33 麦肯锡：某上市公司人力资源战略咨询项目报告
- 1. ＸＸ公司人力资源咨询报告（中期）麦肯锡200503
- 2. 前言人力资源是社会中最活跃的资源，也是企业最核心的资源。 人力资源管理是社会科学中的管理工程，是一种分析问题、解决问题并能够促进事物发展的手段。 人力资源管理是企业中所有管理的基础环节，懂得如何选人、用人、激励人以及培养人，才会以最便捷的、最务实的途径解决我们日常经营管理中的主要矛盾，促进我们具体业务工作的开展。
- 3. 关于人力资源管理系统的思考 ＸＸ公司的人力资源战略 因地制宜地实现我们的人力资源战略目录
- 4. 第一部分、关于人力资源管理系统的思考
- 5. 让我们思考一下要求： 每一个小组讨论后，用图画或图形的方式表示，不能出现文字； 图画或图形可以是一个，也可以是多个； 每一组选出一名代表发言； 每次发言不超过５分钟。让我们 动起来！企业中人力资源管理者的角色是什么？
- 6. 谁能改变系统？IN-OUTOUT-IN视野决定思路 思路决定方法 方法决定出路如果我们想站在小车里推小车，那将是不可想象或是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。
- 7. 人力资源管理新角色的定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供 基于战略的人力资源规划与系 统解决方案将人力资源纳入企业战略与 经营管理活动中，使人力资 源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发 企业人力资源产品与服务，为 企业人力资源问题的解决提供 咨询提高组织人力资源开发与管 的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的 需求，为员工及时提供服务提高员工满意度，增强员工 忠诚度变革的推动者参与变革与创新，组织变革 （业务重组、组织整合、流程 再造等）过程中人力资源管理 实践提高员工对组织变革的适应 能力，妥善处理组织变革过 程中的各种人力资源问题， 推动组织变革进程
- 8. 谁才是人力资源管理的主管与责任人？直线经理是人力资源管理的第一主管 总经理是公司人力资源第一责任人；部门主管是本部门人力资源第一责任人。 企业80%的人力资源工作由经理人承担。 企业的人力资源管理水平，不单指人力资源部门的专业化水平，更重要的是指各级经理人在日常工作中所运用的人力资源管理水平。 人力资源部门是各级主管部门的人事顾问，为各级主管提供咨询和技术处理办法，以各级主管为内部客户，为主管服务。同时，承担一般性的人事行政事务，以全体员工为内部客户，为全体员工服务。 人力资源部门管理的重心，要从处理一般性行政事务，逐步过渡到为企业管理提供增值服务上来。
- 9. 基于战略的人力资源开发与管理系统模型人力资源 管理技术人力资源 管理制度人力资源 管理机制人力资源 管理流程绩效管理与价值分配 （考核与薪酬）个人需求与自我实现企业对员工的要求企业战略使命追求文化与价值观人力资源开发与管理体系
- 10. 核心理念绩效：人力资源管理的根本任务就是如何将员工绩效、团队绩效最大化，并与组织绩效紧紧结合，从而实现组织最大绩效。
- 11. 第二部分、人力资源战略概要
- 12. 战略目标 促进企业的战略目标达成，促进企业的各项业务实现和管理提升。 使员工的目标与企业目标相一致，从而达成员工与企业的双赢。
- 13. 与企业战略同步的人力资源战略企业角色：IT 应用服务运营商 对人力资源 管理的要求 服务广度 商务网络优势 商务团队强大 业务运营效率标准化流程 运营周期控制 管理信息化服务品质服务标准化 服务及时性 管理信息化资源集中集中组织形式 专业管理支援服务深度 技术研发领先 整体解决方案 产品上市快速
- 14. 企业战略目标为企业随时随地 提供便利的、可 带来增值的IT应 用服务，成为中 国最大的IT应用 服务运营商 评价指标关键成功因素商务资源拥有庞大商务网络 拥有强大商务团队产品/技术技术领先、产品快速上市 不断推出吸引客户的产品与预测对比的市场份额 商务人员数量 核心商务人员所占比重 人均销售额增长比例规定时间内推出新产品 新产品销售额所占比重客户服务高品质的客户服务 客户增长服务与经营客户流失率 客户投诉量 客户重复购买率内部运营高质量的生产成品 高效率的运营流程单位生产成本 每千分订单的不合格/返工率 单位生产工期人力资源人力资源绩效最大化 员工学习与成长 员工工作环境与激励人力成本占营业额比重 关键岗位平均在职时间 员工流失率 人均受训时间
- 15. 如何实现企业战略目标财务我们以何种形象展现 给股东/投资者？学习与发展我们的员工感觉如何？内部流程我们的经营效率如何？客户我们以何种形象展现 给客户？远景与战略我们尝试应用一种企业战略目标绩效管理的通用方法，即通过财务、客户、 内部经营、学习与成长四个指标之间相关驱动的因果关系实现企业战略实 施、重要绩效目标。 即一方面通过财务指标保持对企业短期效益的关注；另一方面通过员工学 习、信息技术的使用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动企业 未来的财务绩效，展开企业的战略轨迹。
- 16. 财务层面遵循从上至下的顺序，从最上面的股东价值开始增加股东价值收入增长策略#投资回报率效率提升策略开创新的 收入来源增加客户 价值#新的收入 来源#提高现有客 户的获利率改善成本 结构提高资产#降低单位 成本#现有资产#增加的投资创造股东价值是任何 企业战略所追逐的目标。 企业应选择一个最主 要的指标作为长期成功 的标志。一般可选择的 指标有： 投资回报率 资本运用回报率 附加经济价值 折现现金流量 ….
