陈德起：创建学习型组织
- 1. 陈德起 教授创建学习型组织
- 2. *两则故事：三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只 的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到 另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃 跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老 鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到 第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为 好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
- 3. * 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不 在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部 门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分 改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减 了！” 财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升， 我们当然没有多少钱。” 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？ 目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设 部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！” 经理们的会议
- 4. *游戏：回形针的妙用目的：启发和引导学员的创造性思维，让团队学员练习创造性的解决问题。 材料：回形针、可移动的桌椅 时间：3分钟 步骤： 1、3分钟尽可能多地想出回形针的用途 2、每组指定一个人负责记录想法的数量和内容 3、在3分钟后，请各组汇报数量、内容，汇总时将重复的省去 讨论： 1、你所在的小组在讨论的时候用到哪些方法？ 2、你的创意曾遭到同伴的反对吗？ 3、你认为妨碍团队创意的障碍有哪些？
- 5. *四大压力： 1、为了保护自己——不提没把握的问题 2、为了维护团结——不提分歧性的问题 3、为了不使人难堪——不提质疑性的问题 4、为了使大家接受——只作折中性结论 成员自我防卫的结果—— 封闭心灵、团队弱智小结：组织学习的4大压力7大障碍七大障碍： 1、局限思考 2、归罪于外 3、缺乏整体思考的主动积极性 4、专注个别事件 5、不能觉察渐进变化威胁 6、经验学习错觉 7、管理团队的迷思
- 6. *为什么要建设学习型组织？倘诺你有一个苹果，我也有一个苹果，那么，你我仍然是各有一个 苹果。但是，倘诺，你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此 交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。 ——肖伯纳
- 7. *需要组织 敏捷地适应 速度 创新 低成本一、世界变化的需求产业变革 全球化 信息技术集中在： 核心 竞争力 Leading to伙伴与外包网络结构智力资本对客户透明信息技术新商业模式 基于知识的战略 核心竞争力 创新者 外部合作关系促成者
- 8. * 二、未来世界管理变革的10大趋势1．创新——未来管理的主旋律； 2．知识——最重要的资源； 3．“学习型组织”——未来成功企业的模式： 4．快速的应变力一10倍时代的新要求： 5．权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔； 6．弹性系统——跨功能、跨企业的团队； 7．全球战略——下一世纪企业决战成效的关键； 8．跨文化管理——管理文化的升华； 9．四满意目标（顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意）一一企业永恒的追求； 10．“没有管理的管理”——管理的最高境界
- 9. *三、知识经济社会的几个特点新经济时代— 知识资源核心作用 INTERNET网使人类集体创造力得以快速聚合和发挥，知识创新速度加快，也就意味着知识折旧速度加快 企业生和死速度加快，竞争加剧； 教育的概念和学习的概念发生根本性变化； 提供终身学习的是新型的企业； 无终身职业时代； 成功的企业必须是学习型组织。
- 10. *四、个人成长与企业长寿的需要为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120 以上而整体智商却只有62？ 为什么70年代名列“幸福”杂志“500大”排行榜的 公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹？ 一次学习与终生学习 一人学习与团队学习命运风水积德读书0 0 0 0 的启示1
- 11. *什么是学习型组织？
- 12. *一、什么是学习型组织学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感，最终实现企业的持续成长。
- 13. *二、学习型组织的特点和作用1、适应于组织工作而不是个人 2、适应于项目工作而不是职能性工作 3、适应于创新而不是重复性任务 4、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享 5、有利于企业的知识更新和深化 6、有利于企业集中资源完成知识的商品化 7、有利于企业增强对环境的适应能力 8、有利于企业不断提升业绩 9、有利于企业凝聚力和价值观的形成
