避免绩效考核负作十条解决方案
解决方案：绩效理考核绊住脚
绩效理绩效考核实两差概念两者混淆更等
综观绩效理理实践出谈考核谈理谈结果谈程系统观点绩效理更见谈绩效言必称考核谈考核言必称量化似考核指标量化绩效理东西言似做指标量化做考核做绩效理
仔细研究绩效理理发现绩效理认识错误绩效理绩效考核实两差概念两者混淆更等
概念
1绩效理员工理绩效问题进行双沟通程程中理员工沟通基础帮助员工定立绩效发展目标然通程沟通员工绩效力进行辅导帮助员工断实现绩效目标基础作段时间绩效总结理通科学手段工具员工绩效进行考核确立员工绩效等级找出员工绩效足进制定相应改进计划帮助员工改进绩效提高中缺陷足员工更高绩效目标迈进
总结句话绩效理理员工话程目帮助员工提高绩效力员工努力公司远景规划目标务致员工企业实现步发展
2绩效考核：绩效考核员工段时间工作绩效目标等进行考核前段时间工作总结时考核结果相关事决策（晋升解雇加薪奖金）等提供
二区
1绩效理完整系统绩效考核系统中部分
2绩效理程注重程理绩效考核阶段性总结
3绩效理具前瞻性帮助企业理前瞻性问题效规划企业员工未发展绩效考核回顾阶段成果具备前瞻性
4绩效理着完善计划监督控制手段方法绩效考核考核手段
5绩效理注重力培养绩效考核注重成绩
6绩效理建立理员工间绩效合作伙伴关系绩效考核理员工站立两面距离越越远制造紧张气氛关系
三联系
二者联系绩效考核绩效理缺组成部分通绩效考核企业绩效理改善提供资料帮助企业断提高绩效理水效性绩效理真正帮助理者改善理水帮助员工提高绩效力帮助企业获理想绩效水
四考核绊住理者脚
企业绩效理实践中许理者认识绩效考核作认通绩效考核员工绩效水区分开绩效考核结果进行职务变动决策决定涨薪差决定培训实施等认做做绩效理
企业具体操作绩效理时断章取义绩效考核定义成绩效理门心思设计绩效考核表格设计考核指标研究指标量化性数字说话说企业理者实施绩效考核着实番工夫够获考核真秘籍甚惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案做关键绩效考核指标（KPI）
做做总逃出考核陷阱总发现十全十美考核方法指标量化总意考核表面文章形式义旧十分明显考核造成理厌烦员工害怕局面然没效改善该存问题然存该解决问题没解决
样做绩效路子理者考核绊住脚法前进提升
五绩效理考核绊住脚
考核固然重考核指标量化关键定明确绩效理全部根解决理中存问题考核成利必然成受喜欢东西程理定省略系统建立程努力解决绩效考核难题关键
考核绊住脚首先解决绩效观念问题树立理出绩效非考核出绩效观念绩效定理出非考核出
建立PDCA绩效理循环系统谓PDCA循环计划实施检查调整落实绩效理设定绩效目标持续断程沟通做文档记录绩效考核绩效理诊断提高五步循环
通样五步循环操作真正建立起企业绩效理体系绩效关注点落脚理提高融入理活动程中企业理者中树立绩效理额外工作工作方法理方式改变观念理者明白通实施绩效理建立理者员工绩效合作伙伴关系制造立通完善绩效理体系操作定程度消理者员工间营造创造绩效良性循环理环境
确立绩效理远期目标着眼未求发展战略性绩效理绩效理短期受什明显效果甚出现良反映受外阻力企业理层定浅尝辄止盲目结盲目判断绩效理三年观察期足够耐心爱心培育成长许三年时候想放放
结束语：谈绩效定理角度出发系统千万考核绊住脚
解决方案二：挤掉绩效考核泡沫
数字繁荣员工努力业绩增长前提企业持续发展力降甚出现严重危机
绩效考核力资源理中焦点问题难点问题调查资料表明90％企业绩效考核满意绩效考核问题重表现形成绩效泡沫表面起企业销售生产空前繁荣员工行规范序公司业绩断增长甚出现短期盈利泡沫数字繁荣员工努力业绩增长前提企业持续发展力降甚出现严重危机
绩效泡沫类型表现
（）数字泡沫
考核绩效必须种工作素量化考核者真实全面解考核者工作情况量避免观素干扰总希考核够量客观量化反映员工真实水考核者角度说考核收入密切相关制定考核素时强调部门工作量重程度高断增加部门工作考核项目数量工作难度工作压力考核规越越细考核周期越越短考核表格越越表明起该企业时时考核事事考核考核数字结果数字切导考核数越越起十分规范结果没意义考核精确性操作性常常相互背离断观察记录评价分沟通反馈考核者说考核成件劳心费力苦差考核者说考核成件繁琐事情影响正常工作
（二）行泡沫
绩效考核收入密切相关员工势必考核指标导考核细中规定事情做考核细没规定事情做办公室文员达考核标准天天班迟早退违纪分外事情件做考核细没规定事情做什水考核求员工成争工分机器起公司员工忙忙碌碌文员博考核者印象断敲键盘甚加班销售员完成销售指标整天外面奔波研发团队礼拜提出产品方案公司高天天开会研究解决问题泡沫完成考核细标准做企业长远发展做行员工工作兴趣热情创造性团队精神极价值东西考核素标准取代
（三）业绩泡沫
绩效考核指挥棒员工工作业绩公司利润获较提升甚出现飞跃样泡沫方面员工绩效考核结果工作目标密切相关考核指挥棒员工更倾提出容易实现目标结果达良业绩指标员工挑战精神消失方面业绩考核优秀员工更清晰做立产生结果行追求眼前利益生产工完成生产定额水龙头坏视见理部门汇报销售员达完成销售务目惜置公司信誉顾采取贿赂手段获政府支持财务员迅速收款惜破坏公司客户年默契研发员完成研发务惜剽窃专利减少研发周期索尼公司前常务董事天外伺朗甚认
实行绩效义索尼公司追求眼前利益风气蔓延样短期难见效益工作产品质量检验老化处理’工序受轻视
二绩效泡沫产生原
（）绩效考核企业战略脱钩
根财富杂志（1999年）项调查显示超百分七十企业失败真正原策略贯彻执行位战略理引入国时间长相部分企业绩效考核指标选取缺乏企业发展战略联系企业绩效考核资源未充分挖掘
绩效考核工具公司理者企业战略目标日常营运活动联系起意识绩效考核企业战略联系然推动公司战略成功实施企业战略目标明确绩效考核会没方没重点专注细枝末节考核结果考核项目越越考核指标越越细考核周期越越短某企业考核指标包括四层面部门日常性务计划务交办工作务工作创新性然项细分干项基没战略分解指标结果绩效考核功夫企业发展促进作明显
绩效指标企业战略发展需求充分相连真实全面度量工作团队员工实际工作绩效准确判断行企业求间拟合程度员工说企业战略目标绩效考核脱节员工绩效达成企业战略实现关系势必出现盲目求考评分数短期逐利行
（二）绩效考核企业文化脱节
出现泡沫绩效原绩效考核企业文化脱节理工具模式导入必须首先适应企业文化然融合中改进企业文化企业发展程中形成身独特企业文化企业文化浓缩企业价值取发展目标精神理念企业发展支撑着形力量转化员工精神动力企业持续发展动力源泉绩效考核错外工具绩效考核原指标企业文化出现突时企业文化破坏显易见企业文化破坏成企业持续发展障碍牺牲公司长期利益索尼充满活力蓬勃发展时期公司流行样说法：果真新点子员工根畏惧司权威司欣赏信样部索尼公司绩效考核脱离公司原企业文化中创新精神团队精神挑战精神永续发展动力消逝
员工绩效固然重应成员工业绩考评企业时应解员工样获绩效员工通欺骗手段增加销售额然绩效错违背企业诚信原企业长期发展带业绩损失
（三）盲目追求指标量化关键性绩效指标缺失
定性维考核定量维考核中国企业绩效考核越越程序化数量化数企业希准确算分中算出公公正力资源理者谓挖空心思设计名目繁记分题目月末年末更辞辛劳位员工计算考核项分某考核者考评结果越准确越考评方法越时髦越体现绩效理水高兢兢业业心难贵遗憾种耗财费力庞考核工程企业赢业绩持续攀升际关系紧张核心外流数字泡沫
合理科学考核指标整考核工作基础前提条件考核指标非越细致越必须简单明容易操作时应该够科学反映工作中绩效密切相关关键素KPI（关键绩效指标）关键性绩效指标缺失定义错误绩效数字泡沫重原
（四）绩效考核利益挂钩引起考评失调
绩效考核结果通常岗位绩效工资奖金决定性素绩效考核员工利益高度相关常常引起员工考评失调考评失调指考评程身带行公司佳利益相反IBM绩效考评高级研究顾问恩R斯彼德说：等级评估法序列较法强制例法情境模拟法谓360度评估难免犯治标’错误考评容易考评事’非重事’绩效考核结果帮助团队成员提高理完成工作力时非常珍贵考核结果奖惩紧密联系时员工考评失调出现旦出现考评失调现象然企业具体数字升员工工作行加强真正重绩效越变越糟员工考评结果培训团队精神创新精神企业长远利益忽视
解决方案三：忘掉绩效评估吧
说笨蛋说叛逆者出绩效评估丝毫建设性意义文作者UCLA理学教授Samuel说Samuel绩效评估击士气损坏团队合作公司整体绩效站立面
Failing Grade
* The Promise Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better
* The Problems That＇s not most people＇s experience with performance reviews Inevitably reviews are political and subjective and create schisms in bossemployee relationships The link between pay and performance is tenuous at best And the notion of objectivity is absurd people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses
* The Solution Performance previews instead of reviews In contrast to onesideaccountable reviews performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past Previews weld fates together The boss＇s skin is now in the game
（httpsloanreviewmitedubusinessinsightarticles20086sourcelibrary）
解决方案四：底什绩效理？
1绩效理2系统化3合作伙伴4没意外通关键词快抓住绩效理精神实质正确认识理解绩效理
底什绩效理？
什绩效理理解绩效理？
文选取绩效理中关键词进行解读希起提纲挈领作通关键词快抓住绩效理精神实质正确认识理解绩效理关键词：1绩效理2系统化3合作伙伴4没意外
HR理说头疼工作恐怕非绩效理莫属 HR理绩效理花心思时间长收效少出力讨烦恼？
关推行绩效理落实处业界做量讨研究中乏优秀方案办法里笔者理念角度涉绩效理关键词做解读做抛砖引玉
关键词：绩效理
做绩效理初首先必须明确概念首先什绩效理做深入透彻剖析避免开始走错方
重点解读绩效理概念非常必毕竟HR理够正确理解概念更没够传达理员工致理员工间造成误区认识绩效理没开展遭遇尴尬境
关绩效理概念目前较流行解释：绩效理理员工持续断双沟通程程中理员工绩效目标达成致理作员工辅导员教练帮助员工断提高力绩效目标达成终员工达绩效目标求获身力提升程度激发员工潜
算复杂概念解释里进步获信息：
1绩效理理程非阶段性绩效考核绩效考核绩效理等果够开始理程观念理解传达绩效理理念更获员工信直线理支持绩效理获成功性更
2绩效理程理员工努力达成绩效理实施程中理单独斗员工孤独行者绩效理目标实现需理员工努力离开方配合绩效理流形式招致失败
3绩效理实现需理员工工作目标达成致绩效理基础员工职位说明书切讨沟通围绕员工职位工作容展开离开职位说明书关注绩效目标法达成绩效理失逻辑性称绩效理形式性考核
表演想绩效理取成功理必须员工工作目标达成致形成书面化追溯绩效目标
4绩效理终极目标提升员工力激发员工潜然企业角度讲企业会更加关注战略目标实现营业绩增长矛盾战略规划需力力资源促成提升员工绩效力实际帮助企业实现目标规划二者致样形容企业战略目标高度——3万英尺高度绩效理帮助企业战略目3万英尺高度转化员工具体行动效理思想理工具战略目标效分解落实
关键词二：系统化
必须摒弃前种做绩效理填写绩效考核表观念重新系统化观念绩效理
绩效理绝单纯绩效考核更年度填表仪式考核填表绩效理环节做绩效理需做绩效考核绩效考核完全等绩效理
点HR理误区认识死抱着绩效考核表法宝放言绩效必称考核言考核必称考核表言考核表必称量化HR理操作绩效理行事逻辑恰恰错误想法做法绩效理难直线理认结果费心思做出绩效考核方案难效推行
实际绩效理单纯工具方法完整理系统必须视完整系统系统观点出发
作系统绩效理求必须做工作：
1明确企业战略目标规划
绩效理企业战略目标服务作企业战略目标实现重辅助手段帮助企业效分解战略目标落实具体员工身企业战略实现效分解企业理层必须首先战略目标战略规划达成致绩效理前提基础性工作做认真做惟谈续绩效理工作开展
2明确员工职位说明书
职位说明书力资源理基础力资源理工作围绕员工职位说明书展开诸薪资培训晋升发展等事决策离开定位准确描述详职责分明权责清晰职位说明书
企业没做职位分析情况匆忙马绩效理绩效理成空中楼阁没根基没获成功
3明确绩效理中角色分工
绩效理作企业系统化理工作员工牵涉中包括总理概莫外
里包括总理四层面角色分工分：
总理：提供支持推动绩效理深入开展
HR理：制定绩效理方案提供绩效理工具提供相关咨询帮助绩效理实施评估改进进行组织等
直线理：绩效理直接责者属员工绩效发展负责帮助员工提升绩效力员工保持持续绩效沟通辅导员工达成超越绩效目标
员工：绩效（Owner）拥产生绩效
4完善绩效理流程
单纯绩效考核绩效理作系统拥完备流程包括：
1） 设定绩效目标
2） 绩效沟通辅导
3） 记录绩效建立员工业绩档案
4） 绩效考核反馈
5） 绩效诊断提高
关键词三：合作伙伴
绩效考核时理单考核员工绩效理理员工做某事理员工单方面考核理员工事情理员工间进步机会
填表分式绩效考核理员工站立面形成水火相容立局面系统化绩效理倡导理者员工间关系绩效合作伙伴关系员工绩效理员工两者事情员工责工作做取绩效理责员工完成绩效目标程中做出定付出帮助员工取绩效员工取绩效理绩效评价成绩否理员工起受罚起制造庸追求卓越
绩效理更强调理员工合作实践表明理员工进行合作绩效理取成功
理员工绩效合作伙伴观念必须效传达认真执行合作伙伴关系方面进行理解：
1 理员工绩效负责员工绩效理身级直线理者工作职责理者责帮助员工提高力提升业绩
2 理员工达成绩效目标进行合作理帮助员工实现目标
3 理作员工辅导员教练员员工实现绩效目标程中断员工保持高效绩效沟通帮助员工认识清工作中障碍提供种资源支持做服务员
关键词四：没意外（No surprise）
词许陌生重成功实施绩效理步离开
绩效理重原没意外（No surprise）年终考核时理员工应该问题法判断出现意外少出现较分歧切应理成章理员工绩效考核结果法应该致
绩效考核中争吵理较头疼问题许理回避绩效考核回避绩效反馈重原什会出现争吵？时候理缺乏说服力事实试问做绩效记录理清楚说出员工年总缺勤少次天什原造成？恐怕没没员工敢理直气壮争理力争正没合理解释说服力事实法愤怒员工满意离开办公室间争吵会工作氛围更紧张工作关系更加恶化
避免出现种情况绩效理程变更加然谐理必花点时间花点心思认真记录员记录关员工绩效表现细节形成员工业绩档案作绩效考核确保绩效考核理公公正没意外发生
做记录办法走出办公室够观察员工工作方进行观察记录然观察影响员工工作佳记录文档定理切身观察道听途说道听途说信息引起更争
里绩效记录工具帮助更记录员工绩效关键事件记录法谓关键事件特事件（：友善客户刁难攻坚时刻监守积极应特具挑战性工作务等）特事件（：客户求置理特重质量事特重安全事等）
