现代人力资源管理方法研讨
- 1. 现代人力资源管理方法研讨
- 2. * 培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例
- 3. * 竞争新市场和新合作关系的出现 联盟行为的增加 新兴和/或重建的市场 新兴的竞争方式 持续的价格压力 新的竞争对手经济和政治因素替代服务不断变化的模式内部的竞争 不断变化的模式竞争 互联网的出现 虚拟公司的出现技术电子商务的能力呈几何数扩张 高科技追踪能力 信息技术成为业务的必需品 不断变化的设备标准客户对可靠性的持续压力 更多的限时服务，减少模式偏好 注重要求更快、更简单和更灵活的供应链 不断利用数量调节手段 重视价值的提供 更多复杂的外包和合同签订过程持续增长的国际贸易 不断变化的政府政策法规 企业私有化的趋势 对环境和安全的忧虑 对能力更多的限制 来自人员的压力新世纪来临，国内外IT企业面临着来自企业内外部的挑战
- 4. * 新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革……人力资源战略对要求提高服务的差别化利用基于数据的决策支持技术外包低价值的操作业务：如工资、招聘应用变革管理技术来支持/促进更全面的组织变革人力资源与业务数量的联系：商业战略与绩效评估的整合管理及职业发展在组织中十分重要要实现综合评分表上的关键绩效指标，绩效管理是十分重要的人力资源管理面临着新的挑战提高人力资源的重要性的认识
- 5. * ……从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色商业战略组织及人力资源战略组织能力核心流程 结构 集体能力的发展个人能力绩效管理 人员发展 奖励管理 资源分配内部交流员工关系
- 6. * 通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程健全调整公司组织结构 公司的组织结构和部门职责 明确具体人员的职责和汇报关系 设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系 绩效考核的指标与公司的目标密切相连 绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩 设计完整合理的薪酬体系 建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等） 薪酬体系与绩效考核体系挂钩 建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能
- 7. * 人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程商业驱动增长/下降 雇员满意度 顾客服务水平 生产能力 战略重点 成本人力资源设计原则同级内不出现重复 用技术降低成本 组织最高水平的专业服务 坚持提供迅捷的支持 扩大直线管理/雇员管理1 雇员发展 在评估前进行基于能力的需求分析 对所有雇员进行绩效发展计划 创新的非课程式培训和发展 供管理层员工旁听的发展中心 基于战略能力的人员发展 对中层经理基于商业问题的培训 职能/国家间的工作调动2 招聘3 奖励4 雇员关系5 人力资源6 支持服务人力资源结构中心的角色/焦点/资源 地区角色 市场内角色 虚拟组织因素人力资源技巧客户管理 组织发展/协助技巧 项目管理 团队工作人力资源的关键绩效指标人力成本 雇员满意度 资源/招聘 绩效 实现核心技能发展 人力资源职能成本成果削减成本25% 简化结构 用户满意指数 新技能/工具用户需求服务重要性 服务效果 文化 组织有效性
- 8. * 培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例
- 9. * 设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优先。同时还要借鉴现代先进的人力资源模型人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/ 奖惩管理岗位分配/ 重新部署培训/ 发展知识共享人力资源战略
- 10. * HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)离职吸引/ 选择绩效考核/ 奖惩管理岗位分配/ 岗位部署培训/ 发展知识共享 如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？ 如何发掘人才，培养下一代领导管理层？ 如何留住人才？ 如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？ 如何雇佣到合适的员工？如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”
- 11. * 人力资源技术/数据平台人力资源战略规划 “如何确保现代人力资源管理框架的实现？ 为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？“如何让在职职工/经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？ 如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？人力资源战略是确保企业的人力资源架构与公司整体战略相一致，而人力资源技术/数据平台则为人力资源核心提供支持
- 12. * 人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保： 吸引人才. 适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现员工价值最大化 通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩 鼓励知识共享 对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或离退休工作以提高工作积极性人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程的质量人力资源技术/数据平台离职吸引/ 选择绩效考核/ 奖惩管理岗位分配/ 重新部署培训/ 发展知识共享人力资源战略规划在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源
