绩效管理循环
- 1. 績效管理循環目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定 *1
- 2. 簡介 定義 藉由績效的激勵措施輔助管理的功能達到企業的目標 目的 達到目標的過程中的助力 流程 目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定Date2
- 3. 目標設定 目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定 目標設定的重要性 目標如何設訂 目標陳述的基本要素 目標必須是 …Date3
- 4. 目標設定的重要性有助於幫助組織達成目標 作為對部署績效評估的依據 作為對部署實施教導訓練的依據 有助於發現問題即採取補救行動Date4
- 5. 目標如何設訂目標通常是依據上級規定的績效標準設定 每位員工依據部門的標準設定自己的績效目標 由主管與部署提供自己的意見共同參予決定的 依據部門的績效標準由每每位部屬自行設定 Date5
- 6. 目標陳述的基本要素要達成什麼結果 如何衡量結果 如何來達成目標 何時達成目標 Date6
- 7. 目標必須是 …明確的 1.1 何事 1.2 何時 1.3 如何 可衡量的 2.1 數量 2.2 品質 2.3 時間 2.4 成本 實際的 3.1 實際性 3.2 資源可用性 3.3 可控制的變數 3.4 權職範圍 具挑戰性的 4.1 不能訂的太高 4.2 不能訂的太低 Date7
- 8. 績效考核(管理) 目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定 績效考核的重要性 績效考核的原則與重點 必須克服的重點 績效評核與薪資掛勾的模型 (步驟 調整方式） 績效評核與年終獎勵掛勾的模型（獎勵分配方式） Date8
- 9. 績效考核的重要性 公平 獎懲的依據 員工激勵與警惕 管理上的助力Date9
- 10. 績效考核的原則與重點利用相同的基礎與模型 以事實為根據(紀錄) 相同的時間段 平時持續不斷的追蹤與紀錄 公平 公正 需與薪資，獎勵，升遷掛勾Date10
- 11. 必須克服的重點訂定固定的全廠績效考核時間 訂定全廠升遷獎勵與薪資調整的時間 全員推廣績效考核與升遷，獎勵與薪資調整互相掛勾的觀念 訓練主管級人員對績效評核的認識與技巧（考核人員的教育） 公司年度計劃的安排與來年銷售資金預估的觀念必須先落實 年終獎金與離職金的迷失與定義Date11
- 12. 績效評核與薪資掛勾的模型 (步驟 調整方式）決定整體調薪幅度 依據當年度集團銷售與營收的狀況訂定出公司整體薪資的調幅 （總經理/董事會 指示） 決定各績效等級所佔人數的分配比率 依據下年度人事的需求，人才培養的安排與預估；訂定出適合的績效等級人數分配比率，並依照該比率；調整分配當年度各個績效考核等級分配的人員（人數）（部門主管協議） 進行績效考核 考核層級與被考合層級分配的訂定（部門主管協議） Date12
- 13. 績效評核與薪資掛勾的模型 (步驟 調整方式）依照不同績效等級的評等給予不同比率的調薪幅度（部門主管協議） 全部門/單位之總體調薪幅度不得高於董事會所訂定的當年度整體調薪幅度。 績效評分較高者其薪資調升幅度要高於績效評分較低者Date13
- 14. 績效評核與薪資掛勾的模型 (步驟 調整方式）評分等級為E者最高薪資調高幅度不得高於20%（部門主管協議） 評分等級為M者最高薪資調高幅度不得高於10%（部門主管協議） 評分等級為D者不得晉升與調升薪資，並需定期改善，未改善者除名。 Date14
- 15. 績效評核與年終獎勵掛勾的模型（獎勵分配方式總結依據當年度集團銷售與營收的狀況訂定出公司整體年終獎勵分紅的總金額（總經理/董事會 指示） 決定各績效等級所佔人數的分配比率 依據下年度人事的需求，人才培養的安排與預估；訂定出適合的績效等級人數分配比率，並依照該比率；調整分配當年度各個績效考核等級分配的人員（人數）（部門主管協議） 依照不同績效等級的評等給予不同比率的年終獎勵分紅金額（部門主管協議） 全部門/全單位之總體年終獎勵分紅金額發放幅度不得高於董事會所訂定的公司整體年終獎勵分紅的總金額Date15
- 16. 績效評核與年終獎勵掛勾的模型（獎勵分配方式總結當年度整體分紅分獎金幅度。 績效評分較高者其分得獎利要高於績效評分較低者 評分等級為E者最高獎勵得高於薪資的20%（部門主管協議） 評分等級為M者最高獎勵得高於薪資的於10%（部門主管協議） 評分等級為D者不得晉升與調升薪資，並需定期改善，未改善者除名。Date16
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