- 17. 客户层面根据企业提供给客户的价值定位和目标顾客来确定客户层面的需求不同的价值决定了不同的差 异化因素，从而决定客户层面 的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同 时，也确定了企业的目标客 户。企业应以目标客户为考 核点。 价 格成本领先品 质时 间选 择品 牌产品/服务特性关系形象顾客至上服 务关 系品 牌产品/服务特性关系形象产品领先时 间性 能品 牌产品/服务特性关系形象竞争的差异化因素基本要求
- 18. 内部运营层面企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致必须具备领先的创新流程，才能 开创具有最佳功能的新产品，并 快速地使该产品上市产品 领先策略成本 领先顾客 至上创新流程顾客管理 流程作业流程技术/发明 产品发展 产品上市速度///发展解决方案 顾客服务 顾客关系管理 咨询服务///供应链管理 高效率运作 产能管理必须具有优异的客户管理流程强调作业流程的成本、品质、周 期时间、卓越的供应商关系，以及 供应商配送流程的速度和效率
- 19. 学习与成长层面企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长层面的无形资 产之开发和利用。学习与成长层面一般包括三个主要项目：战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识。 战略性技术：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和信息网络。 行动氛围：在战略前提下所必须的企业文化转变，以及激励、授权及整合团队。战略性能力战略性技术行动氛围技能知识分享战略技能的 完备率最佳业务分享基础架构技术系统战略所需的资讯技术的 完备率策略认知整合对策略的 了解率与记分卡目标 的整合率意愿关键岗位平均 在职时间激励员工士气（满意度） 员工合理化建议制度 （授权）
- 20. 第三部分、人力资源战略实施策略
- 21. 收入增长策略增加股东价值收入增长策略#投资回报率效率提升策略开创新的 收入来源增加客户 价值#新的收入 来源#提高现有客 户的获利率改善成本 结构提高资产#降低单位 成本#现有资产#增加的投资 新市场 更多的销售渠道 新业务 新产品 新客户 客户深挖掘/经营 客户增值服务
- 22. 效率提升策略增加股东价值收入增长策略#投资回报率效率提升策略开创新的 收入来源增加客户 价值#新的收入 来源#提高现有客 户的获利率改善成本 结构提高资产#降低单位 成本#现有资产#增加的投资 降低单位销售/运营成本 人力资源配置合理化 公司运营支出控制 流程再造 资产有效利用 人力资源绩效最大化实现 资产、资金投资 人力资源投资策略实施
- 23. 一、商务系统的人力资源绩效提升
- 24. 商务系统提升目标与策略 扩大市场网络：开设新分公司 更多的销售渠道：人员直销、网络直销…… 新业务：合作、拓展、收购合并 新产品：技术研发投入、产品开发周期、产品上 市周期 新客户：客户服务意识，客户经营的理念 客户深挖掘/经营：客户顾问设立、大客户部建立 客户增值服务：标准化、规范化客户服务 扩大市场网络 更多的销售渠道 新业务 新产品 新客户 客户深挖掘/经营 客户增值服务
- 25. 缺乏系统的绩效导向体系 无法正确引导商务人员向公司所需要的方向发展。商务人员能力与公司业绩的不断增长商务人员的工作能力商务人员的工作态度商务人员的合作性客户数量与维护情况其他销售指标：回款额、 费用、人力成本、毛利、 产品结构等商务人员对照检查不足 之处挖潜，提高销售量（额）指标 商务团队结构商务人员对照检查不足 之处，修正努力引导并激励商务人员的 合作精神商务人员明确销售努力 方向，分析自身并激励 其进一步努力引导商务人员进行以客 户为中心的服务营销商务人员分析自己完成 情况，引导激励其挖掘 自身最大销售能力CE现状丢失 的 增长简单的绩效导向 只能任由商务人员自由发展ABCACCC个人发展设想公司 对商 务人 员的 引导
