22企业战略-动态选择与实施
- 1. 企业战略：动态选择与实施谢洪明 博士 华南理工大学工商管理学院
- 2. **个人简介1995,6年毕业于华东师范大学数学系，主修数学，辅修中文与计算机应用，获学士学位; 1995－2000年吉林建筑工程学院，主讲《高等数学》、《概率论与数理统计》、《数学模型》等课程。 2000,6年毕业于哈尔滨工业大学管理学院管理科学与工程专业，获管理学硕士学位；方向：MIS(Management Information System) 2003,6毕业于华南理工大学工商管理学院管理科学与工程专业，获管理学博士学位；方向：企业战略管理 2002年4月至7月赴（台湾）中山大学管理学院做访问学者；主要工作内容：知识管理 2003,7－今 清华大学经济管理学院工商管理博士后研究人员；方向：营销管理
- 3. **公司寿命的研究 ——荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40—50年 1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹 在许多国家，40%的公司活不到10年，平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段 长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力 长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验
- 4. **企业生命曲线1：标准企业的生命曲线123456规模时间初创期 生存期 盈利期 成长期 成熟期 衰退期
- 5. **企业生命曲线2：循环发展生命曲线规模时间
- 6. **企业生命曲线3：小步调整生命曲线规模时间
- 7. **企业的发展需要战略管理！
- 8. ** “孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”Joel Ross and Michael Kami“Quote”“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
- 9. **台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。 產業創新與台灣產業發展 產品創新與產銷流程 台灣產業發展順序 1950-1970 年代 1970-1980 年代 1980-1990 年代初期 1990 年代中期以來 創新→設計→製成→商品化→製造→行銷 加工出口 委託代工 委託設計製造 全球運籌能力
- 10. **二次產業革命的產業特色時代 產業特徵 經營導向 產品特徵 核心生產要素 生產特徵 企業管理特徵 市場特徵 流通特徵 技術特徵 一次產業革命 製造業為主、服務業為輔 供給導向、強調成本最低 以標準化、有形產品為基礎。 資本、有形資產、勞動力 規模化、自動化、集中生產 強調科學管理、成本、品質、效率 區域性、相對穩定 實體市場交易、物流為主 大規模生產技術 二次產業革命 知識密集型產業，高附加價值產業 需求導向、強調價值最高 強調產品的核心價值與延伸性服務。 資本、無形資產、人力資本 自動化、彈性、虛擬化、及時化生產 透過組織變革、流程改造、人力資源規劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理 全球性、動態變動 市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合 數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散
- 11. **主要内容1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素
- 12. **1. 战略：新问题与新视角 企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。一方面，从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了；而另一方面，企业战略管理正在经历着非常严峻的挑战，在经济国际化、市场全球化、技术进步和知识经济的推动下、企业所处的环境正在经历从相对静态向高度动态化转变，因此许多基本的概念和方法都面临着新的突破。
- 13. **时间190034康芒斯： 制度经 济学38巴纳德： 经理人 员的职 能5080十大战略理论学派设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派行业结构学派 波特 核心竞争力学派 普拉哈拉德和哈默尔 战略资源学派： 库尔和申德尔90亚当斯密瓦特斯图亚特泰罗：科学管理早期战略思想古典战略理论竞争战略理论萌芽期认知期繁荣期现代期企业战略管理理论的发展
- 14. **企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或者非理性思维的重要性在上升； 企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标，特别是数字化目标的重要性下降； 资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使竞争优势的可转移性提高；竞争对手全面和高速的互动，使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提高。在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变环境？是先动好？还是后动好？
- 15. **如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易，而且市场的效率越来越高，那么什么样的因素或者领域将是未来的竞争优势或者核心专长？ 如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大幅度上升，那么传统的制定战略的原则：扬长避短或者扬长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？ 如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用，那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个行业、产品和市场上互动？ 在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战略实施的过程中表现出这些素质？
- 16. **企业战略管理的三个关键问题1. Where are we now -- what is our situation? 2. Where do we want to go? Business(es) we want to be in and market positions we want to stake out Buyer needs and groups we want to serve Outcomes we want to achieve 3. How will we get there?
