新疆XXOA项目建议书
- 1. 新疆移动OA系统设计项目 项目建议书 (讨论稿)毕博管理咨询 二○○二年十月文件日期: *
- 2. 项目背景………………………………………………………………… 2 中国新疆移动OA系统设计方案和思路……….….…………………….6 项目进度及双方配合方式………………………………………………19 项目组织与人员简历……………………………………………………23 项目报价…………………………………………………………………25 为什么选择毕博管理咨询………………………………………………29目录
- 3. 项目背景
- 4. 项目背景新疆移动公司为省市合一公司，组织结构如下图。五大中心均受网络部、市场部等各部的业务领导，中心下设有二级部，为三级管理模式，这样的业务流程、公文流转相对复杂总经理1人 副总经理2人 纪检组长、工会主席1人人 中层管理机构12个 15个地州市分公司 生产操作中心5个 新疆邮电设计院、新疆通信建设总公司2个直属单位 公司组织机构如下：
- 5. 项目背景（续）公司机构名称如下：中层管理机构 综合办公室 财务部 人力资源部 发展计划部 网络部 市场经营部 审计室 企业信息化建设办公室 工会 辅业管理部 机关党委 纪检监察室 生产中心 乌鲁木齐营销中心 网络管理中心 计费业务中心 客户服务中心 数据中心 直属单位 新疆邮电设计院 新疆通信建设总公司 地、州市分公司 阿克苏分公司 阿勒泰分公司 克州分公司 博州分公司 昌吉州分公司 伊犁州分公司 和田分公司 哈密分公司 克拉玛依分公司 喀什分公司 奎屯分公司 巴州分公司 石河子分公司 塔城分公司 吐鲁番分公司
- 6. 项目背景（续）新疆移动现有机构人员分布如下：
- 7. 中国新疆移动OA系统设计方案和思路
- 8. 中国新疆移动OA系统设计方案和思路 7周4周5周 周 周现状访谈、调研 诊断性分析未来OA全面流程与架构设计 第一阶段 现状访谈、调研 诊断性分析第二阶段 未来OA全面流程与架构设计第三阶段 未来OA系统软件选型与开发 周未来OA系统软件选型与开发转变促成 项目管理 培训与知识转移 项目周期约共 周
- 9. 第一阶段 现状访谈、调研、诊断性分析本阶段的主要风险： 新疆移动规模大，分支机构多，对管理体系的理解有所差别；具体流程编制的方法和步骤也不尽相同，建立统一的OA管理体系将会改变部分员工习惯的操作方法，因此，会带来员工思想的抵触风险 在较短时间内，较完整地收集新疆移动战略、组织架构、职责的关键流程、岗位、信息系统方面的资料。由于涉及面较广，需要新疆移动作好事前的资料初步整理准备工作。国有企业的大型项目经验告诉我们第一阶段的效果和进度直接取决于你们的准备程度，包括管理层的想法是否统一、支持力度大小、资料的集中归总 访谈的进度取决于被访谈对象、时间安排的有效确定，调整事项的及时更新。集中的访谈环境将有利于工作的紧密安排 本阶段包括以下两个子阶段 项目启动 当前OA体系的分析
- 10. 第二阶段 未来OA全面流程与架构设计这一部分的工作中，我们将明晰新疆移动目前OA能力的状况，对新疆移动的未来蓝图进行初步的设计，对管理现状与未来模式之间的联系进行分析，根据新疆移动的战略目标确认差距所在，并考虑缩小差距的方法，为新疆移动将经历的转变过程提供方向，并明晰未来实施的前提 本阶段的工作结论将直接影响软件系统的实施范围、软件选型、实施工作以及系统实施顾问公司的评估与选择。也将直接影响到项目后期新疆移动能够有效的进行软件选型和开发，达到项目预期目标 本阶段的主要风险： 能否正确定义新疆移动现在和未来的OA管理要求，包括：流程要求、管理要求、控制要求、分析要求等 能否正确搭建未来的管理运作模式，包括：总部对子公司、中心如何做到有所管有所不管，管理监控收放自如等 能否正确定义这些要求的优先级
- 11. 第二阶段 未来OA全面流程与架构设计(续)本阶段包括以下三个子阶段 确定OA系统中各部门定位及组织架构 优化业务流程及确定关键岗位职责 确定未来OA系统软硬件结构框架
