2014人力资源管理MBA精华版
- 1. 人力资源管理 Human Resource Management
- 2. HRM课程内容导论 人力资源管理概述 平等机会与法律 招聘和甄选 战略人力资源管理与人力资源计分卡 招聘与配置 工作分析 人力资源规划与招聘 员工测试与甄选 面试候选人 培训与开发 员工培训与开发 绩效管理与评估 职业生涯管理 薪酬与福利 战略性薪酬计划 绩效工资与财务激励 福利与服务 员工关系 集体谈判与雇佣关系 员工安全与健康 全球性人力资源管理 教材：加里 德勒斯，《人力资源管理》，机械工业出版社
- 3. 麦肯锡“业绩理念”诊断体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩 管理 资料来源: XX分析
- 4. HRM诊断模型外部环境影响 政府需要、法律法规； 工会；国内外经济环境； 竞争；劳动力构成； 组织的地理位置 内部环境影响 战略； 目标； 组织文化； 任务的性质； 工作团队； 领导的风格与经验
- 5. 人力资源过程（关注人及结果）——HR项目 获取人力资源：公平雇佣机会；人力资源规划；工作分析与设计；招聘（国内国际）；甄选（国内国际）；企业当地化 回报人力资源：绩效评估；薪酬；工作分析与设计；福利及服务 开发人力资源：培训及发展；职业生涯规划；纪律 维护和保护人力资源：劳资关系及集体谈判；安全及健康；评估 理想的最终结果 社会责任与伦理实践 有竞争力、高质量的产品 有竞争力、高质量的服务
- 6. 组织行为变量生产率（productivity） 缺勤（absenteeism） 流动（turnover） 工作满意度（job satisfaction）
- 7. 人力资源价值链价值链：哈佛大学教授迈克尔·波特1985年提出 人力资源管理的核心是价值链管理 价值创造：谁创造了企业的价值 价值评价：如何评价价值？建立科学的价值评价考核体系，包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核 价值分配：如何分配价值？包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计
- 8. 经营人才 经营客户企业可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求与个人价值HR产品服务的提供企业HRDM系统 企业经营价值链组织经营的价值链
- 9. 主要内容一个中心：组织战略 两个力点：人、岗位 三个对象：素质、行为、绩效 四个环节：选、用、育、留 五项任务：素质管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、流程管理 六大要素：岗、责、权、效、利、损一体
- 10. 一个中心：组织战略
- 11. 战略战略HRM 为了提高绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的链接在一起，以塑造雇员的能力和行为，帮助企业实现其经营战略
- 12. 案例：联邦快递（FedEx） 战略：通过富有献身精神的雇员来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与竞争对手区别开来 措施 与员工良好的双向沟通机制，不具有以人为本价值观的潜在管理者会被筛选出去 提高具有竞争力的薪资以及绩效奖励 公平对待所有员工并对所有雇员提供保障 利用内部晋升和雇员开发活动为所有雇员提供运用技能和发挥才能的机会 与竞争对手使用的基本技术是类似的，其核心竞争力在于其雇员服务，设计的HRM过程必须能够帮助公司创建一支富有献身精神、高素质、以客户为导向的雇员队伍
- 13. 提高竞争优势的16种HRM实践就业保障：长期承诺—员工忠诚 招聘挑选：合格的雇员比不合格的劳动生产率高2倍；精英组织——绩效期望 高工资：最贵最便宜；高工资低成本；珍视雇员 激励性薪资（活）：多贡献多得 员工持股：把雇员与股东利益结合为一体，企业剩余分享者 信息分享：与员工相关信息，运作、生产率、盈利率，如何获得成功 参与和授权：较低层次的雇员能够被允许做提高绩效的事情，提高满意和生产率 团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作，团队对个体施加某种强烈影响（团队自主权、控制权、团队奖励） 培训和技能开发：提高胜任感、兑现对雇员的长期承诺
