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1. 提高集团化管理水平，促进辰能集团事业全面发展 --与辰能集团管理人员交流--2003年8月机密
2. 今日议题企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施
3. 今日议题企业现状问卷调查问题总结
4. 新华信项目组第一阶段访谈及调查问卷说明项目组共访谈公司员工41人，其中电力开发公司高层领导7人，中层领导8人，业务骨干10人，下属成员公司高层领导7人，业务骨干9人。发放《企业内部管理分析问卷》份，回收调查问卷47份，其中有效问卷40份。包括电力开发公司领导和各部门员工以及部分下属公司中层以上员工。
5. 相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略
6. 超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用
7. 超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理
8. 超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程
9. 50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程
10. 超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统
11. 46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度
12. 接近55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度
13. 超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业务设置的不合理
14. 接近60%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理
15. 超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能
16. 员工其他建议和意见缺乏清晰的核心企业文化——大多数员工认为公司的企业文化模糊或是根本没有清晰的核心企业文化，造成公司员工缺乏向心力、使命感等各种现象。公司缺乏有效的制度管理体系——开发公司内部，开发公司和下属公司之间缺乏统一有效的制度管理体系。公司战略实施工作尚未进入操作阶段——在公司战略一经确定的前提下应将重心转入战略实施阶段。各工作的重点也应该围绕战略展开。部门职能交叉较多——开发公司部分部门间有职能交叉现象，各部门的职能范围界定模糊，有重复工作的情况。部门内部各岗位的工作分工不合理——各部门间，部门内部不同岗位的工作量大小不一，造成有的员工工作繁忙，而有的岗位则经常捂时刻作的现象。开发公司对子公司的管理方式——开发公司对子公司的管理应在《公司法》规定的范围内进行统一的归口管理，尽量减少不必要的中间环节。
17. 今日议题企业现状问卷调查问题总结
18. 通过41人次访谈、47人次的问卷调查，新华信项目组对开发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司在组织方面存在的六大问题：一、管理“瓶颈”问题随着多元化的发展越来越凸现公司投资多个行业，行业跨度增大，决策量和决策难度加大；辅助决策和业务管理平台依旧，后台支撑力没有得到及时加强；部门之间、行业板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。二、法人治理结构不够规范母子公司管理模式不够明确；集分权关系界定不清；各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。三、组织运营效率不高集团的有些职能部门设置不够科学、合理；职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象；企业内部的交易成本过高。
19. 辰能集团在组织方面存在的六大问题（续）四、管理流程设计和执行都存在一些问题有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范；有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生；有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性管理制度不够完善；制度执行力不足；常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主； “人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配战略业务单元的设置有的不符合战略的要求；有些重要职能部门职能需加强。
20. 今日议题企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施
21. 今日议题集团公司管理模式集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理模式选择集团公司组织架构及其主要功能
22. 企业集团的特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。我国企业集团的特点具有多层次的组织结构核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。以资本联结纽带为主企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别一种经济联合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)多个法人企业的联合中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体
23. 集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；可持续发展；群体优势（1＋1＞2）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化系统目标集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力
24. 集团公司管理模式主要研究内容集团管理模式选择集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司管理模式的主要研究内容
25. 今日议题集团公司管理模式集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理模式选择集团公司组织架构及其主要功能