- 14. *1、组织成员拥有一个共同的愿景； 2、组织由多个创造性个体组成； 3、善于不断学习（“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团体学习”）； 4、“地方为主”的扁平式结构； 5、自主管理； 6、组织的边界将被重新界定； 7、员工家庭与事业平衡； 8、领导者的新角色（设计师、仆人和教师）。三、学习型组织特征
- 15. *四、学习型组织的效果1、发动机功能——激发员工潜能的释放 2、交换机功能——交换知识，资源共享 3、复印机功能——总结归纳，探索发展学习型组织可以激活企业的：（1） 注入了一种心态——积极心态 （2） 营造了一种氛围——快乐团队 （3） 铸造了一种精神——自我超越 （4） 夯实了一个理念——不断创新 （5） 强调了一个观念——系统思考、全局观念 （6） 培养了一种习惯——主动反思 （7） 激发了一种热情——追求速度 （8） 拨亮了一盏灯——活出生命意义的心灯 （9） 增强了一个根——学习力 （10） 明白了一个道理——“沟通无限 ”学习型组织的三大功能：
- 16. *小结：成为学习型组织的理由知识的重要性与快速更新； 变化中的工作性质； 个人的学习天性和对学习的渴望； 全球经济一体化所带来的竞争挑战； 企业面临日益剧烈、飘摇不定的变化； 合作与竞争； 组织学习特别重要学习是组织的一项基本职能； 组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好的契机； 组织学习是组织生存与发展的前提和基础； 成为学习型组织的理由
- 17. *如何建设学习型组织？
- 18. *学习型组织建设@彼得.圣吉的五项修炼学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼： 自我超越 心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心； 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。 团队学习 （4） 改善心智模式 （2） 系统思考 （5） 自我超越（1）共同愿景（3）向上 张力基础
- 19. *建设学习型组织的步骤 第一、实现自我超越：组织生命的源泉 第二、完善心智模式：提高组织的“智商” 第三、共创未来愿景：组织的凝聚力 第四、团队学习：学习型班组建设 第五、系统思考：与各项修炼的整合 第六、学习体系：找准切入点
- 20. *第一、实现自我超越：组织生命的源泉 战胜你的弱点，开发无限潜能。 认清你自己。 我们每个人都是一座金矿， 潜能是人类最大而又开发的最少的宝藏。 世界著名心理学家奥托说：“一个人所发挥的能力，只占他全部能力的4%……”游戏： 魔杯目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状讨论： 1、这个结果是你们事先可以预料到的吗？为什么会出乎意料。 2、是什么阻碍我们作出想像和判断？ 3、是什么促使我们加入比以前更多的回形针？ 4、这个游戏给我们什么启示？如何运到工作中？点评： 1、学习型组织所指的“自我超越”是指突破极限的自我实现，是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，是学会集中精力，培养耐心，并客观得观察现实，引发向上的张力； 2、如果我们要不断实现内心最深处最想实现的愿望，必须精熟自我超越，才能真正创造生命的辉煌。
- 21. * 一.什么是自我超越 自我超越就是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。首先是不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；其次是在不断学习中，客观的观察现实，了解目前的真实情况。 自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上将自己融入整个组织、整个社会、整个世界。 自我超越是个人或企业成长的学习修炼，是对一个人或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。 个人工作或努力应以愿景为驱动 整个企业养成“自我超越”氛围
- 22. *二.如何修炼“自我超越”建立个人愿景：人生重新“聚焦”，把焦点放在追求的终极目标 保持创造性张力：愿景与现实之差叫做创造性张力——自我超越的核心动力 认清结构冲突：认清才能解决 真实地面对真相：“有弹性地忠诚” 运用潜意识：越是发自内心深处的良知和价值，越容易与潜意识深深吻合，或者越是潜意识的一部分游戏: 增高？讨论： 1、在开始做一件新的或不同的事情时，我们有什么样的忧虑？ 2、我们的团队的表现再能提升10%或更多吗？ 3、自己的潜力还有所保留？其实你有更好的潜力！
- 23. * 自我超越的内在机制不断理清和建立个人愿景。 （愿景/创造性张力）不断学习如何看清目前的真实情况。 （现实/情绪性张力）现实愿景情绪张力创造性张力 自我 价值尊严归属感安全温饱马斯洛的需求理论
- 24. *三.案例分析经理人路径助师师高师专家初级经理中级经理高级经理实习工初级技工中级技工高级技工专业人员路径工人路径 员工成长，全面培训、学习支持体系成长路径企业共同愿景企业核心价值员工职业发展
- 25. *建设学习型组织的步骤 第一、实现自我超越：组织生命的源泉 第二、完善心智模式：提高组织的“智商” 第三、共创未来愿景：组织的凝聚力 第四、团队学习：学习型班组建设 第五、系统思考：与各项修炼的整合 第六、学习体系：找准切入点
- 26. *关于心智模式的先入为主、思维定势、局部思考 人生的慧眼： 非洲推销皮鞋招聘中的难题： 把木梳卖给和尚？“猪”与“母猪”第二、完善心智模式：提高组织的“智商”
- 27. *你发现了什么？
- 28. *
- 29. *这里有 ? 个三角形?