- 17. **何谓战略？简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优势等），以及在不同的时间点，这些形态改变的轨迹。 战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？ 样子：战略形态
- 18. **战略的概念战略代表重点选择； 战略界定了企业在环境内的生存空间； 战略指导职能性政策的取向； 战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势； 战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系； 战略是对资源与行动的长期承诺。
- 19. **经营战略与公司战略经营战略 在单一产业经营的企业中，其求生存与发展的方法。内容强调事业竞争优势的建立、生存空间的选择、以及战略决策的内部一致性。 公司战略 解决多元化企业中，各事业单位之间应如何分配资源、各事业单位间如何创造共同竞争优势或综效，以及如何配合原有集团体质与战略需要，选择进入新事业的问题。
- 20. **战略型态：经营战略的战略决策产品线的广度与特色 目标市场之区隔方式与选择 垂直整合程度之取决 相对规模与规模经济 地理涵盖范围 竞争武器
- 21. ** “战略管理：动态选择与实施”就是想提出这些问题，并且结合最近的理论成果、企业实践和我个人的理解去尝试回答这些问题，希望这样来讲企业战略管理能够提供一个新的视角。
- 22. **主要内容1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素
- 23. **2 战略的作用、过程与体系战略的作用 战略的内容 战略决策的方式 环境、收益、战略、优势之间的关系； 战略思维的两种模式 战略管理的重点 战略管理的过程 战略使命
- 24. **2.1 战略的作用制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高于社会\行业平均水平的收益; 在实现这个目的的过程中存在着竞争(“战”),因此需要事先有方略或者计划(“略”); 在相对静态的环境下,战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造一种特殊的“态势”去发挥现有的竞争优势; 在相对动态的环境下,战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造新的竞争优势;
- 25. **2.2 战略的内容在相对静态的条件下,战略就是一个计划,但是这个计划非常“详细”,包括了宗旨\目标\计划(长期计划\中间计划\行动方案\预算);在相对动态的条件下,战略也还是一个计划,但是就相对比较“粗”。战略决策所关注的重点是愿景和定位； 在相对静态的条件下,战略的对抗性比较低,因此战略决策必须“实现”;但是在相对动态的条件下,战略的对抗性很强,因此战略决策只要能够改变对手的行为,不实现也可以。
- 26. **2.3 战略决策的方式在相对动态的情况下,战略决策的主要方式是采用理性思维和科学的方法,而且需要排除非理性因素的干扰; 在相对动态的情况下,战略决策的基础是采用理性与科学的方法,但是战略抉择中价值观\文化\企业家精神\公司政治等因素可能发挥更大的作用;
- 27. **2.4 环境\战略\优势的关系在相对静态的环境下，高收益的主要来源是企业外部，特别是行业，与企业内部是否具有竞争优势的关系不是十分明显； 在相对动态的环境下，高收益的主要来源是企业内部，特别是人才、组织和文化，当然，外部环境和行业选择也还是非常重要的；
- 28. **2.5.战略思维的模式机会决定的模式（I/O） 资源决定的模式（RBV）
- 29. **外部 环境一般环境产业 环境竞争 环境具有吸引力的产业产业结构特点意味着有可能实现高回报战略 制定在特殊的产业中选择与高回报有联系的战略资产和技能执行已选定的战略所需要的资产和 技能战略实施选择能够有效地实施战略的行动高回报通过高回报的收益I/O 模型
- 30. **资源企业经营过程中的投入.能力将资源有效地实施某项任务或活动的整合能力竞争 企业实现超越竞争对手效益的能力有吸引力的行业确定有机会利用企业的资源与能力进行开拓的行业战略制定和实施采取能够赚取高于平均收益水平的战略行动超值回报高于平均水平的回报以资源为基础的模型
- 31. **2.6 战略管理的重点从而帮助企业:战略竞争态势 建立与发挥竞争优势 超过平均水准的回报承诺决策行动CommitmentsDecisionsActions
- 32. **企业运行环境战略形成2.7 战略管理过程：三阶段企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌战略实施战略评价反馈反馈
- 33. **战略形成——确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略
- 34. **什么是战略？－一个比喻
- 35. **2.8 战略使命表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。 明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。 协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。 社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。战略使命的作用
- 36. **体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征? 反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。 不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。 需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。2.8 战略使命使命表述要求
- 37. **企业的最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营宗旨 自我意识 公众形象 职工2.8 战略使命使命构成要素
- 38. **宽窄定义选择 窄到能说明特别兴趣领域 为做与不做什么提供边界 作为指引公司前进里程碑 成为公司一切行动的指南 多元化公司有较宽的使命 提高一档抽象水平且可行 使命定义示例 窄： 铁路 保险 电视机 打字机 宽： 运输 金融服务 通讯 办公设备 2.8 战略使命使命表述操作
- 39. **使命陈述举例Unocal 公司 卓越的跨国能源公司－虽然不是最大的，但是最好的。Eli Lilly 公司 我们的战略意图就是让全世界的顾客都把我们看做是他们最信任的医药公司。菲利浦石油公司 在公司所涉及的每一领域都做出最佳表现。
- 40. **佳能公司 打败施乐。本田 公司 成为福特第二。（本田认为福特是汽车行业的先锋）使命陈述举例
- 41. **主要内容1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素
- 42. **3.外部环境分析一般环境因素 行业因素 战略群企业
- 43. **竞争环境产业环境全球技术社会文化经济环境人口分布3.1 战略背景：一般环境因素政治与 法律
- 44. **外部环境分析的方法全面了解影响企业未来的外部因素 分析\选择和评定主要因素的权数 预测主要因素的变化趋势 判定这些变化趋势对企业的影响