- 26. 稳步扩大商务网络与团队新建分公司 稳步增设商务部 员工流失率提高新员工培养速度与质量新商部设立 新员工训练手册 晋升标准的提高 新员工流失率控制提高核心商务人员比重核心商务人员的职业发展 纳入经理人绩效考核中 商务团队结构的逐步优化 进阶培训体系培养符合市场需求的商务人员大客户设立 增设客户顾问岗位职级 提供直接引入有一定经销售 人员的可能 客户经营方面的系统培训商务人员专业水平提高统一销售行为规范 加强销售违规人员的监察力度 产品、销售专业培训体系经理人的素质与管理水平提高 商务干部储备机制 商务训练营尝试 商务干部进阶培训体系 搭建公平竞争平台分公司级别、员工职级与待遇 直接挂钩 同一级别分公司的各项评比在 同一起跑线上客户服务规范与增值客户服务与管理纳入各级别商 务人员绩效考核中 销售流程规范、标准 将续费等客户辅助性经营逐步 转至客服人员加强专业、系统地培训 培训转型，专门服务于商务 不同岗位、职级的培训体系 培训逐步作为职级评定、晋升 的重要依据 产品序列、专业技能培训体系
- 27. 二、客户服务与经营
- 28. 客户资源开发公司为客户提供一站式的IT应用平台。客户不需要付出更多的设备、资金、人力等资源，就可以享受IT应用服务带来的便利、增值与盈利。 公司对客户关系建立统一规划与资源整合，构建客户关系管理体系，筹建客户呼叫中心。 客户资源开发策略 建立客户呼叫中心 运营与客户服务分流，做实客户服务 总部确定标准化的客户服务规范并推广 全面推进客户经营策略（比如逐步将稳定续费业务转至客户服务部门来做） 构建全面客户关系管理体系，建立企业与客户双赢局面
- 29. 三、业务运营流程再造
- 30. 业务流程整合目标合理的资源配置一站式服务推进减少沟通成本降低单位成本业务运营 流程整合以客户为中心，按照工序服从的原则进行业务流程整合提高运营效率
- 31. 市场销售培训产品生产/业务处理售后服务增值经营网站订单处理公司主要业务系统
- 32. 目标 通过整合相同或相同专业系统内的资源以达到集中优势资源争取达到企业快速发展而带来的业务、管理专业化需求。总部专业化职能的打造
- 33. 公司内部运营流程整合理清以客户为中心的售前、售中(包括生产)、售后服务流程 售前规范 客户经营意识 销售基本技能(商务谈判、签约、合同管理等) 加强对商务人员的销售支持 商务培训支持 市场宣传与支持 提高生产/运营效率 整合翻译、质检资源 取消跟单岗 网站订单的项目经理制（设计师服务提前） 加强售后服务，增强IT运营功能 高质量客户回访 客户服务标准化 客户增值服务增强
- 34. 业务运营、客户服务单元划分售前合同审查设计发布制作售后服务审合同分配任务设计确认验收确认质检上传售前商务代表： 了解客户需求 签订合格的合同 收取预收款 设计师： 提供技术支持合同审查合同管理员： 合同合法性 内容完整性 出纳： 预收款处理设计制作运营部经理： 下单任务 跟进任务 设计师： 全程负责售后服务客服部： 咨询投诉 售后服务 商务代表： 应收账款跟进
- 35. 售前的技术支持和销售规范售前修订合同销售专业规范技术支持提前 产品目录得统一规范 销售建议书得规范化 客户售前需求得收集修订合同，使之： 符合新服务流程的要求和客户承诺 更方便商务人员使用和公司管理 更易于签订规范的合同 设计师承担网售前支持 提前了解、分析、引导客户需求 售前售中业务连贯衔接
- 36. 售中的生产工期控制（网站订单）下单设计发布制作订单生成分配任务设计确认验收确认1 个工作日15 个工作日5~13 个工作日1 个工作日质检上传指导工期为 30 个工作日所有的工期要求均为管理指导工期，实际工期要求以与客户约定的为准，考核亦如此 关键节点建立监控机制，出现问题及时处理 运营部经理成为任务的分派人和监督人，设计师成为业务的首要责任人 重视对整个过程的跟进和记录，以最终完成、客户满意为目标