26. 以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施
27. 对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑国有资产授权经营企业集团的主要特征股本金来源于国有资产管理机构授权治理结构中没有股东这一层次由董事会代行除决定自身股权变动以外的股东会权利特殊的治理结构既是“老板”，又不是“老板”：对下属公司充当出资人，是下属公司股东，但国资终结所有者仍是国家母子公司是以资本为联结纽带的多法人联合体母公司对国家按授权额承担资产保值增值的责任，对下属企业的债务按出资额承担有限责任根据母公司经营特点分为单纯控股型集团和混合型集团单纯控股型不直接从事生产经营活动，主要是从事投资和投资管理业务混合型除投资和投资管理外，自己也生产经营，母公司有一套整体的生产经营机构集团可根据自身的情况不断变换它的集团类型、模式三项基本权利：重大经营决策权经营者选择权收益分配权四项管理：战略管理预算管理运营监控产权事务管理不同行业、领域的多样化经营盲目地向无关联行业发展是不适宜的特殊的身份定位可转换的集团类型行使三大权利实施四项管理多样化经营
28. 按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权
29. 财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式三种基本管理模式对比
30. 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
31. 财务管理型控股公司管理模式的特点管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业日本的三菱、三井等母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门举例经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
32. 财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织结构（举例）特征分析集团公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心投资规划与监控部门公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司
33. 财务管理模式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉子公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对子公司品牌、文化做要求
34. 财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
35. 战略管理型控股公司管理模式的特点管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展日本的丰田、松下等母子公司关系以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱举例经营目标追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应
36. 行政人事财务市场经营部研发工会战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权
37. 战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力母公司对参股计划、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权母公司参与重大项目的论证、审核短期决策和一般投资项目在总部备案下属公司具有采购权子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理
38. 战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理子公司拥有独立的经营制度的制定权力
39. 战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点母公司配备人员较多，管理层次较多信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用
40. 战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能
41. 操作管理型控股公司管理模式特点管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期美国的AT＆T等母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长
42. 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划项目策划战略研发市场综合财务人事
43. 操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分通过“资产经营责任书”下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批制度优化权对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批: 总部负责行业／市场研究，进行投资决策
44. 操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至子公司的职能部室对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品牌形象各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门
45. 操作管理型管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益
46. 操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理
47. 财务战略型管理模式的特点管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母子公司关系以财务指标和战略指标双重考核经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系
48. 战略操作管理型管理模式的特点管理手段核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业母子公司关系以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导经营目标追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险