- 45. **环境因素权重评分加权评分西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.3主要竞争对手采取扩张策略0.220.4信息系统、电子化0.240.8总和1.02.7环境因素权重评分加权评分关键因素1关键因素2关键因素3……总和战略分析模型之一注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好外部因素评价矩阵（EFE）
- 46. **外部因素评价矩阵（EFE）
- 47. **外部因素评价矩阵（续）
- 48. **3.2 战略选择：行业结构因素决定进入/退出一个行业前,必须分析行业结构 企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的赢利水平; 行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的竞争强度; 行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行业的竞争结构; 行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相互作用;
- 49. **Threat of New Entrants现有行业内的 竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力战略分析模型之二
- 50. **行业结构与动态战略选择建立行业进入障碍的战略; 明确市场定位战略； 上下游联合战略； 优化行业结构战略； 防止替代战略；
- 51. **3.3 战略互动：竞争对手的分析选择对手 分析竞争对手的市场 分析竞争对手之间的互动 判断对手的动向 分析竞争对手的战略 分析竞争对手的各种假设 预测对手的行为 分析竞争对手的资源 分析对手对手的能力 分析竞争对手的行为模式孙子曰：知彼知己，百战不殆。
- 52. **竞争对手的分析（续）市场竞争分析的范围是： 所有明显存在的竞争对手 将会出现的潜在竞争对手 市场竞争分析的要法是四要素诊断法： 长远目标 现行战略 假设 能力
- 53. **竞争对手的分析－如何寻找四要素竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经营历史 判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。 通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。竞争对手的分析－分析法四要素战略分析模型之三竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标 ※我们的目标和竞争对手相比如何 ※未来目标的重点在哪里 ※对待风险的态度现行战略 ※目前的竞争策略和模式 ※如果竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略 竞争对手是否满意目前处境？ 竞争对手将采取怎样的战略转移 竞争对手弱点在哪里？ 迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设 对未来战略环境变化的意识 研究竞争对手对自己和行业的假设能力 优势与弱点 和对手相比的综合能力如何
- 54. **评分规则： “1”优秀，比其他都好，超出现在需要 “2”好于一般，合适的表现，没问题“3”一般，可参与竞争，可接受 “4”存在问题，低于应该达到的标准，每况愈下，必须改进 “5”形势严峻，危急状态，要引起注意，必须采取措施大力改进竞争态势矩阵战略分析模型之四
- 55. **竞争对手的分析－分析竞争对手防御能力一览表事 件竞争对手对事件表现的软弱程度竞争对手对 事件的报复 程度竞争对手对事件报复的有效程度我公司可行的战略行动 列举所有可能的选择，如： 扩充产品线 加强质量与服务 降低与成本竞争 可能的环境变化 列出所有变化，如： 主要原料成本上升 销售量下降 买方成本意识增强
- 56. **竞争对手的分析－预测竞争对手的防御能力竞争对手在哪些方面有软弱的表现？ 竞争对手对于哪些行动或事变将进行激烈的报复，甚至不惜血本？ 竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞争对手的对抗将是无效的？
- 57. **竞争对手的分析－选择竞争的战场若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。 选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞争最感到发怵的细分市场或战略方向。 理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法报复的战略。 理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其的竞争行为与目标相互矛盾。
- 58. **战略分析模型之五3.4 行业前景评估结构-行为-业绩模型(S-C-P)
- 59. **
- 60. **战略分析模型之六3.5 关键成功因素
- 61. **关键成功因素分析方法在港口行业的运用
- 62. **××储运有限公司关键成功因素的分析IT能力客户选择/关系良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、 联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等 根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良 的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉 通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向 国际市场进军重视人才的招聘与培训 灵活的机制举例
- 63. **产品生命周期各阶段中的关键成功因素阶段导入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，争取了解，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新的销售渠道保护现有市场，渗入别人的市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率，开发产品标准改进产品质量，增加花色品种加强和顾客的关系，降低成本所建生产能力，保持人格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生产市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、推销产品质量生产效率和产品功能、新产品开发利用回收投资，缩减生产能力
- 64. **3.6 优化行业结构战略:引领变化行业中具有领导地位的企业; 对技术变化与市场变化有独到见解; 对行业竞争结构和价值链认识深刻; 采取一些关键性的战略措施引发联动; 导致行业结构\价值链关系\业态发生重大变化;
- 65. **主要内容1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素
- 66. **可持续竞争优势企业 能够 做什么？内部环境资源, 能力 和 核心 能力企业也许 做什么？外部环境五力分析
- 67. **内部因素评价矩阵（IFE）战略分析模型之七
- 68. **内部-外部矩阵（IE）战略分析模型之八