理关键事件发生时间点起结果进行记录保留事实绩效考核做基础准备里需注意关键事件理应该记录完成马找员工签字确认免考核时候出现员工认帐胡搅蛮缠现象
然记录关键事件绩效记录方法非全部外理应员工方面数进行收集工作务完成时间工作务完成数量工作务完成质量完成工作务付出成记录通报告报表形式加收集员工绩效表现做针性收集终形成员工业绩档案
样绩效周期理掌握员工全部资料考核员工时候遵循做心中慌考核更加公公正绩效理更加容易员工接受
height 150 msobidifontsize 120pt>样绩效周期理掌握员工全部资料考核员工时候遵循做心中慌考核更加公公正绩效理更加容易员工接受
解决方案五：绩效理基法
总：绩效指标公司战略挂钩变静态考核动态理
国许企业实行绩效考核实绩效理中环节完整绩效理应循环流程包括绩效目标制订绩效辅导绩效考核绩效激励等容美世咨询海公司力资咨询总监林光明指出两者绩效考核年底绩效情况回顾甚公司年底匆忙制订考核标准条款权重针点绩效理前侧重程通常需年时间完成整流程
年初位员工需制订绩效目标然直接进行定期辅导调整考察目标完成情况存问题年中六七月时作回顾反馈年底评估考核绩效结果激励机制相挂钩果辅导反馈做位绩效年度程中断监督开发绩效年终绩效评估正式讨形式压力会减少翰威特资深顾问Lucy Zhou样说
分：目标分解制订
绩效理程中初始环节指标设计否合理决定企业否够致达成战略目标包括美世翰威特博意门思滕思特远卓绝数咨询公司介绍成功绩效理案例时约提出整企业首先愿景目标长期战略达成识公司战略目标进行沟通绩效理重增加值Lucy Zhou强调
根调查战略目标制订10企业够计划实施90终说传统绩效目标设定根岗位职责制订岗位职责完成公司目标没什关系整体战略没完成 造成脱节正确做法累加应绩效目标公司战略分解博意门咨询孙永玲博士指出战略分解高度力资源部门显然力量足定公司高层介入够实现跨部门推动
企业提出年目标提高客户满意度提高理力等等员工感觉数较抽象没工作提供明确界定导致实施困难联想集团方面做法值鉴联想年举行公司战略制订会议分解会议会议般纸谈兵事高层事业部事业部具体运营部门部门员工沟通教育会议会议结果公司战略目标深入位员工明白做什做什程度
通逐层分解位员工会量身定做项关键绩效指标KPI林光明分析KPI驱动着行方式权重设定决定着员工工作否公司战略方保持致理发店例解释说果战略目标提高客户满意度吸引更客源理发师会员卡推销数量指标建权重太强会引起客户反感损害整店形象调整偏差时应适提高常客数量指标促理发师提升客户满意度
销售员绩效理简单指标然销售额根公司目标侧重点细化假重视新产品推广新品销售额例指标权重应较高假期求开发新市场相应提高新市场销售额例指标权重
分解指标时综合考虑业务指标行指标结果性指标程性指标衡简言防止员工完成财务务择手段提高年业绩影响明年工作者损害事利益等等通行指标员工工作程符合企业文化价值观约束
设计指标时Lucy Zhou会部门理高绩效员工做行事件访谈探究该岗位成功业务指标外需职者表现什样行客户提供增值点制订出系列行标签员工解企业行期通合适方式定程度联结绩效考核体系会改变员工行做事方式动动转换控制服务转换等
KPI指标定量定性谓硬指标软指标行指标程性指标难量化客户满意度品牌影响等指标时易获取准确数企业需盲目追求量化林光明提醒说：定观素绩效理中难避免量化量化指标体系会复杂笑外咨询顾问建议针员工制订绩效指标宜般47超10项否重点突出理者易踪辅导
绩效理重工具
目标理KPI 杜拉克1954年提出目标理企业工作目务转化全体员工明确目标考核求理控制属变成属起设定客观目标员工积极性完成目标理制订目标放目标然考核Lucy Zhou认然中踪容注重结果行程理
种目标致理念中衍生出关键绩效指标（KPI）成动态绩效理中需概念保留目标理指标分解程结合形财务指标形指标（工作态度公责等等）思路更侧重程中辅导沟通位员工KPI选择标准般工作绩效产生重影响占量工作时间容
优点简单销售员KPI选择销售额利润率市场份额规模较营模式单业务单元重叠企业说易操作缺点较明显：选择KPI标准相意零散标准配权重机确定理层拍拍脑袋做出决策
360度分 Lucy Zhou360度分意维度考核员工绩效包括员工级事间终端客户分果分容缺乏针性企业德勤绩抽象概念分360度时间力耗费没起积极作重清晰界定分容够真正反映该岗位客户（包括部客户）增值点分更具针性
支持部门财务部行政部力资源部等考核部客户满意度时采类似360度分方法林光明建议流程采取做法
衡计分卡 衡计分卡（BSC）然企业应绩效理中孙永玲认衡计分卡1992年诞生现已超越绩效理方法成长战略执行工具成功绩效理系统应战略置中心位强调
衡计分卡优势财务客户流程学成长四维度总体战略公司部门员工逐层分解仅强调致突出横跨部门协调孙永玲指出衡计分卡框架帮助理团队开发新愿景战略着战略素分解成衡计分卡格式许交叉性收益开始显现出时衡计分卡弥补KPI指标选择权重配方面意性踪财务业绩时监督员工力建立成长驱动工作重点会偏离战略方
目前企业实行现状数企业汲取＇衡＇概念简单设定员工KPI实际企业里没达致横协调孙永玲说
EVA价值理 基EVA绩效理方法企业部制订离散指标统成终指标提高销售额提高市场份额终目企业创造价值思滕思特远卓咨询（中国）公司总裁康雁解释说EVA衡量程直接切入股东创造价值种概念朴素方法避免考核中间程指标造成理误导
EVA绩效理终创造价值考核孤立公司价值链相贯穿够效高层压力分解基层种方法强项针财务指标引入独立绩效素（IPF）类似KPI中行程指标通IPF行政事等创造价值支持部门奖金总额服务部客户创造价值额度重挂钩决定部门员工间奖金分配
康雁坦言国基财务EVA绩效理时较难操作：企业部抽取属单位财务数较难者数难达供分析判断求财务分析系统完善企业实行时需加具体调整
分二：绩效辅导踪
理必须属辅导帮助提高绩效环正目前企业理者欠缺部分动态绩效理需整流程踪理难坚持工作忙扔边更谈开辅导会议员工沟通咨询顾问感奈咨询项目结束绩效理工作结束
企业绩效理环节中容易走入误区持续性沟通足员工中难推行企业建立套复杂精确系统员工解意什指标衡量林光明指出具体员工目标制订定需直接沟通辅导定期目标进行回顾反馈调整更需双方完成动态绩效理注重理者员工考考关系起设计未员工参进承诺工作做
二中高层理者参感理水够认仅仅力资源部门咨询顾问做事事实咨询顾问够体系建立关键指标设计方面提供帮助力资源部解整公司百千绩效目标般权监督部门实行情况理认建立起套系统绩效理成简单考核数动生成Lucy Zhou说年终便分没理程肯定会失败果公司高层领导身作做部门理绩效理基层工作然会重视结果变成绩效考核针基层员工涉理层造成绩效理失败硬伤
三重视理信息数收集特程战略指标数法利获数缺乏理法进行形成恶性循环孙永玲建议尤规模较企业建立记录搜集数IT系统否手工操作踪工作量时强调系统台理员利台进行理意识力重
分三：绩效较考核
绩效理原进行考核环节基理属做考核属予反馈结合双沟通点属评分做法般会采
传统考核定标杆衡量分高低相互较分出优劣绩效理度身定做目标较完成情况企业观念没转变制订绩效理目标做横较强制分布甚末位淘汰员工沟通中难圆说林光明举例说某员工完成销售指标超额完成更意味着排名中两种理念矛盾认果定搞末位淘汰制员工保住想方设法事落努力提高显然达企业促进绩效目
分四：绩效激励发展
获考核结果时激励制度力发展计划挂钩发挥作绩效理力资源工作基础顾问指出绩效加薪浮动薪酬增加企业决策透明度培训部门够获较准确信息分析出员工绩效理想欠缺总结优先培训需求备干部队伍选拔方面绩效纪录中获强支持年绩效表现通常预示着未潜力发展方员工帮助公司达成战略时然应获益样更驱动力完成公司目标孙永玲认样整体系运行圆满
数国企业中现实情况非林光明介绍验说部门理评定员工绩效突出没权利度员工提供奖金培训机会显然绩效理法达预期效果企业市场化程度越高会越容易方面获成功
解决方案六：绩效
观摩托罗拉绩效理绩效目标评估方法反馈机制话方式项目程序细步骤处处体现出充分尊重企业文化
总公司CEO全球公司普通员摩托罗拉员工实行着套名承诺绩效理体系林财安正套绩效理体系理着绩效2003年绩效表现相错错年终奖励然更令位亚太区力资源总监高兴套特注重执行力系统帮助轻松理着摩托罗拉中国陆1家独资企业1家控股公司9家合资企业24家分公司达12000名员工绩效
林财安摩托罗拉已十七年业验直事力资源理方面工作摩托罗拉整绩效理成功基础性化理特重视摩托罗拉核心信念具体体现观摩托罗拉绩效理绩效目标评估方法反馈机制话方式项目程序细步骤处处体现出充分尊重企业文化
聪明目标
（点提示：SMART原目标公开）
实际摩托罗拉绩效理体系根衡计分卡原理设计参美国国家质量标准制定年年初摩托罗拉会公司总战略目标部门业务目标职业发展目标三者相结合制定绩效目标制定目标时通常强调SMART（聪明）原：S（specific）指目标具体M（measurable）指目标够衡量求定出完成目标达级A（attainable）指目标够实现定太高实现R（relevant）指目标公司绩效战略相关联T（Time）指完成目标具体时间期限
员工制定工作目标具体两方面入手：方面战略方包括长远战略优先考虑目标方面绩效会包括员工财务客户关系员工关系合作伙伴间作包括员工领导力战略计划客户关注程度信息分析力力发展程理法
摩托罗拉（中国）电子限公司力资源总监邢林举例根公司战略方力资源部业务范围明确制定出年度目标业务评估标准具体项目仅包括力资源方面策略目标涉财务指标客户市场求等年工作紧密联系进行
般说业务部门员工面硬性业务指标较直观易制定辅助部门目标较难数字化时需动脑筋想办法量化说力资源部服务功软性指标试图缩短响应时间提高服务质量进行衡量求部门员工业务部门提出服务求必须24时予答复变成衡量指标果家说事星期没答复没达求果12时予答复超额完成目标
摩托罗拉目标制定较透明公开家根公司整体目标部门目标坐块讨分配头定目标直接沟通时进行必调整员工双方需目标表示意认正式签字涉保密容前提目标全公司分享什目标家工作目标方学便相互促进
维评估
（点提示：270度评估相绩效评估抓前25名24时热线4E+1E标准）
根计分卡情况年底决定员工薪水涨幅职位晋升外摩托罗拉采取方法力求绩效评估客观全面公正公
首先360度评估说更准确点270度评估做调整掉事评估维度邢林解释说觉事间挺客气维评估没特实际作形成司（实行矩阵式理包括非直接司）属评估
然摩托罗拉事参评估绩效单独设立做相绩效评估方法请某员工相关联常工作交叉合作较事评估位员工分样摆脱员工局限窄范围放更广横范围进行评估客观反应相绩效
外摩托罗拉项较独特做法力资源部会花精力工作表现前25名25名身样做针某特殊情况工作中焦点客户样老板满意种情况会导致评估误区出现两种良情况：员工绩效较般老板信种加入团队员工成绩没老板建立信交情力资源部细致工作变必表现前25名25名员工进步分析量避免评估偏差
2003年半年摩托罗拉中国增加条客观评估渠道开通进行职业道德监督24时800热线电话隶属相公司部纪检部门法律部部员工果觉受公遇等情况该部门反映外部客户反映摩托罗拉员工情况公司听定会做反馈根容安排部门处理反映情况否属实力资源部门会参解释进措施
时摩托罗拉评估员工行表现时谓4E+1E具体评价标准：高瞻远瞩（Envision）包括战略思维行业发展动态敏感性创新意识激情互动（Energize）建立维持关系辅导发展领导组织富活力高效贯彻（Execute）包括计划组织结果导客户果敢决断（Edge）胆决断承担风险外加高尚操守（Ethics）尊重职业操守
样维方法具体标准两相结合摩托罗拉员工业务表现划分优秀良格格等五档次根目前处级参市场情况予相应薪酬激励职位升迁
绩效理国际攻略
世界领先公司通五种模式成功理员工绩效模式具点：
●紧密挂钩：公司绩效业务单位绩效绩效间必须紧密挂钩
●客观评估：企业必须制定清晰客观绩效度量标准否绩效理体系变观化易误滥
●员工参：员工仅身绩效目标做出贡献参身绩效评估
●断反馈：绩效评估果时断时续反会成理项负担会绩效评估做件年次者年两次普通工作已
●记录案：切正规形式记录案时流程会变更加客观化信息会变更价值
●简单明：绩效理体系应易理解便理应整天陷入文山会海中
然更重五种模式适范围
员工理 绩效理简单形式根体系言林肯电气公司（Lincoln Electric）谓种绩效理方式全球典范该公司创业理师拉里·法雷尔（Larry C Farrell）称全球具创业精神企业该公司基员工产出进行绩效评估员工生产率越高获收入越高果公司处停工期者生产产品合格员工获收入正基原理林肯电气公司员工成名副实理型员工
实施计件工资流程已固化位员工熟知制造运营企业言种绩效理体系相适实行样绩效理体系企业生产率质量两种参数应十分清晰唯助降低种体系风险果公司拥支真正理型员工队伍实行种模式
工作风格胜素质 某种意义讲种方式计件工资方式截然相反种体系基员工行相公认行标准员工实际行表现进行评估员工行表现种胜素质者工作风格
通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）谓种体系典型代表该银行助软件型数库中领导者标准进行助预测领导力效率度量果理者工作风格越接数公司领导者身体力行认行效特征绩效优异概率越高
够清晰界定出助确保企业成功特定工作风格者胜素质企业言种绩效理体系相适拥十分清晰企业文化成熟企业实施种绩效理体系方面初创企业处增长早期阶段企业适合采种绩效理体系两类公司没完成工作风格进行界定工作事实果采纳种绩效理体系公司增长反会受抑制
开卷理 种寻求获某种衡绩效理体系种体系言两种需求进行衡：获取竞争力赢利滚滚需求性化需求种体系称作开卷理遵循哲学：果企业够展示账簿话－－－展示利润损失收入费－－－员工参度增强变更具商业头脑积极参企业运作着正确方努力述数字体现绩效搞公司甚走更远基员工提升述数字努力程度员工享公司利润
体系想获成功极赖企业员工传授业务知识果员工没获助理解企业财务状况工具员工参度受影响
显易见够愿意公司财务信息员工进行分享公司言采纳绩效理体系市公司较容易实施模式
衡计分卡 想取真正衡衡计分卡佳选择衡计分卡者相类似方法够帮助企业识聚焦关键业务驱动素例家区域性饮料公司发现存货理公司发展关键业务驱动素正努力修订业务模式期降低存货费外药品公司发现公司业务销售员产品知识营销规划力关键驱动素强化述领域培训力度制药公司发现公司员工述领域绩效越佳公司整体绩效加
流程理图 衡计分卡绩效基少数关键指标进行衡量做法相流程理图相长列关键业务指数进行绩效度量关键业务指数收入增长做出贡献成控制献出分力量旦公司列出关键业务指数公司通关键业务指数相应关键流程相挂钩够描绘出关键流程
然公司决定流程负责成部门目标制定基础目标部门目标紧紧联系起
亚洲半导体公司正越越采种体系公司流程驱动型企业半导体业务利润低加客户产品质量交付日期求相严格流程图监控整体业务绩效流程组成部分贡献度方面发挥着关重作
果公司业务相仿果公司已设定流程流程理图种绩效理体系十分适体系存局限：较复杂提交需报告花费时间长
时反馈
（点提示：季度考评关键工作伙伴反馈绩效改进计划）
摩托罗拉绩效目标考核执行求老板属参年次年终总结摩托罗拉季度会考核员工目标执行情况员工季度做回顾进行次评估
摩托罗拉（中国）电子限公司传播公事务部总监杨伯宁季度考评做法体会深刻家跨国公司工作刚进入摩托罗拉半年时间感觉公司年年初需定目标没家摩托罗拉样季度考评重视
具体说摩托罗拉说员工年初定目标年底时候成绩单钩者叉完通季度考评断提醒员工承诺目标没差距季度务没完成做做足方客观环境发生变化观原造成样问题快发现解决员工时反思业务目标否需根环境变化调整达成目标否需进步技巧培训者更资源支持等年终时候反强调没完成目标客观原