49. 对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同发展阶段针对不同分公司 (行业/发展速度/成熟阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。企业发展为导向的母子公司互动式管理行业特征金融高科技对外贸易服务业房地产创业期成长期成熟期更生期衰减期人员结构文化差异地域差别管理模式运作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特点
50. 今日议题集团公司管理模式集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理模式选择集团公司组织架构设计及其主要功能
51. 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的管理模式需要的管理职能财务管理战略管理组合战略 / 参股组合投资回报财务管理 / 财务审计参股管理 /投资导向 / 投资审查集团战略规划 / 控制参股计划 / 兼并收购项目协同效应管理业务单元计划的协调人事基本问题 / 管理能力的发展操作管理操作控制 / 预算管理中央管理功能产品发展的协调经营的协调采购的协调信息的提供集团总部职能监控发展控制
52. 通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构及部门职责组织机构、部门职责组织设计的基本原则关键环节一管理模式的选择与相应的组织结构设计关键环节二集权与分权的确定
53. 首要步骤是明确集团总部定位战略研究中心控股企业控股企业投资中心决策中心信息中心业务组合战略 / 参股组合投资回报财务管理 / 财务审计/预算监控集团战略计划 / 控制参股计划 / 收购兼并项目业务单元计划的协调核心骨干的培训 / 管理能力的发展操作控制 / 预算管理中央管理功能 / 系统产品发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息的管理主要管理职能参股企业参股企业总部定位
54. 明确总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则兼并收购开发新产业地理扩张资金管理企业资产重组改善企业业绩改善经营技能信息集散建立共享功能集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。主要增值手段设计原则为整个集团及下属企业的运作创造价值
55. 总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定特征举例集权分权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道发展
56. 股东会管理职能组织构成根据公司章程决定股东会成员组成公司最高决策机构有权组织核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料制定预算、年度股票分红方案、增配股方案在股东大会通知中需要对董事会提出的重大投资议案作出充分披露提出并审批董事会成员、监事会成员、修改公司章程、公司更名等重大议案股东大会通知中需详细说明董事会提出涉及投资、财产处置和收购兼并等议案组织审议、表决，并最终决定公司投资、合作、股份转变等战略决策股东会根据章程定时召开，股东大会年会每年召开一次，应当于上一会计年度结束后六个月内举行，公司召开股东大会，董事会应当在会议召开三十日以前以公告方式通知各股东董事长可根据公司管理需要召集不定期股东会职能工作方式
57. 董事会管理职能组织构成董事会设董事长一人，副董事长一人，执行董事和非执行董事若干人。董事长、副董事长由股东大会推举产生董事会组成人数为奇数，由产业公司高层与职能部门管理人员组成根据总裁的提名，聘任或者解聘公司总裁、执行总裁、董事会秘书、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项组织成立专业职能委员会：高层管理人员招聘委员会、薪酬管理委员会、考评委员会、技术研发委员会，投资决策委员会、风险控制委员会研究制定公司发展规划，安排部门经理制定年度预算，组织对各级管理部门的工作进行检查、监督、考评执行股东大会决议所通过的投资、合作、股份转变等战略决策公司董事会应当在股东大会召开后两个月内完成股利(或股份)的派发(或转增)事项。公司设执行委员会，由总裁一名、执行总裁一名、财务总监一名及执行副总裁等组成。由董事会负责聘任或解聘职能工作方式董事会每年召开一次全体董事会议，全体董事会议闭会期间，由董事长会议行使董事会职权，董事长会议每年召开二次董事会下设秘书处，负责处理董事会日常工作。秘书处由董事会秘书负责
58. 监事会管理职能组织构成监事会由主席一人、监事若干人组成。监事会成员不少于三人。监事会成员每届任期三年监事会一般每年对企业定期检查一至二次，并可以根据实际需要不定期地对企业进行专项检查监事会主席根据监督检查的需要，可以列席或者委派监事会其他成员列席企业有关会议。保证监督机构的独立性及监督人本身的独立性，监督是否有损害部分股东利益和造成公司资产流失的现象发生。应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制。监事会不参与、不干预企业的经营决策和经营管理活动。公司董事会、监事会需采取必要的措施，保证股东大会的正常秩序组织检查、监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为组织检查、监督公司业务、财务状况职能工作方式
59. 决策中心组织结构岗位编制职务说明书决策模式部门职责流程优化控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链绩效考评反馈机制考评体系通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制根据集团组织架构，通过对部门、岗位的设置和相关功能的优化，最终建立起决策高效、协调顺畅、控制严密合理、制度规范健全的完善的集团组织管理体系
60. 集团管理决策基本流程股东会委派成员阶段汇报委派成员阶段汇报委派经理制定企业规划行使监督权企业管理行使监督权董事会监事会总裁执行委员会阶段汇报阶段汇报
61. 今日议题企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施
62. 今日议题案例分析首创集团国投公司深圳科技控股中国阳光集团
63. 首创组织结构 —— 典型的战略管理性组织结果集团办公室战略规划部计划财务部运营管理一部运营管理二部信息中心业务拓展部人力资源部资产管理部审计法律部公共关系部首创置业首创股份首创证融国际首创酒店集团首创科技首创贸易总经理董事会监事会