- 13. * 人力资源管理流程的典范人力规划人力资源的远景规划 预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理
- 14. * 培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例
- 15. * 吸引/选择岗位分配/ 重新部署绩效考核/ 奖惩管理离职培训/ 发展知识共享**劳工市场信息收集 制定人员招聘计划 展示公司形象 招聘过程管理 录用管理 试用期管理 人才库维护 知识获取 知识传递 知识更新 知识运用 内部调动管理 职业生涯规划 员工技能评估 员工到岗培训 员工劳动合同关系管理 培训课程档案管理 培训实施要求 培训计划执行 管理培训 专业培训 企业文化 组织绩效考核体系 组织绩效考核管理 人员绩效考核体系 人员绩效考核管理 岗位评估 薪酬体系 奖励方案实施细则 晋升管理 降职管理 辞退管理 离职管理人力资源战略规划制定职务编制计划 制定人员配制计划 预测人员需求 确定人员供给计划 制定培训计划 制定人力资源管理政策调整计划 编写人力资源部费用预算 人力资源技术/数据平台*组织管理系统 招聘管理系统 人事管理系统 考勤管理系统 培训管理系统 工资系统 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)TransitionRecruit/ SelectHR Strategy人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现 人力资源技术/数据平台*知识共享** 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统，在将来实现它的所有功能
- 16. * 针对未来人力资源模型的各个层面，从组织配置角度看，可由人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成人力资源部组织架构举例人力资源部行政副总总经理人力资源规划行政培训招聘薪资福利绩效考核企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为六个小组: 人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用； 招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进； 培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力； 薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放； 绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度 行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理
- 17. * 实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业未来业务发展的需要组织架构设计说明 共享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益 现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务 最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位 同时我们强调人力资源部门在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”,具体的确定招聘培训需求,执行人员筛选,确定录用都是由业务部门负责,由人力资源部门进行审核把关
- 18. * 岗位细部要求实现方法人力资源规划制定职务编制计划 整体战略目标分析 现有职务分析 组织结构设计 职务设置 职务描述 职务资格要求描述 制定人员配制计划 - 每个职务人员数量 - 人员职务变动 职务人员空缺情况 预测人员需求 职务名称/工作类别 人员数量 希望到岗时间 技能要求管理流程： 人力资源规划流程 管理文件: 公司组织架构图 岗位描述 公司人员数量与素质构成 组织目标所需的管理人员数量和层次分列表 现有人力资源状况及未来在流动、退休、淘汰、升职及其相关方向的发展变化情况 培训计划书 招聘政策 绩效考评政策 薪酬和福利政策 激励政策 职业生涯规划政策 员工管理政策 人力资源部年度计划预算 公司人力资源年度费用预算 （续）人力资源规划
- 19. * 岗位细部要求实现方法人力资源规划确定人员供给计划 劳动力过去的人数、组织结构构成及人员流动、年龄变化等分析 人员供给方式（内部竞聘/外部招聘） 人员内部流动政策 人员外部流动政策 人员获取途径 人员获取实施计划 制定培训计划 - 培训政策 - 培训需求 - 培训内容 - 培训形式 培训考核 制定人力资源管理政策调整计划 调整原因 调整步骤 调整范围管理文件: -招聘预算费用清单/期间 -招聘预算费用清单/期间 -薪资预算费用清单/期间 人力资源规划（续）
- 20. * 岗位细部要求实现方法人力资源规划编写人力资源部成本/费用预算 公司人力资源成本预算 招聘费用预算 培训费用预算 薪酬福利成本比例构成规划 人力资源规划（续）
- 21. * 岗位细部要求实现方法行政员工劳动关系管理 员工沟通 劳动合同管理 员工档案更新 离职管理 - 人员调整分析 - 员工离职手续办理 - 员工沟通 - 员工档案更新 人才档案维护 人员调整分析 员工离职手续办理 - 员工沟通 - 员工档案更新（晋升/降职/离职/内部调动） 管理流程: 内部调动管理流程 离职管理流程 管理文件： -员工劳动关系管理条例 -员工离职管理条例 -离职交接清单 -员工离职情况调查表 行政