- 12. 第三阶段 未来OA系统软件选型与开发本阶段的主要风险： 如何保证应能及时、准确的向软件供应商提交邀标文件、招标文件、业务需求清单、演示数据和演示模型 针对具体的OA管理需求向软件商作明确解释 在软件演示过程中要特别注意判别软件系统实现的真伪，对各OA的系统功能作出真实评判 软件对硬件环境要求估计的正确性。在通常情况下，硬件供应商在不了解公司对硬件预算的情况下，对硬件的要求一般会估计略大，当知道有预算限制的时候，往往估计的硬件环境会偏小，影响未来的运行速度 软硬件供应商为达到中标目的而采取的各种不正当手段，而导致公司不能选择到合适的软件 在软件购买合同中如何控制软件成本 顾问公司可能不擅长业务流程的优化，而基本照搬软件系统本身的参考模型 顾问公司可能缺乏一套有效、切合实际的总体项目实施方法论（包括风险控制、项目管理等方面），并且仅站在软件应用的角度及方法进行项目实施管理
- 13. 第三阶段 未来OA系统软件选型与开发(续)本阶段包括以下三个子阶段 OA软件选型 实施顾问公司选择 可行性分析及项目立项报告编制 这一阶段部分工作主要由新疆移动作为主导
- 14. 转变促成 虽然人力资源问题不是本项目的重点，但由于财务管理业务流程和工作方式的改变可能会冲击传统的组织架构，使员工面临转变与挑战，因此，毕博将会在项目中协助新疆移动促成员工观念和工作方式的转变。毕博公司将采用独特的转变促成方法和模式，快速而有效地消减因员工工作惯性而产生的阻力，确保新系统功效得以充分发挥。 大多数企业的业务实施方案都只考虑了组织在转变过程中的问题。而我们则会将转变促成整合到我们的工作方案中，并解决一个更为重要的问题－员工的个人转变。以下是毕博的转变促成架构，其中阐述了转变过程的成功因素，以及组织与个人在转变过程中所需经历的各个阶段
- 15. 转变促成 实现 - 实现所期望的转变， 评估结 果并确定转变计划的调整 。 设计 - 制定转变计划来缩短差距。 确定在转变过程中的主要任务和 活动。决定所需的架构和管理机 制。 导入 - 设计和推行明确 的，符合企业远景目标的 成果 。 结束 - 理解转变对个人造成的影 响，总结过去的经验，为潜在的损 失作好准备。 探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转 变并确认新的角色。 开始 - 建立新的价值观，态度 和识别标志，并了解转变实施 所带来的切实益处。 组织转变 组织转变 个人转变 个人转变 转变的 转变的 愿境 愿境 机构可转 机构可转 变的程度 变的程度 现状 导入 设计 结束 结束 探讨 开始 领导能力 个人和团队能力 改进的流程 沟通与交流 绩效管理 文化能力 实现 期望
- 16. 转变促成 时间 时间 业 业 绩 绩 开始推行 开始推行 A A B B C C D D 不了解情况 不了解情况 盲目乐观 盲目乐观 漠视 漠视 抵触 抵触 反感 反感 寻求退路 寻求退路 绝望 绝望 了解现状 了解现状 悲观 悲观 尝试 尝试 体会理解 体会理解 产生希望 产生希望 了解现状 了解现状 乐观 乐观 主动完成 主动完成 持续发展 持续发展 企业文化 企业文化 和 和 领导承诺 领导承诺 将贯穿整个变革的推行过程 将贯穿整个变革的推行过程 通过有效的 交流 沟通 使 A 最小化 : 通过深入的培训提高 个人及团队能力 使 B 最小化 设计完善的 转变项目 管理 ，并构建新的 绩 效考核 体系使 C/D 最 大化 接受 接受
- 17. 项目管理/质量管理 我们的项目管理服务核心是通过不同的项目小组与新疆移动的合作来平衡地管理控制项目范围、质量、工作量、风险和进度，从而成功地进行软件实施。我们将通过分阶段推进的方式来提供服务。以下是整个项目进程中，毕博公司主要的项目管理任务。 该部分的工作包括： 项目起始 项目计划 执行和控制 项目总结