64. 战略定位：以投资银行业务为先导，以产业为背景，两个“轮子”相互驱动 “两个轮子一起转”，一个“轮子”是投资银行业务，这个轮子的主要功能是不断地为集团输送血液；另外一个“轮子”，就是实业，利用这几块产业形成的利润再来支撑集团的金融业务，支撑资本市场的运作。投资银行业务证券基金资产管理投资顾问期货风险投资担保与人寿保险业务实业房地产市政基础设施高科技产业商业与贸易旅游酒店信息媒体以投资银行业务为主导，以实业经营为基础，“两个轮子”相互驱动、共同发展的企业发展战略，逐步形成了以实业为资本运作的载体，以资本运作为实业发展的实现手段的经营特色和发展模式。 21世纪首创集团“二次创业”的奋斗目标为突出主营业务，培育核心竞争力，开拓国内外市场，努力实现房地产和以水务为代表的经营性基础设施及金融服务三大核心主业，将首创集团发展成为有较强市场开拓能力和专业化运作能力、主业突出、效益良好、具备较强国际竞争力和知名度的大型产业投资控股集团公司。
65. 业务的选择过程最初涉足40多个产业 6个产业：金融、地产、基础设施、科技、贸易、酒店一个金融、一个地产、一个基础设施收缩收缩
66. 金融战略定位：首先是把做金融的载体尽量做全，把金融链条上不同的环节综合应用起来；通过金融服务制造‘血液’输送到产业链中，使产业发展得更快。”一是我们有大量金融方面的人才，其二是因为我们认为中国的资本市场还有非常大的发展空间，值得试水优势及市场空间证券、基金、资产管理、投资顾问、期货、风险投资、担保与人寿保险业务。金融产品南方证券、首创证券、佛山证券、首创期货、首创信保、首创资产管理公司、首创银华基金管理公司以及新成立的合资保险公司首创安泰保险。金融类子公司
67. 首创集团金融战略的实施一方面形成集团利润的重要增长点，另一方面则了为实业的发展打通了融资渠道1996年12月，集团下属公司北京京放发展有限公司成功收购佛山证券有限公司。 1998年2月3日，集团成立北京首创银华资产管理公司。 2000年2月26日，首创证券经纪有限责任公司正式挂牌营业。 2000年8月23日，首创集团成为南方证券并列第一大股东的新闻发布会。 2000年11月，集团发起组建首创银华基金管理公司。 2001年10月首创股份成功获得中信实业等三家银行17亿元担保性综合授信和福建兴业银行的1亿元无担保信用贷款，并被福建兴业银行评为“AAA”级钻石客户。 2002年5月首创股份公司积极拓展融资渠道，与6家银行办理综合授信额度22亿元，其中在3家银行办理免担保信用综合授信额度9亿元。 2002年11月19日，首创安泰人寿保险有限公司注册成立。公司注册资本2亿元人民币，集团与荷兰保险有限公司各占50%股份。
68. 首创集团的实业发展创造了集团的主要利润，反向地给金融业的发展提供了资金的支持金融高科技房地产基础设施酒店旅游商业贸易其它
69. 房地产业务的发展为举办2008年奥运会，北京市政府将投入1800亿发展北京的基础设施建设，首创置业的发展空间巨大。优势及市场空间首创置业的开发项目涵盖住宅、别墅、公寓、写字楼、商业等系列产品，形成均衡组合，能有效防范市场风险。首创置业2000年至2002三年中，净利润复合增长率高达66％，净资产回报率为30％，该公司现有340万平米建筑面积项目组合的发展规模接近香港同类大公司水平。产品和规模目前其旗下有通过控股运作良好的北京市销售代理商金网络公司以及联营的专业从事二手房经纪的首创金丰易居，具备了强大的市场销售能力。产业链的整合
70. 水务产业和环保产业的投资和运营：立足北京，有层次地开拓全国市场，致力于成为一家在中国领先的基础设施综合性投资和管理公司在未来10~15年将出现10~20家全国性水务公司，瓜分全国80%的水务市场。市场空间预测2001年公司年报显示，将加快公司战略规划的实施工作，进一步加大对水务及环保产业的投入，继续挖掘具有优良潜质、经济效益较佳的投资项目，进一步拓展公司的主营业务。通过与威望迪建立战略合作关系，首创股份正全力开拓国内水务市场。以北京为基地，最大限度地争取北京市场相关领域的所有项目；未来几年，山东、江苏、浙江、辽宁、福建等省份是首创的投资拓展重点；战略举措目前，首创股份与多家自来水公司和污水处理单位签订合作意向或框架协议，金额总数接近40亿人民币，供水能力140万吨/天，污水处理能力27万吨/天。产业规模
71. 发展历程1995年12月8日，北京首都创业集团成立，总资产97亿。集团经营的行业达三十种左右 1996年，集团实行改制，全集团共计盘活资产近11亿。形成六种核心业务：金融、地产、基础设施、科技、贸易、酒店。 1996年，首创集团明确提出了“以投资银行业务为主导，以实业为基础”的独特发展思路。至1997年起先后成功入主广西虎威、宁波中百、前锋股份，形成了“首创”旗下规模可观的上市公司群体。 1999年8月31日，集团控股的首创股份有限公司正式成立。 2000年4月28日，首创股份在上海证券交易所正式挂牌上市， 2000年12月15日，首创集团按《公司法》规定进行改制，更名为北京首都创业集团有限公司。 2001年首创股份公司名列年度“中国上市公司50强”的第35名。 2002年底北京首创集团的总资产达312亿元。形成金融、地产、基础设施三大支柱产业。
72. 首创集团资产构成项目房地产金融基础设施科技及其他合计总资产30.11%17.22%41.96%10.72%100.00%净资产17.13%12.61%63.06%7.19%100.00%
73. 首创集团历年主要经营业绩1996年集团改制，战略的制定2000年大规模资本运营的开始
74. 首创集团2002年主要经营业绩2002年，集团实现经营收入64亿元，比2001年增长124%；实现利税总额12.8亿元，增长50.6%；实现利润总额10.4亿元，增长44.2%；国有资产保值增值率达到105%。截至2002年底，集团总资产已达到312亿元，净资产达到95亿元，分别比2001年增长34.5%和5.1%。6年间利润增长近30倍，净资产增长4倍多，总资产达到232亿元，一跃进入中国大型企业集团净资产、利润50强的行列，
75. 发展阶段中采取的不同策略“首创”把重点放在上市公司和非上市公司的收购兼并重组上。先后成功入主广西虎威、宁波中百、前锋股份，形成了“首创”旗下规模可观的上市公司群体，从而为集团下属几大公司进一步改善经营管理机制，增强规模优势，提高核心竞争力，提供资金融通渠道，加速发展实业构建了广阔的平台。初期以盘活资产为主形成以投资银行为主导的经营理念对上市公司和非上市公司的收购兼并重组提出了两大目标：一是，盘活资产、突出重点、埋头苦干、创收还债、少说多做、少添麻烦；二是，在尽可能的条件下抓紧对各公司资产进行整合和重组，通过现代企业产权制度的建设，使集团各公司发展获得体制上的有效保障。首创集团看中了以操作形式多样、相对成本低、适应性强为特点的直接融资方式。投资银行为实业的产权重组提供金融手段和方法，为实业的资本积累提供渠道和方式。建立了涵盖证券、担保、期货、投融资顾问、资产管理、基金顾问等众多行业的金融体系。
76. 首创的核心竞争力是其在激烈的市场竞争中立于不败的保证以投资银行业务为主导、以实业为基础的集团发展战略现代企业制度的完善与推进灵活有效的经营管理机制、完善的经营目标管理责任制以及职工持股制度稳健的财务有效地控制风险
