时间质量成——项目理矛盾
工期紧活凑合超支赶紧砍容弄资源限手奇缺拖吧 身边项目运作时常发生状况 项目理会做预算会设置检查点知道休止协调真正执行起千变万化现实常适 时间质量成难衡 纸画等边三角形边标时间质量成会方移动必定带动变形三角形中间什呢？范围理项目范围三角常说项目理三角形时间成质量项目理三素种喻更说明三素间关系 高取悦新认识女朋友精心设计欧洲8日游旅游花光年积蓄旅游结束没财力继续步发展项目理话说计成恶果 段时间攒钱次新女朋友旅游请姑娘场电影—第滴血完女朋友觉高暴力倾分手次高败讲质量 第三次高知道女孩子般喜欢歌舞剧准备请第三女朋友半年演天鹅湖战线直拉着女朋友爱——时间拖太久 喻形象说明项目理中难题：衡三素间关系？ 般说理者希项目完成时间快完成成低完成质量三素彼互斥够完美做三素项目少少世纪60年代初肯尼迪总统令十年送月球安全带回庞计划快必须赶前苏联前完成绝出现差错预算限制 结果方项目开绿灯美国果真抢先类送月球安带回然常项目集力物力财力等资源高尚方宝剑 般项目三素彼间鱼熊掌关系兼顾难度会级数升样三角难题解呢？试着两方面着手 第先弄清楚什什快什便宜 什项目？般说项目结果企业收入增加支出减少服务加强项目 什快？项目理时间绝项目理容易犯错误完工日期预测讨司量乐观时总历史数验影响预测项目工期变化较达预期完工求项目理规模时间长项目分成阶段完成阶段根阶段重点分做完工预测工程分越细预测准确性越高道理普通需周详计划分析 什省？然省钱项目理中重目项目该花少钱早算出般说果实际花费预估花费差30接受范围超30预算问题项目理预算方面遭受压力什做预算时候必须面现实定掌握原—项目涨价必少做预算时出点富余正 三素互相制约找准衡点三者衡时候外压力取舍免做取舍分析项目理懂六件事： 第清楚解项目突基原第二重新确认项目目第三解项目现处环境目前状况第四寻求行方法第五选择佳方法第六重新策划项目计划 工作分解控制？ 计划赶变化项目理感叹道 确项目中相确定素项目理辛辛苦苦做WBS（工作分解结构）客户改变甚领导句话分崩离析公司高层没仔细考虑没充分征求方面意见制定总体计划时较意修改起更信手拈项目理常常口工作忙等理拖延制定详细WBS甚项目理认应该制定详细WBS 没详细WBS危害明显：造成计划控制理脱节法进行效进度控制理终导致项目延期成升说没WBS者意负责WBS项目种法控制项目面种潜变化项目理应该样制定WBS呢？ 首先项目理应该WBS正确认识制定WBS项目逐渐解掌握程通程项目理知道素明确逐渐明确通渐明细断完善渐明细项目特点WBS制定需定条件限制假设采渐明细方式进行断完善 者制定WBS需现实方法型软件开发项目通常采二次WBS方法根总体WBS需求调研阶段结束概设计完成专门针详细设计编码阶段制定二次WBS 方面需求颗粒度开始较粗根功点整体项目规模估计误差范围较制定总体WBS方面需求编码工作分解应需求功点应代码模块需求功点应少数代码模块概设计完成准确详细设计编码阶段二次WBS 例某系统集成公司银行签订银行前置机软件系统项目合规定6月28日前系统必须投入试运行项目理丁组织家制定项目WBS制订项目进度计划简单描述： 1．应子系统：1月5日～2月5日需求分析2月6日～3月26日系统设计软件设计3月27日～5月10日编码5月11日～5月30日系统部测试 2．综合布线：2月20日～4月20日完成调研布线 3．网络子系统：4月21日～5月21日设备安装联调4．系统部调试验收：6月1日～6月20日试运行6月28日系统验收 2月17日丁发现系统设计刚刚开始推测3月26日完成系统设计丁应该做保证项目整体进度拖延呢？ 丁编制WBS较粗糙适合作编织项目计划基石项目概框架子系统部分期完成时间该WBS面出底层务工期少半月左右果务出现问题必然会出现丁现遇问题延期延期发生较长时间知道 种情况丁制定二次WBS终分解务工期长周否出现失控制情况阶段应该具体直接责作项目理丁需保持某阶段直接责沟通解进度发现问题 稀缺资源抢？ 阎刚命公司某桥梁设计项目项目理时心喜悦情难言表半月面沟通复杂化资源争夺战已愁容满面回事？ 原公司项目组建项目组时力核心组员5中两位公司部门时常部门领导时派活费公司没放权限项目开支然公司研发财务部门公司总裁系列审批程序物质项目开发程中需实验场器材等需停部门项目组协调系列问题原公司技术尖刀阎具体实施项目建设时利资源常常捉襟见肘 阎力限公司理混乱？