- 18. 培训与知识转移 通过项目的完整过程，使新疆移动掌握项目的主要工作方法及业务体系优化的主要技能，在项目的后阶段和结束之后，新疆移动能够拥有自己的一支团队持续地进行优化。同样，在未来的管理软件实施我们也遵循同样的承诺，希望通过我们的辅导和知识转移，在项目结束后，新疆移动能够拥有自己的系统维护队伍。 因此，我们坚持新疆移动组建正式的项目小组和我们形成并肩作战的联合团队一起面临项目挑战和压力、学习发现、分析、解决问题，提供创造性的建议。培养作为未来管理层的后备队伍应具备的领导、协调、沟通、解决问题等方面的能力。 项目工作中的辅导培训（On-the-job Training）将是我们采用的主要形式，此外我们会对新疆移动项目小组成员提供如下的专题培训，其内容可能根据新疆移动的具体情况作补充或调整
- 19. 中国新疆移动OA系统建议系统结构框架企业办公管理系统 企业文化 企业形象 信息发布 规章制度 电子期刊 技术交流 电子论谈 员工建议 办公管理 业务管理 项目管理 其它系统(如：MIS等)接口 个人事务 个人文档 今日工作 日程安排 电子邮件 个人设置 通讯录 短信提醒 档案管理 收文管理 发文管理 呈批件 公告与通知 催办/督办 业务联系单 人员动态 传真服务 会议审批 报表传递 电子报销 车辆管理 目录管理 档案管理 新疆移动公司OA系统采用全省集中式B/S体系结构，即服务器设在省公司，对地州分公司集中管理、集中控制、统一维护； 在网络方面建议利用BOSS系统现已建成的MDCN物理传输网络，充分保证生产网和管理网的安全。
- 20. 中国新疆移动OA系统软件架构－整体架构Browser / Microsoft NetMeeting支撑数据库文档和工作流管理知识管理协同工作企业培训开发工具实时支撑系统无线接入Browser IE/NetscapeOutlook 98/2000Web AccessiNotes Access For OutlookMobile Notes客户端服务器端
- 21. 中国新疆移动OA系统建网络框架 互联网移动办公邮件服务器数据服务器防火墙认证服务器Web 服务器防火墙公司局域网外部访问者总公司固定办公外地固定办公当地局域网直接拨号
- 22. 项目进度及双方配合方式
- 23. 项目进度及双方配合方式 专题培训培训员培训项目领导委员会注：最终交付品提交中国新疆移动OA系统项目
- 24. 项目进度及双方配合方式1. 组成共同的项目小组 双方分别派出专业人员参加项目，随着项目的推进，通过知识转移，毕博的参与程度越来越低，新疆移动的参与程度越来越高：2. 建立双方定期沟通的渠道 每周举行项目小组会议，总结上阶段的工作，讨论所遇到的问题，交流经验教训，并对下一步工作做好准备 由毕博提供项目所需的培训 新疆移动应及时确认毕博所提交的工作内容并给与反馈毕博公司的参与程度项目过程新疆移动的参与程度
- 25. 项目进度及双方配合方式3. 采用共同的项目组管理方法，对双方项目组成员进行考核 4. 新疆移动主要职责包括： 新疆移动将委派１名全职项目经理作为与的主要联络人，并将项目进度及重要信息传达给新疆移动主要高层领导。 新疆移动至少派出 位全职人员参与项目，兼职人员按照需求派选。全职人员需要具有丰富的项目实施经历，建议来自不同部门。 全职人员需要利用其专业知识和项目经验，在工具、模板设计方面起到主导作用 新疆移动应尽量向毕博项目组提供一间独立的办公室、一间公用的会议室、两条以上的电话线路（至少一条国内长途）、打印机、复印机等设备 5. 毕博主要职责包括： 按照合同要求按时按质提交项目成果 主要负责提供项目管理体系中的方法介绍，以及配合新疆移动项目小组人员依据个项目特性，进行具体工具和模板的设计。 提倡项目中的知识转移，在项目过程中举办系列培训和介绍。
- 26. 项目组织与人员简历
- 27. 项目组织结构图 许安特 新疆移动 待定项目指导委员会项目日常管理质量管理行业专家项目工作小组 新疆移动 待定 赵立威 新疆移动 待定 许安特 新疆移动 待定 李伟、施瑜… 新疆移动 待定
- 28. 项目报价
- 29. 项目报价项目主要阶段及人工预算：