- 30. *这是什麽？——亲眼所见的“盲区”
- 31. *树的命运在不移动树的情况下，将原四方形扩大一倍。你能做得到吗？
- 32. *一.什么是心智模式人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映； 一个人的心智模式的形成经历漫长的时间过程，伴随着从小到大，在各种各样的环境中积累了许许多多的所见所闻，包括书本、老师、家长、朋友们讲的故事，都会在脑海里留下深刻的印象和一幅幅特色各异的图像，并据此经过推论而得到各种不同的假设。正是这些图像、假设和故事，促使人们对待同一件事物会有不同的看法、想法和采取各异的行为方式，因为每个人的心智模式与成长环境密切相关。
- 33. *影响心智模式形成与改变的要素1、环境因素 社会环境与自然环境 “近朱者赤，近墨者黑”，“物以类聚容易激发，人以群分” 大自然的惩罚 2、性格 性格就是人在处理人事的态度和行为上表现出来的稳定的心理特点和个性特征 如，理智、沉稳、坚韧、执著、含蓄、坦率等 任何性格都包含不同的层次 政治家的理智和农民的理智大不相同 性格的文化底蕴才是决定性格的根本因素
- 34. *3、智商、情商和逆境商智商情商20%80%逆境商 智商：聪明的程度 情商：综合心理能力 自我情绪的理解与控制能力 判断和控制他人情绪的能力 协调人际关系的能力 自我激励或自我意识能力逆境商 每个人面对或超越困境能力的心理素质的量化显示 三个层次：知难而退、半途而废、永攀高峰
- 35. *心智模式的特点1、根深蒂固，根植于内心——相信经验、思维定势 2、自有缺陷，毫无察觉——自我感觉良好 3、心智模式有实效性——视野局限 一个时期认为是正确的心智模式到另一个时期就有可能是错误的 任何人和企业的发展都会经历这个过程
- 36. *案例分析：瞎子买剪刀目的：帮助学员摆脱惯性思维的束缚 步骤： 请一位学员上台，面向大家，按照老师的提问回答问题 问：一个聋子去买锤子，因为十聋九哑，不会说话，请你如何向售货员表示要买锤子？ 答： 问：一个哑巴去买菜刀，请问他会怎样做？ 答： 问：一个瞎子去买剪刀，请问他会怎样做？ 答： 讨论： 是什么让我们走入心智陷阱？ 如何才能有效改善类似的心智？
- 37. *亚细亚王的故事 传说公元前233年冬天，马其顿亚历山大大帝进军亚细亚。当他到达亚细亚的佛罗基亚城，听说城里有个著名的预言： 几百年前，佛罗基亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复杂的绳结，并宣告谁能解开它，谁就会成为亚细亚王。至此之后，每年都有许多人来看戈迪亚斯打的绳结。各国的武士和王子都来解这个结，可总是连绳头都找不到，他们甚至不知从何着手。亚历山大对这个预言非常感兴趣，命人带他去看这个神秘之结。幸好这个结完好的保存在朱庇神庙里。 亚历山大仔细查看了这个结，许久许久，连绳头都找不到。 这时他突然想到： “为什么不用自己的行动规则来打开这个绳结？！” 你该怎样做？他是怎么做的呢？ 于是他拔出剑来，一剑把绳结劈成两半，这个保留了数百年的难解之谜，就这样轻易地被解开了。
- 38. *二.如何改善心智模式1、把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习发掘内心世界的图像，使这 些图像浮上表面——自我审视； 2、有效的表达自己的想法——加强沟通； 3、以开发的心灵容纳别人的想法——开发容纳。 老工人的新看法 狼来了的故事
- 39. *沟通管理模型确定信息编 码选择渠道信息传递接受信息 解 码 理 解反馈信息信息信息信息信息信息发送者传递渠道接收者障碍干扰影响编码的4个条件：态度、知识、技能、文化差异
- 40. * 心智模式的修炼方式辨认“跳跃 式推断“兼顾探询与辩护拥护的理 论与使用 的理论 练习左手栏 反思 探询 * 未来情景企划
- 41. *三.改善心智模式工具——推论阶梯主观 推论客观 数据心智模式——以偏概全1.观察到的资料2.解释资料3.作出假设4.根据信念采取行动推论阶梯（辨认“跳跃式推断）模型
- 42. *推论阶梯的应用——“我叫陈阿土” 陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！” 陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？” 于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！” 如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR！” 而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！” 但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。 陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。 又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！” 与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”
- 43. *陈阿土的推论阶梯听他问就告诉他我的名字 “good morning”就是“你叫什麽?” 他是在询问我的姓名 一般生人见面要先问姓名 早晨服务生对我说:“good morning”