阎度十分怀疑理力充电专门报期项目理培训班培训结束阎发觉力出问题公司项目理机制出现问题 阎公司项资源调配权力牢牢握公司部门手中公司项目实施程中项目理实际权力相限时连项目组成员工作分配常常遭遇困难部门时组员项辖关系然隶属部门常常阎分配工作然资金物质调配面公司勤行政财务等诸部门阎更奈 实阎遭遇国许公司项目理遭遇非常相似国许国民营企业项目理企业中位较弱势企业中项资源控制职部门手中项目理然直接项目成败负责缺乏相应权力 许企业理层项目理价值相模糊传统模式中资源职部门控制面资源调配时项目理权力处处受限传统理模式导致许项目马长期法完成成半吊子工程失败告终企业想项目快速成功实施必须企业项业务实施项目化理企业资源实现优化分配 实现资源优化企业面项目协调部门协调等问题果实行项目独立理模式会出现项目间法协调极容易造成相互推拖扯皮缺乏职部门间协调会导致理错位资源配置滞严重阻碍项目实施理 面项目理企业通建立项目理知识库通优先级评价体系等方式项目组合理理项目组合资源划分更加反映企业整体战略目标相互间关联项目应注重协调沟通机制建立宏观规划协调更加合理优化 部门间沟通企业须逐步建立起效沟通机制项目团队职部门间部门部门间项目理层间沟通协调制度化流程化整项目理机制重组成部分资源协调风险监控团队建设机制实现 中国空间技术研究院项目理验独2001年研究院开始全院推行项目化理着研发务增量协调工作项目希占资源研究院调配工作带麻烦研究院专门设立项目理办公室（PMO）负责项目理协调工作久研究院发现项目办总体部某功产生重叠研究院项目理办公室入总体部总体部提升院部层次负责项目理协调工作总体设计真正实现技术理合提高运行效率时组织结构简化明晰 总体部履行起PMO职责研究院工作效率提升：原全院1万承担三四研制务力心现员精简承担30务时然游刃余 记者手记 责没权力日子？ 项目理品官衔啊？责说负责项目甚关系企业前途重点项目权力说公司老总普通部门甚普通员工资历高说项目该？ 国航天集团保证神州项目利进行专门设立总指挥职负责整项目理工作总指挥级基属该项目手种体制设置神五神六利升天重保证 项目理中矛盾解决？解决首方法设定明确责权力制度项目理足够权力充分行职责资源调配进度控制等方面游刃余 次项目理技提升权力项目？着时间推进项目变更资源紧缺没点金刚钻瓷器活真揽现社会项目理培训项目理已非常重甚企业说项目始终贯穿企业生产营全部 然项目理少九九IT方法科学分配务合理排期常项目组常交流项目理方法项目理观念保证项目实施
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工期紧活凑合超支赶紧砍容弄资源限手奇缺拖吧 身边项目运作时常发生状况 项目理会做预算会设置检查点知道休止协调真正执行起千变万化现实常适 时间质量成难衡 纸画等边三角形边标时间质量成会方移动必定带动变形三角形中间什呢？范围理项目范围三角常说项目理三角形时间成质量项目理三素种喻更说明三素间关系 高取悦新认识女朋友精心设计欧洲8日游旅游花光年积蓄旅游结束没财力继续步发展项目理话说计成恶果 段时间攒钱次新女朋友旅游请姑娘场电影—第滴血完女朋友觉高暴力倾分手次高败讲质量 第三次高知道女孩子般喜欢歌舞剧准备请第三女朋友半年演天鹅湖战线直拉着女朋友爱——时间拖太久 喻形象说明项目理中难题：衡三素间关系？ 般说理者希项目完成时间快完成成低完成质量三素彼互斥够完美做三素项目少少世纪60年代初肯尼迪总统令十年送月球安全带回庞计划快必须赶前苏联前完成绝出现差错预算限制 结果方项目开绿灯美国果真抢先类送月球安带回然常项目集力物力财力等资源高尚方宝剑 般项目三素彼间鱼熊掌关系兼顾难度会级数升样三角难题解呢？试着两方面着手 第先弄清楚什什快什便宜 什项目？般说项目结果企业收入增加支出减少服务加强项目 什快？项目理时间绝项目理容易犯错误完工日期预测讨司量乐观时总历史数验影响预测项目工期变化较达预期完工求项目理规模时间长项目分成阶段完成阶段根阶段重点分做完工预测工程分越细预测准确性越高道理普通需周详计划分析 什省？