- 30. 项目报价项目主要阶段及人工预算(续)：
- 31. 项目报价项目主要阶段及人工预算(续)：
- 32. 为什么选择毕博管理咨询
- 33. JapanKoreaTaiwanPhilippinesHong KongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia *New Zealand关于毕博管理咨询毕博管理咨询是世界五大的咨询公司之一. 毕博管理咨询在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务。 毕博管理咨询的总部设在美国Virginia的McLean. 其历史可以追溯到1870年。90年代毕博管理咨询从其有130多年历史的母公司KPMG LLP 独立出来，并于2001年2月8日在纳斯达克上市 (KCIN). 2001财政年度收入为29亿美元, 比2000年增加21%. 毕博管理咨询的咨询顾问都拥有丰富的行业经验 (平均13.5年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。 将丰富的行业经验和最先进的科学技术融汇贯通，是毕博管理咨询客户服务的价值所在。
- 34. 供应链解决方案供应链战略 战略采购 高级排程 贸易伙伴集成 物流管理 协同商务 B2B 解决方案ERP 共享服务 变革管理 财务管理战略 财务系统集成 财务流程改进 绩效考核 人力资源管理战略 人力资源系统集成 人力资源管理流程改进 技能培训 企业信息平台企业战略和流程改进企业发展战略 企业运作策略 企业管理模式和组织架构设计 企业品牌定位和建设 业务流程改进 绩效管理 合并和收购管理移动和无线技术服务战略 移动和无线技术集成移动和无线技术服务企业解决方案企业外包服务战略 企业外包服务企业架构和IT战略 基础架构设计 数据架构管理 应用系统架构管理 质量管理和测试服务 Configure-to-fit 解决方案 程序管理 知识管理系统集成服务业务外包服务系统架构战略和评估 系统基础设施设计和建设方案 系统基础设施和系统应用安全性管理 消息传输的标准化系统架构服务客户关系管理解决方案客户关系管理战略 销售策略和管理 渠道策略和管理 市场营销策略和管理 服务管理 呼叫中心 客户智能 我们的解决方案简述
- 35. 项目背景： 客户是一家为全美4400万用户及全球16个国家的用户提供语音及数据通信服务的公司。由于政府开放了电信市场，大量的新兴公司尽如这一领域，他们有着灵活的运作机制，先进的基础设施，Bell South在这方面有很大的不足。为此，Bell South对基础设施进行改造，在改造的过程中，如何管理大量项目，存在很大的问题，使我们的客户面临极大的挑战。 毕博管理咨询为客户提供了如下服务： 对于Bell South错综复杂的IT设备供应商，毕博管理咨询为他们提供了项目群管理的方法，使客户能够有效地进行项目管理，部署各种设备。通过实施项目群管理，客户能够对下属的项目进行从计划到事项变更管理，再到项目验收结束的流程化的高效管理。 结果： 毕博管理咨询为客户提供了技术的工具、流程以及用于建立企业项目群管理办公室(PMO)的必要资源，通过建立企业的项目群管理办公室，客户获得益处有： 提高了项目经理工作效率 提高了项目筛选的准确性和精确性 提高了项目组合管理的透明度 提供了标准化的项目管理工具和业务流程 引入跨项目的事前管理机制 提高了项目资源的利用效率 改善了项目管理的质量 案例介绍-Bell South项目管理项目
- 36. 项目背景： 客户是一家全美最大的出版公司之一，在快速增长的市场中不清楚自己的战略。客户希望推行更多有竞争力的战略，要求能够协调同时存在的多个客户的情形，以及通过对业务架构的根本性转变，建立起事件变更管理的机制。 毕博管理咨询为客户提供了如下服务： 为McGraw Hill提供了全球的最佳的案例 引进了项目群管理办公室的思想，在项目中，以及为客户提供了相关的咨询服务 结果： 建立了项目计划机制，在人力资源管理、财务、MIS等部门实施了业务流程重组 客户接纳了毕博管理咨询的项目管理规划，并实施了规划的方案。 案例介绍-规划McGraw Hill公司项目管理办公室
