(chinaeap)IPMP培训之二（第二部分项目组织与团队）
- 1. 第二部分 Project Organizations and Teams项目组织与项目团队
- 2. 第五章 项目组织
- 3. 组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” ————— [美]Harold Koontz
- 4. 为什么需要组织？目标约束委托组织人员
- 5. 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ••••••” 《出埃及记》第18章
- 6. 组织管理 “为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” ——————— [美]Harold Koontz
- 7. 组织过程工作划分工作归类形成组织结构
- 8. 组织设计过程的结果组织图 职位说明书 组织手册
- 9. 组织统一的两面 静态的组织（组织结构）动态的组织（组织的运作过程）
- 10. 怎样才算一个合理的组织？
- 11. 怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神
- 12. 影响管理幅度和层次的因素有哪些？
- 13. 影响管理幅度和层次的因素工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境
- 14. 项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理 的特殊性项目管理组织
- 15. 项目管理的组织形式1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图 3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系
- 16. 项目管理的组织形式职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 网络制组织形式
- 17. 职能式组织形式执行主管 Chief Executive职能主管 Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调
- 18. 项目式组织形式执行主管 Chief Executive项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager项目主管 Project Manager项目协调
- 19. 弱矩阵式组织形式执行主管 Chief Executive职能主管 Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调
- 20. 平衡矩阵式组织形式执行主管 Chief Executive职能主管 Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调
- 21. 强矩阵式组织形式执行主管 Chief Executive项目经理主管 Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调职能主管 Functional Manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager
- 22. 复合式组织形式执行主管 Chief Executive项目经理主管 Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目A协调职能主管 Functional Manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager项目B协调
- 23. 项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？
- 24. 网络制组织形式
- 25. 正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”
- 26. 正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织
- 27. “霍桑实验”
- 28. 问题： 1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？ 2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？
- 29. 正式组织与非正式组织相容吗？
- 30. 非正式组织的积极性满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为
- 31. 非正式组织的消极性目标冲突 一致性压力 影响变革
- 32. 如何利用非正式组织？
- 33. 第六章 项目经理与项目团队
- 34. 项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！领导（名词）-----头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人 领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程
- 35. 什么样的领导最有权利？
- 36. 什么样的领导最有权利？强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）
- 37. 项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间
- 38. 项目经理的责任 对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通
- 39. 项目经理的责任 对于所管项目的责任明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告
- 40. 项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员
- 41. 合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？
- 42. 合格项目经理的基本要求良好的职业道德 知识和经验 系统的思维能力 综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等） 创新能力 身体健康
- 43. 创造性思维的特征对问题的敏感性(Sensitivity) 思维的流畅性(Fluency) 思维的灵活性(Flexibility) 发挥创见的能力(Originality) 对问题重新认识的能力(Redefinition)
- 44. 创造性技法示例 鱼缸法
- 45. 创造性技法示例 头脑风暴法1、目的在于产生尽可能多的观点 2、所有的观点都必须被记录下来 3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评
- 46. 创造性技法示例 头脑风暴法例：设想你是一个项目经理，项目小组几位女员工说有一位男同事不断地在工作时盯着她们看，对她们进行骚扰。你对这些抱怨者进行了调查，但是当那个男员工强烈地否认这些指控时，你觉得问题有些棘手。那些抱怨的员工说除非采取措施，否则她们就拒绝工作。在这种情况下，你应该采取什么措施？
- 47. 项目团队(Project Team)
- 48. 项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。
- 49. 项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求
- 50. 项目团队的特征共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动
- 51. 开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动
- 52. 新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划
- 53. “团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？
- 54. “团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束
- 55. 建设团队的工具与方法团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训
- 56. “团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming) 疑问阶段(Storming) 规范阶段(Norming) 执行阶段(Performing)
- 57. “团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？