然员工直接汇报沟通研究否调整需占级少时间精力林财安认值摩托罗拉绩效理缺步保证员工真正目标执行否流粗放式理 说季度考评目希员工理什惊讶处假没程年底总结时候员工会说满意表现什评价差假步骤做员工会心里数力求改进理会遭属激反应绩效理执行会变更加利
员工更加明确进步方摩托罗拉实行关键工作伙伴反馈机制员工工作中认定联系紧密工作合作伙伴前提互相较信彼没直接利益关系跨部门事部门事间彼反馈相互推动工作进步
种方式特正式通时观察告诉方方面足者场合做太者找机会两出吃顿饭意聊聊需反馈记录倾听接受程度取决员工
杨伯宁介绍刚半年时间提出诚恳反馈意见便更快适应融入摩托罗拉企业文化
绩效落员工摩托罗拉实行绩效改进计划通计划落员工起分析原进行资源重新分配技进步培训帮助改进绩效果员工达标准发现适合工作考虑更换工作岗位
摩托罗拉中国公司落员工历绩效改进计划绩效表现非常提升
员工前半年表现半年变通绩效改进计划分析底什态度问题力问题兴趣问题沟通解公司发现非常适合做项目理程序化工作兴趣调整项目理岗位结果发挥员工摩托罗拉十年业绩通绩效改进计划发现耐心善沟通交流公司认较适合政府关系部门工作新培训做非常成功员工销售部门表现突出通绩效改进计划发现中国非常解中国国营企业尤熟悉正公司海合资项目派结果扮演桥梁角色
技巧沟通
（点提示：三明治话）
摩托罗拉总部总裁开始理层操作层非常重视尊重公司里没等级观念没什约束营造工作环境员工积极参文化氛围非常员工理层成片想法提出轻松交流舒服讨林财安说：希员工害怕理层敢说话鼓励员工时面面理直接沟通时候两没谈妥找级跨级沟通找力资源部起沟通甚直接找高司沟通
作摩托罗拉亚太区力资源方面高层理者林财安记忆深刻普通员工绩效理方面问题直接找情况谈话时伤员工心
林财安认公司绩效理系统身问题制度执行者理员绩效理水特整齐理谈话时出发点笼统方解感觉舒服理缺乏验时特发怵员工说方做者没达求等实没办法时候开口问题已堆积成堆子股脑说出方时难接受理注重沟通技巧直指家痛处伤方尊难服气
邢林遇种情况理级老员工直视绩效良司新历史情况太解加两方办公时沟通较少听客户反映突然天全部说出员工服气取成绩邢林邢林沟通时首先肯定取成绩抹煞具体问题具体分析告诉根公司求方面做特方面做够通通谈开员工心悦诚服说果样话公
事实理者员工话时坦诚注重沟通技巧邢林形象喻三明治话底层放层面包中间加层馅面加层面包样三明治馅露出结果糊手弄狼狈巧妙话第层先充分肯定方成绩第二层说方需改进第三层鼓励方继续努力样积极效
提高理沟通技巧摩托罗拉中国公司年直断加强培训中针准理梯队培训面新理岗培训培训容包括公司政策宣导理属行技巧员工效沟通时公司设立岗培训理处理件具体事情程中慢慢掌握沟通技巧
中西结合
（点提示：融合法理情情理法中外）
作总部美国跨国公司摩托罗拉1992年正式中国开始投资起开始绩效理西方理精髓东方理特色相结合中国特点基情理法原美国刚相反法理情导没什情味里执行成功话需两种做法机融合深入解企业文化国家文化配合
摩托罗拉中国公司绩效理体系针中国传统文化进行利执行调整中国较尊重领导果老板家参提供意见员工般惯胆说话中心态者认老板聪明厉害者愿意提害怕险担心万提出老板意话会觉事种情况公司极力提倡动员家起参精神绩效考评中国美国做法公开尊重中国员工惯
极细节重假注意话企业实施战略政策时候会困难企业必须塑造利科学企业文化保证绩效理真正执行
解决方案七：绩效考核究竟什？
底否该做绩效考核？绩效考核究竟企业带什？底什做绩效考核？
直绩效作莫衷认绩效考核双刃剑帮助企业改善绩效企业绩效推更糟糕端究竟端谁说清楚开始争底否该做绩效考核绩效考核究竟企业带什底什做绩效考核等等
想绩效考核法关绩效考核会操作 思路决定出路文谈谈问题前绩效考核普遍法绩效考核员工段时间绩效表现进行分分结果运薪资晋升培训等事决策中体现绩效激励绩效惩罚表现优秀员工激励表现较差员工惩罚
说绩效考核成奖优罚劣行政手段理者思想操作绩效考核员工采种手段获取考核高分终绩效考核成家愿意触事情成家发泄愤怒怨言集中点考核成累赘成额外工作负担
种思想已久种观念已绝数观念中生根发芽种操作模式绝数企业采成流
里想改变家绩效考核法绩效考核定义：绩效考核前阶段绩效理工作总结目帮助理员工改善绩效获更提升
面解释定义
首先绩效考核简单分绩效理工作总结里关键词绩效理总结绩效理包括绩效计划绩效沟通辅导绩效考核反馈绩效诊断提高绩效考核简单着表格分理员工间工作彼沟通取成功总结基础找出双方绩效周期存足进进行总结提高
绩效考核绝仅仅表格容完成情况进行分简单包含系列容包括理员工什样方式确定考核指标考核指标具体容什衡量长时间衡量次理帮助者支持者身份帮助帮助员工实现绩效目标提升力理员工应该保持什样沟通方式理否时员工绩效表现反馈员工员工否获足够资源领导力支持等等绩效考核述容进行综合总结简单填表分填表分绩效考核中部分已
理者容易直接进入题抓住考核分放认考核分做完成绩效考核实际注意里强调总结分外总结沟通总结沟通员工真正获考核分外东西东西员工说重然理说相重员工绩效定意义理绩效员工绩效提高理绩效水涨船高胜力获提升
次绩效考核目帮助员工改善绩效关键然绩效考核定位帮助员工改善绩效仅仅目光盯绩效考核仅仅完成填表分样简单动作做外系列工作包括沟通辅导反馈等等面已讲赘述
说明点样解释绩效考核概念代表分分分中部分
综绩效考核定位决定操作模式决定收获果绩效考核仅仅定位考核分收获怨言愤怒果考核定位总结改善收获成功点您信？信
解决方案八：真正衡量员工绩效
绩效评估惩罚绩效低劣者更程度促成行动：员工保持做法改变良行
游部门破沟通屏障
游部门间合作问题企业理中典型理沟通问题专家教应
疏通游部门间微妙合作关系？
问题：两部门位流程前工作关系十分密切相微妙帆风时候需承担风险错误时候开始相互推脱事动动报高层领导谁结果负责纠缠中增加问题复杂性拖延解决问题时间请教专家种情况该解决？（提问者：l_m）
解答：案例实质游部门间合作问题表现合作信争功诿求整体效率问题企业理中典型理沟通问题
问题产生原分析
1害怕担负工作失误直接责合作力原企业中尤游部门间确实存着功属问题正害怕担负责两部门合作时谨慎旦出现出错情况马级汇报目告诉领导该做已做果出现什事情关鸡毛蒜皮事完全处理然动决策合作部门沟通直接提交高级领导避免担负责两种做法实质干份事担责问题转嫁司解决理属错误理行正式称呼
反授权现象说权力做事做反领导做实级理者失职更高级理员资源浪费
2两部门间没良沟通机制包括正式非正式利益争部门员间逐渐丧失信方产生否定负面情绪处处防范警惕确保利益案例描述情况两部门相互间已存着定负面评价基信关系维系着3流程制定职责划分清晰尤责交接点划分工作质量评估标准未明确果连续性工作责贡献没划清部门间争端会消停
二解决问题实质维护部门利益基础改进跨部门合作问题改进方法两：梳理工作流程二制定沟通制度提高协作效率案例梳理工作流程岗位职责首够流程化必须首先流程化建立相应工作标准转化公认例行事务部分较难固定标准流程工作需部门领导充分沟通协调具体建议：
1两部门负责先充分沟通做两件事情：合作存问题达成识停止相互指责寻找解决方法
2部门分展开集体讨流程沟通制度深入具体工作中
3 总结研讨结果加整合转变认解决方案
4部门理联合署名呈交级领导审批呈交报告时二部门理应前简单扼做口头说明
5级领导召开员工会解释新工作规划确保员工清楚知道应做什做
6会议中请两部门理骨干发表感言确保员工完全理解真正支持新规划实行
John知道晋升时候感非常激动认新职责范围扩会次加薪机会升新职位久力资源部进行绩效评估时期进步升高认离幅度涨薪日子远
时间6月评估没结束加薪着落John没接受次试期绩效评估绩效评估应该会带幅加薪
样年John三次涨薪机会指缝中溜走没绩效评估绩效评估没结束感受纳句话： 骗
努力留住雇然愿意员工企业丧失信心然完善糟糕绩效评估体系会导致样结果评估公正精确时企业没办法明星员工进行奖励处边缘员工提供鼓励指导工作低标准员工予时适反馈
Laurdan Associates总裁兼首席执行官Ron Adler认绩效评估持续进行理知道属提供辅导Adler提出： 力资源部门理正式记录表进行绩效评估
正式评估表优点理层决策提供支持文件雇雇佣行中处理权行必须合情合理 Adler解释道果没绩效评估会产生系列问题雇行否公正合理？真正解员工绩效否符合公司求？
简化评估体系
决定绩效评估体系中包含什容件令头疼事专家建议绩效评估程文件简单
惠悦咨询公司（Watson Wyatt）组织行咨询总监John Parkington认力资源部门必须避免长达16页评估表格达95项评估指标然绩效评估软件变方便简单
简化评估表格优点包括评估中致性点已美国爱达荷州州长办公室中实践证明该州行政官员Ann Heilman认绩效理体系包含太指标导致评估缺乏致性例员工考核某理会想＇然直做工作说明符合该岗位绩效求＇ Ann Heilman说位理会想：＇已年头闭着眼睛做肯定超企业绩效求＇
Heilman作改进推出该州新绩效理体系新系统中评估层次5降2：达绩效标准没达
理说变化该州力资源专员Rebecca Fry回忆：担心员工区分开问：＇果必须挑出表现员工做？＇回答＇＇关＇A＇＇B＇表现理告诉理放入评估表中
Fry说新系统成功抛开框框中钩做法迫理做更评价更反馈
现听员工反馈：第次关干评估评价钩框框 Fry相信新绩效理体系效达真正目：员工沟通绩效状况
设定绩效目标评估时间
建立改进绩效分析体系时素需考虑中灵活性Parkington强调制订评估标准时必须保持灵活性尺子量行说力＇团队精神＇适方面评分诸＇战略敏捷性＇等适副总裁理层适特定群体
Mezzia Inc家网络基础软件公司该公司商务理Michelle Sample诠释绩效理体系时说：关键指标总体定义适合员工确保灵活性项工作指标求例项衡量客户服务标准应面部客户职位（力资源信息技术支持部门）面外部客户职位（销售员）
外问题员工参Mezzia评估体系中员工目标必须员工理讨完成两原首先员工会关注期达目标反省 William M Mercer咨询公司力资源咨询总监Colleen O＇Neill说第二评估帮助理位员工盲点
设定清楚客观目标非常重推动员工设立太高标准达 Adler说果表现出类拔萃标准设定够挑战性
Towers Perrin校长David M Cohen认目标应该清晰衡量想想溜冰裁判溜冰者彼间评分仅分精确精确知道寻找什
现公司单员工周年日（Anniversary Date）评估转员工集中天进行评估力资源专家建议必须考虑措施优劣然决定种方法适合组织例集中天评估评估体系公司预算计划致员工绩效贡献公司全年目标更精确衡量计时制工常变换岗位需工作周年日进行评估
力资源专家偏爱周年日评估方法认集中天评估方法理负担太重O＇Neill说：果子需50份报告精力分散相信集中天做评估确保更致性公正性说：理数摆面前时较会作出更决策O＇Neill引Mercer客户团队研究项研究显示集中天评估方法会幅增加理评估时间
两种方法试发现集中次做评估确更加效 Sample说理真正全面评价员工深入检查员工绩效观察谁表现谁表现般
单员工周年日评估转员工集中天进行评估前重必须想清楚通改变评估时间安排希达目标然力资源部门考虑时实施转换完成次性集中评估理需补少时间
外力资源部门千万忘记考虑薪资部门受击突然面成千万次工资调击询问需什协助保证工作利进行
采种方式重保持体系贯性连续性
检查实施程
已建立起绩效评估体系力资源部门走更远Cohen说：问：否真运评估体系？员工意见调查中员工抱怨越越少？否员工岗位越越匹配？通问题判断评估系统否取成功
O＇Neill补充说通调查衡量新绩效评估系统否成功员工否明白期目标讨否期举行企业运营结果评估结果分布间关系说评估结果杰出业务衰退？销售员评估时5分销售降？
力资源部门做部分工作确保绩效评估程合理理足够培训实施瓶颈职理里绩效评估职责职理力资源部门Cohen说力资源部门必须高级理层挑明点
终理高层必须采纳观点否绩效评估体系法运作进步补充道
位力资源部门成员会意高层认新评估系统成功实施说关重Parkington认高层实施重通常方法普通员工低级项目参者身试验高理层实行Parkington说高理层需早服药然推动项目时整组织理高层已实施
解决方案九：绩效理两错
写字写左撇右捺绩效传达奖励企业易犯错两环节
（编者：刊2004年2月号绩效理基法文指出：绩效理总绩效指标公司战略挂钩变静态考核动态理文进步阐明素绩效理战略挂钩关键——效绩效理体系够指导员工行激发进取心员工企业战略具体执行者塑造绩效驱动组织五关键素中企业容易两环节犯错误
传达目标奖励员工 ）
公司太关心员工正做什意味着身前进方茫然知没组织目标员工日常事活动效联结起没员工薪酬工作业绩挂钩越越高层理员开始意识企业必须加强员工薪酬绩效表现公司战略间联系数公司没找加强种联系办法实企业绩效理（BPM）类解决办法正中关键
究根绩效理目激励齐心协力执行组织战略包括企业雇员合作伙伴供应商代理商企业外根衡计分卡协会卡普兰（Robert Kaplan）诺顿（David Norton）做调研部分公司战略执行力外该研究发现均5理解公司战略25理员制定相应激励措施促进组织战略成功执行85高团队月仅花时时间讨战略60组织未公司预算战略挂钩
行业调查显示实施绩效理办法公司快便获取投资回报超越竞争手活动组织战略联系起终提高组织整体绩效
两环节总忽略
公司改造绩效驱动企业必须完成项务（参见副栏绩效理五素）：
● 协调协调组织业务单元目标资源
● 传达参公司业务运营传达目标理绩效
● 奖励奖励绩效出色员工
●解根实时信息解组织员工绩效
● 优化助理模型分析方法优化战略执行
绩效理仅需考虑整组织情况需考虑员工绩效部门绩效公司绩效间存密分联系
效绩效理办法框架必须具备五关键组成部分数寻求营业绩改善公司注意力集中协调目标解绩效优化执行三步骤全公司绩效影响明显结果传达目标奖励员工忽视两步指导员工行组织战略挂钩激励素
寻求营业绩改善公司必须综合实施绩效理五关键组成部分（协调目标传达目标奖励绩效解绩效优化执行）方够真正成
缺失：传达
数关绩效理绩效评估措施讨围绕组织绩效展开类讨中常遗忘话题：企业组织目标员工活动目标紧密挂钩实际需绩效评估工具方法流程
传达战略目标员工组织目标联系起必须组织实体战略目标层层传达员工应该设定特定工作目标公司战略目标提供支持员工必须清楚公司希做什绩效评估工作表现帮助公司实现高层次目标外权衡目标重性样员工知道应该精力集中方
市场风云变幻莫测年半年设定次目标远远种变化步伐组织目标适应市场变化情况必须季设定次进行评估
通定期设定目标层层传达组织里企业理层员工注意力集中直接组织战略相关活动提高员工队伍生产力样做助确保全体员工解工作公司战略挂钩助必情况迅速改变战略方员工行竞争中脱颖出
建立量资源配置流程取理想营成果企业必须意识员工分派组织中面发展机会业务单元商业机会通常会组织战略目标中反映出安排员工做需参工作时公司战略贡献身价值果企业做材销售部门说意味着营收增长机会丧失部门说意味着资源浪费者成增加
销售团队工作企业发现抓住业务机会绩效驱动销售团队领导者必须销售员划定销售辖区指定负责客户潜客户做点必须销售区域市场潜力制定标解面潜力市场销售员需付出努力然销售理根具体情况做出调整
组织部门企业通种方式员工安排力相匹配工作生产型企业根生产需调配工专业服务型公司会根项目容分派咨询师进制药公司高科技公司会专业研发员进行新具光明前景项目研究
标准化资源调配流程够提高员工队伍生产力改善工作满意度通销售区域配备适宜销售资源流程够限度握销售额营收增长机会适资源配备适员工帮助企业降低成