- 37. 首次沟通设计初稿客户审核设计确认是否修改接到任务后 的1个工作日5个工作日5个工作日标准周期15个工作日确认需求 及资料设计师是项目经理（网站订单）
- 38. 售后的客户服务与经营标准化的客户服务流程与规范，统一对外服务的态度、行为。 客户资源开发策略 运营与客户服务分流，做实客户服务 按照总部既定的客户服务规范进行基础客户服务 完善客户档案，加强客户分析 逐步落实客户经营策略，开展稳定续费业务的跟踪 在商务部门的基础上进一步推进客户关系建设
- 39. 商务系统提升 商务干部培养与管理能力提高 商务代表流失率降低 合格商务代表培养效率提升 销售行为规范 客户关系维护增强 重点客户与产品的关注 人均产能提高* 人力资源管理水平提高 部门主管的管理水平提高 经理人储备与培养 人事工作向人力资源增值职能的转变 控制与监察职能增强 财务由总部直属管理，加强控制与风险管理(已经完成) 合同审查、管理职能加强 加强监察职能（飞行监察、纵深监察带来的管理变化
- 40. 四、人力资源投资策略推进人力资源投资就是要透过建立科学的人才招募、选拔、培养和激励机制，合理的工作条件，良好的工作环境，优秀的企业文化，为员工提供施展才干的舞台，帮助员工不断提高综合素质和专业水平，进而不断提高工作绩效。 而员工工作绩效的提高也必然促进公司整体绩效的提高，使企业得到更大的进步和发展，达成企业的目标和理想。 在这个过程中，员工则得到合理的回报、能力的提高、工作的乐趣、个人的成长和事业的发展，达成个人职业发展的目标，真正实现企业和员工之间的双赢。
- 41. 公司人才观发展IT和知识产业，最重要的资源就是人才； 我们重视人才、尊重人才，致力于为人才提供最适合发展的舞台； 我们强调企业与员工之间的双赢，相信企业目标的达成，必然基于员工个人事业得到发展； 我们选拔才干的标准是：诚信、敬业、专业、职业； 我们对管理人员的要求是：敬业、专业、职业、服务； 我们对员工的基本要求是：责任、勤奋、专业、创新； 我们对人才的承诺是：帮助每一位员工成功！
- 42. 员工职业发展见习商务代表普通商务代表高级商务代表销售工程师客户顾问高级销售工程师高级客户顾问初级商务经理中级商务经理高级商务经理初级商务总监中级商务总监高级商务总监区域商务总监全国商务总监助理专员主管初级经理中级经理高级经理初级行政总监中级行政总监高级行政总监区域行政总监区域总监初级中级高级助理级资深商务系统综合服务系统专业路径管 理 路 径分公司总监
- 43. 岗位匹配、评价与价值分配企业对员工的需求是什么？－－部门核心价值与职责 员工自己的追求与发展方向是什么？－－个人职业生涯规划员工评价与 绩效管理价值分配与薪酬岗位匹配程度 （干部储备、培养、任用） （岗位任职或晋级标准与条件） 多元化职业发展路线 绩效考核体系 （总监、经理、员工）底薪（基本工资＋岗位工资） 绩效工资 奖金 福利 职业发展机会 受训机会人力资源 管理技术人力资源 管理制度人力资源 管理机制人力资源 管理流程人力资源开发与管理体系
- 44. 培训就是生产力提供多渠道的培训 网络培训－－（自己的大学） 集中面授 工作实践 培训策略 总监级（行政总监进阶培训、商务总监进阶培训） 经理级（商务经理培训、综合服务专业系统集中培训） 员工级（网络专业培训、“师带徒”制工作实践） 外派培训 带薪外派培训计划 外派深造尝试*
- 45. 培训重点商务系统的培训支持：充分体现“培训就是生产力”。 经理人培训 储备经理人培训 经理人进阶培训 经理人深造机会 员工培训 专业化的一站式培训 灵活的内部轮训机制
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