- 22. * 岗位细部要求实现方法招聘劳工市场信息收集 制定人员招聘计划 明确人力资源需求 对时间、成本和人员地估算 内、外部信息分析 挑选和培训招聘人员 确定招聘地范围和渠道 展示公司形象、编写招聘广告 统一公司对外形象演示版本 通过招聘广告、组织招聘活动进行公司形象宣传 招聘过程管理 - 发布招聘信息 - 应聘者受理 初步筛选 面视管理人员权限规范 - 初步面视 - 招聘评估反馈 - 人才库记录管理流程: 年度人员需求计划流程 内部竞聘流程 外部招聘流程 管理文件: 招聘行为规范 员工录用标准 劳动合同 报到管理制度 试用期管理制度 招聘评估表 录用清单 公司形象演示版本 招聘
- 23. * 岗位细部要求实现方法招聘录用管理 劳动合同 报到 到岗培训 试用期管理 - 试用期培训 - 试用期考核 转正或解除合同 人才库维护 人员档案审查与筛选 人员档案记录 人员档案分析 内部竞聘/调动管理 公司缺职分析 发布内部竞聘消息 绩效考核结果分析 人员档案整理 人员离岗到岗交接手续 薪资调整招聘（续）
- 24. * 岗位细部要求实现方法培训员工技能评估 岗位技能要求 技能评估实施(实际具备情况,要求之间的差距) 技能评估结果与培训挂钩 职业生涯规划 制定职业生涯发展规划指南 员工规划职业生涯规划 员工档案更新 员工到岗培训 员工到岗资质的分析 员工培训课程选择 - 培训执行跟踪 - 培训考核 培训反馈 培训课程档案管理 课程添加/调整需求 课程审批 课程档案建立管理流程: 年度人员需求计划 员工技能评估流程 职业生涯规划流程 内部竞聘流程 外部招聘流程 内部调动管理流程 培训计划执行流程 - 临时培训执行流程 管理文件： -职业生涯规划指南 -员工培训协议 -公司培训制度 -培训评估制度 -培训反馈表 培训
- 25. * 岗位细部要求实现方法培训年度培训计划制定 收集内部员工培训申请并汇总 负责制定公司年度培训的行动计划、预算及成本效益分析 培训出差标准制定 企业文化 - 企业文化建设 企业文化传播 管理培训 管理课程选择 联系外部培训机构 - 配合在职管理人员筛选 - 评估培训结果 人才库更新 专业培训 专业技能课程选择 联系外部培训机构 - 配合专业岗位人员筛选 - 评估培训结果 - 人才库更新培训（续）
- 26. * 岗位细部要求实现方法绩效考核 参与绩效考核体系的设计及调整 绩效考核指标 提供绩效考核指标计算标准的建议 数据收集方法(时间,提供方,提供方式) 组织绩效考核管理执行 数据收集与指标计算 制定相应行动方案 根据执行结果，对组织绩效考核指标的制定/调整提出建议 根据执行结果，对指标计算方法/工具的制定/调整提出建议 参与人员绩效考核体系的设计及调整 人员绩效考核指标 提供人员绩效考核指标计算标准的建议 数据收集方法(时间,提供方,提供方式)管理流程: 绩效考核体系设计及调整流程 组织绩效考核考核流程 人员绩效考核考核流程 晋升/降职/辞退管理流程 管理文件: 组织绩效考核考核体系 人员绩效考核考核体系 组织绩效考核评估统计表 人员绩效考核评估统计表 员工任免管理条例 员工满意度调查问卷 奖惩制度规范 绩效考核
- 27. * 岗位细部要求实现方法绩效考核员工绩效考核管理执行 数据收集与指标计算 人员绩效考核考核结果与薪资体系挂钩,与员工的晋升,降职,淘汰挂钩，并与培训挂钩 根据执行结果，对人员绩效考核指标的制定/调整提出建议 根据执行结果，对指标计算方法/工具的制定/调整提出建议 开展年度员工满意度调查 员工满意度调查问卷设计 问卷发放、细则说明 问卷回收、数据分析 晋升/降职/辞退管理 - 人员调整分析 - 员工任免审批/任命 - 员工沟通 - 内部调动交接 - 员工档案更新 绩效考核（续）
- 28. * 岗位细部要求实现方法薪资福利市场调查 岗位评估 考勤管理 薪资规划 建立/评估/调整职级职等制度 建立/评估/调整薪资体系 薪资体系的生效与实施 薪资管理 薪资计算 薪资发放 退休金/养老金管理 退休金/养老金计算 退休金/养老金发放 税金管理 薪酬奖励方案实施细则管理 固定收入(工资,福利) 变动收入/奖励(月度,季度,年度奖金) 变动收入/长期激励(期权等)管理流程: 薪资规划流程 管理文件 考勤制度 固定工资发放制度 员工福利制度 奖金发放制度(月度,季度,年度奖金) 长期激励制度 职级职灯表 新进员工薪资结构表 薪资值点表 薪资福利
- 29. * 培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例
- 30. * 组织变革举例示意研 发 中 心销售公司运营副总总经理生 产 部销 售 部市 场 部财务副总采 购 部财 务 部研发项目小组目标的研发组织架构产 品 研 发工 艺研发部组织架构开发部运营副总总经理目前研发的组织架构产 品 研 发示意
- 31. * 项目管理委员会 (批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作) 产品研发 牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当市场部 行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户销售部 客户反馈，消费者需求，促销方案财务部 参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估生产部 保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议采购部 按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商机动部 为试产和正式投产准备相应的生产设备产品工艺 保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段 示意组织变革举例示意