设定工作指标资源调配流程员生产力化接做设定工作指标指标定设定恰会员工觉指标设定公难达成者令信心全然觉指标类东西适合销售员实组织里员工指标设定效绩效目标指标数字化工作目标绝数整体目标百分表示评估尺度营收利润新增客户数者营活动计量单位
销售团队言效指标设定流程应该利众数学方法（类似决定销售辖区资源配置方法）中种公司销售目标层层传达销售队伍中允许销售理根情况做出调整组织员设定指标该员工处理呼电话数（呼中心例）生产缺陷部件数（生产型企业例）完成咨询服务次数（金融服务公司例）
效员工工作指标帮助企业通员工设定数字化工作目标提升员工生产力前提员工薪酬该生产目标挂钩指标时调整公司根市场变化情况外部事件快速做出反应
评估员工绩效企业想提高员工生产力成绩效驱动组织必须员工设具体工作目标员工实现目标进步提高生产力前需具备力便出色完成工作公司理员应该明确规定组织中职位岗求事工作员工必须具备力时制定客观标准评估员工力水然确立连贯标准化员工绩效评估流程利员工事级级甚客户合作伙伴反馈评估员工绩效
正目标设定应该季进行次员工绩效评估样应该季进行次确保存绩效问题员工够迅速收效反馈改变行定期客观评估员工工作绩效提高员工团队合作精神整组织灌输种致企业文化降低劳动力成
通培训提高员工技发现员工技存足时决定提供什样培训弥合种差距员工必须知道踪解培训成效果企业知道评估员工技更重提高员工技成公司战略优势企业培训方面般需求通常通企业学解决方案（ELS）满足包括销售员培训客户培训企业学等果话类工具通种实际工作环境员工提供培训帮助需学学理系统（LMS）线学系统似开始做点
通种标准化方式评估员工力安排培训活动公司确保员工具备成功必需技专业力进提高生产力外员工培训系统标准化助公司根战略转变调整员工技削减成
缺失二：奖励
面政府审查力度加产生压力公司开始动评估组织整体绩效然时企业没实施传递组织战略目标流程没实施定期评估员工绩效流程（根员工完成工作目标程度展示技企业文化价值评估绩效）外员工根公司战略调整行时直接奖励
评估组织绩效绩效员工薪酬工作业绩挂钩公司必须解组织员工队伍（包括公司公司外团队）绩效表现通持续断评估员工整组织绩效公司灌输种责感套公认绩效标准基础进行员工绩效评估建立绩效驱动企业文化公司领导运营状况更清晰解帮助理员抢问题影响公司战略执行前解决掉通定期员工沟通绩效评估结果标准化绩效评估流程提高员工队伍生产力
绩效收入挂钩理团队属指派工作目标会评估目标实现情况鉴定工作力开始助数更加效理公司果希真正出色绩效结果必须员工工作表现收入挂钩
数公司总试图设计某种费时费力容易出错僵化理体系员工绩效薪酬挂钩结果想知：员工绩效达佳公司制定战略激励性薪酬计划法促成期员工行形成
员工交付出公司期工作成果时果公司够直接予奖励助造出绩效驱动组织薪酬绩效挂钩企业带诸益处公司通实施新绩效定薪酬计划理员工行迅速应市场变化动改善员工工作满意度通明确公司员工期值明确奖励机制留住出色员工
绩效驱动基条件
数公司没具备成真正绩效驱动组织条件企业缺少种勇险企业文化企业害怕承担责促企业绩效理措施取成功素刚开始采取相应流程期成绩效驱动组织公司言必须具备三基成功素：高层必须致力进行企业文化变革二员工薪酬必须工作目标实现挂钩三公司必须具备相应软件绩效理包含理念落实处
确保高层投入造绩效驱动组织根结底企业文化层面事员工必须敢面风险愿意实现目标努力争取实实进展实现目标力着清醒认识文化变革项工程求企业高层百分百投入中心力宣讲提供效领导企业高级理层必须完全接受绩效理理念致力推动执行支持组织层级采取绩效理措施外必须定期员工利益相关者流程理者客户供应商合作伙伴沟通进步强调理念
薪酬工作成绩挂钩然良沟通成功必少确保绩效理战略成功实施够企业实施绩效理办法时常常遗漏环节：薪酬激励机制成功促成重实践全组织员工接受员工行薪酬存直接影响时会努力改进佳行种金钱挂钩关系形成时绩效理系统真正发挥潜力
利相应软件实施绩效理理念果组织赖工操作流程者五花八门格式保存数者部门业务单元应系统法成功实施绩效理项目成真正绩效驱动组织公司需具备效软件系统众绩效理相关综合流程实现动化
绩效理战略企业提供标准化框架组织分派评估监控目标框架迫公司系统规划执行评估业务成果样做保证成功企业继续保持竞争优势时身潜力发挥极致
解决方案十：填表格绩效理
类表格赖症必然导致绩效考核流形式表格填家回现实中绩效理置边
填表格绩效理
企业中某特殊时间时候年末岁初会出现种奇怪现象：整公司忙着填写表格谈考核事情
表面起家干热火天充满激情时间企业完全回现实中少理者动关心绩效关事情绩效理种文件束高阁
警惕表格赖症
直线理者眼中绩效理全部填写力资源部制定绩效理制度面表格认表格中空格填满行绩效理核心——员工保持高效绩效沟通绩效理实现员工目标企业战略目标接根核心问题少考虑范围
笔者种现象做表格赖症绩效理中理者通常会填写种考核关表格成绩效理全部填写关键绩效指标理卡业绩档案理卡业绩反馈卡绩效改进计划表等等
理者求填表格时候认企业开始做绩效理开始忙碌起表格填完交力资源部时候认风头暂时做绩效理做手头工作完成领导交代务绩效理工作中理者表格形成赖成典型表格赖症
种现象已较普遍短期难实质性改善值警惕
避免绩效理沦表演
正确绩效理系统应该制定绩效计划→绩效沟通辅导→绩效考核反馈→绩效诊断提高样PDCA循环设计推行果企业没样设计者执行者（直线理者）样流程执行绩效理必然执行程中流形式浮表面沦鸡肋
实践中理者规出牌现象非常严重理者眼中绩效理力资源部倡导绩效理完全两路线两种东西
：力资源部倡导绩效理直线理者员工间沟通机制理者应绩效理成项重职责员工保持高效绩效沟通员工进行系统绩效辅导员工起确立绩效目标采取种措施致力帮助员工达成超越目标达提高员工力提升员工绩效水终目标
思想观念力资源部设计推行绩效理赖根准绩效理接力棒方案前期沟通基础企业老总认批准通接力棒交直线理者手中直线理者执行推动绩效理思想否落实绩效理准否效循进提升企业整体绩效设想否实现全直线理者表现
直线理者通常会认绩效理力资源部者说企业老总强压种额外工作负担职责认做绩效理员工沟通认设计考核表格考核时候员工分分等算OK力资源部交代算完成绩效理
系统化绩效理逐渐演变成环节绩效考核成理者仪式化填表表演力资源部组织考核时候家填表表格填回现实中绩效理置边
二考核表格作沟通工具
果理者认做绩效理填写种表格没填写表格务需做绩效理话企业绩效理水永远实质性提高永远停留观形式考核层面深入绩效理实质根解决员工绩效问题快速提高企业整体绩效水
表格绩效理全部
实践表明某位理者做绩效理时候表格工具会强倾专心工具忽略花少时间表做少思考行动
什理者热衷绩效理相关表格形成表格赖现象值警惕原旦理者认表格履行绩效理职责全部会忽略绩效理更重部分会绩效理低标准行事会违背企业推行绩效理初衷危险
发挥表格沟通作
绩效考核表格特点身改善绩效想发挥作理者必须员工做更绩效沟通惟绩效沟通程中表格会恰时机发挥作否帮助员工改善绩效
具备优秀沟通技巧称职理考核表格发挥作称职理什考核表格没果公司理者提供考核表格缺陷提供更详细绩效改善信息理者没理方法特点补充进说理者必须做更绩效沟通绩效记录绩效辅导工作绩效理发挥更作
三持续沟通提升绩效
果没考核表格样做绩效理样改善员工绩效渠道理员工间高效绩效沟通目标改善员工绩效进改善企业绩效
绩效理中沟通纳3+1话程谓3+1绩效理成分三步走话程外加控制程三步走话程包括话绩效目标话绩效辅导话绩效评估控制程记录绩效建立员工业绩档案
通三程话理者员工绩效考核指标指标评分标准达成致
设定考核目标
绩效周期理者作员工绩效合作伙伴辅导员员工进行效绩效辅导员工开展持续话沟通帮助员工正确认识工作中存障碍困难员工提供资源支持员工进行适时指导员工绩效建议法告诉员工
员工感觉理者作支持者帮助者身份话员工心愿意接受理者指导愿意做出改变达成绩效目标积极工作动理者沟通寻求理者支持
样理者员工努力员工绩效目标会方发展终实现超越目标
员工做绩效考核面谈
考核时间时候进行绩效评估话制定绩效目标时候绩效周期理者员工做充分沟通话绩效考核困难事情
理者单独分员工话形式起分员工做绩效考核面谈面谈中理者员工绩效表现进行总结提出表扬激励员工继续努力
时理者应该直接具体指出员工表现征求员工意见法员工想法否致果致继续进行深入沟通直双方达成致理者应员工提出改进意见帮助员工制定绩效改进计划达改善员工绩效目
观察记录员工表现
外非常重点绩效考核应没意外原绩效考核时候理者员工考核指标完成情况员工绩效表现法应该致少会出现较分歧保证绩效考核结果公根准必须严格遵守
做点理者应该绩效沟通中注意观察记录员工表现形成员工业绩档案绩效理程进行控制手段员工绩效表现绩效表现记录尤绩效表现记录时候请员工签字确认免考核否发生必争执
记录员工绩效方法关键事件法员工绩效重影响事件进行记录然外方法重：工作总结类报表分析报告等
记北美著名绩效理专家罗卜特·巴克沃先生讲事次某著名企业力资源总监绘声绘色介绍企业引进绩效理软件系统套系统绩效目标设定员工通电脑网络进行
考核时候绩效考核全部通电脑网络进行需电脑填写考核分表然表格发员工员工考核表进行电子签名发回网络系统样节省量时间受域限制非常方便非常受理者欢迎
听位总监讲述巴克沃说实科技带方便时破坏东西绩效理员工直接面谈沟通程电脑完成绩效目标设定绩效考核程员工直接失面面沟通机会绩效考核成冷冰冰工具反相程度降低绩效理效果
科技工具帮助达求低标准填写表格仅仅绩效理手段绩效沟通理应该致力做重点工作毕竟填写表格仅仅绩效理手段非全部绩效沟通理应该致力做重点工作
解决方案十：八维度评价绩效理体系效性
果想企业绩效理体系做出效性评价必须八纬度进行：战略目标二角色分工三理流程四工具表格五绩效沟通六绩效反馈七结果运八诊断提高
评价纬度战略目标
果没战略目标作基础绩效理体系没托法发挥综合效企业实施绩效理目什？战略目标实现提供支持帮助企业分解落实企业战略目标绩效理终致力达成目标
战略目标绩效理实践出发点落脚点首先制定战略目标战略目标分解年度形成年度营计划然通绩效理目标分解工具（SMART原）分解落实部门形成部门绩效目标进落实具体办事员工形成员工关键绩效指标（KPI）考察企业绩效理体系否效第标准该企业战略目标否清晰明确否已企业理层熟知否已分解
评价纬度二：角色分工
通常没做绩效理企业没员工绩效理中角色分工做导致执行变形流形式角色分工作第二评价纬度
验表明通常企业老总普通员工通常太清楚绩效理中职责知道该做什该做理者员工绩效理中表现较动常需力资源部门催促甚常需企业老总出面协调
做项工作首先科学合理分工然根分工制定细化工作细样工作理解做绩效理中什样分工效呢？通常企业绩效理中理者员工角色分成四层次分企业老总HR理直线理员工
1企业老总：角色分工绩效理支持者推动者细化工作细：⑴绩效理实施动员会发表讲话绩效理实施制造声势⑵持制定符合企业实际绩效理方案⑶持企业理者绩效理培训会⑷持企业理者企业绩效理方案研讨会澄清认识消误解⑸持绩效理协调会绩效理断深入开展⑹副总级理者进行绩效沟通考核⑺持修订新绩效理制度绩效理体系断改进
2HR理：角色分工绩效理组织者咨询专家细化工作细：⑴研究绩效理理企业理层进行推销企业部进行宣传绩效理理方法技巧广员工认识理解接受⑵组织理者参加关绩效理培训研讨理者绩效理技提高⑶组织制定符合企业现状绩效理制度工具表格⑷组织直线理员工制定绩效目标⑸督促直线理员工进行绩效沟通⑹督促直线理建立员工业绩档案⑺组织直线理进行绩效考核反馈⑻组织直线理帮助员工制定绩效改进计划⑼组织直线理进行绩效理满意度调查⑽绩效理体系进行诊断企业老总汇报⑾绩效理制度进行修订
3直线理：角色分工绩效理执行者反馈者执行企业绩效理制度执行程中遇问题反馈力资源部细化工作细：⑴认真阅读理解企业绩效理制度⑵员工修订职位说明书符合前实际⑶员工进行绩效沟通制定员工关键绩效指标⑷员工保持持续断绩效沟通员工进行绩效辅导⑸记录员工绩效建立员工业绩档案⑹考核员工业绩表现⑺绩效考核结果反馈员工⑻员工进行绩效满意度调查⑼帮助员工制定绩效改进计划⑽执行程中遇问题反馈力资源部门
4员工：角色分工绩效理（Owner）拥产生绩效细化工作细：⑴认真学企业绩效理制度⑵理起制定关键绩效指标⑶理保持持续绩效沟通理寻求资源支持帮助⑷记录绩效表现理进行反馈⑸断努力完成超越绩效目标⑹理帮助分析绩效周期表现制定绩效改进计划
评价纬度三：理流程
企业绩效理体系注重绩效考核环节没升流程高度绩效常做表面工作留形式义印象果判断绩效理体系否效定流程完善程度入手具备完善绩效理流程绩效理体系会效否效性谈起效绩效理体系应具备流程呢？PDCA循环说明问题PDCA循环美国质量理专家戴明提出称戴明环PDCA含义：P（Plan）——计划D（Do）——实施C（Check）——检查 A（Action）——行动总结检查结果进行处理成功验加肯定适推广标准化失败教训加总结未解决问题放PDCA循环里四程运行次结束周复始进行循环完解决问题未解决问题进入循环实现阶梯式螺旋升PCDA循环实际效进行项工作合逻辑工作程序绩效理尤适
效绩效理体系应具备四流程：
1制定绩效计划（P）确定关键绩效指标（KPI）
2绩效沟通辅导（D）保证绩效理程效性
3绩效考核反馈（C）前绩效周期成果进行检验反馈
4绩效诊断提高（D）总结提高进入循环
评价纬度四：工具表格
流程制定保证执行想执行力资源部门直线理设计简单实工具表格作绩效理程控制工具加通常完善员工绩效理体系中应少包括表格：
1员工关键绩效指标理卡帮助理员工确立关键绩效指标注意理卡考核卡出绩效沟通辅导沟通中需常员工常便明白工作目标理常便准确知道员工绩效否预定轨道运行否常成评价绩效理体系否效重特征加重视
2员工业绩档案记录卡帮助直线理记录员工业绩表现建立业绩档案建立员工业绩档案保证理员工做出绩效评价基事实想象保证理员工进行绩效反馈时候没意外（No surprise）保证绩效评价公公正相重
3员工绩效反馈卡帮助直线理员工进行绩效反馈直线理员工绩效反馈时候泛泛谈应基员工关键绩效指标谈直线理绩效反馈卡记录沟通程形成绩效反馈记录步帮助员工制定绩效改进计划基础
4员工绩效改进计划帮助直线理员工制定绩效改进计划绩效面谈结束时候直线理应针员工前绩效周期表现出足提出建设性建议员工起制定绩效改进计划放绩效周期加改进
5员工绩效申诉表帮助员工考核评价中遭遇公正遇进行申诉保证绩效理制度严肃性
6绩效理满意度调查表帮助企业实施绩效理制度直线理执行绩效制度时表现进行调查企业直线理断做出合适调整绩效理制度改进提高
评价纬度五：绩效沟通
实际绩效理程理员工绩效问题进行充分沟通达成致理解程程中理员工起确立目标起清障碍起完成超越目标做切绩效沟通必须做
企业绩效理体系进行评价时候仅仅硬件否具备更软件绩效沟通环境否良绩效沟通渠道否畅绩效沟通惯否已建立等等
评价纬度六：绩效反馈
里绩效反馈指绩效评价结束评价结果反馈通常企业项工作开展反馈简单签字交差没中间程企业绩效理制度忽视员工负责阶段绩效评价结束直线理定评价结果通面谈方式告诉员工员工评价结果达成致理解真诚指出员工存足提出建设性改进意见果企业没做项工作认企业绩效理体系效
评价纬度七：结果运
通常绩效评价员工奖惩紧密相连果评价结束企业没兑现初承诺没表现优秀员工进行激励优秀员工积极性受击样果评价结束没表现员工进行惩罚公司理环境造成影响绩效评价结束企业定绩效制度规定绩效评价结果进行运绩效制度良性循环方发展
评价纬度八：诊断提高
里诊断提高指企业整绩效理体系诊断般隔年时间企业绩效理体系进行系统诊断中发现存问题足然加改进断改善提高呈螺旋式升态势
结束语：笔者结合理学工作实践八纬度绩效理体系效评价进行阐述提出绩效理体系效性评价模型希企业建立更加效绩效理体系起帮助作（© 世界理）
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
