂客戶
    們員工會告訴客戶需解決方案﹝這信念EDS 員工認真傾聽客戶問題與需求﹞

    EDS 新信念
    ● 們市場成長更快獲利﹐更效率
    運資
    ● 們逐年提高生產力
    ● 們會為客戶成功全力赴
    ● 們會提供卓越服務
    ● 互助合作們成功關鍵
    ● 們將做權責分明與全力赴
    ● 們會更心傾聽客戶話

    第二份清單變成項改變態度方案實施對象高階還包括EDS 級行為將信念轉化為行動透過行為產生成果讓該發生事情發生過們談行為時較強調個別行為行為規範公司環境中符合常軌行為方式將稱為『參與法則』(rules of
    engagement)這規範談員工該工作對公司否創造競爭優勢具關鍵性影響

    報酬與績效連結
    改變行為根道於報酬與績效連結起來並讓兩者間關聯變清晰透明透過企業文化界定事項會受肯定與尊敬獲報償﹔讓組織員工解公司重視與認事項果員工希職場生涯更成功應該特別工夫果員工獎懲升遷據執行力公司文化然會隨改變太公司報酬與績效連結表現佳個中原

    夏藍 雖然少公司領導連結報酬與績效相當成功太表現夠稱職們領導喜歡給予獎勵喜歡受愛戴們卻沒足夠情緒韌性對員工誠實表達法並適當給予獎懲們延遲推託表面敷衍找出種種藉口領導甚會創造出新職位來安插續效低落員工這樣舉動當然會令底感相當困惑
    EDS 對截然做法布朗採取迅速行動明確做讓績效優良者獲更報酬權責清過公司重問題領導階層心知肚明位回想起當時情形『績效佳會對什麼負面影響沒負面影響果屬於某個力圈子做對公司利行為根沒負責問題』位還插句：『反正永遠別錯』
    布朗制定套評量系統五等分方式評並據給予獎勵這種做法類似威爾許奇異公司施行『活力曲線』(vitality curve)將員工區分為ABC 三級這樣制度來評員工果經理設計與執行當例意據挑出特定百分員工強迫們離職容易引發爭端果制度設計輔額外經驗傳授讓表現佳者機會改善麼對協助建立成果為導文化將助益這個流程必須具正直無欺特性蒐集與運資訊必須正確並行為與績效準則為基礎領導應該給予員工誠實評語尤對排名敬陪末座者
    布朗做法正舉例言提『第年個過來告訴『制度問題年評成績非常年還樣做事績效維持樣水準評成績卻差』回答『給答案原兩個年表現實並想中樣外算年真表現年維持樣水准這代表並沒進步果年進步評然會變差該知道EDS 斷改善位員工職位力求改善果還原踏步會落後頭』
    EDS 將個行為納入評估獎勵標準中舉例來說新企業模型否成功互助合作具重位EDS 舊制度中幾互助合作行為EDS
    現行獎金部分特別針對們與別事表現進行評量與獎勵假設包勃開發位客戶基於提供更佳服務考量將這位客戶轉介給部門琳達犧牲績效評估時會納入考量決定紅利時會注意這點銷售員提供給業務部門商機會獲特定獎勵
    無論採取什麼方式來決定員工報酬目標相讓薪資制度發揮適當效果應該獎勵並非員工數字優異成還應包括員工真正表現出來優良行為應該設法增加A 級員工﹝行為與績效俱佳員工﹞數目並開缺乏續效者經過段時間後員工會變更優秀公司獲利將更為提升

    包熙迪： 採什麼做為衡量標準會什麼樣成果這個直接當過程個新年度會致函漢威聯合事業部業務與行政告知『們協議過年目標』第部分財務目標營收成長現金流量生產力變數視業務性質興們特定期間內希完成務定這目標會根據業務性質斟酌權衡例某業務部門四項新產品開發會降低營收成與產力目標提高引進產品目標
    第二部分日標兼顧年度長期工作這類目標範圍廣泛建立六標準差實行架構入特定市場等無包們會理資源評估中年績效與潛力進行兩次正式評量然後將評量結果與薪資連結起來
    事業部總裁會為直屬員設定特定目標們個財務目標相非財務目標則譬建立更堅強組織找尋應元化形勢對策項關鍵課題等應該股票選擇權紅利與調薪做差異化﹝differentiation﹞為差異化建立績效文化源頭對公司高階二百五十名採股票選擇權雖然們薪業界還錯果漢威聯合賺錢還選擇權過選擇權運非成變例手位幹練專業員雖然工作表現錯未展現進步潛力會發給觀現金紅利股票選擇權給少點完全沒股票分紅於外位員工似深具潛力果某年未達理想中目標會少發給現金過鑑於公司未來重資產會繼續股票選擇權激勵
    們應盡獎勵員工全力赴形成種績效文化個實例：二OO 二年整體經濟情勢佳許公司發放紅利為數甚少甚掛零們公司航太事業部門於九恐怖攻擊影響受創格外深重數業務項目績效前年度過們評量員工績效時考量們這種情勢相對於業界競爭者表現果們表現對手還領紅利
    將報酬與績效連結起來創造執行文化缺條件過單這點還夠們經常會新領導強悍為推動績效文化訂許嚴苛績效標準然後站旁觀情勢發展傳達出來訊息留留這間公司隨少會消失見然公司會起賠進第章提過日光公司與鄧洛普例子
    還領導雖會針對合執行文化新行為設計獎勵方式施行時卻失草率們忘記個重步驟協助員工熟悉受肯定新行為這領導並未提供經驗傅授指導知著手員工將個重概念分割成較重點務便短期內執行們會員工進行對話討論讓事實浮現會教導員工思考重課題彰顯出來們遺漏個部分們稱為執行力社會軟體﹝Social software of execution﹞

    執行社會軟體
    夏藍否參加過會議中位輿會者後意該採取什麼行動頭來卻沒達成少具體成果？這會議裡見劍拔弩張討論沒陳述疑慮家讓喜歡方案慢慢無疾終
    擔許公司領導顧問生涯中目睹過少述情況時還發生高領導階層於沈默謊言與缺乏意見表達致產生虛假決策謂『虛假』指未說出口素怠於行動讓決策終根無法完成個互動層次們樣類似問題應結果無法出現身負決策與推動責彼無法溝通合作們憚於階級分明團隊運作方式受制於形式義興缺乏互信僵化陳述見解根具說服力正於缺乏情感投入這計畫推動者會果決採取行動
    這種良互動充斥於公司決策過程中鮮少單個案缺乏果決行動導致執行力欠缺深植於公司文化中員工眼裡然會覺公司似對改革並熱中
    這裡關鍵字眼『似』為領導然創造出優柔寡斷文化便破這種文化們運工具組織社會軟體電腦樣公司硬體與軟體們稱公司軟體為『社會』軟體為兩個組織算個社會體系
    硬體分包括組織結構獎勵薪資與懲戒制度還財務報表設計流程外溝通系統硬體部分外還包括權力分布層級讓分派務與核預算權限透明化正規化規矩循社會軟體則包括價值信念行為規範列入硬體項目電腦軟體樣公司硬體必須社會軟體發揮作成為運作系統公司組織結構會區分為單位進行工作然結構設計固然重卻賴軟體將公司整合為個團結步調致整體軟硬體結合創造社會關係行為規範權力關係資訊流動興決策流動等等
    例基獎勵制度屬於硬體部分為計量性質達成目標數字獎勵制度會某種公式計算應獎勵接來會收支票過果公司獎勵行為六標準差成績改善團隊表現元性與事間團隊合作需加入軟體部分為什麼受獎勵行為規範軟體來界定領導破格獎勵高績效高潛力員便創造種足驅策員工行為社會軟體﹔員工會更努力工作製造與別間差異
    社會軟體個關鍵成分便謂『社會運作機制』(Social Operating Mechanisms)包括正式非正式會議簡報便箋電子郵件對話發生方們運作機制僅僅具會議性質兩個原第們具整合性橫跨組織內部破單位功學科流程階層間隔閡甚超越組織與外環境間藩籬社會運作機制創造新資訊流動新工作關係常沒太接觸機會交換彼觀點分享資訊與想法並學習整體角度來解公司從達透明化齊行動
    次社會軟體中信念與行為會社會運作機制中持續斷表現出來們信念行為與對話模式散布於組織中會將這信念與行為帶入較低層級正式非正式會議於們參與種互動中對屬指導興反饋等於這信念與行為成為『們』社會運作機制直發展
    項社會運作機制相互連結並與評量獎勵制度連結起來構成公司『社會運作系統』(SocialOperating System)從推動公司文化舉例來說員策略與營運三項流程內公司高領導參與評估會議便公司社會運作機制
    這三項流程結合起來構成公司社會運作系統奇異電器成功高度發展社會運作系統居功厥偉
    奇異社會運作機制計季－次公司會議(CEC)年度領導與組織檢討會(Session C)年兩次策略興營運檢討會﹝S1 與s2)還年佛羅里達波卡拉頓(Boca Raton)舉行年度會議﹝Boca)營業經理商來年方案修正現行方案
    為期兩天半公司會議中奇異三十五位高領導聚堂對身業務外環境進行全方位檢討確認公司重機會與問題時分享佳做法執行長會藉觀察這想法彼事情形並給予相關指導年度領導與組織檢討會八十時密集型會議執行長與力資源會事業單位領導力資源檢討單位庫展組織中優先順序奇異否讓合適合適位子執行公司項策略？該升遷獎勵？需發展協助？無法應付現工作？執行長會針對節會議中討論點行動項目親寫成摘做後續追蹤透過這社會運作機制挑選與評量遂成為奇異核心力
    第次策略與營運檢討會第二季結束前召開執行長財務長與執行長辦公室成員會單位團隊討論未來三年策略包括公司會議決定方案策略與負責執行者間否契合等於執行長年度領導與組織檢討會做法會事後致送位領導封信函摘列出家識行動項目第二次策略與營運檢討會則十月舉行重心放於未來十二十五個月營運計畫將策略營運優先順序與資源配置連結起來
    類會議間公司內還社會運作機制運行年四月奇異會對萬千名左右員工進行線調查解們對項方案整個組織內推動狀況法十月份百五十名公司高階領導齊集克羅通維爾(Crotonville)學習中心檢討項方案進度商定年度營運計畫並參加培訓課程十二月公司會議與會者工作敲定明年月波卡拉頓會議議程
    雖然奇異業務相當元時會視為個企業集團非單公司公司領導經相互連結社會運作機制構成系統將組織整合起來社會運作系統明確將奇異整體策略單位績效連結起來包括單位領導培訓與營運計畫等於『對話』﹝dialogue)這個前執行長威爾許建立行為規範則具誠實與事論事特性相對回饋非常坦誠執行長出席埸會議部全程櫝極參與這確個執行為導運作系統
    當代企業已十分複雜中個組成部分無時變動中 結構想法決策改變應企業環境改變﹔社會運作系統唯變常數重提供個貫架構讓員工培養出通思考行為做事方式段時日後甚夠超越原根深柢固域性文化

    包熙迪 漢威聯合社會運作系統奇異麼繁複精密過達樣目們行為明白顯示於員策略與營連這三項流程年兩次百位出席理會議中這會議們展現這行為密集處擴散組織裡面們這過程中學緊事
    營造具建設性討論氣氛沒個全知全們果遇什麼問題然反應聚起找出答案坐裡怨嘆找對策求助於顧問們並期盼員工無知卻希們全力找出佳答案與別找出這種建設牲討論進行段時日後建立起員工信心算面臨熟悉問題會擔憂無法解決

    展開強力對話
    沒強力對話(robust dialogue)出現執行文化為強力對話公開坦誠拘形式讓事實浮現出來讓組織蒐集與理解資料整埋資枓協助決策會更效強力對話還培養創造力數創新與發明萌芽終言還創造更競爭優勢並提升公司股票價值開始強力對話參與者必先開放胸襟為定觀念束縛預設立場家希聽新資訊選出佳方案會樂於傾聽方意見會吝於表達法
    坦率言談間家會表達真正意見想討級維持諧許領導煞費苦心追求諧願罪殊知諧恰真理敵壓制批判性思考決策過程走化當諧考量占風時解決問題模式長官們離席後與會者安靜否決喜歡決議當場卻做出反駁句格言值牢記『真理高於諧』坦率
    協助掃沈默謊言私否決避免創意受阻事後修正白白耗費家精力
    做坦率拘形式重這威爾許常掛嘴邊話形式會壓抑對話拘形式則鼓勵對話正式交談簡報缺乏爭辯空間為件事皆已形諸文字早巳拍板定案拘形式對話則開放歡迎發問鼓勵席反應與創意思考會議果流於形式化階級分明麼位力士輕易封殺個構想拘形式卻鼓勵員工驗證想法進行實驗
    與交叉對無懼於當著事老闆與部屬面險拘形式助於找事實激發拘格想法這想法乍聽荒謬卻帶來突破性發展
    後強力對話達成結論會議結束時與會者對該作什麼時完成已識們經個公開場合中許承諾願意為後結果負責
    數公司無法面對現實為公司內對話沒效果這種情形會顯示營運績效佳試想參加過會議純粹浪費時間卻振奮心成果豐碩中差別？這與議程安排無關為會議否準時召開者沒紀律當然簡報正式與否無關差別於對話品質高低
    典型公司會議中假設業務檢討會們對話保留會政治化傾為避免衝突會處處修飾緩尖銳處外則企圖壓倒對方果團體裡這兩種(許會議正)對話成為逞勇門根角力無力抵抗者會覺羞辱為難
    議桌出什麼事實該討論議題未見少進展現想個成果豐碩會議事論事還制定產生具體成果計畫這辦？對話團體成員心情產生敲然變化
    開拓萎縮團體實力提振耗盡精力令信樂觀令悲觀促進團結製造尖銳磨擦
    強力對話事實現身縱然會感快為具目與意義強力對話開放強悍專注拘形式希激發出元觀點釐清件事正反兩面並誠實坦率態度建構新觀點這樣動態過程會刺激新問題新想法新見解讓家徒耗精力維護舊秩序
    果員工習於傳統公司對話模式與逃避伎倆該讓們開始進行強力對話？答案高層做起從組織領導參與對話開始領導身作則然會加效法領導情緒韌性足無法欣然接納異議領導還需學特定技巧協助員工提出具建設性挑戰與辯論
    過關鍵點於果員工心追求成果讓們透過行動來改變想法獎勵高績效員工對績效興趣然會加深願意參與對話然部希找佳答案表示需與交流時坦誠相對畢竟沒無果發表言論合意無禮批評麼場次會表達法果採取種態度家說『們
    現來談談這點讓們聽聽個意見然後做出們選擇』獲回應必然


    行效
    旦對社會軟體解便會明白與企業日常營運脫節領導無從改變維繫公司文化EDS 執行長布朗這麼說『公司文化便領導作為
    員工表現出來行為領導示範容忍行為改變公司文化改變領導行為著手衡量公司文化變革則領導個行為公司績效什麼改變』
    為建立個執行導組織高領導必須身作則並參與強力對話創造並加強社會軟體並社會運作機制中毫懈怠實踐與演練
    例領導會利定期召開會議作為帶動文化變革運作機制讓公司高層接受對話與決策中嶄新坦誠作風與務實精神這會議中會引進權責分明後續追蹤做法領導身行為包括與階層員工溝通會員工學習項必信念與行為時發揮示範與強化作
    領導這會議中進行對話會形成幅公司整體藍圖旦遇成果落後預期水準時位員工部曉個月該做什麼來補救於對話中會討論企業整體狀況並重外環境素位參與者對於全盤趨勢競爭關鍵課題重障礙等等會解更這協助建立執行文化時將相關資訊傳播整個公司內部
    果單位處於個沒執行文化組織中否創造出執行文化？果這麼做否會組織中受排擠？答案沒問題做尤當開始展現獲利與營收成長時

    包熙迪 進行檢討工作時總抱著發掘真相想法九六O 年代晚期擔奇異公司巡迴稽核訪視奇異全球據點見識許風格理者著這成功者與失敗者讓堅信當參與愈深入愈懂將問題攤陽光做決策愈解決問題日後職場生涯中－直謹記著這教訓當九七八年擔奇異資融(GE capital) 單位經理時循著這樣做法－年威爾許加入擔消費部門幅強化員流程變更敏銳更行動導更實事求事原做法為基礎進步提升強度賦與員流程前未深度熱度與強度
    擔領導經驗愈豐富便愈將先前經驗注入項流程中員流程為例開始時總會先想某職位表現畢竟這企業經營根隨著時間過還會注意這點會斷思考這個成長潛力？會開始問更關長期潛力問題並討論這方面事
    開始邀請更加入討論為聽眾愈收獲會愈們過太常採對對話形式為希對某坦率評論會流傅出造成傷害後來們發現頭來評論當事還會知道們關起門來講件事們決定還採行坦誠專業做法雖然們談話直來直卻會傷為們會提醒果某話當著面會說出口根說
    天生個參與者對於事業直極感興趣抱持著熱誠著迷興奇態度認為這正否帶動組織改革決定性素果覺改革麻煩累成功非真樂中否則根會什麼改變產生
    公司文化變單否執行成功首關鍵於適當章們將探討領導者重工作：挑選並評鑑


    第五章絕授權領導工作

    ——知善
    企業無法掌控事勝枚舉從經濟環境確定性競爭對手突來出招等等這種情況企業理應慎重處理唯操事項－員工素質尤負重領導階層個組織想長期保傑出表現員工值信賴資源們判斷經驗與力決定成敗關鍵

    績優企業必定慎選員工
    然高喊『員工公司重資產』領導通常並會盡心思考加讓員工適適組織時候並全然清楚工作求——當需求外還放眼未來——解種適合擔這職務來公司必然拙於應付雇升遷培養優秀擔這事情
    們常會發現公司領導對事問題夠重視為們花太心力籌劃擴張企業全球化方面勝過競爭對手們總忽略員工素質競爭力高等佳利器知善功效短時期內許購併等措施麼明顯長卻讓企業競爭優勢歷久衰
    舉例言戴爾電腦終搏勝過康柏電腦老闆戴爾竭盡心力讓員工適適——這員工知道效執行戴爾企業模式九九○年代初期手機市場諾基亞（Nokia）僅起眼角色於擁優秀員工終獨步全球該公司執行長歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界接手這家產品元化業績卻振公司後搶當時市場老哥摩托羅拉前
    率先採行數位科技諾基亞將手機功拓展通訊工具外成為種流行化商品個月推出新造型帶動市場熱潮
    觀察家長期績優企業必定會發現十分堅持慎選員工論已企業老闆首次出掌利潤中心該將挑選與培養優秀流程授權這項必須衷心喜愛工作

    包熙迪：　加入聯合訊號後發覺令感困擾問題營運理團隊力太差未達競爭者般水準們似沒培育未來計畫接班力足然九九九年退休離開公司時認為彰顯公司實力指標於們傑出領導班底評量們否出色佳證明幾位公司挖角擔執行長：例諾瑞思(Paul Norris) 格雷斯公司(WRGrace) 伯恩罕(Dan Buranham) 雷神公司(Raytheon)桑密(Gregory L Summe) 柏京墨公司(PerkinElmer)波西思（Frederic M Poses）美國標準公司等等
    達卓越步並非夕功當年花量時間與心血來聘並培訓對別來說這做法太誇張－剛進公司頭兩年30％40％時間投注這面後來少20％時間個執行長為單務花這樣時間確非尋常然深信這正聯合訊號振衰起蔽重關鍵
    首先做項工作工廠視察並會見解們力這對談員工交流意見解們對工作環境感受並觀察們行為——從這兩者反映出領導作風這訪視過程中察覺重視培養公司相當嚴重問題
    當時手幾位直屬員力十分值肯定過營業部門與們團隊沒麼高明中應該接受業務歷練為們欠缺方面企業基礎會狹隘功性觀點來設定優先順序根具備基理技巧解競爭狀況培訓員工等等並說這夠聰明工作夠努力實們頗構思並提出優秀計畫缺乏執行力於們優渥離職會請們謀出路
    步積極網羅更力——僅為目前協助公司經營更為將來儲備領導培養應該成為企業核心力奇異電器為例
    85％內部拔擢——從這點出該公司培養領導做這全部為前執行長威爾許繼者伊梅特將培養領導視為首務並求秉持樣原則相反剛接手聯合訊號時幾全外挖角來招募新血中部分來似奇異艾默生電氣這種善於培育員工公司
    經過段時期後們部分職位已從公司內部員晉這秉持埋想然為達成這個理想花費相當心血親參與篩選與培育領導
    直屬幹部外連這幹部直屬幹部會親甄選時還會擴更低階職位剛聯合訊號前三年們雇三百名剛畢業MBA 中親面談過為這作為公司未來領導班底
    雖然無法與位應徵者面談深信已樹立供遵循規範：雇優秀日後這批然會雇優秀