77. 稳健的财务是企业成功的可靠保障单位(万元)2000年 2001年增长率主营业务收入16632 17775 6.6% 净利润418634820115.0%主营业务收入稳步增长的同时，净利润得到了较大幅度的提高。现金流量的充沛为公司充沛的现金流奠定了基础。资产负债率都不足25％，处于较低水平，财务风险和经营风险较小单位(元)2000年2001年增长率每股现金流净值0.3764 0.445518.36%每股收益0.38060.438215.13%2000年 2001年资产负债率22.9%23.3%存货周转率6.3 10.5应收帐款周转率55.4 63.5
78. 具有首创特色的激励与约束机制改革激发了经营者与职工的工作积极性改革的原则：坚持激励与约束相结合，责任与权利相结合，短期与长期激励相结合，按劳分配与按生产要素分配相结合。按照企业规模、行业特点和以往业绩等因素，初步制定并实施了全资企业和控股企业主要经营者分类薪酬标准体系和动态管理的办法。经过集团大部分子公司的改制，初步建立了子公司职工全员持股，主要经营者持相对大股，集团中层以上管理人员必须出资参股的持股制度，形成了具有首创特色的企业“联股、联利、联心”的内部机制。在符合条件的全资企业中，模拟试行了税后利润增量部份分享的激励办法，条件成熟时拟在控股子公司及上市公司中进行推广实施。激励机制约束机制坚持对控股子公司经营者实行税后利润承包责任制，未完成利润指标者进行相应的处罚；实行公司法人代表经济责任审计制度和离任审计制度；实行每年对控股公司主要经营者进行职工民主评议制度；推进管理创新与变革，不断探索与企业发展相匹配的管理制度。规范对集团参股、控股子公司的治理模式。
79. 产权制度方面通过职工持股将职工的利益和企业的利益联系到一块经过重组，公司实现了产权清晰，焕发出了无限的活力。过去每年的税后利是二百多万，现在是上千万，每年利润翻番。企业有了职工的一份，职工就把个人的利益和企业的利益完全联在一块了。首创称此机制为“联心联股联利”。实现职工持股后，经营过程中出现问题，过去是全听集团的，现在不是所有事都听集团的了，而是听股民的，听市场的。市场化经营在这一改革中充分地得到了体现。首创航宇公司举例过去:集团100%持股现在:集团控股60%，职工持股40%
80. 对领导、职工和企业的都实行优胜劣汰机制，淘汰不合格的人和没有效益的企业对领导和员工的考核打破了铁饭碗，打破了终身制，公司的职工都是竞争上岗，实行合同制。领导层的聘任合同是两年一签，职工的合同是一年一签。每年对所有的经理进行一次考核，组织部和北京市来人对集团领导进行考核，集团要对所有的下属公司的总经理进行考核，考核不通过就要走人。我们用人要讲利润，讲效益，讲发展，对重大决策错误要追究责任。对企业的考核经常性地对集团进入产业和下属企业进行考核评价。在公司方面实行了优胜劣汰机制。对无法盈利或是未来不具有发展潜力的行业坚决退出。对长年亏损或是业绩较差且且扭转困难的企业采取退出、转让或关闭的措施。到目前为止，已淘汰了六家公司，主要是中小贸易性公司或主业没有优势的公司。
81. 集团对直属企业的管辖范围:1.总经理的任命； 2.税后承包，在承包目标内挣一块，上缴集团7毛，企业得3毛，超额的部分挣一块，上缴3毛，企业得7毛； 3.投资权限，直属企业按其规模分2000万元、1000万元、500万元以上的项目必须报集团董事会审批，在项目上我们也有一个七不准的规定，比如不准向歌厅、餐饮、一般工业项目等项目上投资； 4.工资总额，我们要按有关的规定管理。也就是说我们只管人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业提供协调和服务,让直属企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给予直属企业充分的自主权，给他们创造了一个宽松的经营环境。
82. 首创集团对重大投资项目的决策流程充分表现了科学严谨和效率为先的原则科学性集团在给予直属企业充分的自主权的前提下，重大项目在提请集团讨论前必须有专家的意见，或者请咨询公司提出评价意见后再进行讨论。作决策时我们首先是现场考察，亲自调查研究，亲自论证，看不准的绝不仓促做决议。严把审批关，每年通过或否决的项目，比例大约是各一半。高效性集团对提交审查的项目一般都是在一周内做出决策的。监督性投资项目一经决策，集团有关部门就会督促执行、落实，不断反馈信息，检验决策效果，总结经验教训，为以后提供借鉴。
83. 对辰能集团的借鉴意义1同样作为拥有强大政府背景，由行政性资产划拨组成的的国有独资企业。首创集团充分利用政府资源作为其发展的优势，建立现代市场机制。企业的任何一个项目都按照市场化运作经营而受政府的行政干预影响。2制定了明确的战略规划和战略发展方向。集团的产业选择、年度计划制定、项目投资的审批都围绕着集团总体战略目标进行。同时形成产业间的分工协调、优势互补。3在激励机制方面，首创集团明确了激励的主体--资产经营者是最主要的激励目标；适合市场经济的激励理念--经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减；激励原则--激励与约束相结合；激励方式--年薪制、期股期权制、利润分享制等。4坚决的进入与退出机制。对政府大力扶持的产业，有巨大盈利前景的产业坚决的进入；而对没有盈利前景，或是不具竞争优势的行业则采取坚决的推出策略。首创在发展过程中由建立之初涉足的40多个产业“收缩”为现今的6个产业。集团公司对子公司的管理集中到人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业提供协调和服务,让直属企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给予直属企业充分的自主权，给他们创造了一个宽松的经营环境。 6首创集团对下属公司重大投资项目的决策的科学性、监督性和高效性保证了投资项目经过严密的科学论证，符合集团和子公司共同的利益；同时审批的高效性也避免了因审批时间过长而导致投资时机丧失的情况。5
84. 今日议题案例分析首创集团国投公司深圳科技控股中国阳光集团
85. 公司简介国家开发投资公司成立于1995年5月，注册资本金58亿元，是由中央直接管理的国有投资控股公司。国家开发投资公司的主要任务是：根据国家经济发展战略、产业政策和区域规划的要求，对基础产业、支柱产业和高新技术项目进行参股、控股投资，提高投资效益，确保国有资产的保值增值。目前重点发展电力、煤炭、交通（港口）等基础产业和资源性行业，选择汽车零部件等机电制造业中有前景的项目进行投资，进一步发展集成电路设计和生物制药细分行业。 2002年底，国家开发投资公司合并报表的资产总额733亿元，负债总额 463亿元，所有者权益222亿元，当年实现利税24亿元，其中实现利润8.55亿元。
86. 中国国家开发投资公司的组织结构总经理总经理工作部发展研究部经营部计划财务部人力资源部审计监察部法律事务部国际合作部资产管理部煤炭投资部金融投资部汽车零部件投资部投资委员会薪酬委员会顾问委员会副总经理国投电力投资公司国投交通投资公司国投创业投资有限公司国投物业有限责任公司
