财务体制
- 1. 第 九 讲 公司财务管理体制设计集权与分权的界定 集权与分权的趋势 集团财务控制体制具体安排 集团会计控制 集团内部监控制度 我国企业集团体制的改革与完善
- 2. 一、集团财务管理中集权与分权的界定发达国家大企业（集团）组织特制的类型与特征 从组织机构的模式上把握集权与分权的界定 从母子公司权力分配上把握集权与分权界限
- 3. 发达国家大企业（集团）组织体制的主要类型和特点控股公司结构（Holding Company,简称H型结构）： 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源。 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。 集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure, 简称U型结构）： 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中，80%采用U型结构。
- 4. 多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。 是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整体协调。各事业部享有日常经营权利。 其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年《幸福》杂志美国500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5%，其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企业通过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U型企业，79.4%的企业建立了M型结构。 M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。
- 5. 集权型财务体制——存在于相对简单的、规模较小的集团公司。具体形式有： 直线制结构 特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能，不设专门的职能结构。 要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。 优点：机构简单，决策迅速，责权明确。 确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。
- 6. 职能制结构 特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级职能部门的指挥。 优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的需要。 缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上的迟缓和混乱。
- 7. 直线职能制 特点：管理人员分为两类 一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员； 一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令的职能人员。 优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥职能人员的专业特长。 缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。
- 8. 分权型财务体制——存在于相对复杂的、规模较大的大型或特大型集团公司。具体形式有： 事业部制 特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营，独立核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公司负有完成利润计划的责任。 适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产品品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。 优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改进整体效率。 缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。
- 9. 矩阵式结构 特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向关系相结合。 适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶段、需要多种专业知识的公司。 优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、试制或生产时，能把各类专家集中在一起。 缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化的行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾。
- 10. 多维制结构 特点：财务管理系统由三个方面组成， 即按产品划分事业部，形成结算中心； 按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心； 按地区划分专门机构，形成地区结算中心。 适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委员会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协调关系、及时沟通信息，改进决策质量。
- 11. 投资决策权： 集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确定投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。或针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整个集团公司的资本总额中是微不足道的。 筹资决策权 集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的自主筹资比率。
- 12. 资金控制权 集权型：集团公司对全集团的现金流转通过财务公司、内部结算种方式保持严密的监控；对子公司的成本费用管理制度制订与实施过程把握细致。 收益分配权 集权型：对于子公司的利润分配，由集团统一支配调度或采用上缴利润比率很高等办法。 人事管理权 集权型：可采取对子公司的财务主管人员由集团公司统一委派的制度。
- 13. 工资奖金分配权 集权型：由集团公司统一制定集团的工资奖金分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下，自行决定工资总额和分配形式。 资产处置权 集权型：子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准，其余资产处置可由子公司自主决定。
- 14. 二、集团公司集权与分权的趋势集团公司的财务特征决定分权的必然性 集团公司的规模效益、风险防范要求集权的必要性影响母公司对子公司控制形态的因素