    做適適
    常識告訴們對應該放對位置然事實適反底什麼原造成天這麼浪費情況？夠解員們寧順眼沒考量們工作力沒勇氣為屬工作表現分個高並採行必獎懲這種種行為部反映出項基通病：領導對員流程缺乏親參與熱忱與投入


    深入分析工作性質
    領導常會賴員工考核制度卻忽略中準則根合理時們會接受模糊空洞推薦詞句例：「鮑伯領導善於激勵士氣精於演說個部相處聰明絕頂」然從頭尾領導沒問鮑伯底什麼特質讓勝這項工作實時候領導搞清楚勝這項工作該具備條件並未這項工作界定出三四項必條
    件——缺乏這條件必定無法勝

    夏藍：　二○○年十月某家消費商品公司執行長手位副總裁起吃午餐這家公司正逐漸喪失原市場們餐時討論找出癥結：高領導階層行銷力足顯然公司需聘請位行銷這將二○○二年公司成敗關鍵執行長內心已選副總裁馬克推薦執行長讚賞口吻說道：『真優秀令激賞』問道：『方面優秀？』回答常冠冕堂皇字句於絲毫放鬆次詢問為什麼認為這優異顯然答出個然臉孔窘發紅
    反問執行長與副總裁這項職務言們認為適者應具備三項特殊長經過番討論後們舉出幾點：極擅長搭配促銷廣告與商品陳列正確組合過傑出表現確挑選出適合電視廣播面媒體效廣告力適當時機執行行銷計畫新產品順利推出力延攬合適重新整頓行銷部門
    們訂出這項職務條件後詢問剛位備受推崇選否符合們沉思良久後執行長終於誠實回答：「知道嗎？現發現並夠解」
    見對於甄選這個重職位選事論執行長副總裁公司中問關沒提出正確問題想厚植領導班底實力公司員流程內設定套準則透過坦誠對話確定與職位否相稱並還作後續追蹤確保事者實貫徹


    勇於採取果斷行動
    許會遇單位裡某績效佳卻年復年穩泰山情形們發現常見原：缺乏情緒韌性願採取果斷行動導致衝突實這種情況時候會對企業造成傷害果讓缺乏績效者占據高位更會斷送整個公司

    夏藍：　幾年前家生產精密工業零件廠商認為公司接班計畫內儲備足於們從外面挖來兩位執行長後備選這家公司產品原全球居冠長久來直保持成功形象兩位新進員中史坦負責領導北美洲營運這力業務占公司利潤來源80％史坦原職於－家全球性電子公司中個型事業單位負責專業背景還算契合形象良快便公司內建立起脈關係時工作認真簡報工夫流
    然做為北美洲營運負責史坦表現卻預期未達成職第年許業績承諾領導產品市場占率滑成結構變具競爭力當時整個業界為產過剩苦然史坦並未採取關廠措施設法降低成未專注於執行問題來公司利潤與現金流量開始降股價落千丈時公司執行長並未採取行動認為史坦剛久需更時間適應企業文化經過親調教應該協助史坦進入狀況第二年史坦未達成業績目標公司現金流量度減少股票價格進步滑董事會開始擔憂當史坦提出季預測報告後董事會召開執行會議時
    明確告知執行長必須開史坦然這項動作為時巳晚無法挽救公司危機當時股價已然腰斬半成為投資銀行家－積极採取購併策略公司追逐目標六個月後公司果然落手中
    實公司執行長十分聰明為正直體諒員工處境衷心欣賞史坦缺乏勇氣當面糾正績效佳員工堅持關廠與裁員這類行動未督促手重業務部門面對業界景氣真象未為績效彰負起責


    擺脫個惡
    許當情況為晉升與合來屬對於長期事員工然會養成信賴感尤對認為見解值採信者更這種信賴感基於錯誤素會釀成嚴重問題
    舉例言領導會喜歡與埋念相符態度順從員工辦法保護老闆爭執場面中全身退員工還則偏組織中年來皆屬於與相社會網絡員工

    夏藍：　家規模二百五十億美元跨國企業新聘位執行長——姑稱霍華行事積极企圖心旺盛頗獲媒體評界對期甚殷希後十年退休前讓公司業界十激烈競爭中從目前排名第三晉升為第
    原先領導團隊十位成員進公司求中八位提前優退讓忠於班底遞補賴前餘蔭頭兩年公司營運還算順利然第三年開始走坡這項產業成功道斷推出新產品霍華領導團隊卻延誤新產品市期限落後時間長達六個月公司將部份利潤高產品市場拱手讓給握時效國外競爭對手公司聲譽為這延誤受創深重
    這延誤還推出新產品成增加15％這對屬於資密集利潤偏低產業言算沈重財務負擔後這家企業資金周轉迅速惡化二度調降債信評等股利發放減少追究起成增加與延誤市責二位霍華手捉拔並直屬於難辭咎然霍華深受個惡信賴感左右竟未撤換這兩位結果年底前董事會間霍華團隊
    相較於這種行為知道鮮明對發生奇異電器當時瓊斯（Reginald Jones）提拔威爾許擔執行長兼董事長瓊斯生於英國個八面玲瓏言善道視為商場中傑出政治家：威爾許則直來直講究手腕熱愛工作喜歡辯論表來瓊斷全然相反類型然瓊斯體認奇異必須改變威爾許－－般聰明執著追求卓越——則具備未來領導公司智慧與格特質隱藏威爾許粗率拘節作風實周密思慮與敏銳心智更絕對求勝意志

    培養個擔當
    果讓合適擔合適工作問題定難隱瞞掩飾領導憑直覺知道對勁通常快確認問題接來絕數領導卻會著手處理問題做適適絕令找佳選來職先前提過論什麼方式領導少花40％時間與精力來挑選評估與培養員工這樣全心投入雖然耗費時間還忍受情緒倦怠與折磨
    還給予員工回饋進行對話並將法坦誠相告
    為卓越企業根基於培養員工道——必須讓員工獲正確工作經驗方面接觸工作別討教給予坦誠回饋並提供們指導職訓練與教育等等果領導花培養工夫足們花預算策略規畫財務監督工夫相提並論必獲永續競爭優勢做為回報

    該網羅種？
    前面經提過數企業中們通常公認優秀領導應具備眼光策略鼓舞土氣力家認為位者正確眼光策略並傳播公司個角落員工然會風追隨從董事會執行長資深降與應徵者面談時通常會教育程度與聰明智做為取決條件：否理念眼光？否善於表達敏於應變長於溝通協調還華爾街等外界士
    關係良
    然這忽略重個問題：完成務力否優秀？們經驗言擅長紙談兵者見惡劣環境中危急關頭順利完成務見後者卻常應重視果想為公司樹立執行紀律提拔實際做事員工

    包熙迪：　個空談理論卻追求成功決心通常較夠找適合選彼勉力起達成目標並張學歷無喜歡聘資質愚魯起智出眾學歷傲卻孤傲群者選擇智商較低心意追求成功這樣會較理想結果
    並開始明白這個道理前認為愈高學歷與出身名門愈優秀事實企業需擁懈求勝意志這種工作完成時會感滿足斷完成工作過程中們持續強化身實力
    觀察個工作習慣容易分辨出誰認真做事這通常激發員工士氣遇困難時會果斷處埋並知道取方助力來完成工作重視後續工作更們第二天性
    當優秀幕僚員顧問想轉高階業務工作時們會問題這通常出身企名校原先職顧問公司擔企業內部財務會計策略規畫員問題於這從來沒接受過協調現場員執行務考驗沒足培養企業敏銳度經驗言
    舉例來說瓊安職於某工業產品製造商某個發展迅速事業部門財務盤算果直幕僚單位機會升執行長決定轉換業務方面職位瓊安成為該事業部產品線為市場占率盈虧應收帳款與存貨等資產負債表科目負起全責擔新職年時間內企業執行長與事業部明顯察覺瓊安缺乏理事技巧無法重新整頓並激發直屬團隊未更動某重職位員當面對客戶經濟衰退情勢求幅降價時沒表現出據理力爭勇氣
    們並認為幕僚單位員工永遠無法轉換業務單位奇異公司為例威爾許擔執行長職未久意識需更具理長生力軍於奇異從頂尖商學院顧問公司召募進入策略規畫行銷顧問等單位升遷原則幕僚工作表現優異者機會調業務性質工作階級事業部門經理們這職位接受考驗機會展現身否具備事業部門需事技巧奇異日前執行長伊梅特循種道受拔擢外還出出身於顧問公司幕僚工作成為獨當面企業領袖包括成為
    IBM 董事長前執行長葛斯特納3M 執行長馬克藍尼（JimMcNerny）醫療電子（Medtronics）執行長柯林斯（ArtCollins）等等們位獲展現卓越理技巧機會

    激發員工活力

    包熙迪： 讓員工士氣低落卻激發員工活力假設面試時位應徵者條件優異學歷高工作經歷工作成績相當優秀來十分溫吞保守－－坐裡動這種面試時表現通常會太出色果過確成非會花時間詳查相關資料決定否錄過讓擔重領導職務會相當慎重為挑選相似做為班底麼隨時注意提醒們振作士氣希員工早晨部帶著笑容進來生氣勃勃面對無論長期短期工作優秀創造源源絕量激發僚活力——會樣士氣高昂員工
    們謂鼓舞士氣並非放言高論已太領導認為激發員工活力需發表振奮心演說：描述美遠景個會竭盡長然真正願景成真領導必須帶動並長期維繫員工士氣這務實領導腳踏實專注於完成短期性階段性務——這目標強心針贏長期勝利途中為員工氣
    家庭貨倉（Home Depot）現執行長納利（BobNardelli）位善於提振士氣領導擔奇異電力系統（GE Power System）成功讓這個瀕臨倒閉單位躍成為公司明星部門納利為前運輸系統事業部（威爾許經常這個單位做為否繼續高升測試）表現良九九五年接掌電力系統納利經歷還包括奇異公司某項消費性業務奇異電力系統世界型發電器材占－半市場然這項產業身卻面臨巖重景氣－公事業量削減投資沒復甦跡象納利深具眼光決定擴業務範圍來帶動成長——拓展較型發電器材投入新產業區隔對客戶提供產品外服務開始時遭原官僚文化懷疑排斥為這經埋堅信唯削價競爭刺激成長
    納利贏屬支持並激發們活力部分原展現個領導風格深參與業務個層面保持高度奇心精力充沛－親參與典范討論結束時總會將應採取行動歸納整理出來
    為落實願景會將分割為逐步完成務安排原態度疏離幹部動起來動會晤公事業決策者客戶第手資科解電力系統該拓展市場納利指導員工針對客戶專案制定山具新意提案讓們從中發現從未想過性原討厭開會卻期盼開會為電力系統會議已成為行動與個成長園

    處理棘手問題果決
    果決指面對難題時力迅速正確做出決定並動手完成個機構乏舉棋定做成決定
    為缺乏情緒韌性無法面對棘手決策來公司員工會出們搖擺定猶豫決企圖逃避真象
    舉例言假設經營某項業務營運狀況良求撥付資金擴建新廠然整體經濟卻正面臨景氣時必須先採討建廠時機否合適者外包會較然選擇外包會觸怒績優幹部讓成為受歡迎物－員工喜歡擁工廠更況營運良情況長遠言們想法正當性深知時建新廠十分宜還必須獨排眾議做出困難決定
    還－種棘手狀況愛將表現力對於缺乏決斷力領導言處理手提拔表現預期令為難事

    夏藍：　二○○二年月與合作某家企業兩個職位面臨事懸未決窘境知該處理直書付梓日情勢然未見明朗這家企業二○○年月拔擢巳公司職二十年勞夫擔某事業部總裁董事會與現執行長算這個職位做為勞夫登事業高峰跳板然後二○○三年升接執行長這事業部對公司盈餘股票價益關鍵影響績效高低取決於銷售員否專注賣力然情況似太順利為掌行銷部
    門執行副總裁約翰遲遲未安插職務空缺讓關鍵銷售版圖無負責約翰擔執行長執行助理二年受重企業重點栽培選執行長並承諾讓擔重業務職位
    勞夫開始懷疑約翰否勝這個職位為覺約翰優柔寡斷缺乏鼓舞土氣力當勞夫執行長坦言心中疑慮時總安憮忍耐給約翰學習時間於對約翰處置懸未決整個事業部續效折扣——甚影響企業前景競爭對手逐步接收市場業界盛行購併情形這種循狀況拖愈久愈容易企業成為別收購標

    透過完成務
    透過力完成務種基領導力做這點算個領導然放眼少領導夠作？壓抑部屬讓們發揮創意與導工作這事必躬親型理者缺乏安全感相信別做事情為們知調教員工知評斷員工績效們連項細節親做決定致於無暇專注該負責重議題處理隨時出來突發狀況還種則完全干涉員工們崇尚授權：讓員工求福論壞行負責這種會先分析務挑戰性（時語太過抽象幾唱高調）後球完全丟員工手中這樣訂定目標進行後續追蹤等結果預期時滿懷挫折這兩種會組織力愈來愈差個性無法與事

    包熙迪：　想算知善過然免犯錯舉例言經聘請位副總裁擔幕僚顧問角色姑稱為吉米當時家十分欣賞為聰明長於表達司相處時表現極佳年後們晉升成為某事業單位總裁過年後這個單位出問題吉米無法期讓新產品問市喪失市埸占率生產力開始降
    當們實評核表現時發現與事員工受會折磨位手形容：『幾魔鬼士官長』獨斷獨行征詢別意
    見長屬間出現鴻溝事態嚴重無法領導步們當然開革繼者花年工夫這個單位重新步正軌無法透過力完成務通常會工作投入過量時間求別樣第三章提過查理樣總會質問這：「完成事情？讓家參與？」當績效評估時總會特別留意似傑出卻全年無休勸告這改正工作習慣週工作八十時實個重缺
    點這種通常會強迫屬週末假日陪著起辦公室工廠裡加班們周遭員工操勞過度感精疲力竭會告誡們：「該少花點時間這裡過續效改變必須維持目前水準需學習助力來完成務否則總天會累垮」果這種提拔樣超時工作——為欣賞這種工作態度們這麼做——提拔會發生樣問題
    無法別合作會削弱組織實力這樣善部屬長結果浪費家時間浪費時間

    做後續追蹤
    後續追蹤成功執行計畫缺素執行力良領導會嚴謹進行後續追蹤確保負責計畫員原定進度完成當初承諾目標並找出缺乏紀律理念與行動配合等問題時釐清項具體細節讓組織運作單位步伐協調果遇外環境發生變化完善後續追蹤計畫執行者迅速靈活應變舉例言奇異高階－次年度領導與組織檢討會九十天後——策略與營運檢討會前——會透過為時四十五分鐘視訊會議讓參興計畫檢討長程方案情況
    領導對團隊方式對員工進行回饋對方式見第二章EDS 執行長布朗「會後談話」採團體方式個部團體中學習為眾觀點協助家清決策準則判斷基礎個中取捨開誠布公做法出員工判斷力並讓團隊更為合作無間結束會議前定清楚告知後續追蹤方式包括誰該負責時間與方法會運資源還次檢討會時間與會員想推動個新計畫必須親投入負責監督貫徹直這項計畫融組織成為組織分割部分為止

    包熙迪：　當提出個新方案定會確認效執行假六個月後對新方案聞問等於白白浪費公司資源員工時間必然會損將來提出新計畫效果家會想：「反正忙三個月老闆會想別新點子」們肢體語言會表達出信態度會特別強調相當投入讓家解們定會做算這個計畫支持們會放棄來家會明白這隨便作作實驗方案


    找適台來做適合工作
    傳統面談方式挑選具執行力時太為焦點放應徵者生涯發展負責過務性質試者通常會深入解這位應徵者過職務中真正表現例：設定工作順序？決策時否會聽取意見？某傑出獲利表現否真功勞還過運氣問題爆發前已離職？
    太濫資源美化內成果讓繼者收拾爛攤子時試者會詢問相關士未必觸探事情真相持面談時方探索與相關事項據腦海中建構完整印象接來必須查出過與目前項成解想法工作抱負背後驅策動力

    包熙迪：　想培養領導第步面談與評估選談監督力資源部門作業與後篩選出幾位應徵者面談已親參與選聘半面談過程嚴重缺陷個應付面談技巧高低時候面談表現佳者反適選面談時定深入探詢知道該聽取重點並盡取補充資科雖然深究花時間與精力這麼做還值
    需重特質執行精力與熱誠這位應徵者否對執行興致勃勃還喜歡空談理論？否從學生時代這種熱誠來面對做件事？畢業於普林斯頓州立學重校時表現？生命過程中否許成？
    喜歡談論什麼話題？否津津樂道達成務時激動還總話題圍繞著策略理論？否會仔細剖析必須克服障礙？否會說明帶領團隊成員擔負角色？否力號召完成務？
    評估外來應徵者時定會驗證過經歷直接與推薦對話非常重當剛執掌聯合訊號時親詢問數十位應徵者推薦還記企業執行長會問：「為什麼親電話？」總回答為個關心這件事當聘某時希僅事單位來考察希親查訪會詢問位推薦則交給事單位聯絡會盡量兩三位推薦詳談這花許時間為網羅並栽培佳選花時間值
    許執行長告訴查詢應徽者事宜談話內容與眾為會專注於活力實際執行工作方法達成務會問：「設定優先順序？突出特質什麼？作決策時否會聽取意見？職業道德與工作熱忱？」經這類問題出真正潛力
    知道親電話較實回答果認識推薦會較確信美化過資料果找認識推薦某位應徵者會想雇無論肯番工夫評估過程中找與應徵者關聯
    剛接掌聯合訊號久時犯項痛苦錯誤學寶貴課當時必須開革位雇久高階行銷為獨斷專橫認真完成務結果浪費許時間卻事無成開革後做後續追蹤工作回頭當初推薦查證中位推薦沒私交情說：「實直這個問題」當初這位推薦為怕惹麻煩未對據實相告見推薦查證時絕對鍥捨深入採求事情核心

    坦白溝通發掘真相
    許企業評估內部選時通常會遇面談外部員樣問題整個過程十分制式時甚官僚化機械化步評估應徵者時通常會幕僚提供－套準則明列擔職位該具備條件
    審核應徵者資料時必須找出特質讓效完成工作？完成工作？困難度？否鼓舞團隊心協力完成務？機械化評量方式許缺失中無法顯示出應徵者「」完成務——工作方式增強削弱組織員工實力？領導『』完成務重性並
    遜於「否」完成務時候猶過果錯誤式完成務將會對組織造成重傷害
    機械化評量方式中容易判斷應徵者完成過務：列出務目標相關數據資料出務否完成然否外素影響完成務力？否逆境中取輝煌成果甘未來風險求取眼前成功？執行務過程中否時厚植公司實力讓部屬機會培養領導力並賦與們成長空間？還務完成後留個情疲力竭功殘缺團隊？光制式評核表永遠找這問題答案
    錯誤方式達成務時後果極堪慮朗訊電信供應商領導階層為達成野心勃勃業績成長目標惜對某客戶過分擴張信還意回收客戶銷出產品終於公司陷入困境
    外還更種典型例子假設戴夫麥年達成業績目標蘇珊卻落後目標機械化——說客觀化——評量方式戴夫麥領年終獎金蘇珊則果深入研究們面對處境結果將相
    戴夫成功市場身預期中更為強勁果善盡身職責少應該超越原訂目標20％於蘇珊領導部門某項原料突然缺貨致成增加20％利潤然驟降果蘇珊當機立斷加速實行－擬生產力改進措施結果會更堪設想況業界許競爭對手業績滑落狀況更為嚴重
    於麥掌部門蘇珊樣遇危機然達成業績目標原停止開發兩項新產品強制將許產品運給經銷商——這種做法會導致季庫存過剩損企業利益換言預支未來充當眼前業績
    來果該獎金則非蘇珊莫屬太時候們純粹根據數字謂客觀準則來評量員工並排定績效優劣順序果獎勵對象整個組織會受良影響後沒會盡心解決問題缺乏績效者出頭真正績效者卻開始謀高找尋更賞識們方
    做評估必須仔細觀察們完成務論外情況負命？面對逆境然善資源努力進取並發揮創意？純粹運氣妤實際並未盡全力爭取更績效？還雖然達成預設目標卻犧牲組織士氣長期績效？
    坦誠對話員流程中特別重果評量表現時直言相告這種評估失意義論對組織對需回饋員工
    然們絕部分員工從未獲坦誠評量負責評量者必須具備道德勇氣與情緒韌性方直言無諱經理常會這麼想：果當面告知某行為改進定會引發爭辯還別惹這種麻煩許乏指點沒練習機會足夠支援根沒信心讓客觀立場發揮力量
    聯合訊號尚未與漢威聯合合併前瑞林傑（DunRedlinger）力資源部門二○○年漢威聯合擔樣職務回憶包熙迪執掌聯合訊號前情況：「從前績效評估氣氛輕鬆愉快屬單獨晤談時會說：『哈利知道嗎？這六個項目表現太』後會輕描談寫指出：『過還想想溝通情形果這方面加強豈
    更理想嗎？』話語模糊正面果汁糖水卻見果肉
    「實負責評估者應該這麼想：果夠誠實告訴問題出裡願意改正這對將助益果晤談時完全沒提弱點回找否則根學東西」