87. 集团按产业方向设立相应的专业的投资部和子公司电力业务电力投资52.23亿元，占总投资的22.7% 国投电力公司（全资）交通投资业务港口及路桥投资53.3亿元，23.1%。国投交通公司（全资）煤炭投资业务煤炭投资15.15亿元，占总投资的6.2% 煤炭投资部高新技术投资业务高科技领域投资27.03亿元，11.2% 国投创业投资有限公司（全资）汽零投资业务汽车零部件投资9.2亿元，4%汽车零部件投资部金融投资业务金融投资12.02亿元，占总投资的5.5% 金融投资部其它投资业务其他业务投资58.3亿元，占总投资的25.2%国投资产管理公司国投物业有限责任公司业务类型投资规模组织形式
88. 母子公司框架的建立理顺了集团的管理体制1996年起，公司进行业务重组和机构调整，撤销了公司组建时全部的子公司和业务部，按照公司的发展战略和产业发展重点，重新组建了9个全资专业子公司。重新组建了公司的职能部门，构筑了母子公司的基本框架建立了以经营计划为中心的资本经营责任制，初步建立了以财务监督、审计、纪检、监察为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司目前实际的内部管理框架。形成了以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营层的母子公司框架，实现了一体化经营格局，为建立战略管理型国家控股公司奠定了良好基础。对参股企业的管理实行项目经理责任制,这种做法，从根本上改变了过去形式上的集体负责，实际上无人负责的状况，提高了公司对参股企业的管理水平。
89. 集团主体作为投资公司对子公司主要实施战略管理的职能公司对子公司，母、子公司对投资企业，主要是进行战略性管理，包括确定企业发展方向和发展目标确定企业的年度及近期经营目标并进行监督对企业进行财务管理；对企业的经营行为和财务运作进行监督和控制对股权退出和多元投资主体改造做出战略性安排根据公司的战略需要适时对公司业务做出战略选择并进行资产重组选择和管理企业领导人对企业进行财务管理战略管理的基本特征和内涵
90. 经营方式主要以资本经营为主资本经营，即通过股权投资、股权管理和股权交易实现资本增值。以股权投资为主以其它投资为辅以长期投资为主以短期投资为辅以股权管理为主以债权管理为辅以股权交易为主，以企业分红为辅投资结构投资管理上增值方式要高度重视资产的流动性，要坚定不移地探索和拓展资本经营的实现途径。没有流动，就没有效益；没有流动，就没有增值。股权投资不能以永久占有为目标，要择机进行股权交易，通过变现，加速资金的回收和滚动发展。
91. 国投在产业的选择上坚持两条基本原则产业政策的原则效益原则坚定地执行国家的产业政策和政府的投资意图，从而取得政府的信任和支持，进而保证正确的方向。公司投资的89%集中在基础设施、基础产业和高新技术产业等政府支持的领域。投资的76%集中在中西部地区。追求效益最大化，是任何企业的经营原则，对投资公司来说，更为紧迫，更有现实意义。只有千方百计提高经济效益，才能生存和发展；也只有实现利润的最大化，才能更好地贯彻国家的产业政策。
92. 国投在经营指导思想上，始终坚持集约经营的方针过去追求铺摊子、求外延、大而空的数量扩张型现在追求占优势、求效益、能控制的质量型发展资产重组与结构调整要坚持四项原则政策原则要紧紧把握中央关于结构调整的大方向，根据当地经济发展需要，确定投资公司能干什么，该干什么，使投资公司资产重组和结构调整符合政府的意图。市场原则必须按照市场需求决定取舍，以增强市场竞争力为目的。优势原则优胜劣汰是永恒的市场法则。投资公司受实力和人才所限，不可能全面出击，必须突出主业，以优求存，以优取胜。成本原则收缩需要成本，扩张要有成本，重组和调整都要付出代价。
93. 今日议题案例分析首创集团国投公司深圳科技控股中国阳光集团
94. 强调集团中心的控制和杠杆作用o 确保集团中心的战略主导o 通过激励和推动远景目标的制定程序来领导企业全方位发展o 通过战略决策程序和业绩杠杆经营好集团和下属企业的投资组合，以增加股东的利益o 建立共享的价值观强调改进业绩o 通过有效的传递集团的战略目标，确保业绩达成。o 通过价值管理持续改进和提高经营业绩。深圳科技控股公司集团管理案例
95. 集团中心四个主要设计“杠杆”的使用： a.集团中心本身的机构--规模、构架和职能 b.各管理支持系统的支持，以便履行其主要任务 c.建立管理体系和会议制度，支持集团中心并协助其成为子公司的“教练” d.建立完善的以集团为中心的三级监控体系支持系统: a. 提供有效监控的运作支持 b.KPI指标、运营状况信息的收集系统 c.选准和培养明天的领导人的人力资源管理管理机制:a.进行深入的业务考核，制定所需的纠错行动b.建立绩效考核委员会机制：组织定期子公司考核会议c.根据各子公司的需要，调整领导方式 d.促进集团中心和子公司间持续正式或非正式沟通，为集团监控体系的高效提供保障该集团在最终解决方案上明确突出了以下方面：
96. 今日议题案例分析首创集团国投公司深圳科技控股中国阳光集团
97. 中国阳光集团的组织形式：核心层、控股层、参股层相结合阳光投资华东浦东天津华星杜仲新景奥科亚核心企业控股企业参股企业上海阳光投资集团公司是一家以房地产及相关产业为主，同时涉及资本运营、国内贸易、资产管理、高新技术等多元化领域的大型民营企业集团，集团现有资产规模30亿元，净资产逾15亿元。
98. 中国阳光集团对子公司的控制体现在：三项权利、两项管理、一项事务三项权利两项管理一项监控重大经营决策权选择经营者权收益分配权战略管理预算管理企业运营监控
99. 三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利重大经营决策权选择经营者权收益分配权子公司自身的产权变动：包括兼并、分立、破产、歇业等投资行为：子公司投资50万元以上的项目融资决策：100万元以上的担保；超过200万元的对外融资全资子公司行使人事任免权控股子公司按法定程序决定管理层参股公司按照合同委派高级管理人员管理层的考核与激励办法法定程序：以股东身份在股东会或董事会上表决分配方案内部程序：控股子公司直接参与制定利润分配方案
100. 两项管理是集团顺利运营的基本保证战略管理预算管理战略研究：对竞争对手、自己、客户及市场关进进行分析。阳光投资公司重点制定中长期的总体发展战略；子公司研究专业领域制定规划：5年战略规划；3年滚动规划和年度计划。集团公司的分级预算：阳光投资公司一级；控股或全资子公司为二级预算二级预算的编制要求：流量、损益、权益
101. 企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量一、经济运行分析：投资分析，财务分析二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计
102. 充分发挥中国阳光投资集团有限公司在中国阳光集团中的主导作用确定中国阳光投资集团公司在阳光集团中的主导作用。中国阳光作为中国阳光集团的发展战略研究中心、决策中心、投资运营中心、财务管理中心。战略研究中心下级企业下级企业投资中心决策中心财务管理中心下级公司下级公司