- 44. *服务生的推论阶梯 对中国人早上可说“我叫陈阿土” “我叫陈阿土”就是“good morning” 他是在回复我“早上好” 被别人问侯时就要回复问候 我说:“good morning”，就得到“我叫陈阿土”的回答
- 45. *推论阶梯的反用有效对话：走下阶梯！客观 数据1.以开放的心态容纳别人的想法 如：“你的想法有道理”3.有效表达自己的想法 如：“如果这样……”2.把镜子转向自己，发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，自问： 如：“我的想法正确吗？”
- 46. *反用推论阶梯，解决实际问题描述你的团队实际工作中的困惑 反用推论阶梯工具解决困惑 讲师点评
- 47. *案例练习：跳出惯性思维苹果中的五角星 材料：苹果一个，水果刀一把 步骤： 1、请一位学员上台，问他：“你能否把这个苹果只切一刀就切出一个五角星？” 2、指导： 3、让学员各抒己见 讨论： 1、以前我们有过这样的发现吗？ 2、是什么阻碍了我们的新发现? 点评： 看，不等于见；看见，看见，许多事物我们看了，但不一定都能见到。人们 往往只看见自己想看的东西，而妨碍我们认知世界。
- 48. *案例游戏：变通思维训练目的：通过把识放在不同的环境中进行思考，你就能发现新的想法。 题目1：站报纸的问题 要求： （1）想出一个办法，把一张报纸铺在地上，两个人面对面地站在上面，却碰不到对方？ （2）不允许把报纸剪开或撕开，也不允许把两人捆绑起来或不许他们动。 思路：把报纸放在门口，关上门，两个人分别站在门的两侧。 题目2：把Ⅸ变成Ⅵ 要求：下面显示的是罗马数字Ⅸ，试着只增加一笔，把它变成Ⅵ。 思路： （1）在它的中间加一条水平线，把它上下颠倒，然后遮住下面的部分，这样就得到罗马数字Ⅵ。 （2）在Ⅸ的前面加一个“S”，创造出一个“SIX”。把IX从它所处的罗马数字环境中拿了出来，放进了用英文字母拼写的阿拉伯数字的环境中。 （3）在Ⅸ后面加“6”，这样你就得到Ⅸ6，即1乘以6。“X”在这里已不再表示数字“10”或英文字母“X”，而是代表乘号。 题目3：奇怪的“等式” 要求：有两个等式：（1）4-3＝5，（2）9＋4=1，在什么情况下，这两个等式是正确的，请找出答案。 思路： (1)当你迫使自己脱离数学范围，而调动想象力的时候，答案就快出来了。这个题的答案是：从四角形上剪去一个三角形，就变成了一个五角形。 (2)第二题的解题思路和第一题完全一样，发挥想象力，会发现时间是12进制的。9点钟加上4点钟，不就是一点钟吗。
- 49. *笔不能离纸，折笔为一笔，只能划四笔连接.题目4:九点连线1234
- 50. *建设学习型组织的步骤 第一、实现自我超越：组织生命的源泉 第二、完善心智模式：提高组织的“智商” 第三、共创未来愿景：组织的凝聚力 第四、团队学习：学习型班组建设 第五、系统思考：与各项修炼的整合 第六、学习体系：找准切入点
- 51. *你想跳多高，就会跳多高——目标决定人生 跳蚤效应 ——有什么样的目标就有什么样的人生 渡海峡的女人 ——一个人若看不到自己的目标，结果会怎样？ 沙漠探险 ——村民们之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星! 第三、共创未来愿景：组织的凝聚力
- 52. *有专一的目标，才能有专注的行动——当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的.要想成功， 就得制定一个奋斗目标。但是，目标不是不切实际的越高越好 “篮球架”原理或“苹果”原理 ——“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的： 27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊； 10%的人，有清晰但比较短期的目标； 3%的人，有清晰而长远的目标。 25年后： 3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会 各 界的成功人士，其中不乏行业领袖，社会精英； 10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士， 大都生活在社会的中上层； 60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层； 剩下的27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。 其实，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道目标，而另一些人则不很清楚甚至根本不清楚。
- 53. * 一.什么是共同愿景？ 共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。 用共同愿景来凝聚人 。 愿景：我们想要的未来图像 价值观：我们如何到达我们的目的地 目的和使命：组织存在的理由 目标：我们期望在短期内达到的里程碑
- 54. *组织素质的提升首先要求领导者素质的提升 学习型组织对员工的要求 学习型组织要求其成员对于共同愿景的认同，并要求个人愿景与共同愿景的协调 告知推销测试咨商共同创造积极参与的程度设定方向及学习能力建立共同 愿景策略二.如何建立共同的愿景愿景是什么感召员工投入到愿景中了解员工对愿景的真实反应高层领导担当顾问每个人为实现愿景而工作