    包熙迪：　告訴手們應該日常語文字來做績效評估力資源套專業術語時候負責力資源部門交換意見——時常這麼做會說：「這做評估結果談過沒法？」果聽錯觀點會加進評估中過基評估還責希評估感受做決定非委托別代勞這點相當意
    良坦誠評量會提對方表現優秀事項還必須改進事項這麼簡單著說著邊際話實話實說這種評量具體明確直指重點達效果
    舉例言進行評量時會說：「企圖心強工作熱心緣還慨念分析力強參與團隊合作讓們方還做更？進取心夠優柔寡斷對別求夠高培養團隊方式未符合們求——年手升遷太少」然後透過具體觀察實例說明述這觀點
    對員工評量應放工作脈絡中舉例言漢威聯合常將員營運與策略三項流程銜接起來觀察受評量者－領域表現說某個營業員策略方面實力夠這會列為改進事項
    負責評量果認為當面指正夠效必須說明準備協助受評量者改進弱黜例：「們找位指導員」：「為補強這方面力需指派項務讓歷練」並親出馬幫忙
    後應該坐來與員工討論評量結果這時會說：「現做出總結已經聽過意見——什麼補充嗎？」回答後會說：「這樣們意這加強部分個性天生見完全改變過應該還修正與改進」後受評量者評鑑表簽名這等於表示：「非常感激肯定美言對於該加強學習指正誠心接納未來會特別注意克服這缺點」
    這樣評量方式推廣幾千採行後整個漢威聯合組織部採這種方法個言當巡視事業部門時會檢視高們直屬員——許會五十七十五位等——績效評鑑
    對於表現傑出晉升現職高潛力會查們績效果發現表現佳者會給予適當處置通常會寫五六頁信函與們個別溝通六個月後會復檢次們否採納意見
    果將這種評核方式推廣整個糾織必然力改善習慣坦誠態度進行評量－開始難接受這種方式瑞林傑指出：「們會排斥這種做法讓這解呢？們開始推行時困難重重時常引起爭論時候極端方式來吸引家注意假設說『老哈利表現十分錯』意回答說：『瘋配墊底根成事會說話』家會對這評價相互爭辯然後個會對受評量者更深入認識
    「坦誠評量過程讓事業部總經理更注重素質並將視為項基競爭優勢們斷提升團隊層次假時日團隊工作力便會愈來愈強面對競爭時表現更優異整個組織討論內容會家爭辯受評量者素質與績效會更專注於設想提供種協助協助克服知識經驗力足者否該謫走路」
    適合做適合工作中過程並沒什麼複雜處過系統原則面試與評量員工並透過效回饋讓們斷進步書第二部提出三基石執行三項核心流程重基礎果企業具備良個修為企業文化獎勵員工執行力並建立套讓員適適
    制度這家企業便已經具備良基礎從效操作與理項核心流程

    EXECUTION
    The Discipline of Getting Things Done
    第三部執行三個核心流程

    第六章員流程：與策略流程營運流程連結

    員流程策略流程營運流程來重為組織畢竟來判斷市場變化並根據這判斷來制定策略將策略轉化為現實營運簡言果沒員流程做絕對無法讓企業潛力完全發揮
    健全員流程三項目標：首先精准深入評量位員工次提供個鑑別與培養類領導架構配合組織未來執行策略需第三則充實領導儲備道做為健全接班計畫基礎
    少公司時圓滿達成這三項目標傳統員流程缺失眼睛後專注於評量員工目前正做工作殊知這否力處理明天工作反更加重們過少單位工作表現錯甚十分傑出卻沒力領導這個單位更層樓公司常會等財務報表結果公布後更動關鍵領導職位實時傷害已然造成營運結果落後指標記錄過事情還時間落差

    錯步步皆錯

    夏藍：　員流程失誤會造成企業巨額損失帳面出來已個非常清楚案例幾年前某家資額四十億美元化學公司投資二億五千萬美元印尼建廠這該公司執行長整體策略環預定將資源成長緩慢美國市場移開發中國家整個構想起來道理執行長將建廠計畫交給原巴西工廠經理負責為過巴西表現卓越
    二○○年年初這位執行長電話給「印尼趟嗎？這項投資計畫個石磨套脖子吧」雅加達後發現情況已無救藥於建築工程拖延工廠開始生產時間遠遠落後進度巴西經理根知道該應付包商取執處理工會問題召募需員等工廠容易開張賣掉生產出來貨品
    這位經理具備力並足經營間完整公司實巴西這樣問題過印尼更為嚴重為對印尼幾無知尤懂該當做生意確巴西廠經營技術專家總經理解客戶關係訣竅市場定價問題更曉印尼這種國家與類政府機構發展並維持良關係沒政治圈周旋領－這當做生意缺條件無法綜觀全局欠缺經營智慧中為核心技解企業生財道對做生意屬生手知當甄選合員與企業總部間根沒實質聯繫總部身沒解印尼員公司高層級二十位中沒過印尼連度假過們純粹接受家美國顧問公司設廠點建議這對們解當做生意實際情況沒幫助
    這家公司未確定已找適當經營前麼這樣將二億五千萬美元砸印尼？執行長選中位經理純粹理論思考們需個技術專業強來開發中國家應該較懂處理開發中國家情況並未透過適當員流程取關這位經理領導力與經營智慧資訊
    讓錯誤執行企業策略關鍵部分這種決策錯誤屢見鮮無論國外拓展業務國內實施新方案太領導忘記問基問題：誰來執行這
    項策略？們這個力嗎？
    述家公司策略身並沒問題似該公司已經將付諸執行回美國後建議執行長撤銷這筆投資後該公司放棄印尼投資計畫並間工廠交換位於個國家工廠
    面舉家英國公司為海外業務挑選例子過們情況與述公司完全相反這家公司業界為第三股價表現優異過十年內股價漲幅度較史坦普五百指數（S&P 500）超出25％然們挑選時放眼全世界
    九九七年該公司面臨項重挑選問題該公司歐洲業績表現來佳國據點仿佛分封割據諸侯讓公司歐洲策略無法發揮整合作歐洲執行長直無法於割據勢力間取綜效後將辦理退休
    顯然該公司需找位業務整合高手接效執行橫跨歐洲策略計畫於這個將未來整間公司重接班選相關求特別嚴苛：必須兼具廣度與深度力洞察外變遷來調整企業活動快速穩固建立新理團隊時構想並執行項充滿活力策略
    傳統這個職位選會來美國次歐洲過當時這選中並沒符合條件者後續討論中公司全球資料庫中發現位似太選某開發中國家公司領導出生成長於當路晉升為該國營業過三年表現優異超預期許公司這個根會破列入考慮列們會轉外界求過該公司經過番縝密考慮後終於決定指派接歐洲工作後來果真表現良二○○二年時已經成為該公司執行長熱門接班選
    確認某否適合擔某職位實定例麼清二楚時候撤換位續效卓越為換帶領企業層樓

    夏藍︰　九八○年代末期九九○年代末期間某家公司重事業部經理成功將業務全球第三提升全球第寶座業務全球化擴增產品服務幅提高生產力執行力整個公司幾無
    次策略會議公司高階領導出結論未來公司營收繼續成長便需重新定義市場需求讓更具想力範圍更廣泛時還運新科技讓產品開發速度更快價格更具競爭力當執行長將這策略需求連結員流程對話時發現雖然這位經理成非該事業部更層樓必須新領導與理團隊
    這項決策對這位經理當然個擊公司給幾個月緩衝期讓獲尋找新工作需時間與支援結果辭職前順利找份發揮理想工作
    事隔三年後來回顧執行長當時判斷相當正確新團隊續效優異營收年均成長率為
    15獲利年均成長率更高達18％
    時候問題已經清楚時公司便應早採取行動們前面提過領導果犧牲組織為代價達成目標數字會造成重損害們某身負面行為導致團隊無法效事耗損整個組織實力讓公司後開革從個行為來判斷否適現工作並困難當然還確定讓正確擔重職位早糾正員工行為對公司競爭力關係重
    許組織內為創造執行紀律高階層需做出行為改變幾年前職家型鐵路公司中位執行副總行為對公司造成重負面影響——姑稱為瓊斯——社交場合相當予感辦公室裡卻個令生畏殘酷獨裁者甚會利聯繫州辦公室內部通訊肆意謾罵員工家心知肚明違反公司重申價值觀：尊重個於掌八成預算與員工權限龐足影響少前途
    遭瓊斯粗暴對並非屬對僚執行長倨傲無禮執行長早先離開公司段時間度回來後命擔這個高職位瓊斯認為這個位子原應該對執行長毫尊重執行長位聰明高尚態度溫君子嘗試溫方式改變瓊斯行為卻成果還容忍著瓊斯為考量瓊斯過貢獻
    天參加該公司決策委員會會議會中執行長貫溫文禮態度報告指出決策委員會為達成特領域令吃驚瓊斯粗鄙語言傲慢態度回應斬釘截鐵告訴執行長事絕無瓊斯毫擔心會革職為吃定執行長位謙君子相信果執行長作對董事會會站這邊瓊斯還認為果破迫離職公司將會陷於癱瘓過這次執行長定意並取董事會支持個月內瓊斯開令公司內部釋重負感瓊斯直屬部接後樣作風加成削減股價四年內整整漲－倍
    瓊斯這種耗損公司元氣妨礙員工發展領導效約束這種虧職守健全員流程提供種效架構確保組織長期需求無虞並規劃欲達成這需求必行動員流程列四項關鍵做法為基礎：
    ●連結策略計畫短中長期階段性目標連結營運計畫目標包括具體財務目標
    ●透過持續改善接班深度（succession depth）分析員流失風險（retention risk）降低開拓領導儲備道
    ●決定該處埋缺乏績效
    ●將力資源務與運作加轉型


    關鍵作法：員流程與策略流程營運流程連結

    員流程第項關鍵做法與策略流程短期（○二年）中期（二五年）長期階段性目標與營運計畫目標相互連結起來透過這樣連結企業領導確保內部力素質與數量均配合執行策略需
    假設某家飛機零件製造商XYZ 公司項新策略製造產品外提供項解決方案包括維繫客戶並增加收入售後服務等：外XYZ 公司還算爭取航空公司外客戶於公司員流程對話開始新焦點：當業務性質出售商品轉變為出售解決方案時員工技組合需什麼更動許員工現職表現良果執行新策略公司勢必重新評估領導團隊並延攬新銷售這麼來技術落後虞？訓練工程師從事設計解決方案這項新務需長前置時間？該誰負責？決定組織內高績效員工將無法勝未來新策略挑戰確相當棘手社會流程——誰願意告知優秀員們沒力更層樓？過這項務還必須完成章描述員流程正迫領導正視這問題
    將員策略與營運相互銜接起來助於找出企業年度挑戰務XYZ 公司必須改善供應鏈理這提供銷售服務給舊客戶相當重技巧新技外XYZ 公司還必須提升維修服務業務讓成為直屬總裁利潤中心期獲應重視與權責
    策略成為全球XYZ 系統頂級供應商並層次客戶為對象策略階段性目標
    短期(02 年) 　　　
    ● 擴展產品線轉為出售解決方案　
    ● 展開新方案擴對舊客戶群服務
    ● 確定擁新科技需技
    中期(25 年)
    ● 進步擴與深耕現客戶類別　
    ● 發展中程方案將解決方案銷售給新客户群
    ● 評估與洽談聯盟夥伴構想
    長期(5 年)　
    ● 成為躍進式科技(leapfrog technology)先锋
    ● 建立更聯盟
    ● 開發低成外包构想
    　　　　　
    　
    關鍵做法二：透過持續改善摘表接班深度分析與降低員流失風險來建構領導儲備道
    達成中期與長朋階段性目標非常需個領導儲備道儲備造公司必須對儲備現況進行評量判斷們該加強方便承擔更重責經評量產生討論結果將顯示公司領導儲備道質與量否合宜強化組織競爭優勢言沒這更重事
    領導力評量摘表(Leadership Assessment Summary) ：領導力評量摘表組員績效行為加較項工具建構出領導儲備道全貌XYZ 公司摘表為例（圖請見頁）中僅出位銷售贏筆合約（績效）顯示與事合作無間喜歡單獨鬥（行為）銷售解決方案顯然需團隊合作原帶個英雄義色彩銷售必須培養新行為模式新環境中成功
    領導力評量摘表全面檢視公司內潛力高提拔族群們續效與行為方面兩者俱佳位於右象限樣們績效超過標準行為改善員還兩方面符水準員領導力評量摘表幾項關鍵資訊相關資科彙整結果中包括持續改善摘表接班深度分析員流失風險分析


    持續改善摘表： 這個表起來頗似傳統續效評量表過列出關鍵績效重點－－包括成與未完成目標還對未來強化事項提供明確具體資訊並協助員工持續改善績效（圖二請見頁）

    面讓們蘇珊詹姆斯這位行銷副總裁為例加說明領導力評量摘表中評為具高度潛力二○○年績效重點包括為新解決方案銷售環境研擬維修服務策略為歐洲市場制定行銷與利潤改善策略二○○二年挑戰則包括繼續執行維修服務策略尤供應鏈理雖然重視客戶熟悉產業與產品卻強化重事項必須透過指導部屬來建立團隊設法提升表現佳者技尤負責歐洲市場員於解決方案銷售計畫需雇為數觀新必須握效整合新進員工持續改善摘表構成接班計畫基礎顯示出組織內未來晉升更高階級蘇珊現職需兩年：已明確認定為『明日星』預計久將來晉升為事業部總裁
    接班深度與員流失風險分析：進行規畫並為高潛力員工建立領導儲備道分析接班深度與員流失風險重點工作這兩頂工作合起來正體現『重資產』這句口號意涵探討個需求調整升遷職位據於留住重員工找更突然離職晉升勝員注意重點

    圖二改善摘表


    員流失風險分析檢視員工市場價值異動性離職後公司將面臨風險加果員工擔現職時間太長會覺升遷受阻較容易考慮獵頭公司邀約蘇珊言對於企業未來否成功銷售解決方案與維修服務這項新務個關鍵角色XYZ 公司會採取幾項行動留住立認並獎勵貢獻外還讓解公司未來計畫外公司會慎重考慮騰出個較高階位子讓繼續成長空間
    透過接班深度分析公司知身否足夠高潛力供填補個關鍵職位時檢視否高潛力放錯位置還果空出某項職位否重員工會求
    奇異電器高露潔漢威聯合等公司擁優異員流程們成為學習標竿九九○年代中期奇異已成為全球佳領導養成中心事業部總裁方競相邀約對象們名字列於公司年報中頂尖獵頭公司－直環伺們身旁留住這奇異員流程發揮功蒐集相關資枓提供財務獎勵例退休時變現配股過果位關鍵物真離職時這流程幾二十四時內找接選例二○○年春奇異設備事業部總裁（
    Larry Johnson）宣布辭職前艾伯森（Albertson）連鎖事業擔執行長結果奇異當天提出繼選甚還天公布骨牌效應升遷者名單
    早確認高潛力提拔避免兩種危險：組織惰性——讓員工職位職過久（這許產業中相當普遍）某員工升遷過速（例某網路公司二十來歲根毫無高階理職位需經驗）

    夏藍：　果企業沒良資訊為基礎建立健全領導儲備道會面對少難題：方面顧接班深度留住未來領導方面卻應眼前經濟現實層面這樣矛盾將會公司難做出取捨家型角化公司發生過這樣事例
    該公司獲利金額第二事業部過直呈現擴張走勢過整體企業環境已經惡化產業已呈現負成長未來兩年甚後難見問升該事業部總裁年度將退休繼者勢將面對艱困挑戰進行新削減成措施外還必須調整組織結構產品線形成利潤中心擁行銷法務力資源與工程員轉為配置員功性組織
    這個職位接選兩位中位保羅四十歲極為成功行銷備受客戶與僚歡迎事業部內部路晉升來視為七八年後接執行長熱門選位羅傑五十歲經驗老理者公司外兩個事業部過輝煌成功紀錄於還六年退休與執行長職無緣
    公司執行長極為青睞保羅事業部總裁卻對懷慮擔心足日益艱困環境中勝愉快指出保羅承擔過利潤中心責經過評估讓更擔心保羅韌性足處理成緊縮規模調整與供應崗談判企業重新定位等重務於羅杰認為較成功機會——過掌幾個利潤
    中心歷練展現面對棘手問題決策力
    執行長擔心果羅傑接將會阻礙公司接班計畫為保羅會離職志晉身領導儲備道會對前途產生懷疑時指出未來領導果羅傑中選會認為公司太過保守執行長建議：『們給保羅個接受考驗機會確個難認為會這個職位成長』事業部總裁對提出異議：『果無法成長這個職位求標準們麻煩
    這個事業部對公司績效攸關重況華爾街現毫留情老實說根認為該列入接班選中』
    執行長與集團領導決定徵詢更意見於邀請財務長與力部門加入四個足足爭論四個時時出現火爆場面後們結論保羅該項職位適合選冗長討論過程中保羅足處成功紀錄中浮現出來從未需面對逆境進步探討格持質後家認定無法通過逆境考驗更甚者們相信宜列入接班選中
    經這次經驗公司高階領導團隊學重教訓們解高估某位來潛力十足執行長接班選決定為領導儲備道制定更嚴謹新準則


    漢威聯合評估
    評估（talent review）員流程中社會運作機制這評估漢威聯合稱為理資源評估（management resource reviewsMRRs）年春秋兩季策略會議與營運會議間舉行兩天公司評估列高層級執行長負責面企業單位則總經理負責評估內容員工目前職位表現外還列出接們工作者名單時找出具潛力應年度升遷員工當然表現良員工處埋方式討論列否透過經驗傳授加改善者們根適合擔目前職位？單位領導必須離職異動員提出代選個別員工績效外評估會觸組織設計般開發為執行組織策略強化技等
    漢威聯合級會花時間來準備理資源評估會議為直屬部外這部直屬員歸們負責們必須准備充分說明觀點外必時還與別討論甚為法辯護別會提出種問題詢問們對培養屬員工做什麼？這否斷成長與成熟？為某績效彰對對策？對於過經承諾某員工協助們發展需求目
    前進展——們否受指導分派較符合專長工作？
    參加評估會議必須週前繳交書面評量結果果報告符標準會遭退回重寫維護流程誠信容妥協