- 69. **优势-Strengths劣势-Weakness技能或者重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的品牌声誉 使公司能获得竞争优势的成就或者属性 强大的联盟或合作公司缺乏有重要意义的技能和专门技术 缺乏有重要意义的有形资产 缺乏有重要意义的无形资产 缺乏有重要意义的人力资本 缺乏有重要意义的组织资产 在关键领域里竞争优势正在丧失机会-Opportunities威胁-Threats进入新的地域市场或者产品市场 扩展产品线宽度，为更大的客户群服务 将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务 前向或者后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手的机会 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易受到业务萧条或经济周期冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)战略分析模型之九
- 70. **优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)劣势优势机会威胁扭转型战略防御型战略增长型战略多种经营战略
- 71. **战略地位与行动评价矩阵战略分析模型之十
- 72. **基本 活动价值链分析支持 活动边际收益边际收益企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销 & 销售对外发货制造或运营对内供应 战略分析模型之十一
- 73. **原材料初加工零部件产品分销零售制造产品价值链价值链之间的交互关系利润进料后勤生产作业出货后勤行销与 销售服务人力资源管理财务管理技术发展采购利润进料后勤生产作业出货后勤行销与 销售服务企业的价值链利润进料后勤生产作业出货后勤行销与 销售服务企业的价值链公用后勤共用技術發展共享采购共享行销功能
- 74. **资源*有形*无形能力 与资源匹配竞争优势的来源 通过核心能力 取得竞争优势发掘核心能力发掘核心能力可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代*****资源外部化
- 75. **我们的核心能力是否很容易被模仿?我们的核心能力能否持久?环境的变化是否会使核心能力消失?和...为顾客创造价值我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起...内部分析的关键问题 包括。。。
- 76. **麦肯锡公司建议确定三到四个核心能力， 作为实施战略行动的框架企业 做...具有战略价值的事 核心能力
- 77. **核心能力作为企业战略能力的核心 能力, 它必须是:有价值模仿成本高无法替代稀缺
- 78. **核心能力是否持久？竞争对手容易模仿吗？竞争对手模仿得快吗？考察的因素1 2 3能力的希缺性 开发这种能力时间的长短 理解这种能力的资源困难程度核心竞争力评价模型战略分析模型之十二
- 79. **社会实践的复杂性当企业的能力是复杂的社会现象的结果时， 如通过企业或经理之间的人际关系， 信任和友谊， 或企业与供应商或客户的特殊关系时， 这样的核心能力也很难被模仿。模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。 什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的历史条件事例:迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景： 动画片成为娱乐新潮的时代。
- 80. **核心能力举例 基于品质、服务、时间、技术或创新上的独特能力，足以让组织在市场上具有竞争上的优势。 ? 联邦快递(Fed EX)：包裹后勤的能力。 ? 沃尔玛百货(Wal-Mart)：后勤和存货管理的能力，能够提供每天低价。 ? 本田(Honda)：引擎制造的能力。 本田以此专长为基础，先后进入摩托车、汽车、割草机、滑雪车、耕耘机等产品。 ? 路透社(Reuter)：信息处理和传递。 创办人保罗.路透于1851年率先利用鸽子在欧洲的亚琛和布鲁塞尔之间传送股价讯息。一个半世纪来，路透社一直以这个核心向外扩张，不断改善信息传递的时间及品质，成为全球领先的新闻通讯社。
- 81. **边际收益支持 活动基本 活动科研开发人力资源管理企业 Infrastructure采购管理对内供应制造运营对外发货服务市场营销 & 销售技术开发人力资源管理采购管理企业经常将 部分价值链活动或内部职能 委托外部专业单位完成。 这种做法称之为资源外部化。 资源外部化往往更有效率。 Outsourcing资源外部化- 某些内部活动从对外发货商购买的战略选择边际收益
- 82. **将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成， 可以使企业重新部署资源。 专业公司一般能够提供更有效率的服务。 为其他目的释放资源分担风险资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性， 动态性和更好的能力适应外部变化。 加快经营再造由于外部资源提供单位大多具有世界级水准， 企业可以从经营再造中得到更多的收益。达到世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节， 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。 什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度
- 83. **Compaq Service Network各企业合作图配销商网络 直销商组装中心康柏生产 供应链顾客经销商管理与控制以CTO方式制造与配送下订单营销
- 84. **微笑v.s.苦笑附加價值價值鍵分工研發 製造 行銷先進國家的微笑曲線 後進國家的苦笑曲線
- 85. **主要内容1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素
- 86. **5 单一行业/市场战略:动态竞争战略经营级 别战略通过开拓在特殊的、单个产品市场的核心能力并为客户提供价值和取得竞争优势 的行动。核心 能力通过整合和协调开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动.以资源和能力 为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势 .
- 87. **成本成本 领先差异 取胜通用(经营)级别战略聚焦在 差异聚焦在 成本低成本/ 高差异 综合战略竞争范围 的广度以广大 市场为 目标以专门 市场为 目标特殊性竞争优势战略分析模型之十三
- 88. *****柔性制造设备和程序***将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格简化的生产或运营程序严格控制生产成本和行政开支。监控由对外发货商提供的活动的成本要求通过下列措施持续地降低成本:建立有效率的规模设施5.1 成本领先 的经营战略
- 89. **21新材料向后的垂直整合向前的垂直整合改变与供应商或客户的地理距离按照需要重新设定价值链组合决定和控制成本的动力怎样才能取得成本优势改变生产程序自动化改进新的分销渠道在间接销售的地方推广直接销售新的广告媒体
- 90. **23怎样可能减少甚至取消各个企业之间的联系?1怎样才能使一组相互联系的活动重新组织甚至重新安排?三个关键问题怎样才能使活动作出更好的绩效或者甚至取消它?