解决方案：绩效理考核绊住脚
绩效理绩效考核实两差概念两者混淆更等
综观绩效理理实践出谈考核谈理谈结果谈程系统观点绩效理更见谈绩效言必称考核谈考核言必称量化似考核指标量化绩效理东西言似做指标量化做考核做绩效理
仔细研究绩效理理发现绩效理认识错误绩效理绩效考核实两差概念两者混淆更等
概念
1绩效理员工理绩效问题进行双沟通程程中理员工沟通基础帮助员工定立绩效发展目标然通程沟通员工绩效力进行辅导帮助员工断实现绩效目标基础作段时间绩效总结理通科学手段工具员工绩效进行考核确立员工绩效等级找出员工绩效足进制定相应改进计划帮助员工改进绩效提高中缺陷足员工更高绩效目标迈进
总结句话绩效理理员工话程目帮助员工提高绩效力员工努力公司远景规划目标务致员工企业实现步发展
2绩效考核：绩效考核员工段时间工作绩效目标等进行考核前段时间工作总结时考核结果相关事决策（晋升解雇加薪奖金）等提供
二区
1绩效理完整系统绩效考核系统中部分
2绩效理程注重程理绩效考核阶段性总结
3绩效理具前瞻性帮助企业理前瞻性问题效规划企业员工未发展绩效考核回顾阶段成果具备前瞻性
4绩效理着完善计划监督控制手段方法绩效考核考核手段
5绩效理注重力培养绩效考核注重成绩
6绩效理建立理员工间绩效合作伙伴关系绩效考核理员工站立两面距离越越远制造紧张气氛关系
三联系
二者联系绩效考核绩效理缺组成部分通绩效考核企业绩效理改善提供资料帮助企业断提高绩效理水效性绩效理真正帮助理者改善理水帮助员工提高绩效力帮助企业获理想绩效水
四考核绊住理者脚
企业绩效理实践中许理者认识绩效考核作认通绩效考核员工绩效水区分开绩效考核结果进行职务变动决策决定涨薪差决定培训实施等认做做绩效理
企业具体操作绩效理时断章取义绩效考核定义成绩效理门心思设计绩效考核表格设计考核指标研究指标量化性数字说话说企业理者实施绩效考核着实番工夫够获考核真秘籍甚惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案做关键绩效考核指标（KPI）
做做总逃出考核陷阱总发现十全十美考核方法指标量化总意考核表面文章形式义旧十分明显考核造成理厌烦员工害怕局面然没效改善该存问题然存该解决问题没解决
样做绩效路子理者考核绊住脚法前进提升
五绩效理考核绊住脚
考核固然重考核指标量化关键定明确绩效理全部根解决理中存问题考核成利必然成受喜欢东西程理定省略系统建立程努力解决绩效考核难题关键
考核绊住脚首先解决绩效观念问题树立理出绩效非考核出绩效观念绩效定理出非考核出
建立PDCA绩效理循环系统谓PDCA循环计划实施检查调整落实绩效理设定绩效目标持续断程沟通做文档记录绩效考核绩效理诊断提高五步循环
通样五步循环操作真正建立起企业绩效理体系绩效关注点落脚理提高融入理活动程中企业理者中树立绩效理额外工作工作方法理方式改变观念理者明白通实施绩效理建立理者员工绩效合作伙伴关系制造立通完善绩效理体系操作定程度消理者员工间营造创造绩效良性循环理环境
确立绩效理远期目标着眼未求发展战略性绩效理绩效理短期受什明显效果甚出现良反映受外阻力企业理层定浅尝辄止盲目结盲目判断绩效理三年观察期足够耐心爱心培育成长许三年时候想放放
结束语：谈绩效定理角度出发系统千万考核绊住脚
解决方案二：挤掉绩效考核泡沫
数字繁荣员工努力业绩增长前提企业持续发展力降甚出现严重危机
绩效考核力资源理中焦点问题难点问题调查资料表明90％企业绩效考核满意绩效考核问题重表现形成绩效泡沫表面起企业销售生产空前繁荣员工行规范序公司业绩断增长甚出现短期盈利泡沫数字繁荣员工努力业绩增长前提企业持续发展力降甚出现严重危机
绩效泡沫类型表现
（）数字泡沫
考核绩效必须种工作素量化考核者真实全面解考核者工作情况量避免观素干扰总希考核够量客观量化反映员工真实水考核者角度说考核收入密切相关制定考核素时强调部门工作量重程度高断增加部门工作考核项目数量工作难度工作压力考核规越越细考核周期越越短考核表格越越表明起该企业时时考核事事考核考核数字结果数字切导考核数越越起十分规范结果没意义考核精确性操作性常常相互背离断观察记录评价分沟通反馈考核者说考核成件劳心费力苦差考核者说考核成件繁琐事情影响正常工作
（二）行泡沫
绩效考核收入密切相关员工势必考核指标导考核细中规定事情做考核细没规定事情做办公室文员达考核标准天天班迟早退违纪分外事情件做考核细没规定事情做什水考核求员工成争工分机器起公司员工忙忙碌碌文员博考核者印象断敲键盘甚加班销售员完成销售指标整天外面奔波研发团队礼拜提出产品方案公司高天天开会研究解决问题泡沫完成考核细标准做企业长远发展做行员工工作兴趣热情创造性团队精神极价值东西考核素标准取代
（三）业绩泡沫
绩效考核指挥棒员工工作业绩公司利润获较提升甚出现飞跃样泡沫方面员工绩效考核结果工作目标密切相关考核指挥棒员工更倾提出容易实现目标结果达良业绩指标员工挑战精神消失方面业绩考核优秀员工更清晰做立产生结果行追求眼前利益生产工完成生产定额水龙头坏视见理部门汇报销售员达完成销售务目惜置公司信誉顾采取贿赂手段获政府支持财务员迅速收款惜破坏公司客户年默契研发员完成研发务惜剽窃专利减少研发周期索尼公司前常务董事天外伺朗甚认
实行绩效义索尼公司追求眼前利益风气蔓延样短期难见效益工作产品质量检验老化处理’工序受轻视
二绩效泡沫产生原
（）绩效考核企业战略脱钩
根财富杂志（1999年）项调查显示超百分七十企业失败真正原策略贯彻执行位战略理引入国时间长相部分企业绩效考核指标选取缺乏企业发展战略联系企业绩效考核资源未充分挖掘
绩效考核工具公司理者企业战略目标日常营运活动联系起意识绩效考核企业战略联系然推动公司战略成功实施企业战略目标明确绩效考核会没方没重点专注细枝末节考核结果考核项目越越考核指标越越细考核周期越越短某企业考核指标包括四层面部门日常性务计划务交办工作务工作创新性然项细分干项基没战略分解指标结果绩效考核功夫企业发展促进作明显
绩效指标企业战略发展需求充分相连真实全面度量工作团队员工实际工作绩效准确判断行企业求间拟合程度员工说企业战略目标绩效考核脱节员工绩效达成企业战略实现关系势必出现盲目求考评分数短期逐利行
（二）绩效考核企业文化脱节
出现泡沫绩效原绩效考核企业文化脱节理工具模式导入必须首先适应企业文化然融合中改进企业文化企业发展程中形成身独特企业文化企业文化浓缩企业价值取发展目标精神理念企业发展支撑着形力量转化员工精神动力企业持续发展动力源泉绩效考核错外工具绩效考核原指标企业文化出现突时企业文化破坏显易见企业文化破坏成企业持续发展障碍牺牲公司长期利益索尼充满活力蓬勃发展时期公司流行样说法：果真新点子员工根畏惧司权威司欣赏信样部索尼公司绩效考核脱离公司原企业文化中创新精神团队精神挑战精神永续发展动力消逝
员工绩效固然重应成员工业绩考评企业时应解员工样获绩效员工通欺骗手段增加销售额然绩效错违背企业诚信原企业长期发展带业绩损失
（三）盲目追求指标量化关键性绩效指标缺失
定性维考核定量维考核中国企业绩效考核越越程序化数量化数企业希准确算分中算出公公正力资源理者谓挖空心思设计名目繁记分题目月末年末更辞辛劳位员工计算考核项分某考核者考评结果越准确越考评方法越时髦越体现绩效理水高兢兢业业心难贵遗憾种耗财费力庞考核工程企业赢业绩持续攀升际关系紧张核心外流数字泡沫
合理科学考核指标整考核工作基础前提条件考核指标非越细致越必须简单明容易操作时应该够科学反映工作中绩效密切相关关键素KPI（关键绩效指标）关键性绩效指标缺失定义错误绩效数字泡沫重原
（四）绩效考核利益挂钩引起考评失调
绩效考核结果通常岗位绩效工资奖金决定性素绩效考核员工利益高度相关常常引起员工考评失调考评失调指考评程身带行公司佳利益相反IBM绩效考评高级研究顾问恩R斯彼德说：等级评估法序列较法强制例法情境模拟法谓360度评估难免犯治标’错误考评容易考评事’非重事’绩效考核结果帮助团队成员提高理完成工作力时非常珍贵考核结果奖惩紧密联系时员工考评失调出现旦出现考评失调现象然企业具体数字升员工工作行加强真正重绩效越变越糟员工考评结果培训团队精神创新精神企业长远利益忽视
解决方案三：忘掉绩效评估吧
说笨蛋说叛逆者出绩效评估丝毫建设性意义文作者UCLA理学教授Samuel说Samuel绩效评估击士气损坏团队合作公司整体绩效站立面
Failing Grade
* The Promise Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better
* The Problems That＇s not most people＇s experience with performance reviews Inevitably reviews are political and subjective and create schisms in bossemployee relationships The link between pay and performance is tenuous at best And the notion of objectivity is absurd people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses
* The Solution Performance previews instead of reviews In contrast to onesideaccountable reviews performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past Previews weld fates together The boss＇s skin is now in the game
（httpsloanreviewmitedubusinessinsightarticles20086sourcelibrary）
解决方案四：底什绩效理？
1绩效理2系统化3合作伙伴4没意外通关键词快抓住绩效理精神实质正确认识理解绩效理
底什绩效理？
什绩效理理解绩效理？
文选取绩效理中关键词进行解读希起提纲挈领作通关键词快抓住绩效理精神实质正确认识理解绩效理关键词：1绩效理2系统化3合作伙伴4没意外
HR理说头疼工作恐怕非绩效理莫属 HR理绩效理花心思时间长收效少出力讨烦恼？
关推行绩效理落实处业界做量讨研究中乏优秀方案办法里笔者理念角度涉绩效理关键词做解读做抛砖引玉
关键词：绩效理
做绩效理初首先必须明确概念首先什绩效理做深入透彻剖析避免开始走错方
重点解读绩效理概念非常必毕竟HR理够正确理解概念更没够传达理员工致理员工间造成误区认识绩效理没开展遭遇尴尬境
关绩效理概念目前较流行解释：绩效理理员工持续断双沟通程程中理员工绩效目标达成致理作员工辅导员教练帮助员工断提高力绩效目标达成终员工达绩效目标求获身力提升程度激发员工潜
算复杂概念解释里进步获信息：
1绩效理理程非阶段性绩效考核绩效考核绩效理等果够开始理程观念理解传达绩效理理念更获员工信直线理支持绩效理获成功性更
2绩效理程理员工努力达成绩效理实施程中理单独斗员工孤独行者绩效理目标实现需理员工努力离开方配合绩效理流形式招致失败
3绩效理实现需理员工工作目标达成致绩效理基础员工职位说明书切讨沟通围绕员工职位工作容展开离开职位说明书关注绩效目标法达成绩效理失逻辑性称绩效理形式性考核
表演想绩效理取成功理必须员工工作目标达成致形成书面化追溯绩效目标
4绩效理终极目标提升员工力激发员工潜然企业角度讲企业会更加关注战略目标实现营业绩增长矛盾战略规划需力力资源促成提升员工绩效力实际帮助企业实现目标规划二者致样形容企业战略目标高度——3万英尺高度绩效理帮助企业战略目3万英尺高度转化员工具体行动效理思想理工具战略目标效分解落实
关键词二：系统化
必须摒弃前种做绩效理填写绩效考核表观念重新系统化观念绩效理
绩效理绝单纯绩效考核更年度填表仪式考核填表绩效理环节做绩效理需做绩效考核绩效考核完全等绩效理
点HR理误区认识死抱着绩效考核表法宝放言绩效必称考核言考核必称考核表言考核表必称量化HR理操作绩效理行事逻辑恰恰错误想法做法绩效理难直线理认结果费心思做出绩效考核方案难效推行
实际绩效理单纯工具方法完整理系统必须视完整系统系统观点出发
作系统绩效理求必须做工作：
1明确企业战略目标规划
绩效理企业战略目标服务作企业战略目标实现重辅助手段帮助企业效分解战略目标落实具体员工身企业战略实现效分解企业理层必须首先战略目标战略规划达成致绩效理前提基础性工作做认真做惟谈续绩效理工作开展
2明确员工职位说明书
职位说明书力资源理基础力资源理工作围绕员工职位说明书展开诸薪资培训晋升发展等事决策离开定位准确描述详职责分明权责清晰职位说明书
企业没做职位分析情况匆忙马绩效理绩效理成空中楼阁没根基没获成功
3明确绩效理中角色分工
绩效理作企业系统化理工作员工牵涉中包括总理概莫外
里包括总理四层面角色分工分：
总理：提供支持推动绩效理深入开展
HR理：制定绩效理方案提供绩效理工具提供相关咨询帮助绩效理实施评估改进进行组织等
直线理：绩效理直接责者属员工绩效发展负责帮助员工提升绩效力员工保持持续绩效沟通辅导员工达成超越绩效目标
员工：绩效（Owner）拥产生绩效
4完善绩效理流程
单纯绩效考核绩效理作系统拥完备流程包括：
1） 设定绩效目标
2） 绩效沟通辅导
3） 记录绩效建立员工业绩档案
4） 绩效考核反馈
5） 绩效诊断提高
关键词三：合作伙伴
绩效考核时理单考核员工绩效理理员工做某事理员工单方面考核理员工事情理员工间进步机会
填表分式绩效考核理员工站立面形成水火相容立局面系统化绩效理倡导理者员工间关系绩效合作伙伴关系员工绩效理员工两者事情员工责工作做取绩效理责员工完成绩效目标程中做出定付出帮助员工取绩效员工取绩效理绩效评价成绩否理员工起受罚起制造庸追求卓越
绩效理更强调理员工合作实践表明理员工进行合作绩效理取成功
理员工绩效合作伙伴观念必须效传达认真执行合作伙伴关系方面进行理解：
1 理员工绩效负责员工绩效理身级直线理者工作职责理者责帮助员工提高力提升业绩
2 理员工达成绩效目标进行合作理帮助员工实现目标
3 理作员工辅导员教练员员工实现绩效目标程中断员工保持高效绩效沟通帮助员工认识清工作中障碍提供种资源支持做服务员
关键词四：没意外（No surprise）
词许陌生重成功实施绩效理步离开
绩效理重原没意外（No surprise）年终考核时理员工应该问题法判断出现意外少出现较分歧切应理成章理员工绩效考核结果法应该致
绩效考核中争吵理较头疼问题许理回避绩效考核回避绩效反馈重原什会出现争吵？时候理缺乏说服力事实试问做绩效记录理清楚说出员工年总缺勤少次天什原造成？恐怕没没员工敢理直气壮争理力争正没合理解释说服力事实法愤怒员工满意离开办公室间争吵会工作氛围更紧张工作关系更加恶化
避免出现种情况绩效理程变更加然谐理必花点时间花点心思认真记录员记录关员工绩效表现细节形成员工业绩档案作绩效考核确保绩效考核理公公正没意外发生
做记录办法走出办公室够观察员工工作方进行观察记录然观察影响员工工作佳记录文档定理切身观察道听途说道听途说信息引起更争
里绩效记录工具帮助更记录员工绩效关键事件记录法谓关键事件特事件（：友善客户刁难攻坚时刻监守积极应特具挑战性工作务等）特事件（：客户求置理特重质量事特重安全事等）