    包熙迪：　為評量報告會遭退回？許字含糊果評鑑某表現「優良」加強事項注明「無」開玩笑嗎？連老天爺還加強事項呢果告訴員工沒需加強事項協助進步？會告訴這種：「請回們求進行評量」時候雖然評量身十分中肯讓受評量者參與樣符標準
    時候評量報告中末提某重事項卻會議提出來討論譬某評量表列出加強事項為：『猶疑衝動聽別意見』開會時提交份評量表口頭補充說：『實還行為問題』為什麼列表呢？這位樣知這缺點呢？時會直接告訴這位：『沒討論過事情別談果什麼行為問題請直接列表時讓知道』這會議個為重目提供元觀點與評論算卓越領導總倚賴印象們進行評量時謹慎費心擔心觀點少難脫觀色彩過這樣評估團體內經過陣子互動後情況便會改善果幾個會對位員工觀察過段時間透過強力對話來彙集們心觀法變客觀

    　　夏藍：　談評估會驚訝透過團體形式夠等精準徹底迅速點出關鍵課題某家擔顧問公司為例執行長與組商討否三十四歲行銷副總裁華特接某項職務華特聰明親切誠實活力口受董事們欣賞未來執行長名單少數選執行長心目中華特算首選目前這項職務將會晉升途中重跳板
    組成員中幾個長期觀察過華特知悉與華特密切合作過仁對評價然討論過程中卻出現原先評估裡未提三種行為連執行長未真正留意過第華特似滿腦子念頭卻認真付諸實行將執行工作交給旁
    次非常急於爭取訂單致於提醒舉需量增資還予理會——對個資密集高負債獲利率低公司言這個相當嚴重錯誤後喜歡追逐超型方案對於獲利較高投資較案子則層顧
    這非常具體行為親身與事觀察道聽途說評量表抽象項目結果二十分鐘組成員——包括執行長內——便達成結論華持還需進步目前宜擔該項職務列為執行長接班選
    找五位熟知某個員工聚堂請們敞開胸懷分享並討論彼觀察做出結論將會發現匯集這觀點後便會正確診斷這正健全員流程核心

    包熙迪：　當做員評量時沒法希樣清晰釐清思緒果這想法領導團體成員分享們反倒更準確抓想法
    例次領導評估組對威爾進行評量位前途工程師三年前加入公司目前某個業務單位根據司呈送資料們逐分析優點：技術純熟解客戶需求願意接納建言創意家喜歡與相處等等於缺點：第對營業數字熱悉常常達成目標第二業務還夠成熟雖然方面相當成熟業務相關事項還磨鍊第三還需繼續接受指導們然便達成結論：威爾潛力需進步加強
    組成員對致意個異議說：『實威爾財務成果表現們認為果考量處境發現必須克服項關產品與生產線品質技術問題』們討論幾分鐘然後說：『沒實踐承諾根據說法情原這許道理過事實沒實踐承諾
    讓們起針對這點繼續努力協助改善』三個意考量威爾處境會更改原先評估：個遭遇突發事件夠克服後成功者
    提出異議還未改變法過這無謂——們意別見解雖然見永遠取識傾聽意見愈便獲愈智慧結晶
    次這種評估會議結束後會致函位與會者列出們意為部屬做事對於力規畫與領導儲備道建立來說這信函說重回饋抽出幾封過寫信函舉例說明會提事項（中名與職位均做更動）總力求內容具體會當年度內持續追蹤
    ●「手千名工程師第五職等（某個領導職位）列出七名高度潛力員這顯然夠力發展藍圖還必須加勁加入項學習計畫外徵辦法」
    ●『約翰——果說樣繼續進步們考慮年B 產品市後讓晉升為六職等（較高領導職位）屬認為行事作風過於保守這並非領導方式請協助加強信心採取更開放作風務必繼續與保持密切關係們希成功』
    ●『布萊－－目前已經應付來架構改善營運無法時扮演重角色目前表現夠稱職請縮工作範圍並想辦法幫助讓獲必支援並讓繼續保持鬥志』
    ●『出組織內接班請務必注意培養繼選們這個複雜彩姿全球性企業需優秀隨著企業成長某員工會變落伍現必須儲備道內納入更高潛力員時為們提供機會請設法改善團隊效率問題並開始建立永續團隊建構流程』
    ●『彼——動反應夠動請給予坦率反饋讓解並未展現們期該職務應具備熱情』
    ●『茱莉－－快燃燒殆盡擔職位极為辛苦必須找接並找出讓發揮方面方式』
    ●『格瑞——重視過程於結果們追求成果力雖然別學問卻沒績效標準夠高求嚴領導加強請務必給予協助』
    ●『馬克——績效相當搶眼過必須修正過於中心毛病請直接告知需改進處』
    ●『陶德——錯領導調Z 部門對來說並容易認為跳槽這令擔心讓知道們快會調負責個利潤中心』


    關鍵做法三：處理績效差員工
    算員流程見永遠做適適保證績效優良經理升遷無法勝位子需調整較吃重工作還根應該請走路員流程後考驗於否清楚區分這兩類員工否適當採取無法迴避痛苦行動

    包熙迪：　當決定某事案後然夜半時驀然驚醒雖然們已徹底討論過資料聆聽方意見時達成家頗為認結論
    個迄成功次升遷個新決定理當然認定個職位會成功
    績效彰指無法達成預設目標經常未盡應負責對特定情況處理符期等等假設某位經理面臨勞資問題員工算組織工會雖然發生這種事未必歸咎於這位經理必須帶頭防範工會成立果未挺身出持續採取效明確對策說績效彰
    員工表現佳並表示們壞表示們續效未達－定水準影響公司整體成敗必須採取迅速公處理例羅伯製造方面專們請擔工廠經理年後顯然並勝這項務為對成膨脹束手無策攸關營運重職位出缺未迅速找填補：來們勢必決定該對採取行動
    們並希羅伯離開——技術背景優秀緣頗佳听們決定讓轉個較適合工作然後考慮步該麼走們真這麼做現還留公司裡
    還個例子席德份內工作表現優異當部門找新總經理時們屬意選並雖然銷售專長卻缺乏領導們坦率告訴優勢於客戶關係策略員營運知道將機會參與公司經營還選擇留表現良
    時候情況毫無轉圜餘——必須請員工走路應該想出建設性做法舉例言假設當初聘道格時做錯誤判斷後來發現根無法勝這時直接告訴：『道格開表現請走路』果真這麼做離開時必然帶著滿腔怨忿誰保證後工作會們公司接觸機會踫們潛客戶這時候果對漢威聯合充滿負面意見對們絕對沒什麼處
    換種方式請辦公室來然後商量：『這樣道格們兩個犯錯顯然沒這份工作性質講夠清楚表現夠現們必須做調整讓全身退首先會發給年薪水畢竟過錯少於次果徵詢對法時會說謊會告訴們事情做並過絕會刻意壓第三會想辦法讓夠維持尊嚴』這時會說：『希動辭職希告訴別想轉換跑道』會回答：『們心知肚明動辭職過果覺這樣較過無謂』讓離職者維持尊嚴對強化績效文化
    正面特質重
    時須採取行動對方會知道適度回漢威聯合後立刻展開加速公司營運步伐行動：九事件後們對速度求更加迫切位經理十月時求見位高階說：『喜歡這種快速步調喜歡讓公司事情太過干擾生活希年底退休』這位經理年六十為處事表現良適應激烈緊張環境知這訊息時欣賞誠實寧願動告知等績效退步後讓公司求退休告訴：『們前面還艱苦年情況無從預測勢必還辛苦工作做決定正確們會虧』當然們確沒虧


    關鍵做法四：力資源與企業經營成果連結
    果認為力資源執行文化中沒麼重讓們來糾正印象實力資源重性更勝角色顯著改變力資源必須整合企業流程中與策略營運員評量銜接起來傳統事功相較力資源這個新角色更著重雇導成為推動組織前更力推手
    漢威聯合力資源資深副總裁瑞林傑這麼說過：『包熙迪（書作者）這樣做事常會讓覺思議身兼財務長力資源長與策略長三重角色對於讓力資源部門員工展長為公司爭取績效相當系統化法求組織必須盡全力賺錢對力資源員講話相對行銷員沒什麼：『希高利潤為達成這個目標

    們必須優秀給們訓練別更更快們需教育計畫專注於關鍵業務事項與問題攸關重事務力資源部門角色協助解決這問題』『包熙迪聯合訊號後優先事項發揮力資源專發揮力資源功讓組織全面升級第波工作這讓們方面工作事半功倍
    『早年經驗與完全當時經理會指派力資源部門雇員工執行某項計畫中特定部分例果們算關廠負責工會談判天力資源部門性質已經截然們會期們對於該達成企業目標策略計畫觀點們角色十分類似財務長參與理流程成員力資源員僅專精於行－－員工教育與發展留住
    激勵組織動力興士氯等專業技巧還必須具備企業領導應特質諸經營智慧知道該讓公司賺錢做批判性思考渴獲成果力落實執行策略等』
    目少公司力資源專會公司績效為導過這類公司正斷增加中百特國際公司（Baxter International）為例力資源極為重無論評量發展與晉升員工嚴謹流程中公司策略規畫扮演核心角色
    百特家全球性醫療公司專精於瀕危病患急救治療公司設定未來十年內將七十億美元營收加倍做法充分運並擴張現生物製藥醫療器材資訊與顧客服務籌產品組合對這項策略言做適適關緊執行長克雷默（Harry M JansenKraemerJr）九九○年代末（當時財務長）透過出售成長緩慢業務整頓財務來進行公司重整九九九年出執行長後將員流程列為三優先事項（二項為：專注於客戶與病患身為投資投供良報酬）克雷默直屬於組成「執行理組」深參與員甄選與發展公司策略營運員三項流程緊密相互結合
    百特第線成長規畫員與力資源員會合作起確定為執行公司未來數年策略需剛特定專長與技例資深力資源副總裁塔克（MikeTucker）說：「二○○年策略性成長規畫流程中們找出政府制相關事項賠償事宜策略性醫療行銷這三者組織應強化與培養力來們組織組將們需目前實力消弭兩者間
    落差詳盡列明細節」
    這組第線領軍：負責賠償計畫品部門負責研究制事項政府事務部門行銷事宜則位行銷副總裁負責這類領導經驗們獲寶貴經驗並從中學習領導跨業務跨域團隊

    找出關鍵性職務
    找出關鍵性職務並派遣適當選擔百特策略流程重部分年半天時間項業務單位力資源副總裁會克雷默與塔克聚堂分別企業單位區域與功找出策略具關鍵性職位並確認現者均為適當選過這評估會議整個流程部分時克雷默與塔克會常拘形式重課題彼交換意見者與業務部門領導力資源會談
    謂關鍵性職位層級未必定高塔克指出：「組織中這關鍵件職務層級並高譬會某項產品醫療試驗持為這項產品否獲認攸關未來三年策略們會問：『根據未來三年腎臟業務走們政策應該注意關鍵事項職位對政策執行十分重？』然後們會評量現者項技否符合需求找們邏輯然這職位攸關未來三五年策略執行們讓優秀來擔這職務們必須現確定適選為這職位太重容們慢慢適應
    「這種做法逼們認真思索確認什麼關鍵性職位第年們請經理找出關鍵性職位時個將直屬部列名單於們告訴們：『請注意許銷售副總裁確重過執行新策略時並麼關鍵』
    「當們考量員工否適時會將們歸為三類：適加強應採取行動果屬於適這類們面盯住進展則果加強表示們認為達成目標力過需們從旁助臂力：許財務方面強們必須讓搭配位精明稽核並提供必組織性協助果員工歸為應採取行動類表示宜擔現職應該請離職調組織內勝工作們求相關業務負責半年內處理這類問題」
    百特份「高階職位候選名單」(senior slating)為公司內三百二十五個副總裁職位挑出候選這公司更新員流程後招牌作塔克解釋：「於這份名單受家矚目確助於扭轉們文化」週四會發送語音郵件給公司高階百五十名員讓們解誰離職副總裁職位出缺填補原先空缺會列出出缺職位候選應具備條件讓
    這領導推薦適當選們果興趣毛遂薦
    單位資深力資源會個星期週會討論方推薦選整理出初選名單塔克說明：「起先會十五個名字——過濾後剩幾個適合選這樣會議中時抬出公司這頂帽子例某說：『們意史迪實力選部門會甘願放為裡實少』時們必須說：『說沒錯過公司觀點來
    這個職位更重們應該讓列入候選名單』當然剛相反情形們說：『知道們覺這個非常合適公司真希讓異動』」
    接來兩三天家根據這份名單蒐集相關資料與意見決定推薦選然後塔克會將後候選名單交給週執行理組會議列為首件決議案
    塔克說：「這個流程加速選確定九九九年實施這個流程前敲定個副總裁空缺均花十六週年第二季後效率為提升時間已縮短為七週們進行相當紀律：週檢視次然後立刻著手行動推薦選素質與廣度改善從前什麼職位家提出老五個名字
    「這個流程方面幫助甚譬執行理組對公司位階第百五十三百高階員便更深入解為推薦名單出中對個言讓擴溝通層面發出語音郵件遍整個組織當單位拜訪進某間廠房辦公室作介紹後常會說：『對個留語音郵件』們期培養出開放溝通風氣這個流程確助於創造出這種氣氛」

    健全員流程典範
    創造並維持健全員流程實並沒套標準制度言過幾項原則缺：正直誠實通做法通語言頻率中重關鍵坦率對話杜克源（Duke Energy）力資源總裁洛菲（Chris Rolfe）稱為員流程中「定時炸彈」（Liveammo）員流程中社會軟體
    杜克營業規模四百九十億美元（二○○○年底）從事類源生產運輸埋杜克百特處境類似必須發展新策略方為九九○年代源產業解制後許舊設施模式已經落伍杜克單純生產與出售源逐漸轉型新策略涵蓋許形式資產電廠與輸氣市場買賣天然氣與電力從事風險理等金融操作
    新模式運作需組全新員洛菲說：『九九八年董事長普萊歐里（Rick Priory）求們對全公司進行第次評估結果發現當時力並足應付新策略執行——許無法擊敗強悍競爭對手般說來執行新模式經營制度健全獨占性企業兩者需DNA 根執行新模式營運力當然絕少財務商業風險評估行銷力極為重』

    先建立評估架構
    九九九年杜克開始建立新員流程洛菲指出：「們先問問題：這個流程會什麼樣子？們透過相當嚴謹過程來定義新營運模式需『必力』們開始群決策討論建立起個評估架備五百位高階為測試對象加驗證結果這必力相關係數極高——根據們顧問公司說注們見過高——說這力精準
    預測某新營運模式中否成功們將這個員發展與評量模型稱為『杜克成功領導團隊』」
    杜克公司團隊確認出四組基必力：功技巧企業技巧理技巧領導技巧洛菲為例說明（轉入力資源領域前位工程師）：「假設杜克考慮聘請擔力資源部門當然具備力資源專業背景——解退休員保障法（ERISA）事訓練薪資等等——這屬於功性技巧必須具備企業技巧解杜克營運模式業務內容外還懂理這杜克時重條件為杜克營運模式中幾項重支柱便理規畫組織指導與控後項領導技巧公司會這麼問：『洛菲否具基領導力足堪公司擔高階？』
    「們花年左右時間評量員工這四組基力表現經過這個過程後形成謂通語言評論員工通方式現們會說：『個』『實聰明』們會說：『們這個身經營』『這個力營運方面似欠缺策略性眼光』」

    全公司通系統
    於杜克屬於分散型組織洛菲負責力資源流程中三項工作：約兩百名高薪資國內福利建立全球力資源網路資料系統「們嘗試擷取類似奇異電器年度領導與組織檢討會優點卻沒麼系統化標准化體適為們治理模式資料系統相當重們這頭花少時間金錢少公司套涵蓋整個企業系統尤經歷過連串購併公司過當詢問奇異這樣公司時們告訴：『個資料系統重事為根問題於究竟這裡工作？假沒套全公司通系統根沒法回答這個問題』」
    這個系統規畫接班選相當「們開始建立履歷表全球資料庫這個通系統連結薪資股權與安全等系統們為位高階製作張八五十公分卡片——喜歡稱為棒球卡(baseball card)——面片薪資個資訊評鑑等現們講某這資料前家根據這張紙資料來發言面姓名還學歷事業興趣發展計畫
    參與組織第三者評估（果這樣資料）還目前與過薪資
    「經埋還必須進行項員穩定性評量這個三三矩陣分別評估員工『個角色關鍵程度』『未來五年否繼續留』——區分為高中低三等
    果位懶散力資源來並無異動算對公司沒什麼價值會歸類為異動風險低員果位炙手熱財務MBA具經營公司力對公司頗具吸引力會評量為異動風險高員
    「論身處們樣方式個系統將資料輸入個通電腦資料庫家資料印－張紙
    個過這系統硬體員流程基礎關鍵軟體組織對話遵循通准則開始終於坦誠評量與回饋

    領導帶頭誠實積極負責
    「力資源部門雖然建立這許許繁複系統後這切成真還公司領導——們國司案例中還加市場素重短缺等考量執行長普利歐里教這個企業徹底做誠實讓家對『什麼算』更高標準舉例言果司提出關評估報告時說：『洛菲項必力無懈擊』這時普利歐里會糾正說：『知道洛
    菲項稱無懈擊實這兩項幾合格外八項表現般這四項相當錯』
    「普利歐里為們設定績效標準無論積極進取與權責分明角度言遜於過公司業相某方面們顯然表現較佳股東權益報酬率資產報酬率獲利成長等果們紅利支付項目卻低於均水準這麼回事？答案於們文化求員工負責普利歐里對目標數字達成——當然正當方法達成——絲毫沒妥協餘體認果適適根達求會直談『定時炸彈』——坦誠——重們員工承受极績效壓力漂亮場面話變成家消受起奢侈品」
    杜克源社會運作機制普利歐里政策委員會成員還三事業部首腦四項幕僚功——包括法務財務行政風險這個委員會隔週開會整天正式討論事與議題年三四天過許力相關事項隔週會議中解決
    洛菲解釋說：「這種做法更具持續性與時性們天更新計畫為們組織隨時變動於採電腦化系統時輸入資料進行新接班選與評估
    「普利歐里協力理模式還包括讓委員會成員互相為彼負責沒政治沒廢話個意見重這雖然民制度們會個議題從個層面徹底進行辯論常兩位成員論議題什麼——購併放棄投資業務決策——總直言諱這公司文化展現」
    這讓杜克源制度夠順利運作社會軟體洛菲從中歸納出四素：「第個求高績效權責分明文化促為單位尋求第二高領導願意隨時準備對評量提出質疑第三高階間會心協力家相信彼理性公相互負責會相互督促高領導正督促著家般第四公司讓這個力資源部門權推動家於工作性質會持相當觀點雖然公司內職位低高還無法相提並論過提出報告時家會注意聆聽這與階級高低無關個信度與觀點」
    　　果公司持續彙集員工相關個資料加解員工熟知們合作狀況們否獲致成果讓員適適透過持續貫做法養成評鑑與甄選適當專業素養員流程始於逐評量過果加發展成為公司全體參與流程卻成為效果驚執行工具們章討論策略流程當然重部分與員流程密切關係
    為策略畢竟來腦袋果公司擁適合策略半與市場經濟與競爭情勢現實面相契合

    第七章策略流程：
    與員流程營運流程連結

    策略基目標實簡單贏客戶青睞創造永續性競爭優勢時為股東賺足夠錢策略界定企業方與定位並讓企業這個方移動
    為什麼會策略失敗收場？少解個良策略規畫流程需對策略『』執行項問題投注心力健全策略絕對數字堆砌該淪為占星家式預言套樣公式年復年推定未來十年預估數字策略實質興細節必須來興行動為接們應該解身市場資源強弱勢
    當策略計畫必須個行動方案供企業領導具體達成企業目標制定策略時領導必須問組織否力做欲達成目標缺事情該著手這事情？擬定這種計畫首先需確認並界定策略背後關鍵課題企業整體企業環境中包括市場機會興威脅競爭優勢與劣勢定位？旦計畫擬定後必須問計畫立基假設正確性？項代
    方案優缺點為？組織否力執行這計畫？為確保計畫長期成功短期與中期該做什？這計畫否應企業環境快速變遷修正？
    為讓策略興現實脫節必須將與員流程連結起來否適當員夠執行策略？果沒算網羅？方面策略計畫項具體細節必須與營運計畫銜接起來部門間動作步調致期方邁進