- 32. * 制定、调整企业中长期发展策略规划 考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位 了解市场动态，行业发展趋势 跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等 根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订 建立、调整公司绩效考核体系 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提出调整提议 经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目 目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计/调整 制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等） 形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行 解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性 协调组织企业战略咨询项目战略规划部主要职责部门职责示意示意
- 33. * 作为独立、公平的部门，在董事会的领导下对公司范围内的各部门、子公司、分公司进行审计、风险评估，以督促、保证各部门的业务执行与中国的法律/法规和股东的权益相一致，与公司的远景使命和目标一致，与管理政策制度保持一 通过建立有效的事前和事后控制体系，督促人员、资源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司资产的浪费和损失，将欺诈、偷窃和浪费的行为降到最低 对公司经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督 检查经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况 检查经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度 检查经济活动的效果与效率 对企业运营过程中高风险的环节进行检查监督 确定企业的运营过程的高风险环节 审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够的防止风险发生的能力 审核经营活动的事实是否遵守体系要求 有计划按步骤开展监察工作 制定监察计划和监察程序 根据监察计划和监察程序执行监察任务内部审计与监察部主要职责部门职责示意示意
- 34. * 岗位说明示意下级汇报岗位岗位设计目的岗位职责说明直辖上级主管职级说明示意
- 35. * 岗位说明示意关键绩效指标管理技能要求汇报关系个人素质要求示意
- 36. * 岗位说明示意工作相关经验要求学历要求示意
- 37. * 流程示意-年度人力资源需求计划时间12月1日人力资源部各部门经理行政副总制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算否审核通过开始12月底7根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计评估现有人员能力提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求汇总并调整 人力资源需求财务部预算规划流程23456员工技能评估流程更新的培训课程 目录及档案是A8营销部年度销售目标,营销计划和预算编制的制定年度销售计划部门职责岗位描述1人力资源中长期规划(供给,培训)示意
- 38. * 时间人力资源部招聘计划和 日程表9通知部门经理年度 人力需求计划根据预算，相应调 整制定详细的招聘 计划及日程表A培训计划和 日程表10根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表外部招聘流程培训计划执行流程临时培训执行流程内部岗位竞聘流程结束1112131415流程示意-年度人力资源需求计划示意
- 39. * 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划销售目标及计划预算2.各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计生产力需求预计3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估员工技能评估4.根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求生产力需求预计 员工技能评估本部门年度的人力资源需求人力资源需求5.人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整6.根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用人力资源配置需求 薪资等级体系招聘计划草案 培训计划草案 人力配置预算7.把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的行政副总进行审批8.把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程人力配置预算流程示意-年度人力资源需求计划示意
- 40. * 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算招聘计划和日程表招聘计划和日程表10.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算培训计划和日程表培训计划和日程表11.把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经理，并在其协助下，开展招聘及培训活动招聘计划和日程表 培训计划和日程表12.根据培训计划，执行培训执行流程培训计划13.执行临时培训执行流程14.根据招聘计划，执行外部招聘流程招聘计划15.根据招聘计划，执行内部竞聘流程招聘计划流程示意-年度人力资源需求计划示意