- 37. 项目目标： 对中国石油股份的科技研究与开发进行体制、机制和管理模式的重整与优化 。 项目范围： 体制改革 针对中国石油股份提出科技研究与开发体制改革框架建议 机制优化 主要针对公司总部科技信息部、各专业公司科技处以及地区公司和两院的科技管理部门进行流程优化，绩效考核指标体系设计 知识管理与项目实施建议 为中国石油股份提供知识管理推行计划 为项目的后续实施推广提供建议 利益： 组建的联合项目组有助于先进理念与中国石油股份的实践相结合 从大科技出发，小科技入手 强调整体性,系统性和可操作性 提供了科学的管理方法和工具 根据当前的难点和热点开展的专题研究具有针对性 主要成果编写成操作手册和培训教材，为成果的推广应用做好了基础准备工作 案例介绍-中国石油科技发展战略研究项目
- 38. 客户名称： 中国石化集团国际石油勘探开发有限公司 客户及项目背景： 为了推动国际石油的全球化发展，适应国际化公司的战略发展要求，需要建立与国际接轨的新的人力资源 管理体系。同时作为中石化集团新的人力资源管理机制的试点单位的重任，因此，将通过本项目的工作， 为中石化集团未来的劳动人事工资改革积累试点经验 项目范围： 建立与国际接轨的新的人力资源管理体系，包括岗位的优化和价值评估、员工能力素质模型的建立、绩效 考核体系的建立、薪酬福利和激励机制的建立等 利益： 获得了有关于本公司人力资源一整套系统的文件 得到了可以不断更新本公司人力资源管理体系的工具 提高了公司领导和员工有关于人力资源的管理意识 取得了相应的市场数据 建立了可以贯彻整个人力资源管理体系的团队 案例介绍-中国石化人力资源管理项目
- 39. 项目背景： 中国海洋石油在纽约和香港证券交易所的成功上市促使公司未来的运作更要按照国际化的油公司的最佳实践标杆来进行提升完善，提高企业营运的规范和效率，形成公司长期持久的竞争力。同时，为了回应国际资本市场的投资者对中国海洋石油的运营信息有更高的要求，加强企业竞争力，推行更有效的业务流成和实施企业资源计划系统(ERP)是首要建立的基础。 项目范围： 实施范围为中海油总部和四个分公司 实施Oracle模块威总帐、应收、应付、固定资产、现金管理、采购、库存和财务分析模块 毕博的主要工作： 以企业经营战略为出发点，优化内部管理体系 制订了高层次的未来信息技术整体规划 Oracle ERP系统实施 建立完整的企业绩效管理体系 分层次、分阶段逐步推进优化方案 案例介绍-中国海洋石油的ERP项目
- 40. 现状： 一家主要的石油管道公司非常关心企业司库运作的有效性。从职能上说，该司库负责管理和控制税务、投资开支、应计费用、以及公司的资产状况。由于原有的流程经常引发员工的摩擦和申诉，公司决定对流程重新整理和优化以满足公司和股东的要求。毕博管理咨询受客户邀请为客户评估现有流程并且制订出更加切实有效的业务流程。 项目目标： 定义现有流程和相关的组织风险 重新定义能够提供更高层次的客户服务的核心流程 发现能够提高效果和效率的机会并且制订出实施计划 毕博管理咨询的工作： 领导一个跨组织的客户团队，定义现有运营模式并且收集客户绩效数据 推动跨组织的客户小组制订出新的流程和实施计划 区分出目前可以改进的冗余的和低价值的流程步骤 从联邦法规的角度评估客户的诚信历史 就客户未来的系统实施提出建议 分析财务集团的行为绩效 成果 对行为的绩效分析发现可以通过转移重点和调整行为节约成本$135,000 制订出一个更加健全和防止差错的流程以便减少返工 制订出一个程序保证客户满意度和准确定位需求 制订出一个新的流程处理问题和对信息的需求 案例介绍-Alyeska 管道公司BPR项目