    『』執行重點
    果項策略重視『』執行問題會失敗美國電話電報公司過這種慘痛經驗當九九七年阿姆斯壯　(Michael Armstrong)　出該公司執行長時公司獲利來源長途語音與資料業務於無線通訊占重較低成長趨勢公司財務報表沒瑕疵負債相當低股價則四十四美元左右過當時外界環境正變動長途電話費率隨著新競爭者加入斷跌
    華爾街則網路公司與線業者認為這兩者會較強勁成長潛力
    阿姆斯壯應這種情勢擬定項新策略讓公司致新興成長市場中缺席認為公司機會為客戶提供次購足資訊傳輸服務透過電話網際網路提供長途與語音與資料服務透過寬頻提供媒體服務提供這服務公司勢必直接接觸客戶客戶資料卻掌握住區性電話公司手中公司衡量幾項方案中包括重會區建立基礎架構甚購買
    線業音
    阿姆斯壯擬定策略四基素
    (1) 收購線業者期與客戶直接實質接觸
    （ 2）提供客戶整套服務們通訊支出中搶占對手更高例﹔
    (3)採取快速行動創造營收成長抵消長途電話收入少﹔
    （ 4）根據九九六年通過電信法執行項制措施應防堵區性電話業者加入競爭為規定﹐們必須先將網路完全開放給長途業者這項策略來頭頭道受証券分析師捧場﹐市場初步反應相當正面然後結果卻敗涂﹕二OO 年十二月公司將原千億美元購線業者股份轉賣出買通訊廣播公司﹝Comcast﹞對股權部分支付四百四十億美元加承擔二百五十億美元債務這行動美國電話電報公司形回原點股價跌落十八美元
    究竟出什問題？為確保這項策略成功述四基素必須健全事後檢討起來證明這四者實建立錯誤假設公司寬頻業務力收購TCI與Media One 這兩家形象良線業者加業務購買線業者交易費貲時間 長途費率跌速度超預期導致公司股價應聲跌 這種情形收購行動成相對更高為資產負債表增添巨額負債外消費者對整套服務興趣預期公司行銷方式與時效未盡理想計畫執行花費時間遠超當初規畫後政府對電信法制規定原先想樣切實執行讓公司幾腹背受敵方面區性電話公司進入長途市場方長途業者對區性客戶掌握卻達預期水準
    美國電話電報公司關鍵員挑選嚴重失誤三年內三組負責線業務卻全部成效彰當投資者加州公務員退休基金( CalPERs)與教師退休基金(TIAACREF)對公司寬頻業務執行表達滿時股價承受次重擊美國電話電報公司策略無論與外部內部現實脫節為當初未測試某關鍵性假設否確實沒為假設－旦成立狀況預擬應變方案公司考量身力否足夠興雄心勃勃對手們變動快速市場爭高獨占時期來公司文化並未太改變﹐無法快速效執行致於貽誤計畫迅速推動


    策略基素少須
    策略實質內容部基素構成這六七個甚更少關鍵概念與行動定義出策略內涵旦清楚點出這基素領導討論政策時陳述更清晰判斷政策良窳原時據時需探討選擇方案時更為省力
    無論復雜策略清楚界定出基素﹐短短頁篇幅將策略質呈現出來某家工業公司個事業單位為例汽車裂造廠供商﹐九九年規模達五億美元產品屬於量生產商品﹐斷承受客戶求降價壓力勉強維持損益兩這事業單位擬定項新策略包含三基素﹕第﹐為降低成將生崖美團移海外利便據
    點服務全球客戶與當市埸第二持續更新產品設計達成技術差巽化從增加崖品價值提高售價第三建立新組織架構配置精選理團隊﹐行銷維持化產品開發技銜制造與財務則全球化組織負責
    這事業單位時執行策略三基素後﹐營收與獲利表現卓越目前躋身世界前十汽車廠頂級供應商該單位整個流程中忘輿現實保持接觸
    舉例言原計划擬將技銜方案美國遷成較低國家結果遭美國工程師抵制消外﹐注意策略與時俱進年會對計划進行三次檢討﹐配合情況變遷隨時修正

    區分策略層次
    章焦點屬於事業單位策略過請注意區分事業單位層次策略公司層次策略非常重公司層次策略將資源配置於個事業單位工
    具宜僅單純視為部分總否則事業單位行獨立出來甚還節省固定成分攤表現更佳公司領導必須為事業單位層次策略增添價值奇異公司言前執行長威爾許引介『無遠弗屆』做法確保分散處企業經理斷交換觀點與佳做法從為充實公司智慧資
    公司策略定義公司界限公司希參與事業競技場舉例來說漢威聯合家工業公司消費性產品算精彩這個領域表現
    公司層次策略會分析類業務組合並研判種組合否應該改變為公司爭取佳永續性報酬例奇異電器雷根總統期屆滿時退出航太業係考量政府國防支出將會相對滑落業界會出現快速整合執行長威爾許認為將公司財務與理資源放方獲取更高報酬時公司還配合施行提升整體績效措施六標準差數位化優良員流程等這助於提升策略價值奇異電器著名員流程初威爾許項力資源方案旨系統方法評量協助培養未來領導者期奇異將尋找『明日星』(diamonds in the rough）行動列為正式活動希為公司覓實質內涵尚未嶄露頭角﹐者埋沒公司這為身無法控制素壞司壓制沒表現這項方案希
    協助這轉換較環境讓們夠成長並未來承擔起更重責

    制定策略計畫
    企業單位規畫策略時會具體方式清楚列明身方目前裡未來裡該達企業還會計算為達成預定結果成需少資金﹐時會分析涉風險賦與策略充分彈性應出現機會計畫失敗情況策略說明書會闡明企業市場區隔圖(market egment map) 架構中定位並分析競爭者強弱勢
    事業單位策略說明書篇幅超過五十頁為宜容易閱讀時頁長度說明基素彰顯策略精義果無法二十分鐘內簡單清楚語言描述策略代表根沒個計畫言許會說『策略複雜濃縮成頁』這純屈無稽談複雜們對策略相關思考策略身為項策略歸恨究柢應該歸納為幾項簡單基素

    包熙迪　良策略組希遵循指示張簡明圖讓發揮空間等決定計畫行動部分時必須列出策略具體事項並將與員流程營運流程銜接起來


    誰來制定計畫？
    策略必須未來負執行責員－－現場員－－制定並為們擁發揮效果幕僚員透過蒐集資料與運分析工具參與協助策略計畫實質內容必須事業負責規畫
    這解企業環境與組織力為們身處中們居於利位置引介類觀念們解想法市場行通行通們知道組織需新力們會權衡風險評估項選擇方案們懂解決某規劃時攸關重卻總未解決課題當然並非經學習成為優秀策略思考者透過團體運作位對企業環境全盤解
    領導指導並運執行文化中居核心位強力對話皆貢獻參與對話獲益良
    良策略流程教導員工執行佳方式們心智會更察覺變動這無法書資料員工會對企業與外環境解更單資料與事實還包括分析與判斷計畫形成？協調步伐？們發現洞察力並逐漸培養出判斷與直覺們錯誤中學習『為什麼們做假設時﹐預見會導致失敗變動呢？』討論這事情激發
    家興趣與合作精神方面這種討論磁生量策略流程更為健全

    包熙迪：事業單位領導應該策略制定為讓策略規畫員負責工作則等策略簡報天首次接觸領導應負責計畫建
    構並取們協助等家意這策略後負起制定行動計畫責
    漢威聯合展開規畫流程時會邀請單位策略規畫員還加位公司幕僚員計畫重相關議題取識計畫擬定後位必須會部屬先檢討番並提出們意見從公司層次來加檢視畢竟﹐未來這負責推動計划

    策略計畫該提問題
    　
    包熙迪　漢威聯合事業部門策略計畫特別留意企業環境競爭局勢行業中成功者勝原計畫開始會先建立與事業環境體質相關資料庫解市場否成長果事業處環境個年成長率2％產業麼非什麼真正獨特新產品策略否則難期身成長率會這個水準高出少
    例漢威聯合汽車業務處於低成長環境們對業績預期資源配置相當保守接著策略計畫會列出身市場占率顯示公司位於領先位置還毫重市占率判斷高終指標顯然會影響策略果企業占率低處於高成長環境計畫中應說明該提升市占
    率計畫必須詳述過年來身市占率增減情況
    策略計畫會針對競爭對手強弱勢做概分析們必須解世界會等邊著們做什競爭者時斷努力中例漢威聯合航空電子業務進行競爭分析時會將焦點鎖定於洛克威爾公司（Rockwell Collins）與法國泰凌（Thalen）等公司
    接著策略計畫會探討事業處環境中什麼樣公司成功這公司成低嗎？這公司擁創新科技高價造配銷系統足跡遁布全球嗎？換言成功公司與業者間差異究竟？制定個計畫回等著成果必須開始定目標 『們希完成什麼？們該
    加強對關鍵課題解？這項計畫後對們什麼貢獻？』果環繞著這目標逐步擬定計畫機會獲致成
    個健全策略計畫必須探討列問題對外環境評量？
    對現客戶與市場解少？
    兼顧獲利佳成長道為？
    競爭者誰？
    企業否具備執行策略力？
    計畫執行過程中階段性目標為？
    否兼顧短期與長期衡？
    企業面對關鍵性課題為？
    該永續性基礎追求獲利？

    對外環境評量？

    個企業變動居政冶社會與經濟環境中經營策略計畫必須明確陳述理者對外環境項假設事業單位領導應仔細審視身環境並深入解舉經濟與口趨勢政府制變動新科技競爭音間組成聯盟影響產品需求利利素等等該注意範圍內前述美國電話電報公司對外環境評量顯然預見政府制措施執
    行會符原先期時未料網路電信與媒體公司資市場熱絡景長
    家公司面對環境樣成功者脫穎出憑藉具眼光感受與力早察覺變化軌跡從研判出會對身環境產業競爭與業務產生影響舉例言九九七年亞洲金融風暴來襲數公司直九九八年三月察覺情況妙奇異電器與聯合信號早九九匕年底前已發現時修正－九九八年營運計畫確保新情勢完成原先承諾目標夠妥善應這次危機公司真說鳳毛麟角

    對現客戶與市場解少？
    對客戶與市場解許並認為麼舉例言果客戶廠商麼購買決策絕對僅涉負責議價採購經理巳某公司事業部經理期提出項需投資三億美元成長策略無論競爭產業與外環境等般性策略問題來這計畫似無懈擊進行簡報時執行長破前例耐心聆聽二十分鐘接著忍住提出連串問題首先誰購買這產品？事業部經理回答說客戶公司採購經理執行長反問『真嗎？這個問題換個方式說次誰決定購買產品具體規格？』經理回答應該公司工程師們執行長後個問題『幾位工程師談過嗎？』聞陣沉寂表示計畫巳遭否決
    們觀企業時內外太焦點專注身產品製造與銷售卻忽略客戶需與購買行為
    這裡涉課題單純解誰採購真正決策者們購買行為型工業公司為例採購通常工程師與採購部門負責　公司則財務長甚執行長會參與事為們對現金流動特別注意意面對這客戶們必須採取相當對應方式

    兼顧獲利佳成長道為？
    企業否需開發新產品？否為現產品拓展新通路與新客戶？必收購企業嗎？與競爭者成相什麼生產力提升方案改善成狀況？
    九九０年代初奇異醫療（GE Medical）奇異電器醫療系統事業美國遭遇發展瓶頸賠償政策改變醫院願添購新設備導致奇異醫療業務成長停滯該事業單位經理錢尼　(John Trani)團隊擬定項成長計畫將業務移鄰市場區隔並為擁醫療設備們提供維修與服務論這設備否競爭者奇異售出這計畫明顯障礙二
    競爭者製造設備與奇異醫療高科技診斷機器水準相甚遠二必須說服潛客戶認這個新做法價值
    該事業單位克服第項障礙對策收購家專門生產技術層次較低設備公司時專注於流程改善提升員工生產力於克服第二項障礙則俄亥俄州家醫院為『賭注』該院簽設備維修合約時保證成前更節省這家醫院成功後奇異醫療現成實例爭取潛客戶這創新成長計畫事業單位營收結構改善更高例收入來現金流量高獲利服務
    界定成長機會時項工具市場區隔標示　(market segment mapping)這工具相當簡單企業應許消費性商品公司獲益頗過未採行公司更尤工業公司更罕見雖然規畫員會提市場區隔們過計畫言包含市場區隔標示者5％
    們高仕公司(A．ICross)為例說明區隔高價鋼筆市場高仕簡單市場區隔將客戶分為三類買來個二當做送禮物三公司量購買並加公司標記做為贈禮個區隔市場產品雖然異需求形態相策略然針對區隔高仕必須面對競爭者通路經濟環境訂價策略
    飛機製造業期為－塊新興市場區隔改變厂製造商與供應商態勢過匕八年來商航空公司業務與航班萎縮價格漲公司專機業務卻蓬勃起飛
    九九六年噴射機公司（Executive Jets)首創持份權（fractional ownership）方案航空分時制度(time sharing）這個新區隔出來市場立成為成長快速業務製造商中贏家加龐巴迪（Bombardier）為生產飛機恰符合市場需競爭對手畢區飛機製造公司（Beech Aviation）與塞斯納（Cessna）生產機型太波音（Boeing）麥
    道(McDonnell Douglas)國外競爭者產品太

    競爭者誰？
    時市場出現新競爭者為客戶提供更價值產品企業卻還渾然覺例當史秦普（Staples）辦公室補給站（Office Depot）辦公室麥克斯(OfficeMax)三家廠商忙著彼捉對廝殺時卻未發現威名百貨已開始價辦公室品市場邁進後這三家公司市占率部開始減退股價隨跌

    夏藍　公司經常會低估競爭者反應某年十二月家規模五十億美元公司執行長電話給說『九個月前經宣布年度股盈餘五元
    目前發展充量三元半實市場狀況需求沒跌實覺慚愧』們起花天時間結論個關鍵事業部門應該為公司盈餘無法達目標負責該部門聰明親切原先哈佛商學院頂尖學者並－家聲譽卓著顧問集團工作進入公司五年雖然
    未經正式宣布已家公認執行長接班採行策略削價擴市場過三年來為提升產耗費筆資金為該產業特性資密集利潤率偏低這位構想中削價增加銷售量應成顯著降低當初執行長審核這項策略時頗認法
    們檢討這整件事後問道『覺究竟疏忽什麼？』當然時執行長已經然於胸說『沒問們競爭者會什麼反應？』該部門競爭者幾步進行削價業者紛紛進整個產業價格水準跌於該公司市埸占率高受創嚴重執行長撤換這名繼者逐步價格調回原來水準並施行生產力改善方案降低成競爭者著調漲價格第二年結束時執行長終於實踐股盈餘五元承諾
    時候們犯錯恰相反高估競爭對手這於們沒提出正確問題致錯失原應握機會舉例來說家事型軟體業者擁項絕佳產品這項產品居於許套裝軟體中心讓項設施相互連結並與網際網路相連這家公司卻未適當推廣這項產品當高階們討論發覺們過度畏懼微軟公司並未施展全力實微軟根沒這類競爭性產品次分析競爭情勢時們老說『旦微軟聽風聲會動切資源追們』實們根解微軟這領域執行紀錄並光彩反倒們對執行知甚詳行動夠快贏初期關鍵客戶口碑難爭取後續客戶穩穩操控整個市場
    這家公司著這個方採取行動目前相當成功為更效執行公司還變更組織結構調整銷售與設計兩個部門重員並將銷售力轉進攻元區隔並縮短循環時間

    企業否具備執行策略力？
    於領導對組織執行計畫力未實評量導致策略失敗案例數目令難置信前面提過全錄期訊興美國電話電報公司部發生過這種問題還第章開頭位執行長懂精心規畫策略為失敗導致遭開革結果果領導團隊先對組織力做過評量 落場們會時發現公司根具備執行這項策略力高兩個層
    級領導中資格符合這項策略夠負責製造員知道該改良工廠流程運作產品無法規畫進度生產出來生產部門缺乏持續改良機制無法滿足客戶對成與品質日益增高期後們懂與供應商合作供應鰱源頭降低成（附帶提這許製造商問題）
    身為個領導該企業內進行這種評估？實這原來根該個問題為果做領導工作果密切參興三項核心流程進行強力對話做坦誠評量然然會解組織力過單這點還夠必須傾聽客戶與供應商意見時該求這樣做並請們聽意見呈報來還別忘證券分析師們發揮旁觀者清作算收集意見良莠齊情形經過段時間觀察應該難發現意見較僧值

    包熙迪　衡量組織力必須提出對問題果策略需全球製造力該問『們否具備國際經驗？們否熟悉代工業務
    員？們員工夠經營遍全世界供應鰱嗎？』果十分為滿分組織六分表示力尚嫌足
    果屬於機械工程業準備轉型電子業(部分這類型公司算)麼員工與組織過經驗中與電子相關程度深？否具備晶片技術資訊科技力？果產品中納入相關軟體否擁足夠軟體？果答案獲分數七八分麼還做甚麼夠滿分舉例來說否員工解六標準差過少達五標準差工程性質組織現場紀律表現並理想果引進新產品否期員工夠水准表現果答案否定必須找尋新採取補救行動例與力製造該產品廠商簽訂行銷合約財務方面需基成會計員還處理避險這類國際事務高階專組織力當然提升們注意現還兩年後透過這個流程們解
    加強方

    計畫執行過程中階段性目標為？
    階段性目標將策略計畫拉回現實世界果執行計畫時無法達階段性目標領導該檢討策略否錯們前面提過漢威聯合汽車業務短期與中期階段性目標遷生產成低點時規畫並執行項技術圖(technology map)達成產品差異化並提高利潤長期務(五年)則將業務定位拓展汽車業外並調整技術為市場客戶服務
    良策略計畫具彈性年規畫次作法相當危險尤循環周期短產業市場等裡配合規畫進度定期期中檢討協助認清現況該注意半途出現素這企業領導為該從頭參與計畫項原為果領導協助制訂計畫參與中會無時無刻這項計畫掛心幕僚撰寫計畫書擺架年後給棄置旁對計畫進行定期測試否符合現實外於對計畫旨已經然於心做更動並非難事

    否兼顧短期與長期衡？

    策略規畫進行必須時進行反映出競爭環境與企業身強弱勢變化這表示務應該區分出短中期長期務來計畫更符合實際思考該短中期獲致成果為未來發展奠定基礎
    論客戶偏現金流量素瞬間發生轉變企業必須妥善準備足應變動居經濟環境擬定計畫時必須先找出非常發生變動素獲較理想成果
    舉例言果算將部分工廠遷成較低國家必早早確定遭裡舉例言現階段中國設廠相當吸引力年後許這未必佳方案這裡強調先確定原則這個例子中指為降低成將部分營運轉移新點等時間更接時做出具體決策
    知追求短期與長期衡策略計畫重部分許計畫對於計畫間始成效高峰期間公司該做什麼並未加著墨個觸短期內成生產力與員等課題計畫會加劇執行中途測風險甚長期目標難達成

    包熙迪　坐裡靜坐冥想提出計畫播種豐收達成短期財務目標夠長期延續企業壽命位經理傑瑞提出個來起伏頗計畫初期盈餘會驟降後快速升說明道『這項計畫實施們會三年盈飾』告訴『傑瑞允許公司三年盈餘誰彌補這方面損失嗎？果做事會帶來重營業損失麼責解釋該麼填補現計畫開始賺錢間坑洞果想出對策麼們對這個計畫興趣必然會減低』
    果對這類課題繫追捨時清楚表明決會放鬆計畫進行期間對盈餘求激發驚想力與創新傑瑞事後告訴『實短期內這類產品線獲利潤為認為長期潛力麼出售部分業務獲利反正並適合們業務夠想辦法這段期間費縮減10％這樣助於改善盈餘四五個辦法彌補新產品帶來損失』
    經這方式們項重收穫現整個企業團隊這個新方案份子個為計劃出過力個對高度投入

