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转变200019901970资金 * 投资扩张的能力 人力资源管理信息技术* 基于信息技术的决策体系* 开展战略计划的能力和实施计划的速度战略企业能力企业的成功取决于对人力资源的利用 6. 只有与企业

绩效考评的方法 考评结果在工作中的应用 考评后对员工的反馈谈话 3. 绩效考评是什么绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现 考评：考核与评定 绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。

、内部经营、客户关系建立等实现目标的手段。平衡记分卡使公司能够一方面追踪财务结果，一方面监视在提高能力和获得公司实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。天朗公司战略操作手册平衡记分卡系统3 4. 平

Improvement Required） 工作必须得到改进，因为雇员的绩效不稳定，他或她达到工作要求或实现预定目标的能力不稳定。该等级适用于已取得工作结果，但其行为表现无法达到公司的要求。应对此类别的雇员制定绩效改进计划，并加速回顾周期，以提高绩效。

之内，并保证年末的仓储量不超过年销售额的百分之九 点九。 18. 工作计划目标样版个人发展目标（样版） 改进我用英语交流的能力（口语和听力），使我 在年底前可以用英语作有效的报告； 发展培训技巧，帮助我在八月底前能为下属作 预算培训。

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1. M5 - 製程能力 (Process Capability)Pg * 2. Pg *介紹基本製程能力統計方法 短期及長期 Cp, Cpk, Pp,Ppk, Sigma 水準 短期和長期間的1.5

0家公司的调 查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管

按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化 操作的简化 工作轮换制公平付酬 能力主义 实际成效解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题满足员工职业咨询 解决工作中的压力

阐述对下属工作评价和工作期望；获得说明困难或解释误会的机会取得下属对本人、公司的看法和期望；成就和能力获得上司的赏识给下属解释和说明其工作成果的机会了解自己在公司的发展前景共同探讨员工的培训和开发的需

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战略流程设计与创新：关键执行流程之一 员工流程的设计与创新：关键执行流程之二 运营流程的设计与创新：关键执行流程之三 整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接3 4. 目标体系的有效性和可执行性 集中 · 简约 · 阶梯 避

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资金 培训 技术 外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力位居前10位的成功要素可以考核的行动 实施 吸引人才 销售/市场战略 承诺 新产品 广泛的主动行为

第一部分人力资源开发与培训的作用与地位 4. 人力资源管理基本假设： 企业有义务最大限度地利用员工的能力，并且为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的计划。 5. 设计公司内部

罗瑾琏 博士、教授 同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究 2. 主 要 内 容□ 导言 □ 员工能力 □ 基本原则 □ 具体做法 岗位招聘正确甄选求职面试留住人才案例分享系统评估 □ 系统评估

。损益表是一个动态报告，它展示本公司的损益帐目，反映公司在一定时间的业务经营状况，揭示公司获取利润能力的大小、潜力以及经营趋势。 （三） 现金流量表 提供公司一定会计期间内现金和现金等价物流入和流出的信息。

（四）人力资源管理人员具备的能力：1）自我发展能力；　　 2）适应能力； 3）重新配置资源的能力； 4）建立和预测影响的能力； 5）一流的解决问题的能力； 6）推动组织变革的能力； 7）不断用知识武装自己的能力； 8）处理模糊或不完全信息的能力；

　　两化融合管理体系标准创新提出了一套指导企业强化变革管理、系统推进两化融合的通用方法论，帮助企业不断建设新型能力，获取可持续竞争优势。这套方法围绕企业两化融合往哪走、做什么、怎么做三个核心问题，对企业两化融合的推进机制和管理方法提出了明确要求。

素质模型的开发流程 素质模型开发举例 素质模型在人才招聘中的应用 2. 人的素质构成如客户满意知识、技能个人能力价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机如自信心如灵活性如成就导向表象的潜在的 3