- 91. **成本领先 战略的 主要风险 技术变化能够冲击成本优势过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本
- 92. ******通过留住人材和激励政策 ， 最大限度地发挥人力资源的贡献。*提高研究与开发能力集中提高质量要求通过下列措施持续地致力于产品差异:开发新的产品和系统5.2 差异取胜的 经营战略通过广告建立新的概念快速创新特殊优待或特权象征超常质量高标准为顾客服务高价格通过特殊的特性和 价值特点产生价值
- 93. **通过特殊的概念制造准入障碍通过差异增加转移成本13可持续性可以有下列措施实现2增加客户的绩效通过下列措施创造差异价值减低客户的成本
- 94. **差异化-经营模式的创新与差异 -产品的创新与差异 -科技的创新与差异 -服务的创新与差异 -行销的创新与差异 -供应链的创新与差异
- 95. **差异取胜经营战略的主要风险客户也许觉得为特殊性付出的成本太高，不值得。特殊性的概念也许不再为客户欣赏。竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。赝品
- 96. **聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动 上建立竞争优势****为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得 更好。企业也许缺乏资源在全 行业竞争大企业也许忽视小的市场利基无论怎样.....机会总会存在， 因为:5.3 聚焦型经营战略聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。
- 97. **聚焦在差异方面的主要风险企业也许会被竞争对手采取更加聚焦的方式超过？利基市场的喜欢或品味也许会随着大市场改变大型竞争对手也许会对你的利基市场垂青
- 98. **成本成本 领先差异 取胜5.4 整合型战略聚焦在 差异聚焦在 成本低成本/ 高差异 综合战略竞争范围 的广度以广大 市场为 目标以专门 市场为 目标特殊性竞争优势
- 99. **采用柔性制造系统低成本地创造差异采用整合战略的企业也许:更快地调整学习新技能和新技术通过跨越经营单位的信息网络发挥核心能力低成本/高差异 整合战略采用全面质量管理 (TQM) 创造高质量的差异产品， 同时降低成本
- 100. **必须认识到综合低成本/高 差异包含妥协因此， 风险是企业会‘夹在中间’， 既没有 成为专业声誉， 又没能降低成本。低成本/高差异 综合战略
- 101. **伊甸园死亡谷 成本优势地带差异优势地带竞争地带危险地带大 差异 小低 成本 高
- 102. **高差异与低成本的整合高差异整合低成本高 成本 低高 差异 低
- 103. **美国西南航空公司对差异与成本领先战略的整合
- 104. **
- 105. **基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先 战略持续的资本投资和良好的融资能力 工艺加工技能 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制 经常、详细的控制系统差异领先 战略强大的生产营销能力 产品加工 对创新性的鉴别能力 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合 得到销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价和激励而不是定量指标 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创新性人才集中战略针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成
- 106. **质量克利夫•鲍曼(Cliff Bownman)的战略钟战略分析模型之十四
- 107. **波特的基本竞争战略存在的差距“低成本”、“高差异”和“集中战略”，在战略管理学术研究和实践中占据着重要的地位。其核心思想在于“产品经济”或者为顾客生产最好的产品。 但在现实社会中，企业并不仅仅只是通过这些方式来展开竞争的。例如，在个人电脑操作系统市场占有90％以上的Microsoft，其市场定位显然不是生产低成本的产品，而且其产品特性不是最好，也不是最容易使用，它的竞争优势来源于系统经济或者说系统锁定。
- 108. **经营战略的新思维系统锁定顾客解决方案最佳产品MicrosoftYellow PagesSaturnVisa/Master CardIntelSouthwestEDSNucorMCI辅助者锁定、竞争者锁出、专属标准减少顾客成本或者增加顾客效益战略分析模型之十五
- 109. **企业战略的新类型最佳产品顾客解决方案系统锁定
- 110. **最佳产品长虹通过规模经济来不断降低成本，生产出质优价廉的电视产品；而海尔则通过不断强化产品特性来追求差异化；美国的西南航空公司则通过减少服务的内容来降低成本，例如不托运行李、不预先订位、不提供熟食等。最佳产品战略以低成本和差异化为基础，企业可以通过规模经济、生产流程的优化、高市场占有率等方式来实现成本领先；也可以通过强化产品的属性(例如采用新科技、强化品牌形象以及特别的服务来达到差异化)。最佳产品的战略通过优质的产品或服务特性来“粘住”顾客，从而保证企业的利润来源。例如
- 111. **顾客解决方案顾客解决方案是提供多种产品来满足顾客的需求。采用这种战略的企业通过学习或者顾客化来提高与顾客的黏着能力。所谓学习有双重含义：(1)顾客在产品上的学习，这会造成顾客的转换成本；(2)企业学习,企业以此追踪客户的需求，增强企业满足顾客要求的能力。这种战略的选择通常需要与其他企业发展伙伴关系，其关注的焦点已从产品转移到顾客。例如 EDS为顾客提供资料处理的解决方案，提高企业的IT能力，并且以为顾客提高经济效益的多少来衡量企业的成功。
- 112. **系统锁定系统锁定考虑的重要因素是所有在此系统中做出贡献的参与者，企业要重视培养、吸引以及维持所谓的辅助企业。辅助企业可以提高企业产品的价值，这在电脑硬件企业和软件企业、高精密的设备仪器和CD制造商等产业中表现得特别明显，其重点在于整个系统框架的构建和维护，并建立所谓的专属标准。例如Microsoft与Intel的结合被称为Wintel，其市场占有率高达90％，所有应用软件都要与其兼容。所以对顾客来说，要想使用绝大多数的应用软件，就必须购买Windows操作系统；对应用软件制造商来说，要想接近市场上90％的顾客，就必须配合Windows来开发产品。这种“良性循环”使得主要产品与辅助产品彼此更加依赖，并且可以为企业创造惊人的效益。再比如，Visa与MasterCard所设计的信用卡开放系统，让所有的银行与商家都可以参与使用，这也是一个“良性循环”系统，顾客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大部分顾客持有的信用卡，这种锁定使Visa与MasterCard的市场占有率高达80％。