    夏藍　英特爾當年規模二億美元時已精於長短期衡道們深知競賽中取勝勢必搶新代科技前投資於製程與設備改良時間加測試經這做法們對代技術早做準備達成短期目標厚植長期實力
    達成長短期衡賴創意與構想為長期利益需外界找尋資源這種做法製藥業相當普遍例華納蘭茂(WarnerLambet)開發降低膽固醇
    藥品立普妥　(Lipitor)　時經費全球銷售網感足便與輝瑞（Pfizer)達成協議出資進行研發與推出市華納蘭茂從輝瑞取二憶五千萬美元資金挹注外界獲資源時銷售網擴改善市場位高露潔棕欖與艾默生電氣這類公司年透過生產力改善計畫產生厚值未來實力資源高露潔堪稱季均達成短期目標佳典範僅獲利
    年年提高盈餘成長銷售額與現金收入勝過對手優異紀錄令稱羡牙膏產品線銷售與市占牢居冠更令稱道星年貫徹屯產力方案制定與執行為未來成長計畫奠定基礎高露潔目前個全球化團隊負責與成長生產力相關構想消費性產品公司中算獨樹幟


    企業面對關鍵性課題為？
    間企業會面對幾項關鍵課題果處理當會對企業造成重創甚無法握新契機達成目標處理這課題需番研究與思考果策略計畫中提這關鍵課題等實際評估這項策略時較容易將焦點集中於相關準備與對話

    包熙迪漢威聯合進行項評估前會先興經理通電話請們說明們認為關鍵課題然後會告訴們法倒見
    為觀點會異希家清楚策略計畫該處理問題究竟什麼稍後們會通電話這四五項課題交換意見後會說『請完整檢視遍計畫確認進行評估時們答出這問題』
    進行評估時們會從前確認過關鍵課題開始經埋會提出基資料業務規模市場占率市場成長速度競爭者等等接著們會討論未來三年成長與生產方案過焦點會集中於對企業構成障礙課題值工夫握機會
    例們二００二年汽車類產品言們確認三關鍵課題們日表現預期該設法改善？產品波技術演進什麼（這個快速變動高科技市場）？們該加速零件市場成長？出必須知道課題該列入討論假設述計劃涉否該設立新廠生產新產品雖然這個問題適合納入計畫中資佐證細節資料夠充分們該遽決策個計畫中部兩三個這樣性質課題會希先評估過整個計畫後針對這重課題單獨進行討論
    這『宜提』課題會公開提時令感尷尬為中涉理失誤第二章提全錄事例於理階層未切實執行計畫將銷售力產業別重組並整合行政中心致公司高度負債情況消耗量資金市占率降引發二０００年財務危機這種關鍵議題應計畫研擬期間成為強力對話題旦問題發生應該將納入計畫中會議桌加討論『年們項關鍵產品為市占率降？們為無法提高生產力？們中國成長為更快們為甚麼直品質問題們繼續擴市場』家反復探討這五六項議題提供相關資料並提出建議然後經過辯論終達成－項決議這樣過程正個生
    產力策略規畫作業重部分
    許策略會落失敗場便未提出正確關鍵課題對美國電話電報公司言關鍵課題包括長途電話費收入降組織執行重策略變革力於銥盟﹝Iridium consortium﹞摩托羅拉與天閤公司﹝TRW﹞攜手開發聯結全球電話衛星電話系統面對兩項關鍵課題創造足夠需求讓價格降足形成規模市場二開發體積手機便客戶隨身
    攜帶﹝實興第項課題關﹞結果們策略這兩方面失敗
    二OO 年戴爾電腦開始面對項關鍵課題－－個電腦長期展淡算戴爾搶高市占率整個市場卻成長空間戴爾與EMC 公司組成聯盟行銷EMC 儲存設備正確方跨出第步更積極做法開拓鄰市場區隔伺服器這項產品成長潛力遠超過個電腦問題戴爾低利潤高速度模式應個電腦雖然心應手應技術複雜伺服器否舊行通？書付梓時終結果未定天
    事業單位層次關鍵課題規模較過對整個組織未來影響卻未必較漢威聯合汽車事業單位為例舉例說明二
    OO 年計畫中某關鍵課題
    1價格持續跌汽車區隔中們否藉斷降低成維持適當利潤？們該時降低成？
    2 領導團隊否該考慮將生產移中國這成較低點？採取這步驟風險？
    3 政府制措施值注意課題？否負面素？果們對策？更嚴格汽車廢氣排放限制將會增加對產品需求們對這限制否給予充分支持？

    該永續性基礎追求獲利？
    項策略部必須清晰陳述對企業項特性剖析現與未來獲利這表示解項基礎素 現金收入來源利潤率資產速率營收成長市占率競爭優勢企業這素獨無二組合們前面提過位事業部門經理建議公司投資三億美元開發項新產品這時必提供列項相關資訊解釋新產品策略夠獲利並投資獲適當報酬
    需求程度訂定價格客戶否願意對宣稱差異化支付較高價格？
    目前與未來成與成結構營運資金需現金強化營收成長需行動
    行銷新產品需投資為迎接－代產品革新技術需後續投資競爭者價格反應
    談這裡們希已經解策略計畫包含具體清晰理念什麼數字遊戲當然數字還必過行行明細資料機械化推估方式五年預估數字根無助於理解需數字應該策略計畫構想更為健全
    企業面臨關鍵問題非成變們重性會情況異會隨著時間改變回答問題答案天適合某企業未必適合企業未來未必舊適合企業
    根據章列指導原則興問題擬定計畫應做為強力對話基礎將策略流程與員流程營運流程銜接起來－章們將詳述策略評估中包括強力對話

    第八章進行策略評估
    許止次參與過這樣策略評估會議：與會者陸續座見規畫員出準備厚報告開始逐頁唸起來沒留供發問空檔當然執行長會提幾個問題通常規畫員已事先惡補過會顯對這個題並陌生甚還會問啞口無言與會者努力沉悶儀式中保持清醒直四時過後結束時幾沒建設性討論時對於該採
    取行動沒獲具體結論事實根沒對剛聽東西真正解堆繁瑣細節中根無法突顯中幾項關鍵課題與會者報告帶回辦公室然設高高供起來接年內積灰塵事

    檢驗策略後機會
    事業單位常見策略評估這樣威爾許二十年前掌奇異電器前該公司策略評估進行狀況正然威爾許為奇異引進風格——摒厚厚報告讓家實事求事思考與發言成為後許學習採行典範過這樣做法並未推廣出太評估流程充斥著枯燥無聊數字討論與會者想籍機展現權力卻規避易回答問題
    這根執行道策略評估策略流程中社會運作機制提供個測試並驗證策略場合——這計畫接受現實世界考驗前後修正機會策略評估應力求廣納眾議並與相關真密切互動：必須透過執行文化中強力對話進行場堅實辯論讓出席關鍵員講出心底法

    包熙迪： 兒子保羅奇異資融商業設備融資部門擔副總裁面對新職位第場規畫會議問道：「爸爸認為們什麼？」告訴：「們新構想年計畫重複講遍必須絞盡腦汁儘量想出高明構想必擔心說必須將融入個創意性流程夠觸發別處產生新思想這良規畫流程個素」
    雖然們該常後鏡——太偏重年度策略性規畫——還應該花點時間檢討執行成效距離預定目標遠從問堆數字會抓出趨勢數字然後追問：這趨勢數字否致未偏離目標？員工否真做當初承諾事還事無成？儘量找這樣事項連結起來做為建構信度個基礎
    策略評估領導解並培養員工機會從中發現們策略思考力無論個團體層次等評估結束後會對相關員相當認識對於們升遷潛力評量外利機會給予們必指導

    策略評估該提出問題
    進行策略評估時還必須將章談建構策略計畫時應找出關鍵課題重複檢討次過為參與者更為擴應獲嶄新元觀點例財務長幕僚員會著重計畫財務預估否合實際力資源員則會詢問計畫對領導培養作等等終言相關討論必須回答列關鍵問題：這計畫否行與務實？否具備內致性？否配合
    關鍵課題與相關假設？員否充分投入？
    提出新問題時舊問題更具體程度度提出例：
    　●事業單位團隊對競爭情勢掌握
    　●組織執行策略力？
    　●計畫焦點分散集中？
    　●們選擇構想否恰當？
    　●與員流程營運流程銜接否清楚？

    事業單位團隊對競爭情勢掌握？
    策略評估少分析競爭情勢然習見號爭者分析將焦點集中於過歷史：產業動態成結構市場占率品牌差異化銷售通路力量實真正緊並這堆資料描述過競爭態勢時掌握目前狀況與未來發展
    　●競爭者計畫來鞏固客戶區隔並防堵們進入？
    　●們銷售員實力？
    　●競爭者目前什麼提升市占率做法？
    　●們對們提供產品反應？
    　●們對競爭者領導團隊背景解少？（果們為行銷出身麼們應道提出新行銷方案果們來生產部門們會著手提升品質）
    　●們對某強競爭對手領導動機認識少從中什麼訊息？（果對手優厚獎勵措施提振市場占率代表強烈動機防堵們進入區隔降低獲利惜許這樣做法並持久少防止們進入）
    ● 競爭者將對們產生影響購併行動？
    ●競爭者否組成聯盟攻占們市場區隔？〔例昇陽（Sun Microsystems）必須留心評估戴爾期與EMC 聯盟否加速對伺服器與儲存設備市場滲透〕
    　●否某新手加入競爭行列競爭版圖發生變化？例福特（Ford）與克萊斯勒（Chrysler）應特別注意通汽車（General Motors）命魯茲（BobLutz）為副董事長義通瓦格納（RickWagoner）接總裁升執行長後降低成保持穩定進展現外禮聘汽車業界佳產品開發顯示通收復失努力跨出步
    為魯茲非深諳消費者口味天型『汽車』兼顧成意識與團隊精神手過福特興克萊斯勒時期設計與開發新產品紀錄輝煌開發周期短無家汽車業者對競爭情勢進行效分析時勢必針對魯茲對個別業者整個產業造成影響提出番認真評估

    組織執行策略力？
    這個問題特別彰顯策略流程與員流程間緊密協調聯結舉例言某家居於領導位軟體公司過三年成長快速合約余額九九九年約四十億美元成長為二○○年百二十億美元銷售員財星千公司資訊技術經理為銷售對象個別合約金額五億美元左右為保持成長率公司決定瞄準財星前五十公司並將合約金額提升二十億美元水準這項更層樓策略需直接針對執行長與財務長階層進行銷售並更強調相關服務對客戶產生金錢效益新銷售方式需功銷售團隊力為客戶提出價值建議讓公司服務對客戶財務結果產生直接貢獻這樣銷售過程耗時年簽合約案件成功率達半前三件談成件標準執行這新策略對於銷售員求當然更高們思考力必須足堪掌握財星前五十客戶全盤需求面對這種情況對於組織力應提出問題：
    　●們銷售員與銷售工程師否新市場區隔中致勝還會成為過氣物？回答這個問題賴員流程中存適資料對新組織結構力策略初朋階段評量準則等等進行深討論
    　●們否熟悉相關技術並對未來變化方瞭然於心？
    　●們成結構否容許們競爭中維持獲利？

    計畫焦點分散集中？
    當企業擴充產品服務方式追求成長時容易超出身從容應付程度諸通汽車寶鹼少廠商身受害聯合利華（Unilever）言經過二十年缺乏焦點發展後總計擁千六百個左右品牌二○○年公司終於痛決心將品牌數目減少約四百個結果獲利率與營收成長率雙雙揚
    這裡該提出問題：
    ●計畫否野心過？為避免力量分散什麼們優先事項？
    ●們領導團隊否企圖時進入太市場？這否會稀釋們對市場區隔專注甚導致殺雞取卵場？


    們選擇構想否恰當？
    許將策略應於錯誤業務殊知無論執行麼完美採行構想符現力迫必須高價獲取必力遭失敗風險會為增加
    例家規模六十億美元利潤率頗高型工業公司透過群型經銷商組成網絡來銷售產品給客戶項成長計畫中公司買中少經銷商算建立零售連鎖系統公司指派位歐洲區持事導致原先建構這個經銷網紛紛求於公司並無零售專業經驗根解這個利潤微薄需高度物流專業業務獲利時未算投入充裕資金取必力來經營這個全然業務想知公司開始出現虧損股價跌三分
    該做出適當抉擇？構想否具體清晰充滿活力測知構想妤壞然後還需透過許對話來確認似優異構想否真行通首先應該對構想提出四個基問題：
    ●這個構想否符合市場現狀？
    ●這個構想否切合組織力？
    ●們否時追逐過構想致超過應付力？
    ●這個構想否賺錢？
    透過企業間強力對話加來規畫幕僚員協助應該找出這問題答案來家決定構想值進步採取行動

    包熙迪：　舉例來說果位企業領導希進入個新市場區隔卻沒適當產品必須解這區隔中廠商中項產品成長率評估構想身外還必須腦海裡具體設想果這個構想應於組織身環境中將會什麼景況
    對於過過良紀錄業務還避為宜過常信邪例們時候會直覺認定：「們雖然從事過這項業務少過類似經驗們應該發展出必力」這種想法風險程度陡增
    聯合訊號職期間位員工過來對說：「們剛實驗室裡開發出種新面螢幕們希進入面螢幕這個產業」檢視相關技術來說並假找對說：「這太過們沒製造面螢幕核心技術告訴說們做這項產品們過從來沒做過目前文化根適合立刻從事這行外邊型廠商具備高度專業想們經過段時間後力勝過們嗎？」後經過番折騰們將這項技術專利權轉賣給家這方面已經驗公司
    換言評估構想身還設法想這個構想否契合組織環境對原面螢幕經驗業者言某項關產品服務良構想相當對聯合信號漢威聯合卻見麼回事良構想未必適
    件該警惕事時進行太方案假設們評估公司個月策略計畫時四個構想脫穎出然必配合措施言四者花五七年成熟許會假思索將這四個構想付諸行動
    過問題這計畫開始會造成巨額虧損容易讓參與員態度轉趨保守求降低施行成加來成熟期會更為遲延當四個這類構想時應該說：「請注意們公司規模還沒足推動這計畫們從中挑出兩個來進行這種做法虧損們還承擔起於外兩個構想許等們真想著手時已喪失先機現先註冊重點們絕對四頭並進分散力量後落事無成」請家接家公司許為胃口太卻消化良致做出錯誤決策讓過構想無疾終策略評估協助進步釐清企業方將資金配置前途業務少於前景較差業務


    與員流程營運流程銜接否清楚？
    完成們目前為止討論過件事賴於將策略流程與員流程營運流程連結起來員工對這三項流程愈熟悉愈判斷策略否與組織力相稱未來否合理獲利機會
    果營運計畫（參見第九章）頭幾頁夠清楚說明新策略方需動資源來年季應執行方案麼策略流程與營運流程間銜接說完全透明
    們第七章提某家汽車零件製造商為成功執行項策略個獲利普通業者脫胎換骨為全球十工業客戶首選供應商目前該公司算更層樓為相鄰區隔中新客戶提供服務麼策略評估時列與員流程營運流程街問題應該包括內：
    ●果必採行新組織結構新銷售理技巧缺？
    ●年度預算中編列經費否足供應進入新區隔市場需？
    ●季方案為？否逐季編列充分預算？季盈餘壓力否會擠壓這方案推展？（智慧領導會長短期間做正確取捨）

    事業單位策略應清楚列明爭取新客戶群新市場區隔中提供合格產品當然透過進入鄰市場區隔更層樓時還想：該找出與潛客戶接觸道？該解們對新產品確切需求——加確認新產品符合們需規格？這時涉員與營運課題會引發問題：
    ●否足夠適員來做這事情？
    ●否留充分前置時間供必行動需？
    　　
    包熙迪： 良策略計畫應該容易轉換為營運計畫策略未必會年內執行完畢年度應行動方案然們果時審視策略流程與營運流程常會懷疑否家公司資料為策略計畫中談事項營運計畫中全然見蹤影——反然
    進行營運評估時會快速檢視策略計畫確認兩者間銜接希營運計畫前三頁策略計畫摘策略計畫中已獲識部分順暢轉換為營運計畫假們策略計畫中決定投資開發項新產品彌補現產品足估算過相關成並預測未來成功情況時決定實對客戶進行測試這時營運計畫中們必須確認中列相關研發行動計畫動經費規模足貫徹策略計畫目標
    策略計畫基礎假設否與公司內部判斷標準契合？公司必須界定希投資願投資什麼策略制定應符合這判斷稱應該解公司願意與願投入業務還公司興趣投資希展鴻圖事業
    假設某位提出項計畫預計讓事業部門年內營收成長15％雖然個錯達成承諾目標注意這市埸區隔均年成長率為3％達成15％成長付出少成？這個成長緩慢市場中爭奪較高市占率否真值投資——無論產品開發行銷購併助於成長做法？許這資金更途假建議公司應該口氣時進行面提過四項极佳構想會請注意部門資料並問說：「這四項新構想投少資金？們會造成營業虧損？」果提出合理答案會說：「請注意們消受起四項構想全包做法請挑出兩項們會提供必經費於外兩項等後說」希這四項構想明明已列策略計畫中檢視策略計畫書時表意見等討論營運計畫時說：「老天們根四項做啊」這時事者定會抱怨：「這構想列策略計盡裡明明說過欣賞啊現們這構想放營運計畫裡卻意見」當企業決定否採行項新策略時必須先相關員素質與性加檢討當年漢威聯合決定跨足電子封裝業務時並沒這方面技術背景與製造專業後來們還決定進入這產業賠錢雖然當時們做過效對話察覺身力足處卻認為克服惜結果並非這計畫提案非常說服力讓找們意思拒絕們組織績效押身結果卻讓股東們失
    果述過程中斷提出問題參與者心頭會無時縈繞著關鍵課題：們否將適安排適當職位？們事情況？們需否充足？們否具備生產財務技術資源來執行這項策略？

    後續追蹤
    策略評估結束後別忘記致函給位與會度釐清並確認們會中達成識供日後檢討進度時做為據這封信函應該提成長與新產品應該建立策略員與營運間連結面這封信個範例過聯合訊號事業單位常會接寫這種信現對象則換成漢威聯合
    日期六月二十二日
    受文者史密斯
    發文者包熙迪
    旨X 系統策略計畫評估
    這前途業務計畫錯具體意見
    ●們定體認們競爭者標靶該設身處假想果競爭者會對們發動攻擊這競爭者頗具實力公司們切忌滿請記住原先市場中舉足輕重公司會走坡敗成技術們必須這兩方面做備戰
    ●們應維護目前歐洲市場位這個區域來成長潛力切掉輕心讓競爭者機會裡基礎
    ●們必須掌握客戶目標與願景們為未來預做規畫時更容易更預估並滿足客戶需
    ● 將們品牌註冊應該錯方案過對註冊方式與點特別留意避免對們業務造成負面效果
    ●目前與客戶A 關係良客戶B 則失復這消息客戶B 南歐狀況給們捎來復甦訊號從中出反應正確現們應力求客戶服務品質更穩定維持較高價格

    ●們顯然無力支持這計畫中方案必須排定優先順序排後頭方案設法籌財源政府資金等
    ●輪狀組合圖(wheel portfolio chart)解們處位置工具藉追蹤們進度
    ●Y 產品應該為客戶廣泛接受客戶DEF 需區隔中提升績效Y 產品正助臂力
    ●推行新維修零件策略時必須確保客戶需獲滿足新加入型廠商少達們目前服務水準
    ●K 組表現錯過們否該處維持優勢尚難斷言
    ●Z 業務已經成為別標們必須盯緊新競爭者並注意成問題
    ●們必須為工廠擬定詳盡完善計畫兼顧ZZ方案與現產品注意：從開始做對
    ●們必須找為ZZ 方案提升價值經銷夥伴般經紀
    ●們應隨時注意競爭者系統力時找適當夥伴提升們實力
    ●們必須持續透過遊說團隊讓國會領袖們解產品處並消現存誤解
    ●提供新產品前們應先改善製造力雖然備零件送達率已進步然夠水準
    ●們必須將六標準差轉換為更高生產力歸根究底們成品質技術競爭們必須成取優勢應擬定項斷進步製造策略維持低成
    ●提升現產量時應考慮彈性產應市場終會出現衰退泰國來行中東沒握
    ●亞洲設立外包與製造工廠時們應先解匯率變動影響評估旦亞洲貨幣升值後這項做法否然合宜們確定部分當外包製造則行們握核心供應商質與量符合標準這點X 國特別重
    ●BBB 方案令印象深刻對於們周期時間與工程效率幫助標準零件倉庫對們會個機會
    ●們專利與智慧財產權應該更為積極密切觀察競爭者X 否侵害們專利
    ●CCC 機會來錯過還段路走競爭者Y這方面技術領先留意們找出點子
    ●將訓練列為優先事項範圍力求廣泛
    ●們應培養支元化領導團隊應這項業務全球需求
    ●這個計畫需努力與良領導這個充滿商機絕佳產業中必須為項成長方案設定優先順序求投資獲回收後別忘策略性思考方案與整個組織仁溝通們投入與參與促成成功
    這兩章關策略流程討論稍早關員流程討論中們談透過這流程決定領導應將企業帶方參與中現們將眼光拉回較具體事項時間幅度縮短為季這謂營運流程透過這流程讓員工產生投入感組織部分協調序


