115职业经理人的综合管理技能
- 1. 浙江嘉兴管理公开课2008年4月20日职业经理人的综合 管 理 技 能
- 2. 主 讲 高 竞 (Anita Gao) 女 士 艾嘉教育训练机构金牌讲师之一 亚太人力资源协会会员 国际职业培训师行业协会(IPTS) 特约撰稿人/认证讲师 香格里拉酒店管理集团认证培训师 北京大学高级经理人研修班特聘讲师 宏图三胞连锁企业人力资源总监
- 3. 课程介绍职业经理人的沟通技巧职业经理人的团队建设职业经理人的有效管理3职业经理人的角色认知124目标管理与绩效考核5
- 4. 一只“狮子”可以带活一群“绵羊” 一只“绵羊”可以带死一批“狮子”职业经理人的价值
- 5. 第一单元 职业经理人的角色认知
- 6. 企业经营与管理的关系图营销服务 客户网络 供户网络 金融网络 公共关系生产 开发 人事 财务 行政战略 文化 知识 信誉 合作经营（Busine）管理（Manage）
- 7. 如何提升管理水平 管理水平低的根本原因是没有真正理解管理，重视管理。 每个企业都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式。 管理不是喊口号，它需要实实在在地去做。 管理是个系统的工作，“木桶原理”告诉我们，最薄弱的地方是 决定事情成败的关键。 好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏。 变革的本质是权力和利益的再分配，关键是要让人信服。 管理不是光靠自己去总结，需要专业的人来做。 管理可归纳为四个层次：道治、德治、法治、术治。
- 8. 管理是通过他人完成任务 管理是对资源的有效整合 管理是理事管人的科学与艺术的结合管理是什么！
- 9. 决策与计划 执行与控制 沟通与指导出点子/想办法 用好人/协调资源管理者干什么
- 10. 让所有的人都站好自己的岗位 演好角色 让所有的人都知道行动的路线 熟悉流程 让所有人都了解开展工作的程序 明白规则 让所有人都懂得良好的工作方法 掌握规律 管理的结果
- 11. 领导者——第五级架构
- 12. 经理人五项修炼 第一，要制定目标 决定目标应该是什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
- 13. 经理人五项修炼 第二，从事组织工作 分析所需的各项活动、决策和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，再进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
- 14. 经理人五项修炼 第三，从事激励和信息交流工作 把担任各项职务的人组织成为一个团队。
- 15. 经理人五项修炼 第四，建立绩效衡量标准 经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。对成果进行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和平级。
- 16. 经理人五项修炼 第五，一个经理人要培养人，包括他自己。
- 17. 管理循环（management cycle）训练执行工作分配修正做法标准化找出问题的原因检查结果日程表实施计划方针策略目标ACTIONPLANCHECKDO
- 18. 第二单元 职业经理人的沟通技巧
- 19. 通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导 入行动。通过开会、检讨与下属讲座的方式检视计划 进展的情形。 给予属下正面与负面的回应，并要求下属表达意见。 通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派 责任等方面，给下属必要的支持与培养。 学习多种以身作则的方法, 亲自实践。 认可下属的贡献，给予鼓励。 职业经理人——沟通指导激励
- 20. 沟通是双赢(多赢)的过程是信息的传递 是思想的互动 是情感的交流 是关系的增进
- 21. 有效的沟通的要素Ask ： 问 提问要设计 Listen：听 先听清而后听懂 Look ：看 眼神与表情的配合 Think : 思 对需求的判断 Speak ：说 表达方式的选择
- 22. 有效聆听的准则 作好心理准备 / 要有兴趣 保持眼神的接触 作笔记 / 注意非语言的讯号 利用问题 / 不明确的字词 总结理解
- 23. 善于提问的方式封闭式问题 那是何时发生的？ 你的旅行成功吗？ 你喜欢那个候选人吗？ 会议开得好吗？ 开放式问题 那件工作怎么停下来了？ 你是如何设计并完成了你的旅行计划？ 你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？ 会议上是如何讨论那些议题的？
- 24. 与下级进行工作沟通的指导方针简洁、准确，不要形容和描绘 概念清楚、尽可能排除误解 下达的命令要有可操作性 批评时对事不对人 倾听部下的意见 强调你需要员工的帮助 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 根据工作需要采纳可用的建议
- 25. 沟通——语言表达的技巧陈述问题诚恳、简单明了、有重点； 使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”； 区分事实和观点； 询问而不是告诉； 提出改进意见而不是劝告和命令； 提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何”； 通过询问发现别人的思想和情感； 相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。
- 26. 沟通——身体语言的技巧以赞赏的眼光与别人接触； 坐、立姿态坚定挺拔, 有力量； 以开朗的表情辅助他们的评论； 以清晰、稳重、坚定的语调讲话； 保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴； 以面部表情表示出思考/怀疑/不确定等信息。 平稳、平静地讲解，强调重点词汇。
- 27. 第三单元 职业经理人的团队建设
- 28. 高职位低领导90%管理60%时间分配经理人的工作—时间管理
- 29. 团队组织的设计 团队组织的设计应从下列角度考虑： - 团队目标 - 团队规模 - 人员组成 - 成员职责
- 30. 团队组织的设计 组织团队的技巧 - 基础广泛，知识能力互补 - 选择有权威的领导人 - 倡导项目团队精神 - 争取管理部门支持
- 31. 选择优秀团队成员 特别提醒--- 你需要弄清楚的问题 我要不要这个人为我工作？ 我要不要这个人做我的同事？为什么？ 他到底能为组织贡献什么？ 他做得最好的工作是什么？
- 32. 团队成员责任安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。 一项任务只能有一个主要负责人。 让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。 考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。 从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。
- 33. 警告 不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。 根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。团队成员责任