- 113. **不同产业中成本优势、差异优势和品牌优势地相对重要性成本优势差异优势品牌优势简单产品××××××××家电等消费品××××××××××××金融、保险、教育等××××××××
- 114. **不同收入地区市场上成本优势、差异优势和品牌优势地相对重要性成本优势差异优势品牌优势低收入市场××××××××中等收入市场××××××××××××高收入市场×××××××××××
- 115. **对抗竞争当两个或者更多的企业互相争夺一个更好的市场地位的时候，就会发生对抗竞争。动态竞争是一系列在某一行业中企业之间发生竞争性出击和竞争性反击的结果。5.5 位置争夺与动态竞争
- 116. **相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的 动力知晓意识激励能力竞争对手 分析市场共同性资源相似性企业之间 : 攻击 & 反击攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向 或市场权力行动反馈企业间对抗竞争的模型: 攻击和反击的可能性战略分析模型之十六
- 117. **10515企业不断前进保持 下一个优势攻击开拓遭遇反击时间 (年)从可持续 竞争优势 所得的 回报收益通过获取短暂优势建立持久优势战略分析模型之十七
- 118. **1234持续瞬间采取数项行动， 未来抓住机遇和创立发展新的优势的短暂间。 抓住开拓机遇大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势创造短暂优势利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务，并授权职工自主经营。 毁掉现有地位通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务的新机遇有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势
- 119. **关键任务关键任务关键任务市场权力 行动开拓市场 位置兴起阶段增长阶段成熟阶段企业资源 & 市场强度时间以行动为基础的产业生命周期模型增长为导向 的行动开拓 生产因素开拓市场盲点 利基和 竞争 不确定特性企业家行动
- 120. **动态竞争的阶段和回合产生强大的成员或全 球联盟来创造平衡竞争形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的 利润是不存在的企业建立资本实力 以挤跨小企业企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁 其它竞争者的要害创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而 跃入新行业/市场企业在价格和质 量上进行竞争高质量、低价格 的商品导致的情况竞争第四领域 （资本实力）导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）导致的情况竞争第二领域 （时机/秘诀）导致的情况竞争第一领域 （成本/质量）战略分析模型之十八
- 121. **台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。 產業創新與台灣產業發展 產品創新與產銷流程 台灣產業發展順序 1950-1970 年代 1970-1980 年代 1980-1990 年代初期 1990 年代中期以來 創新→設計→製成→商品化→製造→行銷 加工出口 委託代工 委託設計製造 全球運籌能力
- 122. **二次產業革命的產業特色時代 產業特徵 經營導向 產品特徵 核心生產要素 生產特徵 企業管理特徵 市場特徵 流通特徵 技術特徵 一次產業革命 製造業為主、服務業為輔 供給導向、強調成本最低 以標準化、有形產品為基礎。 資本、有形資產、勞動力 規模化、自動化、集中生產 強調科學管理、成本、品質、效率 區域性、相對穩定 實體市場交易、物流為主 大規模生產技術 二次產業革命 知識密集型產業，高附加價值產業 需求導向、強調價值最高 強調產品的核心價值與延伸性服務。 資本、無形資產、人力資本 自動化、彈性、虛擬化、及時化生產 透過組織變革、流程改造、人力資源規劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理 全球性、動態變動 市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合 數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散
- 123. **主要内容1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素
- 124. **6 多行业/市场竞争:组合竞争多行业组合竞争战略 行业组合分析模型 总部的作用 经营环境与组合效应 管理模式 组合与管理模式的动态匹配 多市场组合竞争战略 国际化战略目的与手段模型 市场相似性与差异性 国际化战略的基本模型 多行业/市场组合竞争战略
- 125. **6.1 多行业组合竞争战略目标是组合优势/净价值最大化; 如何动态地建立与调整行业组合; 如何动态地整合外部资源与内部企业; 如何在动态地在行业中分配资源; 如何动态地管理与控制组合内部的企业;
- 126. **波士顿矩阵战略分析模型之十九
- 127. **通用电气矩阵战略分析模型之二十
- 128. **依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类用通用电气矩阵进行业务组合管理
- 129. **市场吸引力矩阵战略分析模型之二十一
- 130. **总部的作用总部是基于委托-代理关系而发挥作用的; 总部可以通过资产管理创造价值; 总部可以通过降低交易成本创造价值; 总部可以通过建立共享活动创造价值; 总部可以通过财务杠杆创造价值; 总部可以通过投资与变现创造价值;
- 131. **公司发展战略的动态模型公司总部的特点匹配组合中行业的特点总部 的优势趋势和情景竞争企业关于公司的决策匹配关于行业组合的决策
- 132. **经营环境与组合效应纵向多元化战略(组合)的经营环境 不相关多元化战略(组合)的经营环境 优势共享多元化战略(组合)的经营环境 知识转移多元化战略(组合)的经营环境
- 133. **迅速增长的市场竞争地位强缓慢增长的市场竞争地位弱1.集中单项经营 2.纵向一体化 3.相关多元化1.战略调整 2.横向一体化 3.纵向一体化 4.多元化经营 5.被其它企业兼并或出售给竞争对手 6.放弃该行业的竞争1.战略调整 2.横向一体化 3.纵向一体化 4.多元化经营 5.抽资或者放弃 6.清算1.向国际市场发展 2.相关多元化经营 3.不相关多元化经营 4.横向一体化 5.纵向一体化 6.集中单项经营，战胜弱小对手，扩大市场份额公司战略集合模型战略分析模型之二十二