    第九章 營運流程：
    與策略流程員流程連結

    假司從芝加哥開車愛荷華州歐斯卡館沙計三百－十七英哩路程還達相當精確指示： 油錢超過十六美元必須五時三十七分內達車速超過六十英哩問題沒給印通歐斯卡露沙圖敢確定路會會遇風雪

    對預算編列方式重新思考
    聽起來荒謬？起許公司將策略計畫轉換為營運計畫情況這算什麼這公司透過預算編列過程勾勒預計達成項目標包括收益現金流量盈餘等等還為達成這目標動資源整個過程卻未觸該達成目標——甚否達成目標說興現實脫節需應該執行力公司展現特色：健全營運流程營運計畫銜接策略興員流程起達成目標
    策略流程界定企業希行進方員流程則界定該參與中營運計畫則為這員指明路徑並將長期產出切割成短期目標為達成這現時現目標組織決策無論制訂初應企業環境變遷做調整必須全面整合營運計畫數字背後事實為據『年表現年』原則來編列預算為這樣做等於著後鏡來設定目標營運計畫應
    該前考慮『』進行
    營運計畫包括企業預定年內完成項方案期盈餘銷售獲利率與現金流量等指標均達預定水準這方案涵蓋新產品市行銷計畫握市場優勢銷售計畫標明產出水準製造計畫改善效率生產力計畫等等營運計畫根據假設係現實狀況為基礎時經過與財務員與實際負責執行業務討論舉例言GDP 成長率利率水準適貨膨脹等素會對營運計畫內業務發生什麼影響？果某個重客戶幅修正計畫會對們造成什麼後果？營運計畫具體說明企業個單位應協調步伐達成目標並探討中必取捨時留意突發狀況避免無心失誤希會錯失意外機會
    們強調領導必須密切參與三項核心流程時解業務——實做這種程度參與然會對業務相當熟悉營運計畫言領導務監督策略順暢無阻轉換營運領導必須設定目標將營運流程項細節銜接員流程與策略流程必須面對龐雜機會與確定性時做出睿智判斷與取捨必須進行強力對話令事實浮現出來必須隨時指導
    員工該做這事情時領導學習——解員工們事臨頭時表現還似完美策略會遇什陷阱
    當然該出面參與僅領導已負責執行營運計畫員部需協助計畫制定

    包熙迪：　營運計畫許數字放起已家責根線串聯起員策略與營運並轉換為年度目標與務分派
    應該力求讓位員工對營運計畫念玆玆愈員工參與計畫表示愈員工解公司對們期愈達成目標
    這種營運流程與傳統預算編列方式天壞別數公司預算營運流程三缺失：第流程中未計畫假設進行強力對話第二預算內容係配合高理階層希達成結果對結果成真相關行動方案卻未加討論具體列明第三流程中未提供員工接受指導機會讓們從理解業務全貌未培養們為目起努力社會結構
    這營運計畫通常根據原先巳編列預算來制定順序實前後顛倒：為理說預算應該營運計畫部門提交計畫為根據然後財務數字形武表達出來般公司卻反道行
    預算編列耗費部門員幾個月時間家卻注意確保利益未將焦點放企業關鍵課題預算常會淪為數字與角力遊戲與執行現實面毫相干這麼來謂財務目標過前年度結果加某個百分已高理階層認為讓證券分析師滿意數字於面員工則力求僅稍高於年數字為目標們經常會提出低於身力數字然後老闆討價還價後雙方讓步老闆會堅持說：『行們目標這樣們定達成』沒知道為什麼數字該達成反正們這樣成為年度該達成目標
    這種過程家精力徒然虛耗於無權謀遊戲這樣制定出來僵化預算會讓企業錯失來來年內突然出現商機舉例言假設第二季時發現個行方案年底前將市占率提升二個百分點雖然這個方案需額投資實施後讓公司市占率躍居首位年內回收將這方案呈送老闆完後悲哀著說：『這棒提議惜們預算裡撥出錢來』這樣預算導致員工為達成目標惜做出當決策例項常見做法季結束前將存貨交運膨脹銷貨數量這麼來季勢將付出代價為經理必須採取幅折手段然削減生產犧牲製造效率

    夏藍：　數公司會計員設計系統來編列預算營運計畫領導會提出易於記誦口號『五十五』未來五年均年成長率15家
    著琅琅口領導還宣稱中半成長來組織內部公司業務半則來購併這抱負顯示領導麼高瞻遠矚於財務長方面則預估利潤率會提高負債會降低股價會漲三倍然旦問起這領導算達成目標這目標根據什麼假設來時們似並沒什麼概念通常會解釋說：『們正準備進行研究』個事業單位則根據年情況進行規畫與事業整鱧計畫並無關聯彼間出缺乏通解連繫未步進行對話
    這種預算程序實恰輿規畫意相反開始編列後獲核准這段時間﹝時長達四個月久﹞環境已經發生變化預算據基假設卻未調整靜態預算來應付動態世界勢將削弱組織應變動彈性時難協調組織內眾運行中部門步伐
    某位執行長正致力解決問題公司五項事業過五年來公司股價動山兩年前公司轉來這家公司雖然生產力提升頗見成效成長幅度卻遠預期非該公司績效起色股票出現更高價益顯示股市對公司肯定否則公司會難進行許規模購併
    執行長定未來五年計鼓勵員工設想什麼發展為充實策略計畫內容邀請公司位階高－百名員工聚兩天提出想法藉機激勵們士氣目前正請事業單位參與思索創造成長新途徑新價值提議新通路新客戶做法正改變公司信念行為員資源配置進行橫整合讓事業單位透過通路銷售現正著手制定包含季行動步驟營運計畫

    三天內完成預算編列
    許型企業花幾個甚幾個月來編列預算這沒必相當浪費時間已經出這段期間實應該幅縮短過否相信三天內預算編出來？們知道確公司做
    首先將相關事業部門聚集起來進行強力對話們勾勒出公司完整圖包括部門間關係們稱為『時性』﹝simulneity﹞原則
    幾預算營運計畫運作順序目標與般性假設來高層事業單位則負責項細節然這種順序預算編列方式必然缺乏時性對話力量無法讓員工清企業全貌將個運行中部門銜接起來
    述對話為期三天事業單位直屬業務與幕僚員參與中們已事先過關外環境般性假設競爭者分析資科還未來年度季財務與目標等等
    會議焦點集中於二十個左右預算項目這項目包括產品組合別營收營業利潤率行銷費製造成工程與開發成等等致解釋八成左右績效水準會議開始時高領導會先請部門提出達成這預算行動計劃然後會針對相關假設提出質疑測試計畫健全性時出會詢問項行動計畫對業務造成影響例果某位經理希藉降價提高銷售量這種做法勢必會對製造部門造成壓力製造部門會詢問：新增成少？否需加班？部門會提出進步質詢等家發言完畢會議暫停－時位經理帶領組員討論相關資訊例製造部門員會算出較高產量均成節省少並產生少降價空間們會討論行方案：否該增加為三班制？還考慮外包？增加零組件來源？等度集合開會時家將討論結果輸入個通電腦空白表格程式中久家明白整台出來預算狀況為們時解方案行通行通還部門步運行程度接來們會重複次述程序進行質疑重組修正通常經過四個回合告段落這時基預算與營運計盡等家回辦公室後填入預算項目並為整個計畫補充完整細節
    果無法掌控對話進行讓參與者表達相互衝突觀點並協商談判問取捨果種缺乏安全感必須資訊留手鞏固權力麼奉勸必嘗試面預算編列方式過果條件適合麼透過這流程現實為基礎預算讓員工安心遵行旦遇企業環境改變時應做出必修正經過這樣過程位員工將會解整個企業中扮演角色會發現們行動變更快速更願意嘗試新構想為們知道受限於僵化甚過時預算結構動彈還會發現這種做法對建立團隊精神幫助

    讓部門步邁目標
    步化　(synchronization)　對卓越執行士氣提振關緊步化指組織內運行部門對營運年度外環境持通假設時通理解——左手知道右手做什麼步化做法包括讓相互賴部門間目標致並讓部門優先順序組織部門相契合旦情況改變透過步化作將重優先順序重新排列並據重新分配資源
    舉例言假設某汽車公司擁十個品牌供組合選項與色彩高達三百萬種時百家工廠遍布全球外還數百家供應商數千家經銷商六家廣告商這組成份子天進行決策斷運行與變化中假設利率走低個市場區隔成長會相個品牌增加產出會相等家經銷商賣掉車子數量會相這組成份子必須經過步化
    過程讓公司域經銷商市場區隔中無利
    型公司中步化件相當複雜工作例假設決定促銷某項新商品需六個月前置期間為當中涉部門計廣告促銷倉儲物流（通常會外包出)等外界狀況變化這關係隨改變例需求降時廣告促銷生產規畫存貨水準間關係便必須改變改變呢？變更重變重？執行力高公司奇異電
    器威名百貨戴爾高露潔－棕欖等們營運系統進行相關素步化時總般公司更快更
    九事件導致底特律汽車業憂心忡忡生怕對汽車需求將蹶振結果確幾天時間見生意門時通汽車北美區副總裁扎瑞拉（Ron zurella）構思零利率融資方案希提振買氣時機掌握恰處為十－月時聯邦準備理事會將利率調降175％為四十年來僅見低點這樣來消費者容易透過二度融資取支付頭期款現金汽車需求量急速
    竄升年千六百萬輛增二干百萬輛
    這項行動賴於營運計畫時更改方案並重新配置資源時還讓公司相關部門步化調整通型車輛該生產少？區域需種產品組合？公司該花少廣告經費？該花裡？花產品？果生產與廣告未取衡帶來雙重負面效果：　為零利率融資原已削減利潤率果生產與廣告衡還會導致銷售減少興成提高
    這項方案為通汽車開創商機雖然業者迅速加入通著快速執行還市占率立竄升通這次說全力赴為認定這方案並非時權宜計足挽回過三十年來市占率頹勢機會稍早成削減措施已經改善公司生產力前面提過汽車界奇現副董事長魯茲制定－新決策目前廣告來年車款中見分曉通
    算盤這項方案激發市場動與高昂士氣應助於固守戰果甚還進步擴獲利

    目標務實假設健全
    營運計畫執行時觸關鍵課題現實基礎編製預算資市場對公司預期？對企業環境假設什麼？果晴天該握機會勝過對手？果雨該採取什麼行動對手更安穩度過風暴？
    們對這解少？們面對變局時發揮少創意？們否精於透過強力對話來掌握事實等更高層批准行事？營運評估中對相關假設討論部該算關鍵部分——這裡僅指般性假設還包括具體涉類業務區隔細目分細節性假設這正傳統預算評估欠缺重點部分設定務實目標必須先對背後假設進行討論
    預算與營運計畫協商過程中必然存某質利益衝突們會假設沾染身功立場色彩例生產部門員希儘量壓低成希發揮產時維持穩定生產水準銷售部門樂見增加產量構想為供銷售貨品愈愈機會提升銷售額兩者動機著眼於身特定功發揮
    然財務卻意見：『出整體經濟什麼成長趨勢頭來們存貨堆積山資金遭積壓時們必須降價求售還花費額外促銷經費存貨脫手』
    傳統預算評估中們會基於身假設透過協商達成某種折衷方案過方式還讓家開誠布公說明身假設並位領導針對這假設提出尖銳質問然後讓這假設透過客戶來源進行測試驗證正確無誤這相關資訊後然根據事實做成明智決策這營運評估應做法
    團體公開對假設進行辯論並做出取捨社會軟體重部分這樣做培養參與者領導力讓們機會對企業外部與內部情況建構並分享幅完整圖助於提升們步化執行力時這種過程中們公開對執行許承諾

    包熙迪：　必須考慮項財務數字前先釐清中相關假設身為領導追根究底解員工否對計畫內項元素部已徹底思考清楚果們察覺某會出問題假設必須夠抓出來切忌心底嘀咕：『這傢伙鐵定無法實現這個計畫』事後微笑說：『早料會這樣』應該盡協助們完成計畫
    例假設某計畫中列出銷售數字第四季出現陡增情形會問：『為什？第四季會什麼素導致這樣增加？希們計畫裡切實際挑戰希計畫野心標准梢微高點致於超出力』需系列假設——負面假設正面假設例公司將進行勞資協商果情勢發展理想預先建立庫存計畫應罷工情況者研究經費為目前無法預知素超出五百萬元該麼辦？部門取這額外五百萬元？果正面素來說萬銷售量預估兩倍時麼辦？調整製造部門趕製必數量？果某需早早預定零件發生短缺該麼處理？
    這討論宜太早進行營運計畫應力求時效性般過早數字湊起較樂見八月起開始構思時還需具體數字開始時候需對－部門銷售與盈餘概念﹝當然概念與數字視為相干兩回事﹞過別忘這數字時尚萬英呎高空直等對部門事項已思考完畢應該讓計畫進入細節部分們公司十月計畫做定案
    們談假設？這假設涵蓋廣泛——足影響企業事項少需某種假設首先重：誰們客戶？購買為
    購買？客戶需求甚麼？這需求持續久？競爭者動作？們提出商品否夠？果客戶廠商麼問：誰們客戶客戶？更進步誰們客戶客戶客戶？為們需求問題將影響客戶許眼光短淺客戶忽略對公司產品需求終決定權實操縱這客戶客戶手中

    夏藍：電信業泡沫破滅後思科認清事實速度相當緩慢等公司後終於改變方時數供應商手裡已亢斥量存貨這全該公司過度樂觀果過波特蘭（Portland）家供應商卻個例外早思科宣布緊縮前這家公司執行長已經董事會成員探詢否知道思科重客戶投資計畫維瑞森（verizon）美國電話電報英國電信等密切觀察這公司客戶動作通汽車與美國運通(American Express)等根據方蒐集來資訊判斷思科樂觀法顯然誤於事前暫時關閉家工廠維持公司流動性
    競爭者對動作會做反應？會調整價格嗎？對們則將引介新產品知道少？沒家競爭者算採行某種行銷策略更深入進盤？
    於供應商：否夠合理價格準時供應充分貨品？果們國外麼匯率變動會對成造成什麼影響？配銷通路：交貨否準時帳單否正確？否財務健全還必須延展信？否為業界佳還將新加入者取代——說透過網路銷售業者？果競爭者更數量與現經銷商交易讓處於劣勢會採取什麼行動？經濟：整體情勢處個市場區隔區域未來展？

    包熙迪應九變局
    九事件發生後全球公司緊急修改預算與策略計畫漢威聯合高領導團隊修正營運計畫面包熙迪會加說明中某反應難預期過請注意果執行力佳公司傳統預算與規畫流程中們討論事情慨容易給忽略掉

    包熙迪：　們當時正擬定二００二年營運計畫初稿已經對某假設做過檢討九前們出航太產業已露出疲態算精簡力來應
    九事件爆發後航空業者倏陷入危機僅第四季虧捐預估達四十億美元於批旅客願搭飛機辦理退票航空公司資金周轉相當吃力過方面政府似意提供某種形式補助金額與時間還清楚於航空公司身則表示二００二年會飛行正規班次八成左右們公司航太事業部賺錢備零件業務幾立陷於停頓為航空公司停業幾天中止訂單
    們眼前問題對第四季二００二年進行務實評量？們蒐集量資訊電話後結論：銷售額會減少十二億美元左右中少屬於高利潤維修零件部分國防類銷售二００二年稍晚會起色為軍事動員實際採購行動間定會時間落差
    們認為商務航空部分——公司專機——飛行點限制問題解決年度會更發展於搭商客機便利性勢將增高們推斷會更購買飛機取商務飛機部分權們認為
    商務與航空這兩個區隔中維修零件需求減少幅度應該較少
    將這素納入考量後們認為盈餘會營業利潤率降減少五億美元左右著們問們該讓公司成減少五億美元？這樣環境還想力求成長未免切實際找們將目標放維持二０
    ００年盈餘水準事業部門詳盡計畫中說明將成面著手從應銷售跌利潤率降低等們達成識後將預估數字分配四季當時許張受九影響雖然第四季明年第季甚第二季前半狀況會變差半年會
    改善——為經濟衰退幅度們九前預測更深復甦會加速們並未採取這種假設旦情況發展果真們必須加速動員起來還會喪失點商機過們認為
    起復甦較預期更為遲緩風險們還寧願這種風險
    方面對於航空公司求將債務展期們必須做出回應們求供應商夠相對給們展期——們希成為後棒出資融通
    於經濟情況普遍惡化們業務會受傷害們樣將述過程重複次銷售額少？利潤率會遭受損失？某業務為達成利潤成長目標費節省少？停滯時期該什麼方案來激勵銷售員？生產力方案內容？為協助生產力提升符合頫期目標該樣數位化方案？時領域整體經濟情況佳時然展良會接來仔細說明中個具全
    球成長潛力汽車產品
    探討這汽車產品經濟假設時們考慮四項素第立法狀況為這項產品與市場廢氣排收制規定密切相關方法規趨於緊縮？次們觀察總體經濟環境全球GDP 成長率第
    三們注意區個別汽車銷售環境第四們分別分析世界汽車市場——歐洲美洲亞洲——為們需求異於們產品會影響燃油效率們會注意市場中個國家這方面設定標準擬詳細說明這假設背後包含諸細節過合起來們評量產品潛力扮演重角色
    例於中國陸經濟成長快速加廢氣排放標準日趨嚴格型車需求持續增加亞洲市場成長潛力非常龐歐洲市場經濟基面良們產品屬市場區隔則情況
    外北美個市場區隔將會萎縮14％們美洲普程度尚低這區隔中某次組合擴增對於們產品屬利外新技術引進帶來利潤成長
    們十分留意商車客戶間日益整合情況們對重客戶預估二００年營收時特別重視對們產生影響關鍵性發展們預測兩個重競爭對手將加強爭取們位重客戶們分析成長實力與產品方案推出時研判整個客戶層對們產品興趣高低

    制定營運計畫
    旦項假設確定後營運流程步驟制定營運計畫這發生於營運評估中三階段流程：首先設定項目標：次研擬行動計畫包括短期與長期目標間做出必取捨時對特定領域研擬應變方案　後取參與音識與結論時建立後續追蹤措施確保參興者完成承諾承諾無法實現時採行補救步驟
    營運計畫始於確認關鍵性目標：營收營業利潤現金流量生產力市占率等等（參見圖三）包含項目企業異過重點這份頁篇幅摘焦點應興改善經營成果密切相關重事項這項目選定過程外內謂外內指這數字必須反映經濟環境與競爭情勢時藉讓投資明暸公司股票為業更值投資則代表目標設定整體局部——企業整體著眼組成部分為子集合太公司做法剛興相反們利預算程序彙整事業部門層次計畫然後集合為個全體計畫這種做法造成許精力浪費為部門員工反覆磋商際相關數字必須修改

    圖三財務數據摘

    這份頁財務概覽包括資訊營運評估中通常：生產力員工普查未來年度展現當年度投資

    －般來說終財務目標股盈余股盈余高低繫於營收目標行動方案建構基礎於果單純將年度數字機械提高點討論該應提高營收目標挑戰該誘發創意構想犯重錯誤這類強力討論應涵蓋諸訂價客戶組成產品與通路組合廣告與促銷品質數量銷售員流動率事項還經濟競爭形勢競爭者反應等相關假設
    重這討論定密切注意毛利率許著重追求營收成長卻忽略該時提升維持毛利率水準殊知毛利利潤源頭——營業費係毛利非營收中扣切源毛利果無法將價格做必調整達成獲利目標必須削減成