- 55. *三.案例分析：“愿景宣言”——松下的旗帜 1933年7月27日，松下幸之助向松下公司全体员工颁发了厂主文书第二号“制定松 下精神”的书函，综合出松下电器公司全体员工必须遵守的做人做事信条——”松 下精神”： 1、产业报国之精神 2、正大光明之精神 3、亲睦合作之精神 4、奋斗向上之精神 5、遵守礼节之精神 这些精神中： “产业报国之精神”是一种十分崇高的目标 “正大光明”、“亲睦合作”、“奋斗向上”、“遵守礼节”都反映企业的价值观 “奋斗向上”又与组织成员的个人愿景有所联系
- 56. *演练：你认同星河物业的企业文化质量方针： 企业理念： 服务风格： 公司可持续发展方向： 公司管理模式： 员工的做人道理： 公司发展目标： 奉献投入真正遵从适度遵从勉强遵从不遵从冷漠测定你对文化的认同度（打√）星河精品 至诚服务团结、奉献、开拓、品牌礼貌、温馨、快捷、周到、安全做服务先锋，走品牌之路线形运作，责任到人外圆内方，尽显本色集优秀人才，创品牌企业
- 57. *建设学习型组织的步骤 第一、实现自我超越：组织生命的源泉 第二、完善心智模式：提高组织的“智商” 第三、共创未来愿景：组织的凝聚力 第四、团队学习：学习型班组建设 第五、系统思考：与各项修炼的整合 第六、学习体系：找准切入点
- 58. *游戏：特殊的椅子目的：体会团队协作 步骤： 1、全体学员围成一圈 2、每个学员将双手放在前面学员的肩膀上 3、然后听教练的指令 4、要求学员齐声高呼“团结合作，同舟共济” 讨论： 1、你和大家配合默契吗？ 2、你的动作会对整个活动有影响吗？ 3、完成这个游戏的关键是什么? 4、对你有什么启示？第四、团队学习：学习型班组建设点评： 1、不要以为一个人在团队中 的力量很渺小就忽视它， 要知道你一个人的小小松 懈，可能就造成全盘皆输 的后果。 2、团队合作必定是先付出后 得到的。
- 59. *一.什么是团体学习团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。 在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。 可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。 企业发展需要团队精神 在团队学习中提高团体素质
- 60. *团体学习必须具备的三个方面1、当需要面对既有深思又复杂的议题时，团体必须学习如何萃取高出个 人智力的团体智力； 2、需要既要有创新而又协调一致的行动； 3、不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的脚色与影响。
- 61. *二.团队学习的形式——头脑风暴法 案例分享 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。
- 62. *头脑风暴（Brain Storming ）Brain Storming 的流程确认要讨 论的问题准备 会场组织 人员宣布 主题Brain Storming 整理问 题，找出 重点问题会后 评价从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价 头脑风暴法(Brain Storming)简称“BS”法，又叫智力激励法， （美国创造学家A.F.奥斯本于1939年发明。 ）这个方法是通过集体进行自由联想获得创新思维方法，集思广益，它最能打开创作者想像的大门，为创造性解决问题提供多种设想。
- 63. *1.场地的大小 较集中的封闭空间（15平方米） 足够的白板，可以记录头脑风暴法的要求：2.人员的组成 5－10人 有主持人 有记录员3.主持人的要求 对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 有引导能力素质要求：技巧要求： 引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间（10－60分钟）
- 64. *不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见 人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上4.规则异想天开！——说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！——重数量而非质量见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四5.Brain Storming 之后合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性
- 65. *三.头脑风暴的演练【案情】 一个男人，在沙漠当中一丝不挂躺着，死了，风静，周围没有痕迹。 【问题】 死因是什么？沙漠奇案
- 66. *建设学习型组织的步骤 第一、实现自我超越：组织生命的源泉 第二、完善心智模式：提高组织的“智商” 第三、共创未来愿景：组织的凝聚力 第四、团队学习：学习型班组建设 第五、系统思考：与各项修炼的整合 第六、学习体系：找准切入点