- 34. 有效团队的特征目标理解清晰 明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。 职责和角色期望明确 成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系，共同完成他们在工作中的任务。 目标导向 成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。
- 35. 有效团队的特征高度合作互助 成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。 高度信任 成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。
- 36. 有效团队的交流准则关键点 召集团队主要成员制定计划。 与团队每一个成员商定如何及何时交谈。 定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。 根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速进入角色。
- 37. 团队常见的冲突现象工作内容冲突。 如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。 资源分配冲突。 放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。 进度计划冲突。 对完成工作的次序及进度的认识存在差异。 成本预算。 对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。 组织问题。 承担责任与所授权不匹配。 个人差异。 个体的价值观、责任感及工作态度不同。
- 38. 面对冲突的策略解决冲突的效果
- 39. 跨越障碍八步法问题领域设定 现状分析 问题明确化 原因分析 统一认识 提出解决方案 实施新计划方案 判断问题是否解决
- 40. 跨越障碍八步法 教你一招 一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。
- 41. 团队形成过程形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段
- 42. 第四单元 职业经理人的有效管理
- 43. 有效的管理时间确定每周的目标 每天制定一个工作日程表 集中精力完成每天的工作日程表 控制干扰 学会说“不” 有效利用等待时间 文件工作的一次性问责制
- 44. 放手的同时不要放眼，随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助 授权要允许失败，关键是要员工正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己 正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度 授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定 授权的基础是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人近点”。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合有效的授权原则
- 45. “一分钟”管理1. 一分钟目标。每个人都将自己的主要目标和职责明确地记 在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字 内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。 2. 一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事 情中，挑出其优秀的部分加以赞美。 3. 一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关 的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒 他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
- 46. 对员工而言 被关心 沟通的渠道 建立信任 对你而言 了解工作的进展 与员工建立密切的关系 观察可能的问题 与员工在他们工作的场所中碰面 强化价值观 观察工作的进展 给予和接受回馈意见 传达有价值的讯息 引导他们把事情做对 请教和回答问题 走动式管理的好处“走动式”管理
- 47. 建立“学习型”组织的六要素1. 拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯 2. 建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途 径，运用各种方法引进知识 3. 形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化 4. 具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景 时学时新 5. 工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能， 提升人生价值 6. 学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。
- 48. 管理其实很简单: 做而论道活力 巨大的个人活力，以行动为导向 激励 推动与激励他人的能力 锋芒 充满竞争精神与坚定的信念及魄力 执行 实现承诺，克服困难达成目标 价值观与业绩表现是成功的关键——GE的成功之道
- 49. 第五单元 目标管理与绩效考核
- 50. 目标管理的定义和含义 1.定义 2.三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标 （参与） （2）目标分解 (目标体系) （3）自我控制 (授权管理和自我评价)
- 51. 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现—— “皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理的实质
- 52. 权利职责明确业务流程总目标规 范 操 作 程 序(总经理)(主管)(部门经理)(员工)目标一致 全员奋斗 定位清楚 责权利分明 岗位不同 责任有别 明确流程 规范行为 协作配合 各司其职 找准位置 爱岗敬业管理坐标系
- 53. 目标管理的流程确立目标制定行动计划 目标追踪 （资源提供）目标考核 （绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施
- 54. 目标设定----程序1、自上而下 2、自下而上最高 管理层中层主管 〔经理 〕基层主管 〔科长、主任、职员 〕
- 55. Specific:具体的Relevant:相关联Measurable:可衡量Time bound:有时限Achievable:可实现设定目标的SMART原则练习: 请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!