- 14. 交叉使用和交叉培训：培训人们从事几项不同的工作。能力，做大，替代 象征性的平等主义：取消经理餐厅、专用车位、减少对立，提供一个每个人都为一个共同目标而工作的感觉 缩小工资差距：缩小雇员间薪资差别的程度，减少人际竞争，提高合作 内部晋升：提供员工一个工作场所公平和正义的感觉 长期展望：通过劳动力实现竞争优势需要花费时间。要有长期眼光。短期解雇员工、削减培训更能见效，但损害了长期竞争优势 行为测量：衡量雇员的态度、方案和创新的成功以及雇员绩效。通过衡量指明什么重要，从而引导员工行为，为雇员和组织提供反馈，你到底多优秀 整体价值观：把个体实践连接成一个整体，无缝的组织界限，系统化 ——《人力资源管理——获得竞争优势的工具》，劳伦斯S克雷曼著，孙非等译，03.1，机械工业出版社
- 15. 两个着力点：人 岗位
- 16. 人人 经济人：逐利性 社会人：情感需求 自我实现人：潜能 表现能力 复杂人：胜任感 理性人：效用 非理性：非理性行为
- 17. 看电影 花100元买了一张票看电影 电影放映了20分钟，但很无聊，再看下去不仅浪费时间，还是一种精神折磨 实验结果表明，大部分人会选择继续看下去，起码要看到一半以上才会离开
- 18. 买车的决定 你准备购买小轿车，调研一个月，形成决定 一个朋友说:“千万别买这款车！我表姐三个月前刚买了一辆，毛病不断，恐怖的是有一次竟然方向盘失灵！” 大部分人放弃！起码不会心安理得去买 表明：基于大量研究而得出的基础性概率有时甚至比不上一个偶然的、显著性的事例重要
- 19. 与陌生人分钱 承诺给甲一笔钱，但必须与一个陌生人乙分享 由甲提出分配比例，若乙接受，则甲乙可按预先比例分享，否则，都不能得到这笔钱 实验结果:甲一般会分配给乙40%-50%的比例 若低于40-50%往往会遭到乙的拒绝 对公平、公正、平等、友好、合作等价值的诉求 囚徒困境、心理账户、羊群效应、感知与事实、过桥
- 20. 岗位
- 21. 工作确定性的差异交付型：对确定性工作进行重复性交付，如流水线装订工 操作型：在一个确定目标下和圈定的范围内工作，如前台接待员 技巧型：掌握工作技巧，可以简单调整工作范围或指导他人，如会计 组织型：根据组织的明确要求，调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作，如项目主管 策略型：根据组织规划，建立完善的机制和策略以确保整体目标达成，如部门经理 使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命，如市场总监 超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值，如CEO 工作影响程度、沟通方式、沟通性质、创新能力、解决复杂问题程度
- 22. 无赖的逻辑一无赖，无所事事，游手好闲 村里修祠堂，村长安排其看守施工现场 差事清闲，还有工分，无赖自然开心 祠堂修完，论功行赏，无赖因为工作轻松，分得最少 无赖说，按功劳我最大，每天晚上不休息，建筑材料才不被人偷走，否则，没有材料，谈何按时完工？不按时完工，怎么会有奖赏呢？ 所以，我功劳最大，应该得到最高奖赏。 安全员：没有我，有可能发生大事故，企业受到很大影响 炊事员：如果我的工作出现问题，可能引起大的事故，如食物中毒
- 23. 案例：发货员
- 24. 三个对象：素质、行为、绩效
- 25. 素质表 层潜 在知识 技能 自我意识 （价值观、态度、 自我形象） 动机（内驱力）行 为 素 质潜 能 个性（品格）知识：特定领域的信息积累及思维习惯——知技能：运用知识所表现出来的外显行为——会自我意识：态度、价值观以及自我形象个性：在特定条件下通常的反应动机：驱动行为的内在动力个性与动机：预测一个人在长期无人监督下的状态
- 26. 行为组织中的工作可分成两类 业务性工作：完成具体工作 管理性工作：指挥他人完成具体任务 两种行为的区别 行为的主体不同 行为的内容不同：管理行为具有普遍性，可替换;业务行为具有特殊性，难以替换 行为的直接目的不同：业务行为——实现组织目标；管理行为——协调业务行为，使目标能有效实现
- 27. 勒温的行为动机体系动机体系的6个基本概念 需要：即欲望，行为的动力源，包括生理需要和心理需要 紧张：内部张力，不平衡 效价：化学名词，喜爱或厌恶的程度 矢量（向量）：数学上的有向直线，力的方向，吸引力或排斥力 障碍：阻碍达到预定目标的人和事，绕过障碍或消除 平衡：动机行为目的是解除紧张恢复平衡
- 28. 勒温的场论（field theory） 同一场内各元素彼此影响；当某元素变动，所有其他元素都会受到影响 B = f (P；E) B: Behavior 行为 P: Person 个人 E: Environment 环境 f: function 函数 个人的一切行为（包括心理活动）随其本身与所处环境条件的变化而改变
