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组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度 5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训

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理体系审核的审核员；   审核组长应具备相当的管理能力与经验；具有较强的组织协调能力和处理审核活动中各种有关问题的能力； 审核组长应具有相应的专业能力及广泛的相关技术知识。 13. *l       

世界重型车近两年的生产情况宏观经济与重型车产销直接相关。 9.11后，全球经济 的恶化，使重型车产销量大幅度下降。 国际重型车生产能力大量过剩。 6. 中国重型车行业在全球的地位中国成为全球重型车行业唯一也是最耀眼的亮点。 2001年，中国重车占全球产量的8

工作态度 工作能力 要素权重 考虑在组织中所处的位置 考虑结果的应用 50. 考核内容与考核结果应用奖金——工作业绩 奖罚——工作态度（收银员长短款） 调薪/晋升——工作业绩、工作态度、工作能力 51. 彼得•德鲁克（PETER

中国房地产行业的现状和万科的发展机遇 科尔尼的方法论之1 - 战略和组织 科尔尼的方法论之2 - 电子商务战略 3. 科尔尼公司的能力和经验： - 我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标 4. 公司于1926年在美国芝加哥创立 自

人力资源是指一定社会组织范围内人口总体中所蕴含的劳动能力。 三个要点：人力资源是生产要素；人力资源是存在于人体内的一种能力；人力资源是一定组织范围内人的能力的总和 7. (二) 人力资源的特征 1、能动性：自我强化；选择职业；积极劳动

迅速掌握新知识的能力（学习力） 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力（敏锐性） 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系（知识的管理能力） 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力（沟通能力） 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此

1. 人力资源管理概论中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋 2. 主 要 内 容第一章 企业核心能力与人力资源管理 第二章 战略性人力资源管理系统设计 第三章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价

的主要组成部分 绩效：个人绩效计划、年中回顾、 绩效校准会、年末回顾 发展：个人发展计划、工作和能力概要 人才评审：人才评审、后继计划 14. http://www.原链接已经失效或不安全 (海量营

司主业的自主经营能力。此阶段建议采取稳中求进的发展策略。 第二步，用5～8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资

不同类型用户的应用因人而异对人力资源管理系统的要求 5. 电子商务实现人力资源优化自助服务智能分析员工门户人力资源管理 6. 能力驱动的人事管理工资和福利组织和编制评定和考评职业发展培训管理招聘和雇佣企业发展目标 7. 2002

权。净资产 = 资产总额 - 负债总额。资产负债表可用来了解公司资产分布、资产质量、资本结构和偿债能力等情况。 6 7. 六、损益表及其分析 (1)产品销售收入 x x x x 产品销售成本 x x x

人才戏法—海归变海待1、用人还是要看能干什么，而不是看着好！ 2、文凭是一个参照，关键看实际能力！ 3、能力也不仅仅是自己能干什么，而是… 4、用人用到伤心处：品质问题！ 5、用人也要讲究经济性！ 6、价值均衡：创造价值»所求价值

多万人。 9. 为什么适合的人才缺少，而应届毕业生失业？ 因为你的专业能力没达到企业的要求！ 案例：美国加州大学 10. 专业能力结构 11. 毕业生的困惑：求神算命？ 找不到自己的方向和目标： 12

（1）系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论 （2）能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上 （3）系统动力原理：通过一定的方式

供应商多寡 • 成本结构 • 产能利用率 • 进入/退出障碍 产业链特点 • 供应商讨价还价能力 • 客户抬价还价能力营销行为 定价 数量 促销 新产品开发 产能变化 扩大/收缩 进入/退出 兼并 上下游扩张

的创新与追求与获得卓越的能力整个供应/经销基础 7. 请你反思？你知道供应/经销基础与供应商/经销商基础的区别吗？如果你不知道说明你可能仅仅将注意力锁定在只具备你所需要的能力的一小部分的供应商/经销商身上

现 8. 高绩效保险公司的起点创新 能力 管理 能力 战略 能力 领导绩效 有了高效能的领导，才有高绩效的组织。 9. 第二讲：5种领导能力 10. 领导的学习能力一次性电池充电器充电电池超越学习 放弃意味着新生

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