理关键事件发生时间点起结果进行记录保留事实绩效考核做基础准备里需注意关键事件理应该记录完成马找员工签字确认免考核时候出现员工认帐胡搅蛮缠现象
然记录关键事件绩效记录方法非全部外理应员工方面数进行收集工作务完成时间工作务完成数量工作务完成质量完成工作务付出成记录通报告报表形式加收集员工绩效表现做针性收集终形成员工业绩档案
样绩效周期理掌握员工全部资料考核员工时候遵循做心中慌考核更加公公正绩效理更加容易员工接受
height 150 msobidifontsize 120pt>样绩效周期理掌握员工全部资料考核员工时候遵循做心中慌考核更加公公正绩效理更加容易员工接受
解决方案五：绩效理基法
总：绩效指标公司战略挂钩变静态考核动态理
国许企业实行绩效考核实绩效理中环节完整绩效理应循环流程包括绩效目标制订绩效辅导绩效考核绩效激励等容美世咨询海公司力资咨询总监林光明指出两者绩效考核年底绩效情况回顾甚公司年底匆忙制订考核标准条款权重针点绩效理前侧重程通常需年时间完成整流程
年初位员工需制订绩效目标然直接进行定期辅导调整考察目标完成情况存问题年中六七月时作回顾反馈年底评估考核绩效结果激励机制相挂钩果辅导反馈做位绩效年度程中断监督开发绩效年终绩效评估正式讨形式压力会减少翰威特资深顾问Lucy Zhou样说
分：目标分解制订
绩效理程中初始环节指标设计否合理决定企业否够致达成战略目标包括美世翰威特博意门思滕思特远卓绝数咨询公司介绍成功绩效理案例时约提出整企业首先愿景目标长期战略达成识公司战略目标进行沟通绩效理重增加值Lucy Zhou强调
根调查战略目标制订10企业够计划实施90终说传统绩效目标设定根岗位职责制订岗位职责完成公司目标没什关系整体战略没完成 造成脱节正确做法累加应绩效目标公司战略分解博意门咨询孙永玲博士指出战略分解高度力资源部门显然力量足定公司高层介入够实现跨部门推动
企业提出年目标提高客户满意度提高理力等等员工感觉数较抽象没工作提供明确界定导致实施困难联想集团方面做法值鉴联想年举行公司战略制订会议分解会议会议般纸谈兵事高层事业部事业部具体运营部门部门员工沟通教育会议会议结果公司战略目标深入位员工明白做什做什程度
通逐层分解位员工会量身定做项关键绩效指标KPI林光明分析KPI驱动着行方式权重设定决定着员工工作否公司战略方保持致理发店例解释说果战略目标提高客户满意度吸引更客源理发师会员卡推销数量指标建权重太强会引起客户反感损害整店形象调整偏差时应适提高常客数量指标促理发师提升客户满意度
销售员绩效理简单指标然销售额根公司目标侧重点细化假重视新产品推广新品销售额例指标权重应较高假期求开发新市场相应提高新市场销售额例指标权重
分解指标时综合考虑业务指标行指标结果性指标程性指标衡简言防止员工完成财务务择手段提高年业绩影响明年工作者损害事利益等等通行指标员工工作程符合企业文化价值观约束
设计指标时Lucy Zhou会部门理高绩效员工做行事件访谈探究该岗位成功业务指标外需职者表现什样行客户提供增值点制订出系列行标签员工解企业行期通合适方式定程度联结绩效考核体系会改变员工行做事方式动动转换控制服务转换等
KPI指标定量定性谓硬指标软指标行指标程性指标难量化客户满意度品牌影响等指标时易获取准确数企业需盲目追求量化林光明提醒说：定观素绩效理中难避免量化量化指标体系会复杂笑外咨询顾问建议针员工制订绩效指标宜般47超10项否重点突出理者易踪辅导
绩效理重工具
目标理KPI 杜拉克1954年提出目标理企业工作目务转化全体员工明确目标考核求理控制属变成属起设定客观目标员工积极性完成目标理制订目标放目标然考核Lucy Zhou认然中踪容注重结果行程理
种目标致理念中衍生出关键绩效指标（KPI）成动态绩效理中需概念保留目标理指标分解程结合形财务指标形指标（工作态度公责等等）思路更侧重程中辅导沟通位员工KPI选择标准般工作绩效产生重影响占量工作时间容
优点简单销售员KPI选择销售额利润率市场份额规模较营模式单业务单元重叠企业说易操作缺点较明显：选择KPI标准相意零散标准配权重机确定理层拍拍脑袋做出决策
360度分 Lucy Zhou360度分意维度考核员工绩效包括员工级事间终端客户分果分容缺乏针性企业德勤绩抽象概念分360度时间力耗费没起积极作重清晰界定分容够真正反映该岗位客户（包括部客户）增值点分更具针性
支持部门财务部行政部力资源部等考核部客户满意度时采类似360度分方法林光明建议流程采取做法
衡计分卡 衡计分卡（BSC）然企业应绩效理中孙永玲认衡计分卡1992年诞生现已超越绩效理方法成长战略执行工具成功绩效理系统应战略置中心位强调
衡计分卡优势财务客户流程学成长四维度总体战略公司部门员工逐层分解仅强调致突出横跨部门协调孙永玲指出衡计分卡框架帮助理团队开发新愿景战略着战略素分解成衡计分卡格式许交叉性收益开始显现出时衡计分卡弥补KPI指标选择权重配方面意性踪财务业绩时监督员工力建立成长驱动工作重点会偏离战略方
目前企业实行现状数企业汲取＇衡＇概念简单设定员工KPI实际企业里没达致横协调孙永玲说
EVA价值理 基EVA绩效理方法企业部制订离散指标统成终指标提高销售额提高市场份额终目企业创造价值思滕思特远卓咨询（中国）公司总裁康雁解释说EVA衡量程直接切入股东创造价值种概念朴素方法避免考核中间程指标造成理误导
EVA绩效理终创造价值考核孤立公司价值链相贯穿够效高层压力分解基层种方法强项针财务指标引入独立绩效素（IPF）类似KPI中行程指标通IPF行政事等创造价值支持部门奖金总额服务部客户创造价值额度重挂钩决定部门员工间奖金分配
康雁坦言国基财务EVA绩效理时较难操作：企业部抽取属单位财务数较难者数难达供分析判断求财务分析系统完善企业实行时需加具体调整
分二：绩效辅导踪
理必须属辅导帮助提高绩效环正目前企业理者欠缺部分动态绩效理需整流程踪理难坚持工作忙扔边更谈开辅导会议员工沟通咨询顾问感奈咨询项目结束绩效理工作结束
企业绩效理环节中容易走入误区持续性沟通足员工中难推行企业建立套复杂精确系统员工解意什指标衡量林光明指出具体员工目标制订定需直接沟通辅导定期目标进行回顾反馈调整更需双方完成动态绩效理注重理者员工考考关系起设计未员工参进承诺工作做
二中高层理者参感理水够认仅仅力资源部门咨询顾问做事事实咨询顾问够体系建立关键指标设计方面提供帮助力资源部解整公司百千绩效目标般权监督部门实行情况理认建立起套系统绩效理成简单考核数动生成Lucy Zhou说年终便分没理程肯定会失败果公司高层领导身作做部门理绩效理基层工作然会重视结果变成绩效考核针基层员工涉理层造成绩效理失败硬伤
三重视理信息数收集特程战略指标数法利获数缺乏理法进行形成恶性循环孙永玲建议尤规模较企业建立记录搜集数IT系统否手工操作踪工作量时强调系统台理员利台进行理意识力重
分三：绩效较考核
绩效理原进行考核环节基理属做考核属予反馈结合双沟通点属评分做法般会采
传统考核定标杆衡量分高低相互较分出优劣绩效理度身定做目标较完成情况企业观念没转变制订绩效理目标做横较强制分布甚末位淘汰员工沟通中难圆说林光明举例说某员工完成销售指标超额完成更意味着排名中两种理念矛盾认果定搞末位淘汰制员工保住想方设法事落努力提高显然达企业促进绩效目
分四：绩效激励发展
获考核结果时激励制度力发展计划挂钩发挥作绩效理力资源工作基础顾问指出绩效加薪浮动薪酬增加企业决策透明度培训部门够获较准确信息分析出员工绩效理想欠缺总结优先培训需求备干部队伍选拔方面绩效纪录中获强支持年绩效表现通常预示着未潜力发展方员工帮助公司达成战略时然应获益样更驱动力完成公司目标孙永玲认样整体系运行圆满
数国企业中现实情况非林光明介绍验说部门理评定员工绩效突出没权利度员工提供奖金培训机会显然绩效理法达预期效果企业市场化程度越高会越容易方面获成功
解决方案六：绩效
观摩托罗拉绩效理绩效目标评估方法反馈机制话方式项目程序细步骤处处体现出充分尊重企业文化
总公司CEO全球公司普通员摩托罗拉员工实行着套名承诺绩效理体系林财安正套绩效理体系理着绩效2003年绩效表现相错错年终奖励然更令位亚太区力资源总监高兴套特注重执行力系统帮助轻松理着摩托罗拉中国陆1家独资企业1家控股公司9家合资企业24家分公司达12000名员工绩效
林财安摩托罗拉已十七年业验直事力资源理方面工作摩托罗拉整绩效理成功基础性化理特重视摩托罗拉核心信念具体体现观摩托罗拉绩效理绩效目标评估方法反馈机制话方式项目程序细步骤处处体现出充分尊重企业文化
聪明目标
（点提示：SMART原目标公开）
实际摩托罗拉绩效理体系根衡计分卡原理设计参美国国家质量标准制定年年初摩托罗拉会公司总战略目标部门业务目标职业发展目标三者相结合制定绩效目标制定目标时通常强调SMART（聪明）原：S（specific）指目标具体M（measurable）指目标够衡量求定出完成目标达级A（attainable）指目标够实现定太高实现R（relevant）指目标公司绩效战略相关联T（Time）指完成目标具体时间期限
员工制定工作目标具体两方面入手：方面战略方包括长远战略优先考虑目标方面绩效会包括员工财务客户关系员工关系合作伙伴间作包括员工领导力战略计划客户关注程度信息分析力力发展程理法
摩托罗拉（中国）电子限公司力资源总监邢林举例根公司战略方力资源部业务范围明确制定出年度目标业务评估标准具体项目仅包括力资源方面策略目标涉财务指标客户市场求等年工作紧密联系进行
般说业务部门员工面硬性业务指标较直观易制定辅助部门目标较难数字化时需动脑筋想办法量化说力资源部服务功软性指标试图缩短响应时间提高服务质量进行衡量求部门员工业务部门提出服务求必须24时予答复变成衡量指标果家说事星期没答复没达求果12时予答复超额完成目标
摩托罗拉目标制定较透明公开家根公司整体目标部门目标坐块讨分配头定目标直接沟通时进行必调整员工双方需目标表示意认正式签字涉保密容前提目标全公司分享什目标家工作目标方学便相互促进
维评估
（点提示：270度评估相绩效评估抓前25名24时热线4E+1E标准）
根计分卡情况年底决定员工薪水涨幅职位晋升外摩托罗拉采取方法力求绩效评估客观全面公正公
首先360度评估说更准确点270度评估做调整掉事评估维度邢林解释说觉事间挺客气维评估没特实际作形成司（实行矩阵式理包括非直接司）属评估
然摩托罗拉事参评估绩效单独设立做相绩效评估方法请某员工相关联常工作交叉合作较事评估位员工分样摆脱员工局限窄范围放更广横范围进行评估客观反应相绩效
外摩托罗拉项较独特做法力资源部会花精力工作表现前25名25名身样做针某特殊情况工作中焦点客户样老板满意种情况会导致评估误区出现两种良情况：员工绩效较般老板信种加入团队员工成绩没老板建立信交情力资源部细致工作变必表现前25名25名员工进步分析量避免评估偏差
2003年半年摩托罗拉中国增加条客观评估渠道开通进行职业道德监督24时800热线电话隶属相公司部纪检部门法律部部员工果觉受公遇等情况该部门反映外部客户反映摩托罗拉员工情况公司听定会做反馈根容安排部门处理反映情况否属实力资源部门会参解释进措施
时摩托罗拉评估员工行表现时谓4E+1E具体评价标准：高瞻远瞩（Envision）包括战略思维行业发展动态敏感性创新意识激情互动（Energize）建立维持关系辅导发展领导组织富活力高效贯彻（Execute）包括计划组织结果导客户果敢决断（Edge）胆决断承担风险外加高尚操守（Ethics）尊重职业操守
样维方法具体标准两相结合摩托罗拉员工业务表现划分优秀良格格等五档次根目前处级参市场情况予相应薪酬激励职位升迁
绩效理国际攻略
世界领先公司通五种模式成功理员工绩效模式具点：
●紧密挂钩：公司绩效业务单位绩效绩效间必须紧密挂钩
●客观评估：企业必须制定清晰客观绩效度量标准否绩效理体系变观化易误滥
●员工参：员工仅身绩效目标做出贡献参身绩效评估
●断反馈：绩效评估果时断时续反会成理项负担会绩效评估做件年次者年两次普通工作已
●记录案：切正规形式记录案时流程会变更加客观化信息会变更价值
●简单明：绩效理体系应易理解便理应整天陷入文山会海中
然更重五种模式适范围
员工理 绩效理简单形式根体系言林肯电气公司（Lincoln Electric）谓种绩效理方式全球典范该公司创业理师拉里·法雷尔（Larry C Farrell）称全球具创业精神企业该公司基员工产出进行绩效评估员工生产率越高获收入越高果公司处停工期者生产产品合格员工获收入正基原理林肯电气公司员工成名副实理型员工
实施计件工资流程已固化位员工熟知制造运营企业言种绩效理体系相适实行样绩效理体系企业生产率质量两种参数应十分清晰唯助降低种体系风险果公司拥支真正理型员工队伍实行种模式
工作风格胜素质 某种意义讲种方式计件工资方式截然相反种体系基员工行相公认行标准员工实际行表现进行评估员工行表现种胜素质者工作风格
通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）谓种体系典型代表该银行助软件型数库中领导者标准进行助预测领导力效率度量果理者工作风格越接数公司领导者身体力行认行效特征绩效优异概率越高
够清晰界定出助确保企业成功特定工作风格者胜素质企业言种绩效理体系相适拥十分清晰企业文化成熟企业实施种绩效理体系方面初创企业处增长早期阶段企业适合采种绩效理体系两类公司没完成工作风格进行界定工作事实果采纳种绩效理体系公司增长反会受抑制
开卷理 种寻求获某种衡绩效理体系种体系言两种需求进行衡：获取竞争力赢利滚滚需求性化需求种体系称作开卷理遵循哲学：果企业够展示账簿话－－－展示利润损失收入费－－－员工参度增强变更具商业头脑积极参企业运作着正确方努力述数字体现绩效搞公司甚走更远基员工提升述数字努力程度员工享公司利润
体系想获成功极赖企业员工传授业务知识果员工没获助理解企业财务状况工具员工参度受影响
显易见够愿意公司财务信息员工进行分享公司言采纳绩效理体系市公司较容易实施模式
衡计分卡 想取真正衡衡计分卡佳选择衡计分卡者相类似方法够帮助企业识聚焦关键业务驱动素例家区域性饮料公司发现存货理公司发展关键业务驱动素正努力修订业务模式期降低存货费外药品公司发现公司业务销售员产品知识营销规划力关键驱动素强化述领域培训力度制药公司发现公司员工述领域绩效越佳公司整体绩效加
流程理图 衡计分卡绩效基少数关键指标进行衡量做法相流程理图相长列关键业务指数进行绩效度量关键业务指数收入增长做出贡献成控制献出分力量旦公司列出关键业务指数公司通关键业务指数相应关键流程相挂钩够描绘出关键流程
然公司决定流程负责成部门目标制定基础目标部门目标紧紧联系起
亚洲半导体公司正越越采种体系公司流程驱动型企业半导体业务利润低加客户产品质量交付日期求相严格流程图监控整体业务绩效流程组成部分贡献度方面发挥着关重作
果公司业务相仿果公司已设定流程流程理图种绩效理体系十分适体系存局限：较复杂提交需报告花费时间长
时反馈
（点提示：季度考评关键工作伙伴反馈绩效改进计划）
摩托罗拉绩效目标考核执行求老板属参年次年终总结摩托罗拉季度会考核员工目标执行情况员工季度做回顾进行次评估
摩托罗拉（中国）电子限公司传播公事务部总监杨伯宁季度考评做法体会深刻家跨国公司工作刚进入摩托罗拉半年时间感觉公司年年初需定目标没家摩托罗拉样季度考评重视
具体说摩托罗拉说员工年初定目标年底时候成绩单钩者叉完通季度考评断提醒员工承诺目标没差距季度务没完成做做足方客观环境发生变化观原造成样问题快发现解决员工时反思业务目标否需根环境变化调整达成目标否需进步技巧培训者更资源支持等年终时候反强调没完成目标客观原