- 41. * … 因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向FinancialCustomer团队Balanced ScorecardBalanced Scorecard财务运营客户学习集团子公司财务运营客户学习部门平衡业绩表平衡业绩表业绩合同业绩目标个人发展业绩衡量指标业绩回顾个人组织战略战略实施目标管理－平衡计分卡方法
- 42. * 由上而下的绩效目标建立从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总／子 公司负责人部门经理企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表现等)提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例
- 43. * 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力 提高客户关系管理水平 提高供应链管理水平建立并持续改善神威流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4
- 44. * 提高净资产 回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利 水平提高资产利用率控制合理的财务结构税后净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图加强清欠工作的开展力度1.4 清欠工作完成率公司、销售部、市场部公司财务部公司、财务部安保部提高利润率1.1.3销售毛利率公司、销售部降低资金闲置成本1.5 资金闲置成本财务部示意
- 45. * 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自OTC渠道的销售收入增加来自新药渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入终端A平均销售收入终端B平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入A销售收入B销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9代理A销售收入代理B销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标一般指标销售部销售部、市场部销售部、市场部销售部、市场部销售部销售部销售部销售部、市场部销售部、市场部公司、销售部、市场部、研发中心公司、销售部销售部、市场部外贸部示意
- 46. * 岗位评估计划示意岗位评估计划 岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。 为了准确客观的衡量内部不同性质的岗位，体现其对于上述三个因素的不同要求，毕马威制订了两套岗位评估计划，分别针对管理人员和非管理人员。对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的，而对于非管理人员具体操作技能和体力、注意力的付出程度上可能要求较高。示意
- 47. * 评估结果作为制定薪资体系的重要输入岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。 示意
- 48. * 同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意示意市场薪酬状况与现状050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000普通四级普通三级普通二级普通一级管理六级管理五级管理四级管理三级管理二级管理一级岗位级别TACC（元）市场该级别全面现金的中位值考虑地区差异后的市场该级别全面现金的中位值现状－该级别岗位年总收入中位值（参考值）
- 49. * 综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意建议岗位级别薪酬范围050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000普通四级普通三级普通二级普通一级管理六级管理五级管理四级管理三级管理二级管理一级岗位级别TACC（元）建议该级别年收入中位值建议该级别年收入最低值建议该级别年收入最高值示意
- 50. * 员工薪资收入建议示意员工的总工资由固定收入（岗位工资+年功工资）和浮动收入（绩效工资）两部分构成 固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入反映人的绩效的优劣－把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报/激励 根据员工工作岗位的不同，我们将所有员工分成销售人员和非销售人员： 一线销售人员总收入中固定收入和可变收入之比设为30％和70％ 对于非销售人员，其相应比例为40％和60％注解：销售人员特指同直接参与销售工作的企业员工，包括营销副总，销售总监，大区经理，各线主管和代表等销售人员和非销售人员的收入基数比例示意
- 51. * 员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化 同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核 企业的当期销售表现用当期实际销售完成情况同计划销售情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司月度可变收入的调整系数可变收入企业销售表现员工个人表现公司月度可变收入调整系数当期考评得分调整系数＝实际销售／计划销售管理层和重要岗位：绩效考核得分 一般员工：工作量和工作表现得分员工薪资收入建议示意
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