- 56. 目标管理的分析法SWOT分析法: 优势（Strength）有哪些？ 弱点(Weakness) 在哪里？ 机会(Opportunity) 在哪里？ 威胁(Threat) 在哪里？ 针对上面加以评估与分析，然后再调整目标。
- 57. 目标体系图总目标经理目标 科长目标 员工目标与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
- 58. 中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通服从执行
- 59. 绩效考核的定义绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、科学的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为与工作效果。 它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程； 是管理者的责任； 针对是员工工作完成情况； 是一套检查、指导、纠偏的控制系统。
- 60. 考核在人力资源开发与管理体系中的位置一、什么是考核——考核的概念和原则识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员 工 培 训激 励 机 制
- 61. 考核的三个原则 （1）“三公”原则——公平、公正、公开 （2）“三结合”原则——责、权、利 （3）“三级考核”原则 一、什么是考核——考核的概念和原则
- 62. 从毛皮公司三兄弟的故事说起二、考核什么——考核的内容和标准老 二老 三老 大五分钟电话询问亲自到船 查看数量、质量、价格一小时数量、质量、价格 的详细情况人 物耗 时方 式工 作 结 果亲自到船 与货主约定 三小时品牌、数量、质量、 价格的详情，并 了解另两家情况
- 63. 考核的人员范围和层次二、考核什么——考核的内容和标准层 次层级类 别高层 管理9 8 7中层 指导 监督基层 操作6 5 43 2 1管 理专 业技 术现场管理现场专业现场技术事 务操 作辅 助事 务
- 64. 考核的内容要点（360全方位考核） （１）工作业绩 ——效率、效果（正确性、速度、质量） ——任何考核最终都要以业绩为最重要内容 ——其一体现在基本职责的履行程度 ——其二体现在考核期制定的目标任务计划 成的程度、质量、速度二、考核什么——考核的内容和标准
- 65. 考核的内容要点（360全方位考核） （２）工作态度 ——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， ——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 ——协作性：在工作是体现出的团队合作精神 ——积极性：心态、热情投入的程度 ——责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神二、考核什么——考核的内容和标准
- 66. 考核的内容要点（360全方位考核） （３）工作能力 ——知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 ——创新力、学习力：现代企业对员工的要求 ——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 ——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）二、考核什么——考核的内容和标准
- 67. 考核的内容要点 （4）三者之间的关系 ——工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。二、考核什么——考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作业绩
- 68. KRA与KPI的关系图总目标 KPI部门目标 KPI个人目标 KPI关键成果领域 KRA职责范围
- 69. 基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作 有限排序计算方法、数据来源、信息采集、 计算渠道均需具备关键业绩指标的选择标准
- 70. 关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素总体分解关键业绩指标 战略反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率 优化投资方案 扩大收入保护资源 改进技术 提高市场占有率 优化销售区域配置 优化客户 合理定价 总销售收入 生产成本制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量 产销率 现金收入回收率 产品价格与进口产品价格差异创造 股东价值加快资产周转吸引和激励人才
- 71. 关键业绩指标分类 界定 考核目的 策划细分 举例 效益类 体现公司价值创造的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 资本回报率 自由现金流 利润总额、税息前利润 营运类 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力 成本控制 收入管理 质量安全环保 管理 资产投资管理 部门管理费用 市场份额 事故率 实际资本支出与预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率 组织类 实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力 岗位聘用 考核、培训与 培养 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工满意度
- 72. 考核权重三、考核构成——考核的比例与权重定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%
- 73. 四、怎么考核——考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备 注1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一 2、特殊部门期限另行确定确定考核的期限
- 74. 四、怎么考核——考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施考核的一般程序互动沟通互动沟通考核反馈
- 75. 五、谁考核谁——考核的主体与客体1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者 （1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中 （2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议） （3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
- 76. 五、谁考核谁——考核的主体与客体2、关于考核的培训 ——无论考核者、被考核者都要参加有关培训 3、沟通在考核中的重要作用 （1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁 （2）实现良性考核的途径 （3）考核过程的价值（只重结果的弊端） （4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。
- 77. 六、考核后怎么办——考核结果的应用1、考核结果的反馈 （公开组织评议会） 2、考核结果分析 （1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励 （2）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征 （3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上
- 78. 六、考核后怎么办——考核结果的应用3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2）人事调整 ——与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再培训
- 79. 评估结论的处理
- 80. 绩效面谈反馈的注意点描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来
- 81. Thank You!
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