- 134. **相关限制单一主业经营非相关经营经济效益多元化程度静态分析:多元化与经营效益的关系
- 135. **历史分析:多元化与经营效益的关系30-50年代 60-70年代 90年代以后资产收益率纵向多元化不相关多元化相关多元化时间/环境
- 136. **资源多元化 战略内部 治理结构战略 实施资金市场的干预 和经理人力市场 的制约企业 经济效益企业绩效与多元化之间关系的总结模型刺激经理动机
- 137. **不当的跨业多元化会带来重大危机●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给了娇生(Johnson & Johnson)机会，娇生以更便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。 ●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱手。 ●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。
- 138. **巨人集团——总裁史玉柱承认：决策失误，摊子铺得太大； 管理不善，经营失控； 对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。
- 139. **组合与管理模式的关系: 国外多元化公司历史和组织演变 1950年 总部负担问题 分权 分部化 1960年 如何增长问题 行政管理/协同 多样化 （相关/不相关） 1970年 资源分配问题 组合计划 组合平衡 1980年 价值差和掠夺者 以价值为基础的计划 重组 多样化的效果差 坚持核心业务 1990年 定义核心业务 核心竞争力/分享资源 连接业务 公司战略的基础 集团公司的优势 管理组合
- 140. **组合管理模式的要素公司高层的价值观及其所决定的愿景； 公司的组织结构、管理机制和制度； 公司的职能、服务和资源分配； 人力资源，尤其是子公司经理的选择； 分权的合同；
- 141. **与整个公司 的效益 相联系与公司，战略事业单位,或分部相联系与单个 分部效益 有关战略的 &财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位 层面集权由公司总部 集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别 不同组合战略类型所要求的管理模式合作型 多分部结构SBU型 多分部结构竞争型 多分部结构结构特点财务标准分部奖励 补偿分部表现 的考核标准
- 142. **6.2 全球化:多市场组合竞争战略全球化竞争就是多市场组合竞争; 多市场竞争战略的目的同样是组合效益与净收益最大化; 全球化竞争战略在本质上与其他战略没有本质的区别,只是面临着不同的矛盾; 全球化战略的三种组合战略 全球化战略的必要条件与充分条件
- 143. **企业战略目的/原因的模型通过跨组织和跨产品/市场/行业分享学习成果通过降低成本和增加创新获得经验和知识通过了解组织/过程、管理制度的社会差异学习适应、学习和创新组合投资降低风险，增加了选择平衡规模和经营上的弹性通过市场多样化/国家差异降低风险 管理风险多产品/市场分享获得范围经济效益在每一个活动上扩大规模效益从要素成本差异中获得效率在现行经营中提高效率范围经济规模经济国家差异战略目标优势来源
- 144. **技术进步企业利益对全球整合的追求居民相互了解/需求的趋同化企业跨国经营国家之间开放全球一体化的趋势 李维特的模型
- 145. **各国利益\文化的差异中小企业的战略对地方反应的追求居民需求的差异化/本土化大企业总结教训国家利益与贸易保护技术进步推动本土化的趋势
- 146. **全球化(跨国)企业:必要的条件在两个以上国家有直接投资(包括非制造领域的投资),而不仅仅限于从事贸易活动,包括采购\出口\加工\转让技术等; 对自己在海外的投资进行主动的管理\经营,至少能够凭借自己的控股权而对经营管理施加影响,而不是单纯的投资行为; 必须把海外的经营活动看成是公司整体战略和组织的有机组成部分;或者说,海外公司对自己的母公司有很高的认同感;
- 147. **全球化企业:充分条件全球化的意识:必须具有全球化的视野\抱负; 全球化的竞争优势:必须具有资产或者能力上超越东道国企业的优势; 全球化的组织能力:它必须具有一套组织能力,使它能够通过直接经营而发挥其优势,而不是借助出售或者发放许可证的方法; 全球化的资源整合:它必须能够在全球范围内利用和整合企业内部和外部的各种资源和能力,无论是利用资产连接关系还是合同关系; 全球化的战略:它必须具有全球化经营的策略,从而使它能够在世界范围内与其他竞争对手互动;
- 148. **低高低高全球化 整合的 需要针对当地市场作出响应的需要全球化、地方化全球化与地方化国际化的战略选择 整合/反应模型
- 149. **全球化企业的管理模式国家公司 业务领域业务事业部1业务事业部2其他事业部国家公司1国家公司2国家公司3其他国家 公司全球战略所有业务 的经营
- 150. **6.3 多行业/市场组合竞争战略
- 151. **主要内容1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素
- 152. **7 战略手段：速度/创新/资源整合 无论是在单一行业/市场还是在多个行业/市场中竞争，规模已经不是一个完全的优势，而应变、学习、创新、速度的重要性越来越突显出来，为此整合企业内部与外部的资源的能力就成为关键。
- 153. **购并/重组/联盟的作用购并与联盟是一种学习的方式； 购并与联盟是一种外部创新的方式; 购并与联盟是一种高速增长的方式; 购并\联盟重组是一种应变的方式； 购并\联盟是资源整合的方式;
- 154. **7.1 购并与重组收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。 合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。 重组是资产\组织\人员\管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略
- 155. **收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。降低开发新产品的成本和风险克服准入障碍收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。 购并的原因加强市场权力购并试图减少产业的竞争平衡。