- 15. 产权关系复杂化 财务主体多元化 财务决策多层次化 投资领域多元化 母公司职能两分化1.分权的必然性结论：分权模式能够提高企业对市场信息反映的灵敏性和应变性，调动各成员企业以及各级管理者的积极创造能力，集团的最高管理层人员能够将有限的时间和精力集中于企业中最重要的战略决策问题上。但是有可能造成协调困难、集团优势得不到发挥。
- 16. 2.集权的必要性取得规模经济的效益 人才、技术、资金、信息、物资 贯彻集团公司的经营信条、战略计划、方针 综合考虑、统一规划公司的税收战略 防止财务失控，出现内部管理的：“诸侯现象” 对某些企业是必需的： 新设立的企业集团；坚持主业经营的企业；连锁店等。结论：由于集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业级各级管理者的行动，最大限度的发挥企业集团各项资源的复合优势。但是，对高层管理者的要求较高，对信息传递与处理的要求也较高，否则有可能造成独断专行，缺乏灵活性和应变能力。
- 17. 3.影响母公司对子公司控制形态的因素++ 对集权化的影响 +：正向 -：反向 ( ):不显著子公司企业规模与策略 1.规模 2.竞争策略 ——差异化集团企业特征 1. 战略 扩张型 收缩型 稳定性 2.子公司家数 3.多角化战略 4.发展阶段子公司对集团重要性 1.自公司销售额占集团总销售额比率 2.与其他子公司相互依赖的程度 3.子公司所具有的战略意义集团负责人 特征 1.支配型人格 2.对子公司的熟悉程度 3.创业家 4.能力集团企业对子公司控制形态子公司负责人的特征 1.资历 （1）在集团内年数 （2）担任现职时间 2.家族成员子公司其他特征 1.子公司设立时间 2.集团对子公司持股比率 3.制造业 4.股票上市(+)++++++++ + + +(-) (+) (+)- (+)(-)+
- 18. 第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段领导自主控制官僚化： 缺乏创新 精神新的危机企业家 开创力管理授权协调合作企 业 规模 企 业 历 史创始成熟成长动力来源成长危机来源小型大型
- 19. 三、集团财务控制体制具体安排 财务组织与功能的设计 对子公司投资活动的控制 对子公司筹资活动的控制 内部利润分配的控制 资金调度与控制 资本运营 增强财务整体性与凝聚力
- 20. 1.财务组织与功能的设计分层财务管理机构 集团公司财务部：集团公司作为投资，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定发展战略规划。 下属全资子公司、控股子公司的财务管理机构。在集团公司财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理工作，即为本单位服务、对集团公司负责。 各层次的财务管理部门内的财务、会计人员。 集团财务职能 预算管理职能 理财职能：筹资、投资、资金调度 战略规划职能 财务监控职能 集团公司对子公司的财务控制 向全资子公司委派财务主管人员； 对控股子公司的财务主管人员有确定权，财务监督可以通过定期委派专人对子公司进行财务审计的形式进行； 对参股公司，财务控制职能的形式较弱，对财务管理人员的管理权限较小。
- 21. 2.对子公司投资活动的控制明确集团公司的投资战略意图和基本原则 合理确定子公司投资决策权限范围 投资可行性研究及决策机制控制 投资方案实施中的财务跟踪调查 分析原因、作出改进或推出的战略分析 绩效考评与奖惩
- 22. 3.对子公司筹资活动的控制确定合适的资本结构，在适当的限度内运用财务杠杆。 筹资额、筹资方式的选择 筹资方案实施过程中的财务控制100 100 200 200 400 400母公司子公司孙公司
- 23. 4.内部利润分配的控制行使审查下属企业的利润分配方案的权力 结合利润上缴与以资本效益为基础的激励和约束机制 防止集团公司和下属公司的重要管理人员行为短期化，实行以业绩评价为基础的年薪制或延期支付等形式。
- 24. 5.资金调度与控制原则 集中性、时机性、协同性、权变性、求利性 方法 关联交易及内部转移价格的设计 选择货币资金控制模式 统收统支 拨付备用金 设立结算中心 设立内部银行 设立财务公司
- 25. 6.资本运营现代企业集团经营是商品经营、货币经营、资本经营三方面的统一，应当协调好三者的关系。 商品经营是基础 货币经营是补充 资本经营风险极大，必须严加控制，根本目的是为了推进企业经营战略目标的实现。 资本经营的方法 上市 兼并与收购 股权重组 剥离与分立 产权置换 合资合作
- 26. 7.增强财务整体性与凝聚力股权纽带 战略纽带 商品纽带 技术纽带 协议纽带 预算纽带 人事纽带
- 27. 四、集团会计控制目标 为集团及成员企业的信息使用者提供决策有用信息 为集团管理当局实施集团管理提供完善的事前、事中、事后会计信息 内容 建立实施企业集团的会计事前预报编制制度 建立健全企业集团的责任会计制度 定期编制合并报表并分析关联方交易 建立健全企业集团分行业、分地域、分产品及分核心业务与非核心业务的多种分部会计报告制度 扩展信息提供的范围，在提供确定会计信息的基础上，提供非财务信息与不确定信息。
- 28. 五、集团内部监控制度范围 以核心企业集团公司与其全资子公司作为主要监控对象 集团公司控制的所有资公司（包括二级、三级子公司）均应纳入监控范围 监控体系设置
- 29. 集团公司监控总部控股参股公司全资子公司股东大会监事会董事会审计委员会总经理层审计部分公司经理层监事会董事会审计委员会总经理层审计部分公司经理层注： 实线为监控责任关系，上报监控结果； 虚线为业务指导关系，汇报监控工作。
- 30. 集团内部审计的功能 内部审计是集团内部控制系统之一，属于会计控制系统的范围。 内容： 对业务和过程的实时控制子系统； 对未来事务和行为的预控子系统。 功能： 对集团的资产运营情况执行全方位的审计； 对集团各子公司生产经营计划完成情况的审计； 对重点项目进行全过程审计。
- 31. 六、我国企业集团体制的改革与完善公司治理结构的改革与完善 股权结构改造； 完善董事会的构成与职能的行使： 设立专业委员会，如财务审计委员会、投融资委员会等； 加强对执行人员的监督审核力度； 强化信息披露工作。 经理人员的选聘、报酬机制；
- 32. 我国企业集团体制的改革与完善（续）集团组织体制设计 集团总部的职能与机构设置 集团发展战略的制定和监督实施功能； 营销功能； 资产经营功能； 技术创新功能； 金融功能。 集团总部与分支机构的关系 合理解决集权与分权管理； 没有统一的标准，但应当遵循“有控制的分权”这一原则。 集团总部对分支机构的控制方式 总部对分支机构业绩的有效评价和监督是整个企业（集团）顺利运转的基础。可以依据历史水平、总部与分支机构商议结果、建立专业咨询机构负责业绩评价。 集团对子公司的评价、监督和控制主要采用股权控制、财务控制、人事控制和制度控制等手段。
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- 34. 母公司职能两分化自身的商品经营 作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，通过控股等多种方式，以股权关系为基础，从事企业的资本经营与管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效的协调运营并迅速发展，实现利益最大化的目标。
- 35. 财务总监委派制类型 财务监事委派制 财务主管委派制 缺陷 财务监事委派制：因为不直接参与子公司决策，无法从根本上保证子公司财务决策的有效性；收入与子公司业绩不挂钩，在母公司对其工作业绩缺乏合理准确的考评标准时，难以激励其尽职尽责。 财务经理委派制：双重身份的矛盾，处于两难境地；同样难以解决激励问题。
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