- 29. 绩 效工作绩效：个人知识、技能、个性等综合因素，通过工作过程而转化的产出 绩效具有多维性（层次） 绩效具有动态性 绩效具有价值性 绩效具有多因性 绩效本质是产出
- 30. 内因激励M机会O环境E绩效P技能S外因P=f（S；M；E；O） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数
- 31. 任务绩效与关系绩效Motowidlo和Scotter：任务绩效和关系绩效 任务绩效 与具体职务的工作内容密切相关 和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关 关系绩效 与绩效的组织特征密切相关 这种行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但对企业运转环境与企业的长期战略非常重要 5类关系绩效行为 主动执行不属于本职工作的任务 在工作时表现出超常的工作热情 工作时帮助别人并与别人合作工作 坚持严格执行组织的规章制度 履行、支持和维护组织目标
- 32. 四个环节：选 用 育 留
- 33. 案例：韦尔奇选接班人1981年，46岁的韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO；1993年，韦尔奇决定于2001年65岁退休，1994春天，GE启动选拔接班人工作 韦尔奇自传 选择接班人不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数难眠之夜 接班人计划为时7-8年。先选出22人，6人被视为“最有可能组”，4人列为“明显可能组”，12人列为“观望组” 最后，有三个人出线，他们竟都来自“观望组”
- 34. 韦尔奇归纳出“理想CEO”应该具备的条件和要素： 诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性以及勇气等核心素质 三人小组在历年绩效评估结果为A级(即业绩和素质综合评价属最优秀的20%)的高管人员中，反复斟酌和评估，列出22人大名单 候选人中，最年轻的36岁，最大的58岁 为每位候选人设计了量身定制的个人发展计划，特别是对16位有发展潜力的候选人，详细规划了从1994至2000年的培训培养和职务升迁计划
- 35. 一年一度圣诞派对，邀请配偶参加 每年2月，韦尔奇对所有候选人进行实时业绩评估，并发放激励性的现金奖励 每年4月7月在不同地方打高尔夫球或网球 每年6月和12月，董事会专门对候选人进行评估 每年9月，做综合评估并决定股票期权的授予方案 1996年董事会遴选委员会，到每个事业部实地考察。同每个部门的领导及其团队度过一整天，包括晚餐或打球。了解每个候选人的领导方式和行为习惯，形成书面报告，提交韦尔奇参考 1998年，因为有人退休、卸任或被淘汰，当初候选人只剩下8位 到1998年6月，候选人尝试了17种不同的工作
- 36. 1998年底，确定了最后三位候选人： 鲍勃·纳德利，54岁，1971年加入通用，负责能源系统工作 吉姆·麦克纳尼和杰夫·伊梅尔特，1982年加入通用，都43岁。前者尼负责飞机引擎业务，后者负责医疗系统业务 三人都非常优秀，若一人犯点绯闻，工作都会容易些 让三位候选人继续在各自岗位上专注于本职工作，分处于距离相当远的不同地区，避免互为竞争对手而可能产生的尴尬 1999年和2000年春天，韦尔奇两次举行私人宴会，讨论公司未来的业务战略和最高领导团队组建方案，请三人分别提议三个候选人以组成各自心目中最好的领导班子
- 37. 韦尔奇表示：一个能够成为未来领导人的人必须： 坚持你自己。了解自己并坦然面对自己，如果你是书呆子，就做个书呆子，不要改变自己 永远保持好奇心。发挥好奇心及永不满足的求知欲，了解四周的事物 永远给老板惊喜，交出更多成果。如果老板给你的作业是10，你要努力做到30。对研究的事物有新认知、新洞察。这样，你将成为上司的求知来源，并满足他的好奇心
- 38. 韦尔奇当面征询三位候选人：“如果你没有被选为CEO，你会离开公司吗?”两位回答说毫无疑问 韦尔奇意识到当初想把三位都留下的想法不现实。决定一旦最后结果揭晓，落选的两位必须离开 基于此，韦尔奇实施了两项针对性措施 在进入第二轮的8位候选人中，选择了广受好评的两位，提前任命为副董事长，组成下一届董事会的基础班底。这两位也得到三位最终候选人的高度认可 2000年4月，离11月最终宣布新CEO人选还有7个月，韦尔奇要求三位候选人充分讨论和酝酿，提出各自最喜欢和最信任的本部门接班人，并在接下来的半年时间里，向各自的接班人逐步移交业务