然员工直接汇报沟通研究否调整需占级少时间精力林财安认值摩托罗拉绩效理缺步保证员工真正目标执行否流粗放式理 说季度考评目希员工理什惊讶处假没程年底总结时候员工会说满意表现什评价差假步骤做员工会心里数力求改进理会遭属激反应绩效理执行会变更加利
员工更加明确进步方摩托罗拉实行关键工作伙伴反馈机制员工工作中认定联系紧密工作合作伙伴前提互相较信彼没直接利益关系跨部门事部门事间彼反馈相互推动工作进步
种方式特正式通时观察告诉方方面足者场合做太者找机会两出吃顿饭意聊聊需反馈记录倾听接受程度取决员工
杨伯宁介绍刚半年时间提出诚恳反馈意见便更快适应融入摩托罗拉企业文化
绩效落员工摩托罗拉实行绩效改进计划通计划落员工起分析原进行资源重新分配技进步培训帮助改进绩效果员工达标准发现适合工作考虑更换工作岗位
摩托罗拉中国公司落员工历绩效改进计划绩效表现非常提升
员工前半年表现半年变通绩效改进计划分析底什态度问题力问题兴趣问题沟通解公司发现非常适合做项目理程序化工作兴趣调整项目理岗位结果发挥员工摩托罗拉十年业绩通绩效改进计划发现耐心善沟通交流公司认较适合政府关系部门工作新培训做非常成功员工销售部门表现突出通绩效改进计划发现中国非常解中国国营企业尤熟悉正公司海合资项目派结果扮演桥梁角色
技巧沟通
（点提示：三明治话）
摩托罗拉总部总裁开始理层操作层非常重视尊重公司里没等级观念没什约束营造工作环境员工积极参文化氛围非常员工理层成片想法提出轻松交流舒服讨林财安说：希员工害怕理层敢说话鼓励员工时面面理直接沟通时候两没谈妥找级跨级沟通找力资源部起沟通甚直接找高司沟通
作摩托罗拉亚太区力资源方面高层理者林财安记忆深刻普通员工绩效理方面问题直接找情况谈话时伤员工心
林财安认公司绩效理系统身问题制度执行者理员绩效理水特整齐理谈话时出发点笼统方解感觉舒服理缺乏验时特发怵员工说方做者没达求等实没办法时候开口问题已堆积成堆子股脑说出方时难接受理注重沟通技巧直指家痛处伤方尊难服气
邢林遇种情况理级老员工直视绩效良司新历史情况太解加两方办公时沟通较少听客户反映突然天全部说出员工服气取成绩邢林邢林沟通时首先肯定取成绩抹煞具体问题具体分析告诉根公司求方面做特方面做够通通谈开员工心悦诚服说果样话公
事实理者员工话时坦诚注重沟通技巧邢林形象喻三明治话底层放层面包中间加层馅面加层面包样三明治馅露出结果糊手弄狼狈巧妙话第层先充分肯定方成绩第二层说方需改进第三层鼓励方继续努力样积极效
提高理沟通技巧摩托罗拉中国公司年直断加强培训中针准理梯队培训面新理岗培训培训容包括公司政策宣导理属行技巧员工效沟通时公司设立岗培训理处理件具体事情程中慢慢掌握沟通技巧
中西结合
（点提示：融合法理情情理法中外）
作总部美国跨国公司摩托罗拉1992年正式中国开始投资起开始绩效理西方理精髓东方理特色相结合中国特点基情理法原美国刚相反法理情导没什情味里执行成功话需两种做法机融合深入解企业文化国家文化配合
摩托罗拉中国公司绩效理体系针中国传统文化进行利执行调整中国较尊重领导果老板家参提供意见员工般惯胆说话中心态者认老板聪明厉害者愿意提害怕险担心万提出老板意话会觉事种情况公司极力提倡动员家起参精神绩效考评中国美国做法公开尊重中国员工惯
极细节重假注意话企业实施战略政策时候会困难企业必须塑造利科学企业文化保证绩效理真正执行
解决方案七：绩效考核究竟什？
底否该做绩效考核？绩效考核究竟企业带什？底什做绩效考核？
直绩效作莫衷认绩效考核双刃剑帮助企业改善绩效企业绩效推更糟糕端究竟端谁说清楚开始争底否该做绩效考核绩效考核究竟企业带什底什做绩效考核等等
想绩效考核法关绩效考核会操作 思路决定出路文谈谈问题前绩效考核普遍法绩效考核员工段时间绩效表现进行分分结果运薪资晋升培训等事决策中体现绩效激励绩效惩罚表现优秀员工激励表现较差员工惩罚
说绩效考核成奖优罚劣行政手段理者思想操作绩效考核员工采种手段获取考核高分终绩效考核成家愿意触事情成家发泄愤怒怨言集中点考核成累赘成额外工作负担
种思想已久种观念已绝数观念中生根发芽种操作模式绝数企业采成流
里想改变家绩效考核法绩效考核定义：绩效考核前阶段绩效理工作总结目帮助理员工改善绩效获更提升
面解释定义
首先绩效考核简单分绩效理工作总结里关键词绩效理总结绩效理包括绩效计划绩效沟通辅导绩效考核反馈绩效诊断提高绩效考核简单着表格分理员工间工作彼沟通取成功总结基础找出双方绩效周期存足进进行总结提高
绩效考核绝仅仅表格容完成情况进行分简单包含系列容包括理员工什样方式确定考核指标考核指标具体容什衡量长时间衡量次理帮助者支持者身份帮助帮助员工实现绩效目标提升力理员工应该保持什样沟通方式理否时员工绩效表现反馈员工员工否获足够资源领导力支持等等绩效考核述容进行综合总结简单填表分填表分绩效考核中部分已
理者容易直接进入题抓住考核分放认考核分做完成绩效考核实际注意里强调总结分外总结沟通总结沟通员工真正获考核分外东西东西员工说重然理说相重员工绩效定意义理绩效员工绩效提高理绩效水涨船高胜力获提升
次绩效考核目帮助员工改善绩效关键然绩效考核定位帮助员工改善绩效仅仅目光盯绩效考核仅仅完成填表分样简单动作做外系列工作包括沟通辅导反馈等等面已讲赘述
说明点样解释绩效考核概念代表分分分中部分
综绩效考核定位决定操作模式决定收获果绩效考核仅仅定位考核分收获怨言愤怒果考核定位总结改善收获成功点您信？信
解决方案八：真正衡量员工绩效
绩效评估惩罚绩效低劣者更程度促成行动：员工保持做法改变良行
游部门破沟通屏障
游部门间合作问题企业理中典型理沟通问题专家教应
疏通游部门间微妙合作关系？
问题：两部门位流程前工作关系十分密切相微妙帆风时候需承担风险错误时候开始相互推脱事动动报高层领导谁结果负责纠缠中增加问题复杂性拖延解决问题时间请教专家种情况该解决？（提问者：l_m）
解答：案例实质游部门间合作问题表现合作信争功诿求整体效率问题企业理中典型理沟通问题
问题产生原分析
1害怕担负工作失误直接责合作力原企业中尤游部门间确实存着功属问题正害怕担负责两部门合作时谨慎旦出现出错情况马级汇报目告诉领导该做已做果出现什事情关鸡毛蒜皮事完全处理然动决策合作部门沟通直接提交高级领导避免担负责两种做法实质干份事担责问题转嫁司解决理属错误理行正式称呼
反授权现象说权力做事做反领导做实级理者失职更高级理员资源浪费
2两部门间没良沟通机制包括正式非正式利益争部门员间逐渐丧失信方产生否定负面情绪处处防范警惕确保利益案例描述情况两部门相互间已存着定负面评价基信关系维系着3流程制定职责划分清晰尤责交接点划分工作质量评估标准未明确果连续性工作责贡献没划清部门间争端会消停
二解决问题实质维护部门利益基础改进跨部门合作问题改进方法两：梳理工作流程二制定沟通制度提高协作效率案例梳理工作流程岗位职责首够流程化必须首先流程化建立相应工作标准转化公认例行事务部分较难固定标准流程工作需部门领导充分沟通协调具体建议：
1两部门负责先充分沟通做两件事情：合作存问题达成识停止相互指责寻找解决方法
2部门分展开集体讨流程沟通制度深入具体工作中
3 总结研讨结果加整合转变认解决方案
4部门理联合署名呈交级领导审批呈交报告时二部门理应前简单扼做口头说明
5级领导召开员工会解释新工作规划确保员工清楚知道应做什做
6会议中请两部门理骨干发表感言确保员工完全理解真正支持新规划实行
John知道晋升时候感非常激动认新职责范围扩会次加薪机会升新职位久力资源部进行绩效评估时期进步升高认离幅度涨薪日子远
时间6月评估没结束加薪着落John没接受次试期绩效评估绩效评估应该会带幅加薪
样年John三次涨薪机会指缝中溜走没绩效评估绩效评估没结束感受纳句话： 骗
努力留住雇然愿意员工企业丧失信心然完善糟糕绩效评估体系会导致样结果评估公正精确时企业没办法明星员工进行奖励处边缘员工提供鼓励指导工作低标准员工予时适反馈
Laurdan Associates总裁兼首席执行官Ron Adler认绩效评估持续进行理知道属提供辅导Adler提出： 力资源部门理正式记录表进行绩效评估
正式评估表优点理层决策提供支持文件雇雇佣行中处理权行必须合情合理 Adler解释道果没绩效评估会产生系列问题雇行否公正合理？真正解员工绩效否符合公司求？
简化评估体系
决定绩效评估体系中包含什容件令头疼事专家建议绩效评估程文件简单
惠悦咨询公司（Watson Wyatt）组织行咨询总监John Parkington认力资源部门必须避免长达16页评估表格达95项评估指标然绩效评估软件变方便简单
简化评估表格优点包括评估中致性点已美国爱达荷州州长办公室中实践证明该州行政官员Ann Heilman认绩效理体系包含太指标导致评估缺乏致性例员工考核某理会想＇然直做工作说明符合该岗位绩效求＇ Ann Heilman说位理会想：＇已年头闭着眼睛做肯定超企业绩效求＇
Heilman作改进推出该州新绩效理体系新系统中评估层次5降2：达绩效标准没达
理说变化该州力资源专员Rebecca Fry回忆：担心员工区分开问：＇果必须挑出表现员工做？＇回答＇＇关＇A＇＇B＇表现理告诉理放入评估表中
Fry说新系统成功抛开框框中钩做法迫理做更评价更反馈
现听员工反馈：第次关干评估评价钩框框 Fry相信新绩效理体系效达真正目：员工沟通绩效状况
设定绩效目标评估时间
建立改进绩效分析体系时素需考虑中灵活性Parkington强调制订评估标准时必须保持灵活性尺子量行说力＇团队精神＇适方面评分诸＇战略敏捷性＇等适副总裁理层适特定群体
Mezzia Inc家网络基础软件公司该公司商务理Michelle Sample诠释绩效理体系时说：关键指标总体定义适合员工确保灵活性项工作指标求例项衡量客户服务标准应面部客户职位（力资源信息技术支持部门）面外部客户职位（销售员）
外问题员工参Mezzia评估体系中员工目标必须员工理讨完成两原首先员工会关注期达目标反省 William M Mercer咨询公司力资源咨询总监Colleen O＇Neill说第二评估帮助理位员工盲点
设定清楚客观目标非常重推动员工设立太高标准达 Adler说果表现出类拔萃标准设定够挑战性
Towers Perrin校长David M Cohen认目标应该清晰衡量想想溜冰裁判溜冰者彼间评分仅分精确精确知道寻找什
现公司单员工周年日（Anniversary Date）评估转员工集中天进行评估力资源专家建议必须考虑措施优劣然决定种方法适合组织例集中天评估评估体系公司预算计划致员工绩效贡献公司全年目标更精确衡量计时制工常变换岗位需工作周年日进行评估
力资源专家偏爱周年日评估方法认集中天评估方法理负担太重O＇Neill说：果子需50份报告精力分散相信集中天做评估确保更致性公正性说：理数摆面前时较会作出更决策O＇Neill引Mercer客户团队研究项研究显示集中天评估方法会幅增加理评估时间
两种方法试发现集中次做评估确更加效 Sample说理真正全面评价员工深入检查员工绩效观察谁表现谁表现般
单员工周年日评估转员工集中天进行评估前重必须想清楚通改变评估时间安排希达目标然力资源部门考虑时实施转换完成次性集中评估理需补少时间
外力资源部门千万忘记考虑薪资部门受击突然面成千万次工资调击询问需什协助保证工作利进行
采种方式重保持体系贯性连续性
检查实施程
已建立起绩效评估体系力资源部门走更远Cohen说：问：否真运评估体系？员工意见调查中员工抱怨越越少？否员工岗位越越匹配？通问题判断评估系统否取成功
O＇Neill补充说通调查衡量新绩效评估系统否成功员工否明白期目标讨否期举行企业运营结果评估结果分布间关系说评估结果杰出业务衰退？销售员评估时5分销售降？
力资源部门做部分工作确保绩效评估程合理理足够培训实施瓶颈职理里绩效评估职责职理力资源部门Cohen说力资源部门必须高级理层挑明点
终理高层必须采纳观点否绩效评估体系法运作进步补充道
位力资源部门成员会意高层认新评估系统成功实施说关重Parkington认高层实施重通常方法普通员工低级项目参者身试验高理层实行Parkington说高理层需早服药然推动项目时整组织理高层已实施
解决方案九：绩效理两错
写字写左撇右捺绩效传达奖励企业易犯错两环节
（编者：刊2004年2月号绩效理基法文指出：绩效理总绩效指标公司战略挂钩变静态考核动态理文进步阐明素绩效理战略挂钩关键——效绩效理体系够指导员工行激发进取心员工企业战略具体执行者塑造绩效驱动组织五关键素中企业容易两环节犯错误
传达目标奖励员工 ）
公司太关心员工正做什意味着身前进方茫然知没组织目标员工日常事活动效联结起没员工薪酬工作业绩挂钩越越高层理员开始意识企业必须加强员工薪酬绩效表现公司战略间联系数公司没找加强种联系办法实企业绩效理（BPM）类解决办法正中关键
究根绩效理目激励齐心协力执行组织战略包括企业雇员合作伙伴供应商代理商企业外根衡计分卡协会卡普兰（Robert Kaplan）诺顿（David Norton）做调研部分公司战略执行力外该研究发现均5理解公司战略25理员制定相应激励措施促进组织战略成功执行85高团队月仅花时时间讨战略60组织未公司预算战略挂钩
行业调查显示实施绩效理办法公司快便获取投资回报超越竞争手活动组织战略联系起终提高组织整体绩效
两环节总忽略
公司改造绩效驱动企业必须完成项务（参见副栏绩效理五素）：
● 协调协调组织业务单元目标资源
● 传达参公司业务运营传达目标理绩效
● 奖励奖励绩效出色员工
●解根实时信息解组织员工绩效
● 优化助理模型分析方法优化战略执行
绩效理仅需考虑整组织情况需考虑员工绩效部门绩效公司绩效间存密分联系
效绩效理办法框架必须具备五关键组成部分数寻求营业绩改善公司注意力集中协调目标解绩效优化执行三步骤全公司绩效影响明显结果传达目标奖励员工忽视两步指导员工行组织战略挂钩激励素
寻求营业绩改善公司必须综合实施绩效理五关键组成部分（协调目标传达目标奖励绩效解绩效优化执行）方够真正成
缺失：传达
数关绩效理绩效评估措施讨围绕组织绩效展开类讨中常遗忘话题：企业组织目标员工活动目标紧密挂钩实际需绩效评估工具方法流程
传达战略目标员工组织目标联系起必须组织实体战略目标层层传达员工应该设定特定工作目标公司战略目标提供支持员工必须清楚公司希做什绩效评估工作表现帮助公司实现高层次目标外权衡目标重性样员工知道应该精力集中方
市场风云变幻莫测年半年设定次目标远远种变化步伐组织目标适应市场变化情况必须季设定次进行评估
通定期设定目标层层传达组织里企业理层员工注意力集中直接组织战略相关活动提高员工队伍生产力样做助确保全体员工解工作公司战略挂钩助必情况迅速改变战略方员工行竞争中脱颖出
建立量资源配置流程取理想营成果企业必须意识员工分派组织中面发展机会业务单元商业机会通常会组织战略目标中反映出安排员工做需参工作时公司战略贡献身价值果企业做材销售部门说意味着营收增长机会丧失部门说意味着资源浪费者成增加
销售团队工作企业发现抓住业务机会绩效驱动销售团队领导者必须销售员划定销售辖区指定负责客户潜客户做点必须销售区域市场潜力制定标解面潜力市场销售员需付出努力然销售理根具体情况做出调整
组织部门企业通种方式员工安排力相匹配工作生产型企业根生产需调配工专业服务型公司会根项目容分派咨询师进制药公司高科技公司会专业研发员进行新具光明前景项目研究
标准化资源调配流程够提高员工队伍生产力改善工作满意度通销售区域配备适宜销售资源流程够限度握销售额营收增长机会适资源配备适员工帮助企业降低成