103. 今日议题企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施
104. 今日议题集团化管理的实施风险控制战略管理计划管理财务控制
105. 辰能集团集团化管理的核心思想——努力建立一种以“战略管理为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理模式。核心思路目前集团公司首要工作为控制决策风险只有专业化经营和专业化管理才能有效控制风险在管理和经营专业化的基础上追求组织的扁平化以关键流程管理逐步建立战略执行机制明确风险责任主体建立监督制约机制主要建议目前集团公司定位为投资中心整合资源，突出核心主业建立以战略管理为基础、以经营计划为中心的资本经营责任制建立相对应的财务预算管理、绩效考核管理等监督制约机制建立健全激励机制业务的专业化和管理的专一化行项目管理
106. 今日议题集团化管理的实施风险控制战略管理计划管理财务控制
107. 明确电力开发公司风险控制理念，把有效防范和控制风险作为开展各项业务的核心内容即公司要在有效的风险控制之下来发展各项业务风险控制高于业务发展风险控制人人有责“以制度推动工作”的原则风险控制全过程管理要求公司的每一个员工都按照各自的岗位承担相应的控制风险的责任，使每一项具体的控制工作都有明确的责任人；即所有的工作事项都要以制度作为基础来执行。通过制度落实责任，通过制度指导工作，通过制度保证风险控制一以贯之；风险控制是一个全面和持续的发展过程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必须随着市场的变化不断改进与完善。
108. 在正确务实的风险控制理念指导下，逐步建立并完善一套有效的风险内控机制分级授权和备案规则相互独立与相互制约机制完善风险控制方法与手段在相关业务环节上的相互独立、相互制约。如公司设立了独立的行业研究（战略发展部）、投融资（投资管理部）、经营管理和财务部门，并规定研究支持是投资决策中的必要环节；适当时候设立专业委员会，吸纳多方人员，使得每一投资行动都要经过不同的人和部门，受到必要的监督和制约；充分利用管理方法和技术手段进行控制。如通过在投资决策设定“基准收益率”作为投资准绳（投资底线）。同时，加强风险控制职能——审计监察工作，对所有制度和措施的严格执行也起着保障和督促作用。有效控制与灵活务实的授权与备案制度。如在最核心的投资管理业务方面，公司根据主营业务的特点制定了既能充分发挥负责人风格特点、又能切实控制风险的分级授权和备案规则。该规则既考虑了业务负责人构建业务平台，又规定了重大事项的逐级审批和集体决策，从而保证投资决策具有足够的灵活与慎重；
109. 通过经营模式定位，突出了公司的核心业务，突出了专业化经营和专业化管理的特征，旨在增强公司的核心竞争力，提高公司的风险防范能力，为实现战略管理型投资公司的目标奠定坚实的基础。项目投资职能——推行项目管理，专业化管理特征战略规划职能——战略规划与执行为中心的行业研究投资管理职能——经营计划为中心的资本经营责任制经营管理职能——运营监控为中心的经营管理责任制财务审计职能——预算监控与审计相配合的管理职责人力管理职能——绩效考核为主、其他激励相辅电力开发公司成立辰能集团，应将企业集团的母公司结构控制在三个层次以内。级次过多，链条太长，会导致管理效率下降，甚至导致资产归属模糊，管理失控。管理职能专业化
110. 基于电力开发公司现状，建议确立“战略规划为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”的混合管理模式总公司战略规划中心财务监管中心信息支撑中心业务单元A业务单元B资本运作中心人才储备中心战略管理经营计划管理
111. 今日议题集团化管理的实施风险控制战略管理计划管理财务控制
112. 战略规划战略规划由董事长直接领导，公司成立战略规划小组，子公司成立跨部门工作小组战略发展部为重要执行部门董事长、公司高层领导主持战略质询制定五年规划，每年滚动一次本公司竞争地位经济、法律变动产业环境，竞争状况宏观政策、业务重组战略举措财务目标：总销售额主要资源战略目标：未来五年战略
113. 集团中心与事业部战略规划的制定关系公司战略规划战略目标财务目标资源分解到子公司自上而下质询子公司战略规划战略目标确立(预测) 竞争策略资源自下而上战略规划实施、控制子公司原始数据及预测
114. 战略规划制定原则及程序目的指明公司以及各事业部未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。公司领导通过对事业部战略规划的严格质询，指导事业部/分公司的战略发展方向。原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望。公司高层领导及事业部总经理“拥有”各自的战略规划公司高层领导投入大量时间对事业部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供公司高层领导和事业部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要主要内容（以业务单元规划为例） 1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述。 2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析。 3.本业务单元现状分析 4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外的竞争者） 5.本业务单元五年战略(方案) 6.本业务单元五年财务目标预测 7.配合公司战略的主要资源需求预测 8.和前一年战略规划的差异及总结战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略确认子公司制定子公司战略质询分解
115. 使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标结果是目标的实现公司目标体系是公司战略的分解与执行体系企业战略及目标体系
116. 公司战略目标的层级分解与支撑汇总体系结构公司总目标产业单元目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩目标的分解与汇总逻辑体系绩效目标的设定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司战略目标层层传递下去，然后，通过个人目标的达成汇总至企业目标的实现。
117. 目标的层级分解结构组织整体目标产业单元目标部门目标个人目标总分子分子子子
118. 绩效管理能够对企业战略的实施起到控制作用企业的使命与远景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台–组织系统（组织与人）评价与反馈目标结果战略实施控制绩效管理的战略地位战略规划与实施战略战略公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标由下而上汇总业绩由上而下分解目标目标的分解与修正输入输入输入输出