- 58. “团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格 (Directive style) 疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participative style) 执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegative style)
- 59. 怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争
- 60. Benchmarking----一种有效的组织学习方法“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”------------未名
- 61. Benchmarking的出现时间：70年代末80年代初 公司：Xerox施乐公司 缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力 活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。 结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。 广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等
- 62. 什么是Benchmarking?Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。奖状
- 63. 为什么要Benchmarking?可以评价企业绩效 建立了企业赶超的对象 可以提高产品质量降低成本即改善绩效 是一种学习方法 可以使企业形成外向型企业文化 提高了工作满足感
- 64. Benchmarking的类型内部Benchmarking 竞争Benchmarking 行业Benchmarking 最优Benchmarking
- 65. 怎样Benchmarking？Benchmarking计划 组建Benchmarking小组 信息收集 差距分析 采取改进行动
- 66. Benchmarking中差距分析的5个问题目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？ 在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？ 在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？ 如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？ 由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？
- 67. Benchmarking的阻力骄傲自大不承认自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 习惯 Benchmarking的难度 费用
- 68. Benchmarking的成功因素顾客导向 过程导向 企业高层领导的支持与参与 企业整体利益至上的观念 开放思想 共享信息 长期进行Benchmarking 全员参与
- 69. 与Benchmarking区别的概念发生于中国的“比、学、赶、帮、超”及“典型”学习 发生于西方的企业业务流程重组（BPR Business Process Reengineering)
- 70. 第七章 项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！
- 71. 项目人力资源管理“企”—“人”=“止” “企业唯一真正的资源是人”----彼德。杜拉克 项目的全过程缺少不了“人”
- 72. 人力资源的特征有自身需求 主观能动性 不可储存性 终身可开发性 耗费其他资源 社会环境约束
- 73. 人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？
- 74. 人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论
- 75. 马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？
- 76. 马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要
- 77. 赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？
- 78. 赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感
- 79. 麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？
- 80. 麦克利兰的成就需要理论权利的需要 社交的需要 成就的需要
- 81. 佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？
- 82. 佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=V×E
- 83. 亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。
- 84. 需要的特点有哪些？多样性 层次性 潜在性 可变性
- 85. 项目人力资源管理一般过程项目人力资源需求分析 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训学习及使用 项目人力资源绩效考核 项目人力资源激励（参见新团队的建立）（参见人的需求理论）
- 86. 人力资源组织规划结果1、角色和责任分派矩阵 2、人员配备计划 3、组织结构图 4、文字说明
- 87. 项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组 进行全方位的绩效评价 评估结果公开 评估结果和人事决策直接相关
- 88. 项目经理绩效评价体系老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？
- 89. 项目经理绩效评价体系项目总体结果绩效 管理过程绩效 团队管理绩效 关系处理绩效奖状
- 90. 第八章 多项目的组织与管理
- 91. 思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？
- 92. 企业项目管理是未来企业管理的 发展趋势之一使命 Mission价值观 Values前景 Vision方向/目标 Goals/Objectives策略/方法 Strategies项目 Projects（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要成为什么？）（我们想要办成什么事情？）
- 93. 企业项目管理是未来企业管理的 发展趋势之一项目项目项目运作运作运作
- 94. “企业项目管理”就是“按项目进行管理”Enterprise Project Management Is Management By Projects
- 95. 企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一目标导向性解决问题过程 市场的多样化需求 企业优化自身资源的需要 大项目分解为易于管理的小项目群 基于项目发展起来的企业 研究与发展能力是企业竞争能力的核心 组织的灵活性 管理责任的分散 个人及组织发展的机会
- 96. 多项目管理问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？
- 97. 项目办公室（Project Office)Project Support Office Program Support Office Project Management Office Project Management Support Office Program Office
- 98. 项目办公室的职责开发和维护项目管理标准、方法和程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其他支持
- 99. 项目办公室的客户公司总经理 项目经理或主管 项目团队成员 职能部门的经理 其他利益相关者，如项目产品的接收者
- 100. 项目成组管理企业的所有项目划分为不同质的项目群 对于同质的多个项目进行统一管理 由一个项目经理对成组项目进行管理
- 101. 项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来降低企业风险
- 102. 多项目的协调目标的协调 资源的协调 进度的协调 技术的协调 利益的协调
- 103. 管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生“异想天开”的结果！
- 104. 问题？
- 105. 谢谢！ Keep Connecting In The Future Email: pmrc@x263.net manager@chinaeap.com
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