- 39. 2000年11月24日，GE董事会正式决议，一致选举杰夫·伊梅尔特为新一届董事长兼CEO 当晚韦尔奇亲赴三地当面把结果告诉每位候选人 韦尔奇称纳德利是“我所见过的最优秀的运营经理”。韦尔奇赶往纽约机场与他见面并很冷静地告诉他：“我已经决定把它交给杰夫(伊梅尔特)了”，纳德利怀疑自己听错了。质问：“你得告诉我为什么？总得给我个验尸报告吧”。然后纳德利愤然出走家居连锁公司家得宝(Home Depot)任CEO，韦尔奇无限伤感，这是必须的代价 2001年9月，杰夫·伊梅尔特正式接任GE公司董事长兼CEO
- 40. 选人人才标准 最低标准：至少有一项用得上的专长；至少有一个令人欣赏的美德；没有让人无法接受的缺点 基本标准：能干、积极、忠诚 优秀标准：德才兼备，义利兼顾，荣辱与共，事业的长久合作伙伴
- 41. 选才原则 三分挑选 三分试用：是能力分子而不是知识分子 四分考验：思维、观念、习惯及能力等构成的复杂个性体系 考验周期：18～30个月 考验重点：德才、义利、荣辱
- 42. 【案例】考验才干 布若和艾若同时到一家超市工作，两年后布若被提升为经理，而艾若还是一个普通员工 艾若特别难受，向总经理抱怨上级不公并提出辞职 总经理打算考验艾若 总经理派艾若去市场买蔬菜。艾若到市场后发现只有一个菜贩在卖土豆，就回来向总经理报告 总经理问一共有多少袋？艾若又到市场了解有几袋，又回来向总经理报告 总经理问价格是多少，艾若准备再去市场问价时，总经理派布若去考察 布若回来报告：市场上有个菜贩在卖土豆，共10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。另外还了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来
- 43. 诸葛亮知人七法 问之以是非，以观其志 穷之以辞辩，以观其变 咨之以计谋，以观其识 告之以祸患，以观其勇 醉之以酒，以观其性 临之以利，以观其廉 期之以事，以观其信
- 44. 曾国藩冰鉴邪正看眼鼻，真假看嘴唇；功名看气概，富贵看精神 主意看指爪，风波看脚筋；若要看条理，全在语言中 眼睛:眼圆而动，晃来晃去，不诚，善变。关键时候靠不住。讷于言辞，目不妄动，为可靠 鼻子：关系荣辱的最重要的器官，在最中间的地方，鼻如松是福相，撑得住坎坷 嘴唇：爱撒谎的人，嘴角向右边会有一种轻微的颤抖 气概：一种雄劲的东西 精神：精气神
- 45. 文人论神，有清浊之辨 清浊易辨，邪正难辨 欲辨邪正，先观动静 静若含珠，动若木发 静若无人，动若赴的 此为澄清到底 静若萤光，动若流水，尖巧而喜淫 静若半睡，动若鹿骇，别人而深思 一为败器，一为隐流，均之托迹于清，不可不辨
- 46. 55387：外表形象+身体语言+语言
- 47. 大五模型：5大个性维度 外向性 情绪稳定性 随和性 责任心 对新事物的开放性
- 48. 1.扬长避短：人的长处和短处可按六四分。管理者的任务是把60%的长处发挥到百分之百，而不是把40%的短处变成零（松下幸之助） 某公司一名优秀管理人员做事虎头蛇尾或有头无尾。上级非常不满，但又爱惜其管理才能。最后决定派此人做每个项目的开头工作，发挥其开拓创新精神 2.科学组合，辩正施用：一个人的优点是缺点的延续，一个人的缺点是优点的延续，这就是优缺点辩证法。——列宁 如某员工爱计较，可以让管理财务或从事谈判用人
- 49. 【案例】 范蠡助越王勾践打败吴国，功成身退成为大商人 二儿子在秦国犯了法，要被处斩 范蠡想用钱财贿赂秦官救出儿子 他决定派小儿子去营救二哥，大儿子却执意要去 范蠡无奈只好让大儿子去了，但心里十分忐忑 大儿子到秦国贿赂一位老臣，老臣说了情，答应赦免 正在这时，秦王又发布一条特赦令 大儿子想：刚好赶上大赦，钱就应该要回来。于是找老臣，把钱要了回来 老臣生气，又劝秦王杀了范蠡的二儿子 大儿子是在范蠡创业中长大的，历经艰辛，爱财如命 小儿子是家庭富贵环境中长大的，不惜钱财 小儿子会不惜重金救出哥哥，大儿子则可能因为惜财葬送弟弟
- 50. 高效激励1.建立高效激励体系 高效激励：超出常规，超强刺激，产生超常动机、超常行为和超强效率 高效激励原理 潜能可以放大50倍；智力平均开发了2-3% 开发潜能，核心是全方位刺激员工 高效激励的特点 愿景激励的作用占20% 过程激励的作用占20% 机制激励的作用占60%
该用户的其他文档
相关PPT