119. 绩效管理能够促进管理的提升提高计划管理的有效性暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划提高各级管理者的管理水平健全企业管理机制执行及效果执行及效果执行及效果执行及效果绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法目标分解执行及结果计划分解
120. 绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI目标/计划教练/辅导反馈/报酬考核/检查绩效管理绩效考核绩效管理的目的在于战略的实现绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏
121. 今日议题集团化管理的实施风险控制战略管理计划管理财务控制
122. 为使组织管理运行纵向到底、横向到边地贯彻集团公司的总体理念，新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上，以计划管理和控制为核心，依靠规范提升集中决策的能力。计划管理与控制财务管理与控制激励机制内部审计政策管理与控制战略规划流程管理在管理平台运行有效的前提下，才有可能在“职务层面”激活员工队伍财务审计管理审计“以制度推动工作” 的原则提高运行机制和管理平台的效率，依靠规范贯彻集团战略意图依托财务预算管理搭建较系统的管控体系计划管理与控制——长期经营计划与年度经营计划的编制、审批、执行和监督，逐步完善风险控制机制，提升资本运营能力
123. 计划管理是集团管理模式成败的关键。各子公司作出明确的计划与预算上的承诺，是高层决策指挥机构按公司成长和成功的总体要求激励和约束各子公司运营的基本依据。计划管理的目的资本经营责任制的核心工作最终落实到计划管理1、协调各子公司的经营目标与经营计划，保证集团战略的有效实施； 2、预计各子公司年度经营财务效果，控制企业经营风险； 3、评价各子公司的绩效，传递企业经营压力； 4、优化集团整体资源配置，强化公司资产与投资管理。计划编制目标考核奖惩计划调整计划执行
124. 计划分两类，长期经营计划是公司发展战略具体实施的长期规划，要明确公司未来对顾客、员工、股东与相关合作者的利益并作出承诺，年度经营计划是经营策略与经营预算管理的有机结合竞争战略与经营方针明确资源配置的原则明确各子公司关注的目标——市场空间抑或利润要求明确各子公司努力的方向——扩大市场占有率抑或追求盈利长期经营计划年度经营计划年度企业规划和目标；主要经营业绩指标及计划；为达到目标所应实施的举措及其时间表；影响经营计划完成的主要风险，规避风险的举措；详细的经营预算计划，与目标的差距及改进举措。
125. 有效的计划管理需要相对独立的组织体系予以实施，而组织体系的建立必须遵循精干高效、分工明确、高度统一、有效幅度的原则。计划管理的职责与授权：审批公司长期及年度经营计划监督公司长期及年度经营计划董事会及其专业委员会总经理班子确定公司长期经营计划执行公司级经营计划确定各子公司及事业部经营计划目标审批各子公司及事业部经营计划协调、平衡各子公司及事业部经营计划实施各子公司及事业部计划考核与奖惩战略发展部指导年度经营计划及事业部经营计划编制指导控股子公司的经营计划经营管理部检查年度经营计划及事业部经营计划执行情况控股子公司经营计划备案管理
126. 今日议题集团化管理的实施风险控制战略管理计划管理财务控制
127. 在财务管理方面，必须首先建立财务的基本体制，将利润指标评价、市场指标评价和综合指标评价区分开来，形成三权分立的控制体制。三大部门对每一个子公司的预算管理，都拥有一票否决权。各部门在评价和控制问题上发生矛盾后，由总经理办公会听取意见，做出仲裁。利润指标评价市场指标评价综合指标评价财务部门评价经营部门评价人力部门评价投资项目管理成本预算管理存量资产管理指标体系应以不同角度制定不同侧重点的控制内容，并各自分专题小组或专人负责不同公司、不同项目或不同流程的评价与控制。内外部管理
128. 然后，建立责任与权力相对应的财务控制程序。自上而下，到自下而上，再到自上而下，两次循环都要严格按照程序推进科学化的财务管理。集团公司战略规划部门、经营管理部门、财务管理部门集团公司参控股公司自上而下的第一程序：集团公司相关部门首先进行总体预测，确定财务管理目标，并将总量目标下达各子公司，再由子公司补充自身的预测和管理意见，下发预算目标模式。自上而下的第三程序：各子公司与集团主要部门分析各单位上报数据，评价出最差预算单位，返回该单位重定预算方案。最差单位的数量和尺度根据与集团公司指标的差距大小确定。自上而下的第五程序：集团公司确定预算指标并确定经营管理目标的过程。这一程序既可能是下达指标，也可能是派谴得力的新经理。自下而上的第二程序：各财务控制对象按自身的考核要求确定当年的任务指标，并将市场依据，管理依据详细论证。自下而上的第四程序：最差预算单位重新评测市场、风险、管理措施，进而修订预算方案。
129. 财务控制过程中主要关注以下三个时间点，会同有关部门根据最近半年的情况更新和修改年度经营计划，据此进行预算准备、预算编制和预算监控，并与各子公司经营层业绩考核挂钩。以大量的数据预测和环境资料等前提信息为手段，依据外部环境和控制系统的可确定性，进行年初的预算控制，在自上而下的程序完成后，进入上一年度的年终控制结果的分析，以此做为第二轮自上而下控制程序的论据。子公司以组织经营活动信息统计、反馈、分析为依据，在每年5-6月间进行检查和监督，采取措施纠正偏差，保证组织经营活动在可控制范围进行。对经营指标要求下降的部门，集团公司参与评测，督促其进行相应的改进。——年中纠偏（因不介入子公司实际经营，必须加强此项控制）以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对组织经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果。而后，由子公司与集团公司层层评价，并在下一年度的预算完成后，实施层层的奖惩和激励。年初控制年终控制年中控制
130. 集团公司必须对业务运营进行方向性的宏观控制，就是制定各类管理制度。依据制度，集团虽不涉足各子公司的日常营运，但却从总体上与方向上控制了子公司的日常营运。以“以制度推动工作” 的管理模式培养公司的市场反应能力企业政策对集团各子公司的营运所作的原则性规定——各类管理制度一是体现企业战略，使企业战略贯彻到日常的业务营运活动中去二是作为日常业务营运的决策规则，从宏观上控制业务营运活动内部审计财务审计对各子公司报表的真实性进行审核，以确保能获得真实的业绩报告对各级管理制度及其运行进行调查评价，完善与发展内部管理，保证各项政策在子公司得到贯彻执行管理审计定期与不定期

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