    夏藍：　某家全球名列前茅規模百億美元工業公司早九前已深受景氣重創時面對位來亞洲新競爭對該公司預估二００二年營收會縮水十億美元執行長根據這個假設來制定營運計畫過並未將焦點放毛利某位友過預估後指出於該產業面臨通貨緊縮環境毛利率衰退情形會營收還嚴重將25％跌20％這位朋友建議針對彌補這狀況重擬計劃：強力推行變動成生產力改善並將總部幕僚員裁減－半時簡化理層級接受建議週內重新制定計畫達成理想毛利率水準為努力重點
    營連計畫涵蓋年度重方案——行銷興銷售生產功性營連資支出等等擁元業務部門公司內這方案來業務部門代表們對目標挑戰做回應前面舉漢威聯合對九危機反應窺營運計畫制定過程還漢威聯合為例說明為特定汽車產品擬定計畫

    包熙迪：該產品事業部經理提交計畫採們已取識假設中南美與亞洲營收成長率15％這份計劃接來預估區域營收與營
    業利潤率並列出達成這成長目標關鍵方案例亞洲市場們計畫支援客戶處理該區日益受關注環境議題們項方案內容開發中國陸新客戶並中國為低成供應基來推廣全球高科技銷售
    還項方案關於獨立維修零件製造商們認為這相當成長潛力高利潤區隔這項方案重心於關鍵課題
    改善送貨並增加產品效益
    實施週績效檢討推動戰略行動規畫
    配合客戶與經紀商存貨策略設定前置時間
    們分析產品與客戶組合區隔與區來劃分分別決定營收數字為區隔設定營收營業利潤率目標時們判定素假設會增加減少需求時們希知道否採取提高價格措施還將面對降價壓力這問題答案區隔與區異為們競爭環境客戶屬產業狀況壞
    還幾項素會影響營收例決定漢威聯合某事業部二００年目標時們考慮相關素包括某產品區隔出現新途還區隔中發生收購案過這利素會區隔內停滯需求抵消尤北美區整體市場情況言們達成相當觀淨成長外匯率與價格素會影響後數字
    設定營業利潤率目標時們特別注意某關鍵性方案例引介高度差異化新產品爭取較佳價格利潤

    懂取捨藝術
    營運計畫將策略轉化為行動時必然會碰們前兩章提過取捨問題某策略擁非常具體清晰理念讓企業兼顧獲利與成長先決條件目前營運期間先從事投資這種情況領導階層必須取捨
    企業這類投資（無論技術產品客戶區隔理區域方面）源策略對話與直接連結企業營運中領導會透過後續追蹤來確保策略方具體清晰沒發生偏差時經資源配置將策略化為行動並確定這資源來源相當明確領導還需確認已清楚交權責分明原則會後續檢討中對持續追蹤
    果企業必須營運期間內削減費麼經理應片面行事相關決策應經過討論執行長參與中為營運計畫策略計畫連結點投資產品線願投資？否運創意找資源為未來業務奠定基礎？許產品組合中納入更高利潤產品採行強力促銷方式增加銷量許算年關閉家工廠將生產栘成低國家許該將這行動延緩年避免離職金類短期成隨
    升？果公司產品消費品否該增加廣告支出風
    險來爭取更高銷售量？果真這麼做應該廣告還發送折價券？
    這項對話注意實際負責員工素質問題當然這時執行長還缺為營運計畫與員流程間連結點
    持續提升生產力源源絕資源奇異電器艾默生電氣高露潔棕欖等公司股盈餘連續成長十五年為善於利短期投資厚植未來成長實力年復年提高生產力漢威聯合個規模為十－億美元事業部某年般行政費節省三千萬美元於這筆金額加改善產品組合獲七百萬美元投資於新產品開發經過段時日後這項注重生產力做法為該事業部累積競爭優勢說三千七百萬美元產品開發支出讓個十億美元事業部取重競爭優勢
    取捨發生於事業單位間抉擇起來並容易為勢必對構成這單位相對價值重素解說果經濟正走坡單位該削減經費單位少點？雖然時答案起來明顯——儘量砍獲利高單位——卻未必正確果某事業單位股票價益偏低顯示資市場對評價高——這為整個產業雖然展該單位卻為率先削減成獲利頗豐——麼這時該重視更具長期價值單位

    營運流程後結果
    營運流程結果確立具體清晰反映企業期並『』達成目標說『』為這目標均符合實際狀況假設為基礎對達成對策


    圖四與圖五顯示們剛討論過事業單位營運流程結果相當具體清晰中顯示未來年營收與營業收入變動項來源相對（樣第六章提某家零件製造公司轉型為出售解決方案公司這時業務經理與工程員便必須這項策略轉變相互配合完成價值產品組合建議）
    營運流程提供清楚目標產生許學習機會參與評估們思談內容企業真正核心們整體觀點來公司並解部門該融這整體中時學習環境發生變化後該重新配置資源為應
    營運流程領導提供指導絕佳機會預算中列出營運項目超過五百個：較重？們間關係？這問題答案並無公式循根這種公文存追隨領導解決這問題過程中員工從練習取捨衡長短期目標
    這樣社會環境中員工學會提出針見血問題則磨鍊鼓勵員工發問帶出觀點技巧？果將次對話串聯為個整體讓部門建立起更密切關係還將樣技巧應身評估作業中激勵部屬並拓展們實力透過這樣過程組織社會軟體建立？
    後營運流程增強信心領導團隊知道們完成目標為們擁足應付變局彈性對安然渡過劇烈變動環境仔細研討過應對策經過這樣營運流程後們接受過飛行模擬器訓練飛行員

    後續追蹤三步驟
    良評估會議會結束時獲結論並進行後續追蹤否則家開會時點頭聲幾天後開始想盡辦法推託責領導必須確定個已獲正確資訊時願意為承諾過事負起責

    寄備忘錄
    項效做法致送位與會者份備忘錄將敲定事項細節摘列明面封這樣信包熙迪九九九年營運計畫評估會議後致送聯合訊號某事業部該事業部銷售狀況錯預計還會更信函焦點於爭取更高利潤
    九九八年十月二十五日
    受文者：X 團隊
    發文者：包熙迪
    首先感謝們為九九九年度營運計畫做扎實評估面法供們輿級分享
    九九九年計畫應注意應狀況發展為經濟惰勢高度確定性面對這種確定性們計畫對生產力應訂定高標準計畫足達成目標餘
    研擬削減成結構建議希解們準備麼做成高對九九九年度營運計畫財務數字影響們品質問題相當令擔心請持續努力改善品質
    特別憂慮x 客戶問題請擬定項方案讓們解們正著手解決這課題這個解決方案中項關鍵素進步縮減們供應基
    減少運送遲延表現錯過們部門逾期發生率整個公司裡屬高還改進空間
    供應鏈們流程順序為優先個別解決問題針對整個流程請確認們對達成第四季削減目標明確對策
    三千六百萬美元降價損失需持續評估期找出創意對策減少利影響成削減對們言機會成降個百分點讓情況緊張轉為寬裕
    A 業務
    必須品質面加強30％客戶退貨率實太高花點資源工程方面改善品質
    們似沒充分享受維修零件價格漲處該想辦法解們為未清狀況果涉成問題應該擬定計畫加消
    對於改善修理與翻新業務利潤率套方案尤商推進器產品特別注意
    們應對Z 產品線爭取更佳成績
    為應指出項發生風險們必須周全應變方案並將焦點放成

    製造營運
    正常經濟狀況們項原料方案並沒問題目前通貨緊縮環境中們止這請輿A 配合方案更臻完善這裡
    機會希們目標更為積極
    們存貨目標夠積极請與AB 兩位合作確定存貨狀況並制定目標更積极合理方案過請記降低存貨時必須縮短前置
    時間第四季時限幅必須相當水準達成現金流量目標
    請將更注意力放六標準差請務必留意發揮黑帶綠帶資源價值
    雖然們成功提升B 產品線生產力卻犧牲動資金請思考否運更少流動資金來改善生產力

    九九九年度營運計畫目標
    面修正後目標(符合們送交計畫假設為基礎)： (省略)
    整體言周做年度營運計畫簡報相當優秀顯然A 產品製造部門對身業務十分解非常感謝圃隊投入辛動工作讓們十二月九日聚堂討論DEF 事業部門達成目標細節問題行方案

    事先規畫應變道
    執行力強公司立將應變計畫付諸實施們前面提過漢威聯合應九事件做法九九七年亞洲金融風暴襲捲全球經濟時聯合訊號與奇異電器六週內制定應變計畫並重新編列預算兩家公司具備這樣力為事前已思考過相關問題年來直反覆練習這流程

    包熙迪：營運計畫完成後領導階層應注意假設為脆弱便規畫應變道結果開始符預期時實施例預估某項業務未達10％成長目
    標麼營收會足X利潤率會足Y們規畫成節約少還生產力提高少彌補足數們必非常瑣碎步為員工調適力知道什麼時候該採取什麼調整行動
    季進行檢討

    季檢討協助維持計畫致脫節時強化單位間步性讓領導清楚解對業務掌控宜出問題需什麼協助

    包熙迪：　會請力資源員陪起事業部尤熟悉部門開始討論營運計畫前們會先與該事業部總經理力資源員檢視員與組織發展計畫會表明現策略恰當已轉換營運計畫中然後們會季觀點來逐檢討營運計畫：銷貨市場成長外生素利潤率費水準喜歡許起進行這個過程便與更廣泛對象對話發現員工素質愈高愈歡迎這種儉討來會持個公論壇會議廳內卸貨碼頭拘什麼將群員工聚集起來談論公司將做事並接受們發問搭機回途中會摘記們季檢討中達成識事項
    檢討身做個較基礎將總經理表現與前季計畫做對總經理告訴計畫必須調整許會這麼說：　『們第－季銷貨沒達成目標為淡季』會這麼回答：『等等年第季淡季提出這個理意義嗎？』出許會這麼答辯：『過知道第二季銷貨會起來們第二第三季趕進度』這時會告訴：『假做呢？表示等第四季確定第三季為止部達進度後開始採取行動想們還別這麼做現假設達成銷貨目標立採取措施果日後證明符合進度當然為會超越目標果真發生問題現這樣做等於提供保障』生產力問題果說：『們第季成效佳過第二季表現正常』樣會回答：『假設做呢？麼現準備採取什麼對策？』
    目希們做準備便年底然完成原先計畫會仔細探討第季狀況解們對計畫認識未來什麼算強調早採取行動
    希表達：『位們談營運計畫這希夢想現實告訴希情況會變告訴夢想表現會更事實第季情形並這們立足們採取行動事實基礎』
    假設事情發展讓們預估第二季結束時會需某項現金支出會略為削減資預算會說：『們原核定營運計畫五千萬美元資支出過現準備減四千五百萬維持現金流動計劃們現挑出對企業利投資案等季結束後們來許時還考慮擱置案子』
    這種流程並保證公司個計畫順利完成——這過成效會合驚訝：縱然實際情況與當初計畫制定時差異還少達成績效與預定目標相差無幾


    供努力實踐目標
    們前面提過傳統預算流程目標與現實情況脫節對負責達成目標員工毫無意義言執行社會軟體為基礎營運流程解決這樣問題為員工身參興協助設定符合現實目標這目標興們獲報酬相互連結們對攸關目標達成營運計畫然視為身責這正達權責分明基礎

    包熙迪：　假設營運計畫路執行來離當初預估數字還差五千萬美元會告訴家：『們公司認為這符合實際目標讓別這樣想法
    們求家努力達成定目標過現們對業務做估計數字然們認定該達數字落差』
    逕們達數字丟給們為這樣做無濟於事們必須討論該消弭落差會說：『們什麼構想填補落差？們算緊縮整個組織醫療成這樣概讓股盈餘提高兩分還點子幫忙們還夠』
    相關員針對消弭落差討論番這種討論千萬省略為這樣來避免事前拍胸脯保證頭來卻根做枉費希寄託身少營業員談論時會說：『實開始知道們這個計畫毫無希』會這樣回答：『當初為什麼公開直說？會離開這個房間會挑戰計畫會儘將項素延伸極限過果目標根達成麼們這裡做過事全算費』
    種方式交給某個數字預算評估時會說：『握這個方法達成目標數字九成剩成知道該做——出這個過已幾個構想願意接受挑戰會第季結束時回來告訴否握為果時還知道表示沒希』
    會告訴：『現立刻給幾個建議仔細過計畫果生產力提高個百分點價格調高半個百分點缺口彌補起來希等回確認番後來告訴提高生產力個百分點提高價格半個百分點當然會更方法過這供思考兩件事』
    年言位經理組織項特殊銷售專案將某項產品引介個新市場時還增加幾位員負責事結果為公司帶來少額外收益們還市
    場區隔中點風險結果成功將價格提高半個百分點外們培訓外五名六標準差黑帶員們力進行更降低成方案種種措施對話中然產生出來出建議
    時情況剛相反必須從旁推假設某位員工顯然達目標沒合理藉口會對說：『現們該麼辦？季結束時必須華爾街報告將先前承諾置顧許該帶列席記者會然後介紹說：『這位該負責』
    ？麼這樣做：手頭十五萬股選擇權﹝對這數字記清楚﹞401﹝k﹞退休計畫帳戶成員　　[ 編注：401(k) 美國於九八年創立種延後課稅退休金帳戶於美國政府將相關規定明訂國稅條例第401(k) 條中簡稱為401(k) 計晝]團隊成員選擇權並參與401（k）
    果公司未達成預估目標股價跌10％15％這對難道沒影響嗎？』這時提出項個挑戰：　果無法實踐諾言將會損團隊夥伴適常這夠讓員工振作奮發努力達成目標數字
    這種檢討過程讓設定意義延展性目標實這種目標相當普遍領導技巧鼓勵員工發揮力量惜許領導運時太過漫經心

    夏藍：　延展性目標效果會過度誇雖然果隨意採行想驅策員工產生對工作狂熱未必發揮作延展性目標基兩個目：迫思考從極端方式來做事：協助擁絕佳執行力
    例華頓句著名宣言：『生年斷降低價格』為威名百貨設定延展性目標確福特（Henry Ford）九二O 年代初做樣事外還日松幸助瑞典宜家家居(ＩKEA)坎普拉德（Ingvar Kamprad）
    為達成延展性目標激發華頓找－西爾斯百貨（Sears）與K 商場（Kmart）永遠會構想：碼頭碼頭物流系統對供應商線資訊移轉削減交易中許浪費這措施轉化為天更低價格
    關鍵評估延展性目標否達成這方面已套方法通常必須時滿足五六項變數假設過中純屬運氣討論時應設法確認這變數與假設時告知家： 『果幸運神眷顧條件符合們達成目標果兩項符們無法達成目標標』

    包熙迪：雖然希計畫點延展性對幅度應知掌握直接告訴員工：『給－個數字』做法知道會達成數字首先重必須對這個數字相當握　次然知道機會完成目標果需會提供更資源第三中學為原對完成毫無概念
    這種方式通常雖然數字員工原先認為達成數字稍高－點致於符實際果於市場情況改變們某措施沒作導致後無法達成目標數字已盡心盡力做還值獎勵樣過市場片時卻未達成目標明明超越目標10％卻勉強達成目標對於這獎金當然會麼方
    企業運作核心員策略營運三項流程銜接起來領導駕馭個別流程外必須重視三者個整體般運作這執行紀律根居於策略構思與執行中心位置讓競爭者中脫穎出關鍵
    三項核心流程為基礎執行紀律構成領導與組織新理論們希這透過實務與心結晶夠改變工作方式助臂力


    結語
    寫給新領導封信

    親愛珍妮：
    恭賀妳榮升新職們衷心為妳高興妳定希更高職位展領導長們想妳分享資訊相信這對妳面對新挑戰時少會點幫助
    讓們先設想擔這項職位需技巧妳身具備相信妳擁信心定做出真誠評估萬妳發現某方面欠缺經驗（相信妳知道數領導事業生涯某個時刻會這種情形）定找足補強妳缺點總妳帶領團隊具備元力提高成功機會
    妳對組織解少？忘必須深入執行單位個階層員工聊聊並們提出問題仔細聆聽們答案妳將知企業內部許真象員工建立私情誼這身為傑出領導缺
    儘早解妳屬員工信念與行為來執行務會容易許珍妮妳獲日成功半說妳行事風格令激賞致過妳總鼓勵拘格創意雅量接納與相反意見身作則透過坦誠包容對話讓事實公開呈現出來妳獎勵認真做事吸引方英為妳效力
    新環境中員工否妳理念致？這個企業文化否推崇執行力認並獎勵績效員工樂於完成務妳員工否願意擁抱真理積極參與建設性討論？
    者工作環境中充斥勾心鬥角投機心態會爭功諉過？果真話妳著手制定社會軟體改變惡質企業文化唯這麼做讓公司齊心服從妳領導讓妳長保過卓越紀錄
    獲成果重事情莫過於親參與領導三項核心流程為這企業根領導強化改變文化著力點企業否具備執行力重差別於領導否嚴謹周密態度推動這流程做為企業領導免感分身乏術妳會見社區領袖政府官員供應商等等還出席種場合然這核心流程運作必須列妳優先項目頭件
    們知道妳深信員工企業重資產過妳必項親導員流程將信念真正落實別忘將事流程重性擺首位為妳成功端賴於培育出少『A』級並讓們合作無間妳少應解單位中階級高前三分員工績效與潛力當然評鑑過程必須確保誠實直率並讓員工獲進步成長必回饋指導與訓練於論功行賞促進績效效方法妳必須確定公司薪資制度讓認真辦事者獲獎勵
    們建議妳將員工競爭對手相較然後反省否績效標準訂夠高並檢視妳員工否具備必紀律業界長保領先
    擬定正確策略流程讓妳個與企業獲致長遠成功企業領導親導流程還交給力足諳實況規畫員？否蒐集正確資訊足精確評量對手與相對狀況？計畫否夠詳細讓員工清楚知道該改善績效與生產力？這計畫關鍵性基事項切模糊宣言敷衍事必須項具體方案計畫否確認企業面對重議題？妳新團隊過克服障礙紀錄？妳知道果無法關鍵性課題進行確認討論與解決企業會陷入進退失據狀態
    外資源否據機會高低做例配置還採行齊頭式原則項方案升點全夠？計畫否直截當簡單扼容易讓解？請記住妳應該讓企業內個對相當理解
    旦預算後妳該想想否與這項預算相關行動計畫？們過太預算雖然數字組合極精密呈現方式相當完美然卻企業營運實況扯關係為期年營運計畫應該列舉年度內預定達成事項組織部門步化並與策略流程事流程街接起營運計畫明確昭示論功行賞原則然鼓勵員工全力赴達成承諾目標則彙集資運素養與創意應隨時出現突發事件
    珍妮們還極力強調妳必須親參與三項核心工作流程妳必須從開始居於導位時對定期檢討後續追蹤工作親參與方確保後成果符合當初預期從這樣過程中妳逐步累積必知識與權威讓妳整合務實整體性眼光來經營企業唯妳確定三項核心流程互相銜接還什麼該列為優先事項？這清單長列完過中三項為重第確定妳員工真解顧客包括顧客需求購買行為購買行為轉變還設法解們為選擇別家偏妳們產品家必須認清顧客事業成功基礎第二斷尋求新方法來改進續效例引進六標準差數位化等方案這方案捉升生產力還員工目標團結起來第三必須維持並修練知性誠實讓總清真相事物實事求切忌喜歡面
    時候妳難明白表現們希妳組織給予妳適當回饋與指導妳會對直屬部給予回饋與指導般過算們發現企業領導還需位推心置腹業外友從旁提醒思考致發生偏差這位友必須充滿智慧對妳坦誠相協助妳時反省斷成長與學習並無懼於做出棘手抉擇
    這項新工作壓力希妳保重身體維持生活正常別讓情緒起伏太前後致行事作風顯示妳懂節制會強化周遭士對妳信心
    珍妮重忘記妳贏領導位完全為妳過對工作投入請繼續保持參與熱誠時還投入更深從工作中成長卻膨脹從工作中成長對事業充滿熱情們會太忙為藉口忽略重細節們會與員工維持親關係會高高願傾聽學習並長保奇心與求知慾對新觀念抱持開放態度踏入職埸頭天樣
    許們這兩個老朋友講太過們真對妳進步十分欣慰相信妳力將來更層樓
    妳誠摯友
    包熙迪與夏藍




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    h***7

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