- 67. *第五、系统思考：与各项修炼的整合 民谣的哲理： 有一个广泛流传的一首民谣可对蝴蝶效应做出形象的说明： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 马蹄铁上的一个钉子是否丢失，本是一种十分微小的变化，但其“长期”效应是一个帝国的存亡与否。 蝴蝶效应： 是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图21－2）。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。” 游戏： 迷人的女郎
- 68. *
- 69. *我们经常将自己局限在一个角度看事物； 有些人看到一幅肖像后就不再寻找另一幅肖像； 我们可能都在关注同一个事物，但从不同的角度就看到了不同的“事实”； 我们可以从许多不同的角度看事物……上面练习告诉我们：
- 70. *一.什么是系统思考系统：在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。 系统思考：就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。 系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。 显然，使用系统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现象存在，更重要的是又能认清现象背后的本质。 系统的显著特性:1)目的性;2)关联性;3)层次性;4)趋于稳定性;5)反馈性.1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考； 3）应防止表面思考，要本质思考。系统思考的三点要求：
- 71. *二.如何系统思考——消除组织成长的智障局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极性专注个别事件不能觉察渐进变化威胁经验学习错觉管理团队的迷思只专注于自身职务上做不好责任在别人不够细密的整体规划只见树木不见树林无法学会如何创造安于现状层级结构日渐加深加大， 成为各部门之间的鸿沟
- 72. *归罪于外产品 销 不动 怨 广告行销 怨 质量质量 怨 生产生产 怨 技术技术 怨 财务财务 领导广告 怨 行销 领导 归罪于外怨
- 73. *青蛙效应：不能觉察渐进变化的威胁 缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往往导致致命的威胁。 居安思危 防微杜渐 防患于未然
- 74. *三.系统解决 冰山水面上的部分是事件、现象。 冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。 事件行为模式结构心智模式愿景冰山水面之下部分事件层面模式层面系统结构层面1.“冰山理论”
- 75. *你是在哪个层面上解决问题？事件层面：症状解——“救火”，问题还会回来； 模式层面：发现规律、趋势——“预防”措施； 系统结构层面：根本解——找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。 案例分析事实措施事件层面办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换换灯泡 模式层面灯泡更换比以前快了4倍每隔两周换一次灯泡系统结构层面 供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题改造供电系统，使供电相对稳定 事件行为模式结构心智模式愿景冰山水面之下部分事件层面模式层面系统结构层面
- 76. *2.关联分析法联系无处不在 ——六度分离原理 1967年美国社会心理学家米尔格伦（Stanley Milgram）提出了一个“六度分离”理论。简单地说，该理论认为在人际交往的脉络中，任意两个陌生人都可以通过“亲友的亲友”建立联系，这中间最多只要通过五个朋友就能达到目的. 例如经济活动中的商业联系网络结构、生态系统中的食物链结构，甚至人类脑神经元结构，以及细胞内的分子交互作用网络结构。
- 77. * 华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现裂纹。最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨。进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。 而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。 为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。 为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。 为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。 为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。 而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。 为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖…… 【问题】到底如何解决？ 答案：拉窗帘关联分析法1.杰弗逊纪念大厦墙面裂纹