设定工作指标资源调配流程员生产力化接做设定工作指标指标定设定恰会员工觉指标设定公难达成者令信心全然觉指标类东西适合销售员实组织里员工指标设定效绩效目标指标数字化工作目标绝数整体目标百分表示评估尺度营收利润新增客户数者营活动计量单位
销售团队言效指标设定流程应该利众数学方法（类似决定销售辖区资源配置方法）中种公司销售目标层层传达销售队伍中允许销售理根情况做出调整组织员设定指标该员工处理呼电话数（呼中心例）生产缺陷部件数（生产型企业例）完成咨询服务次数（金融服务公司例）
效员工工作指标帮助企业通员工设定数字化工作目标提升员工生产力前提员工薪酬该生产目标挂钩指标时调整公司根市场变化情况外部事件快速做出反应
评估员工绩效企业想提高员工生产力成绩效驱动组织必须员工设具体工作目标员工实现目标进步提高生产力前需具备力便出色完成工作公司理员应该明确规定组织中职位岗求事工作员工必须具备力时制定客观标准评估员工力水然确立连贯标准化员工绩效评估流程利员工事级级甚客户合作伙伴反馈评估员工绩效
正目标设定应该季进行次员工绩效评估样应该季进行次确保存绩效问题员工够迅速收效反馈改变行定期客观评估员工工作绩效提高员工团队合作精神整组织灌输种致企业文化降低劳动力成
通培训提高员工技发现员工技存足时决定提供什样培训弥合种差距员工必须知道踪解培训成效果企业知道评估员工技更重提高员工技成公司战略优势企业培训方面般需求通常通企业学解决方案（ELS）满足包括销售员培训客户培训企业学等果话类工具通种实际工作环境员工提供培训帮助需学学理系统（LMS）线学系统似开始做点
通种标准化方式评估员工力安排培训活动公司确保员工具备成功必需技专业力进提高生产力外员工培训系统标准化助公司根战略转变调整员工技削减成
缺失二：奖励
面政府审查力度加产生压力公司开始动评估组织整体绩效然时企业没实施传递组织战略目标流程没实施定期评估员工绩效流程（根员工完成工作目标程度展示技企业文化价值评估绩效）外员工根公司战略调整行时直接奖励
评估组织绩效绩效员工薪酬工作业绩挂钩公司必须解组织员工队伍（包括公司公司外团队）绩效表现通持续断评估员工整组织绩效公司灌输种责感套公认绩效标准基础进行员工绩效评估建立绩效驱动企业文化公司领导运营状况更清晰解帮助理员抢问题影响公司战略执行前解决掉通定期员工沟通绩效评估结果标准化绩效评估流程提高员工队伍生产力
绩效收入挂钩理团队属指派工作目标会评估目标实现情况鉴定工作力开始助数更加效理公司果希真正出色绩效结果必须员工工作表现收入挂钩
数公司总试图设计某种费时费力容易出错僵化理体系员工绩效薪酬挂钩结果想知：员工绩效达佳公司制定战略激励性薪酬计划法促成期员工行形成
员工交付出公司期工作成果时果公司够直接予奖励助造出绩效驱动组织薪酬绩效挂钩企业带诸益处公司通实施新绩效定薪酬计划理员工行迅速应市场变化动改善员工工作满意度通明确公司员工期值明确奖励机制留住出色员工
绩效驱动基条件
数公司没具备成真正绩效驱动组织条件企业缺少种勇险企业文化企业害怕承担责促企业绩效理措施取成功素刚开始采取相应流程期成绩效驱动组织公司言必须具备三基成功素：高层必须致力进行企业文化变革二员工薪酬必须工作目标实现挂钩三公司必须具备相应软件绩效理包含理念落实处
确保高层投入造绩效驱动组织根结底企业文化层面事员工必须敢面风险愿意实现目标努力争取实实进展实现目标力着清醒认识文化变革项工程求企业高层百分百投入中心力宣讲提供效领导企业高级理层必须完全接受绩效理理念致力推动执行支持组织层级采取绩效理措施外必须定期员工利益相关者流程理者客户供应商合作伙伴沟通进步强调理念
薪酬工作成绩挂钩然良沟通成功必少确保绩效理战略成功实施够企业实施绩效理办法时常常遗漏环节：薪酬激励机制成功促成重实践全组织员工接受员工行薪酬存直接影响时会努力改进佳行种金钱挂钩关系形成时绩效理系统真正发挥潜力
利相应软件实施绩效理理念果组织赖工操作流程者五花八门格式保存数者部门业务单元应系统法成功实施绩效理项目成真正绩效驱动组织公司需具备效软件系统众绩效理相关综合流程实现动化
绩效理战略企业提供标准化框架组织分派评估监控目标框架迫公司系统规划执行评估业务成果样做保证成功企业继续保持竞争优势时身潜力发挥极致
解决方案十：填表格绩效理
类表格赖症必然导致绩效考核流形式表格填家回现实中绩效理置边
填表格绩效理
企业中某特殊时间时候年末岁初会出现种奇怪现象：整公司忙着填写表格谈考核事情
表面起家干热火天充满激情时间企业完全回现实中少理者动关心绩效关事情绩效理种文件束高阁
警惕表格赖症
直线理者眼中绩效理全部填写力资源部制定绩效理制度面表格认表格中空格填满行绩效理核心——员工保持高效绩效沟通绩效理实现员工目标企业战略目标接根核心问题少考虑范围
笔者种现象做表格赖症绩效理中理者通常会填写种考核关表格成绩效理全部填写关键绩效指标理卡业绩档案理卡业绩反馈卡绩效改进计划表等等
理者求填表格时候认企业开始做绩效理开始忙碌起表格填完交力资源部时候认风头暂时做绩效理做手头工作完成领导交代务绩效理工作中理者表格形成赖成典型表格赖症
种现象已较普遍短期难实质性改善值警惕
避免绩效理沦表演
正确绩效理系统应该制定绩效计划→绩效沟通辅导→绩效考核反馈→绩效诊断提高样PDCA循环设计推行果企业没样设计者执行者（直线理者）样流程执行绩效理必然执行程中流形式浮表面沦鸡肋
实践中理者规出牌现象非常严重理者眼中绩效理力资源部倡导绩效理完全两路线两种东西
：力资源部倡导绩效理直线理者员工间沟通机制理者应绩效理成项重职责员工保持高效绩效沟通员工进行系统绩效辅导员工起确立绩效目标采取种措施致力帮助员工达成超越目标达提高员工力提升员工绩效水终目标
思想观念力资源部设计推行绩效理赖根准绩效理接力棒方案前期沟通基础企业老总认批准通接力棒交直线理者手中直线理者执行推动绩效理思想否落实绩效理准否效循进提升企业整体绩效设想否实现全直线理者表现
直线理者通常会认绩效理力资源部者说企业老总强压种额外工作负担职责认做绩效理员工沟通认设计考核表格考核时候员工分分等算OK力资源部交代算完成绩效理
系统化绩效理逐渐演变成环节绩效考核成理者仪式化填表表演力资源部组织考核时候家填表表格填回现实中绩效理置边
二考核表格作沟通工具
果理者认做绩效理填写种表格没填写表格务需做绩效理话企业绩效理水永远实质性提高永远停留观形式考核层面深入绩效理实质根解决员工绩效问题快速提高企业整体绩效水
表格绩效理全部
实践表明某位理者做绩效理时候表格工具会强倾专心工具忽略花少时间表做少思考行动
什理者热衷绩效理相关表格形成表格赖现象值警惕原旦理者认表格履行绩效理职责全部会忽略绩效理更重部分会绩效理低标准行事会违背企业推行绩效理初衷危险
发挥表格沟通作
绩效考核表格特点身改善绩效想发挥作理者必须员工做更绩效沟通惟绩效沟通程中表格会恰时机发挥作否帮助员工改善绩效
具备优秀沟通技巧称职理考核表格发挥作称职理什考核表格没果公司理者提供考核表格缺陷提供更详细绩效改善信息理者没理方法特点补充进说理者必须做更绩效沟通绩效记录绩效辅导工作绩效理发挥更作
三持续沟通提升绩效
果没考核表格样做绩效理样改善员工绩效渠道理员工间高效绩效沟通目标改善员工绩效进改善企业绩效
绩效理中沟通纳3+1话程谓3+1绩效理成分三步走话程外加控制程三步走话程包括话绩效目标话绩效辅导话绩效评估控制程记录绩效建立员工业绩档案
通三程话理者员工绩效考核指标指标评分标准达成致
设定考核目标
绩效周期理者作员工绩效合作伙伴辅导员员工进行效绩效辅导员工开展持续话沟通帮助员工正确认识工作中存障碍困难员工提供资源支持员工进行适时指导员工绩效建议法告诉员工
员工感觉理者作支持者帮助者身份话员工心愿意接受理者指导愿意做出改变达成绩效目标积极工作动理者沟通寻求理者支持
样理者员工努力员工绩效目标会方发展终实现超越目标
员工做绩效考核面谈
考核时间时候进行绩效评估话制定绩效目标时候绩效周期理者员工做充分沟通话绩效考核困难事情
理者单独分员工话形式起分员工做绩效考核面谈面谈中理者员工绩效表现进行总结提出表扬激励员工继续努力
时理者应该直接具体指出员工表现征求员工意见法员工想法否致果致继续进行深入沟通直双方达成致理者应员工提出改进意见帮助员工制定绩效改进计划达改善员工绩效目
观察记录员工表现
外非常重点绩效考核应没意外原绩效考核时候理者员工考核指标完成情况员工绩效表现法应该致少会出现较分歧保证绩效考核结果公根准必须严格遵守
做点理者应该绩效沟通中注意观察记录员工表现形成员工业绩档案绩效理程进行控制手段员工绩效表现绩效表现记录尤绩效表现记录时候请员工签字确认免考核否发生必争执
记录员工绩效方法关键事件法员工绩效重影响事件进行记录然外方法重：工作总结类报表分析报告等
记北美著名绩效理专家罗卜特·巴克沃先生讲事次某著名企业力资源总监绘声绘色介绍企业引进绩效理软件系统套系统绩效目标设定员工通电脑网络进行
考核时候绩效考核全部通电脑网络进行需电脑填写考核分表然表格发员工员工考核表进行电子签名发回网络系统样节省量时间受域限制非常方便非常受理者欢迎
听位总监讲述巴克沃说实科技带方便时破坏东西绩效理员工直接面谈沟通程电脑完成绩效目标设定绩效考核程员工直接失面面沟通机会绩效考核成冷冰冰工具反相程度降低绩效理效果
科技工具帮助达求低标准填写表格仅仅绩效理手段绩效沟通理应该致力做重点工作毕竟填写表格仅仅绩效理手段非全部绩效沟通理应该致力做重点工作
解决方案十：八维度评价绩效理体系效性
果想企业绩效理体系做出效性评价必须八纬度进行：战略目标二角色分工三理流程四工具表格五绩效沟通六绩效反馈七结果运八诊断提高
评价纬度战略目标
果没战略目标作基础绩效理体系没托法发挥综合效企业实施绩效理目什？战略目标实现提供支持帮助企业分解落实企业战略目标绩效理终致力达成目标
战略目标绩效理实践出发点落脚点首先制定战略目标战略目标分解年度形成年度营计划然通绩效理目标分解工具（SMART原）分解落实部门形成部门绩效目标进落实具体办事员工形成员工关键绩效指标（KPI）考察企业绩效理体系否效第标准该企业战略目标否清晰明确否已企业理层熟知否已分解
评价纬度二：角色分工
通常没做绩效理企业没员工绩效理中角色分工做导致执行变形流形式角色分工作第二评价纬度
验表明通常企业老总普通员工通常太清楚绩效理中职责知道该做什该做理者员工绩效理中表现较动常需力资源部门催促甚常需企业老总出面协调
做项工作首先科学合理分工然根分工制定细化工作细样工作理解做绩效理中什样分工效呢？通常企业绩效理中理者员工角色分成四层次分企业老总HR理直线理员工
1企业老总：角色分工绩效理支持者推动者细化工作细：⑴绩效理实施动员会发表讲话绩效理实施制造声势⑵持制定符合企业实际绩效理方案⑶持企业理者绩效理培训会⑷持企业理者企业绩效理方案研讨会澄清认识消误解⑸持绩效理协调会绩效理断深入开展⑹副总级理者进行绩效沟通考核⑺持修订新绩效理制度绩效理体系断改进
2HR理：角色分工绩效理组织者咨询专家细化工作细：⑴研究绩效理理企业理层进行推销企业部进行宣传绩效理理方法技巧广员工认识理解接受⑵组织理者参加关绩效理培训研讨理者绩效理技提高⑶组织制定符合企业现状绩效理制度工具表格⑷组织直线理员工制定绩效目标⑸督促直线理员工进行绩效沟通⑹督促直线理建立员工业绩档案⑺组织直线理进行绩效考核反馈⑻组织直线理帮助员工制定绩效改进计划⑼组织直线理进行绩效理满意度调查⑽绩效理体系进行诊断企业老总汇报⑾绩效理制度进行修订
3直线理：角色分工绩效理执行者反馈者执行企业绩效理制度执行程中遇问题反馈力资源部细化工作细：⑴认真阅读理解企业绩效理制度⑵员工修订职位说明书符合前实际⑶员工进行绩效沟通制定员工关键绩效指标⑷员工保持持续断绩效沟通员工进行绩效辅导⑸记录员工绩效建立员工业绩档案⑹考核员工业绩表现⑺绩效考核结果反馈员工⑻员工进行绩效满意度调查⑼帮助员工制定绩效改进计划⑽执行程中遇问题反馈力资源部门
4员工：角色分工绩效理（Owner）拥产生绩效细化工作细：⑴认真学企业绩效理制度⑵理起制定关键绩效指标⑶理保持持续绩效沟通理寻求资源支持帮助⑷记录绩效表现理进行反馈⑸断努力完成超越绩效目标⑹理帮助分析绩效周期表现制定绩效改进计划
评价纬度三：理流程
企业绩效理体系注重绩效考核环节没升流程高度绩效常做表面工作留形式义印象果判断绩效理体系否效定流程完善程度入手具备完善绩效理流程绩效理体系会效否效性谈起效绩效理体系应具备流程呢？PDCA循环说明问题PDCA循环美国质量理专家戴明提出称戴明环PDCA含义：P（Plan）——计划D（Do）——实施C（Check）——检查 A（Action）——行动总结检查结果进行处理成功验加肯定适推广标准化失败教训加总结未解决问题放PDCA循环里四程运行次结束周复始进行循环完解决问题未解决问题进入循环实现阶梯式螺旋升PCDA循环实际效进行项工作合逻辑工作程序绩效理尤适
效绩效理体系应具备四流程：
1制定绩效计划（P）确定关键绩效指标（KPI）
2绩效沟通辅导（D）保证绩效理程效性
3绩效考核反馈（C）前绩效周期成果进行检验反馈
4绩效诊断提高（D）总结提高进入循环
评价纬度四：工具表格
流程制定保证执行想执行力资源部门直线理设计简单实工具表格作绩效理程控制工具加通常完善员工绩效理体系中应少包括表格：
1员工关键绩效指标理卡帮助理员工确立关键绩效指标注意理卡考核卡出绩效沟通辅导沟通中需常员工常便明白工作目标理常便准确知道员工绩效否预定轨道运行否常成评价绩效理体系否效重特征加重视
2员工业绩档案记录卡帮助直线理记录员工业绩表现建立业绩档案建立员工业绩档案保证理员工做出绩效评价基事实想象保证理员工进行绩效反馈时候没意外（No surprise）保证绩效评价公公正相重
3员工绩效反馈卡帮助直线理员工进行绩效反馈直线理员工绩效反馈时候泛泛谈应基员工关键绩效指标谈直线理绩效反馈卡记录沟通程形成绩效反馈记录步帮助员工制定绩效改进计划基础
4员工绩效改进计划帮助直线理员工制定绩效改进计划绩效面谈结束时候直线理应针员工前绩效周期表现出足提出建设性建议员工起制定绩效改进计划放绩效周期加改进
5员工绩效申诉表帮助员工考核评价中遭遇公正遇进行申诉保证绩效理制度严肃性
6绩效理满意度调查表帮助企业实施绩效理制度直线理执行绩效制度时表现进行调查企业直线理断做出合适调整绩效理制度改进提高
评价纬度五：绩效沟通
实际绩效理程理员工绩效问题进行充分沟通达成致理解程程中理员工起确立目标起清障碍起完成超越目标做切绩效沟通必须做
企业绩效理体系进行评价时候仅仅硬件否具备更软件绩效沟通环境否良绩效沟通渠道否畅绩效沟通惯否已建立等等
评价纬度六：绩效反馈
里绩效反馈指绩效评价结束评价结果反馈通常企业项工作开展反馈简单签字交差没中间程企业绩效理制度忽视员工负责阶段绩效评价结束直线理定评价结果通面谈方式告诉员工员工评价结果达成致理解真诚指出员工存足提出建设性改进意见果企业没做项工作认企业绩效理体系效
评价纬度七：结果运
通常绩效评价员工奖惩紧密相连果评价结束企业没兑现初承诺没表现优秀员工进行激励优秀员工积极性受击样果评价结束没表现员工进行惩罚公司理环境造成影响绩效评价结束企业定绩效制度规定绩效评价结果进行运绩效制度良性循环方发展
评价纬度八：诊断提高
里诊断提高指企业整绩效理体系诊断般隔年时间企业绩效理体系进行系统诊断中发现存问题足然加改进断改善提高呈螺旋式升态势
结束语：笔者结合理学工作实践八纬度绩效理体系效评价进行阐述提出绩效理体系效性评价模型希企业建立更加效绩效理体系起帮助作（© 世界理）
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