- 156. **避免过度竞争企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。 多元化当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时， 购并是快速进入新的经营领域的方式购并的原因加快进入市场的速度与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间
- 157. **负债过大或过度过度举债收购可能造成现金流量的负担。 对目标企业的评价不充分收购成本太高购并存在的问题整合困难不同的文化使企业整合困难
- 158. **规模过大规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。经理过分关注购并业务经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。 过度多元化收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。没有能力实现综合效益主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。购并存在的问题
- 159. **风险高负债 成本高杠杆收购提高绩效减少 负债成本强调 战略控制缩小范围减少劳动 成本削减规模重组的效果活动短期效果长期效果失去 人力资本降低绩效
- 160. **7.2 Strategic Alliances the old adage ‛If you can’t beat ‛em, join ‛em,’ is being replaced by ‛Join ‛em and you can’t be beat.’ Jim Kelly,CEO at UPS
- 161. **等因素捆绑在一起 并追求双方的利益进行：发展制造分销产品服务企业 A企业 B能力资源战略联盟当伙伴企业 将：核心能力企业之间的伙伴关系
- 162. **战略聯盟的原因1.填补现有市场与技术的差距。 2.将超额的制造产能转变成利润。 3.降低进入新市场的风险与成本。 4.加速产品的导入。 5.产生规模经济。 6.克服法律与贸易障碍。 7.延伸现有的营运范围。 8.当要撤出营运时，可降低成本
- 163. **快周期 市场* 保持市场领袖地位* 形成产业技术标准* 分担具有风险的研究与开发费用* 克服不确定性* 加快产品、服务开发或进入市场的速度标准周期 市场* 取得市场权力* 得到互补资源* 克服贸易障碍* 迎接竞争挑战* 为大项目集中投入各方面的资源* 学习新的经营技巧* 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的* 保持市场稳定性慢周期 市场由于市场类型决定建立联盟的因素* 对于新兴市场, 建立授权经营
- 164. **误解伙伴的战略意图合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押合作伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险合作战略的风险合同不充分
- 165. **7.3 战略资源配置－建立动态竞争优势战略资源配置应以人才资源为核心。在动态变化环境中，正是人才所具有的灵活适应能力，才是企业应对环境变化、进行战略变革的根本之所在。 在不确定的环境中，战略资源配置的重点在于保持动态流量的平衡。这种动态流量平衡，需要通过人这一能动因素与环境的互动，才有可能真正得以实现。 变革时代资源配置的重点在于，形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。
- 166. **主要内容1.战略的概念 2.战略的作用、过程与体系 3.外部环境分析 4.内部条件的分析 5.单一行业/市场战略:动态竞争 6.多行业/市场竞争:组合竞争 7.战略手段：速度/创新/资源整合 8.战略执行的关键因素
- 167. 8.战略执行的关键因素
- 168. ** 战略实施效果与战略制定优劣比较分析坏（不适宜的） 好（适宜的） 战略制定好坏有效 无效 战略实施效果有效实施了一个坏战略 实施了一个好战略 有可能达到企业的目标 实现了企业的目标 既没好战略，也没实施 一个好战略没有得到 战略的有效途径，什麽 有效的实施，同样无 目的也没达到。 法实现企业目标。
- 169. **战略实施与战略制定的区别类 别 项 目战略制定战略实施行动时间在行动之前部署资源在行动之中管理和利用资源主要过程主要是一种思维过程主要是一种实践过程需要技能有好的直觉和分析技能有特殊的激励和领导技能协调对象只需对几个人进行协调需要对众多人进行协调关注重点注重效能注重效率
- 170. **8.1 控制与创新的平衡在相对动态的条件下,高层管理者只知道战略愿景或者定位,但是不清楚具体的指标和过程; 原来的控制方法只能够保证环境不变化的情况下战略能够准确地实施,不能够保证环境变化情况下,战略行动具有创新性与速度; 因此在战略实施过程中,企业面临的问题是平衡保证战略方向的正确和战略行动具有创新性; 战略实施的重点就从过程控制转变到过程前的控制;从建立刚性结构到建立柔性结构;从强调执行到强调创新.
- 171. **战略控制及其作用公司级 经营单位级 职能级不同控制类型的比重 战略控制 战术控制 作业控制战略控制：战略管理者根据战略目标和行动方案，对战略实施状况进行全面的评审，及时发现问题、纠正偏差的活动。 作 用：确保战略顺利执行；导致战略调整或制定新战略。战略控制层次与控制类型
- 172. ** 战略人激励结构信息和决策机制8.2 战略实施是一个系统工程文化和标 志的改变
- 173. **8.3 实施战略-改变过程中障碍公司 停留在过去准备迎接将来战略 结构 信息和决策机制 激励机制 人 信号\文化改变的障碍
- 174. **8.3 实施战略-改变过程中障碍需要比计划更长的时间; 76% 遇到了意外的问题; 74% 缺乏内\外部合作; 66% 竞争导致资源不足; 64% 人力资源能力不够; 63% 参与者的培训不够; 62% 不可遇见的外部因素; 60%
- 175. **8.4 战略领导作用 ——领导最重要30字 领导要诀30字 对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办。 我们一起… 干得好！ 谢谢！ 请… （无语）微笑
- 176. **刚愎自用：照我说的做，没错！ 揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是… 扼杀创新：绝不可能… 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后… 自我中心：我… （无语）黑脸！红脸！白脸！8.4 战略领导作用 ——领导最不重要30字
- 177. **谢 谢！hmxie@scut.edu.cn
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