- 78. *关联分析法2.企业问题的综合分析100 80 60 40 40 60 80 100100 80 60 40 40 60 80 100100 80 60 40 40 60 80 100决策执行销售产品制度文化战略 目标心智缺损症手足麻痹症 造血机能症消化不良症机能紊乱症精神萎靡症 企业6类高发病症战略不明、决策失误 近视盲视、信息失灵执行不力、效率低下 人才缺乏、技术落后销售不畅、利润递减、 资金匮乏产能不足、产品落后、 质量不佳流程不畅、管理混乱、 制度不力风气不良、人心涣散
- 79. *建设学习型组织的步骤 第一、实现自我超越：组织生命的源泉 第二、完善心智模式：提高组织的“智商” 第三、共创未来愿景：组织的凝聚力 第四、团队学习：学习型班组建设 第五、系统思考：与各项修炼的整合 第六、学习体系：找准切入点
- 80. *微软公司的学习“三理念”：① 通过自我批评的学习： “事后分析”、“过程审计”、“自食其果”等活动； ② 通过信息反馈的学习： 用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究； ③ 通过交流共享的学习 相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门 之间的相互观摩学习……第六、学习体系：找准切入点
- 81. *学后必须要有新行为——提升能力而不只是获取知识3、反馈系统1、反思系统与工作不可分离的学习—— 工作学习化，学习工作化2、共享系统团队共同的学习——在反馈、反思、共享基础上的学习一.学习体系
- 82. *二.找准切入点：学习型组织建设的案例靳州供电公司：“把问题变成课题” 百事可乐公司的行动学习——培养高级管理人才的行动学习项目: 每期5天,由9位来自不同部门的主管参加; 参加者都自带一个题目(如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等); 全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,得出解决方案，并且CEO亲自参加; 会后主管们回到岗位上执行这些项目; 6天以后再回来开3天会总结、交流结果…… GE公司如何实施“六西格玛” 1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验——“六西格玛”全面推广项目。经挑选的15000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向30万员工传授并领导两万多个运用项目。 他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。 深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:——“卓越1000” “1”——指一流的工作;其衡量标准是让领导工作更轻松，让机关运转更高效，让办公室人员更具竞争力； “000”——指基础岗位零差错,沟通交流零隔阂,工作质量零遗憾。 某咨询公司的“周五论坛”制度； 浦发闸北支行营销部的“晨会”制度； 莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度； 新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯……
- 83. *上海宝山钢铁集团开展的“八个自主”1、自己提出问题 2、自己了解现状 3、自己分析现状 4、自己研究方案 5、自己制定措施 6、自己实施措施 7、自己了解效果、向上申报 8、标准化、制度化
- 84. *孔利明的“12字创新法”与业绩 “加、减、扩、缩、联、学、变、改、代、反、搬、定” 加——功能累加，器件组合 ； 减——与加相反，侧重简单化，去繁存简； 扩——把现有的功能、能力进行扩展、扩大； 缩——去繁从简， 由大变小； 联——互相联系、联想、联接； 学——学习他人、它物之长； 变——不断的改变产品，经常升级换代； 改——不断地改进、发展； 代——新品替代旧品，用低价替代昂贵，简单替代复 杂，有用替代无用； 反——逆向思维，事物能造福也能招灾； 搬——搬来、引进、借鉴，照个葫芦画个瓢，照搬一种 现有技术为我使用，借鉴一种方法等； 定——定势、定性，有就有，没有就没有。上海市发明协会副会长 上海市人大代表 宝钢技师协会长 兼职教授 特级技师 获得职务发明60项中国专利。 科研项目结题25项。 设备技术改进276项。 工艺改进43项。 合理化建议381条。 创效1890万 (截止2005年6月)
- 85. *三.你的学习型班组如何建设？讨论： 1、领导从哪里入手？ 2、中层干部从哪里入手？ 3、个人从哪里入手？
- 86. *总结：学习绩效的“三一律”将外在的学习要求 转化为学员内在的学习需求将内在的素质能力 转化为外在的行为将外在的知识、理念与技能 转化为学员内在的素质能力三位一体 ——以绩效为核心——知识饥渴 ——自身中毒绩效扩展能力让渡知识激发动机
- 87. *谢谢大家！ 陈德起 教授
相关PPT