- 41. 管道公司电子商务战略规划 背景： 客户是属于排名财富50强多元化经营的石油集团公司。毕博管理咨询与客户的管理层、雇员和贸易伙伴一起为公司制定实施电子商务战略的方案。 结果: 毕博管理咨询与客户的项目组成员精诚合作，为公司制订了电子商务战略方针，内容包括： 用户自主服务的应用方案 运输管道的信息平台，涵盖一套完整的有关运作规章制度、管道维修保养、管道地域分布的知识库和其它相关信息 基于电子商场平台的网上采购方案 对公司组织的进行网络化改进的建议方案 毕博管理咨询为客户提供了如下项目文档： 包含详细财务模型的分析案例 公司技术结构总体规划 对电子商务战略规划完成后3至4个月的项目计划和相关文档 客户接纳了毕博管理咨询的电子商务战略规划，并开始了战略规划方案的实施。 案例介绍-Chevron 管道公司 eStrategy项目
- 42. 公司资料: 总部设在巴西的皮特罗巴斯公司是拉丁美洲最大的能源公司之一，它的业务涵盖石油和天然气的勘探、生产、精炼、采购和运输，同时它管理着将近一百万桶石油产品的储备。 公司面临的挑战: 为了改善公司管理的透明度和运作的高效率，皮特罗巴斯决定公司的运作模式由集中制向事业部制模式的转换。目前，公司的14个分支机构在同一财务系统平台上进行预算和财务计划等流程和功能；而系统只能提供各分支机构汇总后这一层面的信息如费用报告、投资报告和财务会计报告；公司的管理层缺乏对各分支机构的真实财政状况的分析功能，从而难以保证各分支机构的运作是否偏离公司总部的发展战略。有价值的财务信息的缺乏，使得公司在财务预算、长期战略决策、公司财务运行状况分析和对市场变化的响应等工作的滞后。 解决方案: 毕博管理咨询公司帮助皮特罗巴斯公司建立基于新的组织结构的财务分析应用系统，公司可以在事业群（5个）和事业部（47个）的二个管理层面上作财务预算和计划功能。 毕博管理咨询公司运用特有的R2i实施方法论，为此项目设计了三个阶段的实施步骤：1、事业部业务分析；包括理解皮特罗巴斯公司业务目标，各事业部的财务预算和计划流程的设计，预算会计科目表的定义和世界各地350名关键用户的培训等。 2、推广和详细设计；包括各事业部的会计科目表的定义，财务报表、符合会计法规的分析报表、各事业部财务控制和分析报表等管理信息的设计和系统数据移植切换工作。 3、与原有系统的集成和基于因特网的运算功能的设计。 成效: 毕博管理咨询公司的解决方案事实，帮助皮特罗巴斯公司在财务预算、获利分析、财务计划和预测等管理能力有了很大的提高；同时为皮特罗巴斯公司下阶段的公司绩效考核制度的咨询工作打下基础。 案例介绍- Petrobras 财务咨询项目
- 43. 马拉松石油公司 (Marathon Oil) 背景资料: 马拉松石油公司是一家跨国石油公司，它的业务涵盖了石油产、供销链中的各个环节。公司在世界各国和各地区进行探测工作，同时在阿拉斯加、墨西哥海湾、北海有自己的钻井平台；在美国本土精炼和通过各油站销售它的石油加工产品。 面对的挑战: 马拉松石油公司现有的企业级网络所具备的系统环境和应用难以满足公司业务不断增长的需要。公司管理层准备决定实施ERP系统和一些与电子商务有关的应用产品，但当前的网络环境缺乏稳定和有效的支持。为了改进目前的状况，公司计划建设基于同步传输技术的网络环境。 解决方案: 毕博管理咨询公司作为有着丰富网络系统实施和项目管理经验的咨询公司，为马拉松石油公司提供如下工作： 网络系统选型： 按照选型方法论，如平分卡、矩阵列表等方法帮助客户制定选择网络系统的考核指标； 对应标供应商标书的价格和服务范围等方面的比较分析。 项目实施管理： 使用毕博管理咨询公司基于因特网的项目管理工具（ePMO)管理项目，提高项目管理的高效和灵活性； 协助客户充分考虑网络系统供应设备状况的网络设计方案； 为客户制定全公司系统切换工作的计划。 效果: 马拉松石油公司通过对网络系统供应和服务商公平、公正和科学的评估，运用先进的项目管理工具，成功切换了公司分布在世界各地160个分支机构的网络架构，为公司推行ERP系统、因特网的应用、多点图像传输等先进技术打下坚实基础。 案例介绍- Marathon Oil ERP选型
该用户的其他文档
相关PPT