然省钱项目理中重目项目该花少钱早算出般说果实际花费预估花费差30接受范围超30预算问题项目理预算方面遭受压力什做预算时候必须面现实定掌握原—项目涨价必少做预算时出点富余正 三素互相制约找准衡点三者衡时候外压力取舍免做取舍分析项目理懂六件事： 第清楚解项目突基原第二重新确认项目目第三解项目现处环境目前状况第四寻求行方法第五选择佳方法第六重新策划项目计划 工作分解控制？ 计划赶变化项目理感叹道 确项目中相确定素项目理辛辛苦苦做WBS（工作分解结构）客户改变甚领导句话分崩离析公司高层没仔细考虑没充分征求方面意见制定总体计划时较意修改起更信手拈项目理常常口工作忙等理拖延制定详细WBS甚项目理认应该制定详细WBS 没详细WBS危害明显：造成计划控制理脱节法进行效进度控制理终导致项目延期成升说没WBS者意负责WBS项目种法控制项目面种潜变化项目理应该样制定WBS呢？ 首先项目理应该WBS正确认识制定WBS项目逐渐解掌握程通程项目理知道素明确逐渐明确通渐明细断完善渐明细项目特点WBS制定需定条件限制假设采渐明细方式进行断完善 者制定WBS需现实方法型软件开发项目通常采二次WBS方法根总体WBS需求调研阶段结束概设计完成专门针详细设计编码阶段制定二次WBS 方面需求颗粒度开始较粗根功点整体项目规模估计误差范围较制定总体WBS方面需求编码工作分解应需求功点应代码模块需求功点应少数代码模块概设计完成准确详细设计编码阶段二次WBS 例某系统集成公司银行签订银行前置机软件系统项目合规定6月28日前系统必须投入试运行项目理丁组织家制定项目WBS制订项目进度计划简单描述： 1．应子系统：1月5日～2月5日需求分析2月6日～3月26日系统设计软件设计3月27日～5月10日编码5月11日～5月30日系统部测试 2．综合布线：2月20日～4月20日完成调研布线 3．网络子系统：4月21日～5月21日设备安装联调4．系统部调试验收：6月1日～6月20日试运行6月28日系统验收 2月17日丁发现系统设计刚刚开始推测3月26日完成系统设计丁应该做保证项目整体进度拖延呢？ 丁编制WBS较粗糙适合作编织项目计划基石项目概框架子系统部分期完成时间该WBS面出底层务工期少半月左右果务出现问题必然会出现丁现遇问题延期延期发生较长时间知道 种情况丁制定二次WBS终分解务工期长周否出现失控制情况阶段应该具体直接责作项目理丁需保持某阶段直接责沟通解进度发现问题 稀缺资源抢？ 阎刚命公司某桥梁设计项目项目理时心喜悦情难言表半月面沟通复杂化资源争夺战已愁容满面回事？ 原公司项目组建项目组时力核心组员5中两位公司部门时常部门领导时派活费公司没放权限项目开支然公司研发财务部门公司总裁系列审批程序物质项目开发程中需实验场器材等需停部门项目组协调系列问题原公司技术尖刀阎具体实施项目建设时利资源常常捉襟见肘 阎力限公司理混乱？阎度十分怀疑理力充电专门报期项目理培训班培训结束阎发觉力出问题公司项目理机制出现问题 阎公司项资源调配权力牢牢握公司部门手中公司项目实施程中项目理实际权力相限时连项目组成员工作分配常常遭遇困难部门时组员项辖关系然隶属部门常常阎分配工作然资金物质调配面公司勤行政财务等诸部门阎更奈 实阎遭遇国许公司项目理遭遇非常相似国许国民营企业项目理企业中位较弱势企业中项资源控制职部门手中项目理然直接项目成败负责缺乏相应权力 许企业理层项目理价值相模糊传统模式中资源职部门控制面资源调配时项目理权力处处受限传统理模式导致许项目马长期法完成成半吊子工程失败告终企业想项目快速成功实施必须企业项业务实施项目化理企业资源实现优化分配 实现资源优化企业面项目协调部门协调等问题果实行项目独立理模式会出现项目间法协调极容易造成相互推拖扯皮缺乏职部门间协调会导致理错位资源配置滞严重阻碍项目实施理 面项目理企业通建立项目理知识库通优先级评价体系等方式项目组合理理项目组合资源划分更加反映企业整体战略目标相互间关联项目应注重协调沟通机制建立宏观规划协调更加合理优化 部门间沟通企业须逐步建立起效沟通机制项目团队职部门间部门部门间项目理层间沟通协调制度化流程化整项目理机制重组成部分资源协调风险监控团队建设机制实现 中国空间技术研究院项目理验独2001年研究院开始全院推行项目化理着研发务增量协调工作项目希占资源研究院调配工作带麻烦研究院专门设立项目理办公室（PMO）负责项目理协调工作久研究院发现项目办总体部某功产生重叠研究院项目理办公室入总体部总体部提升院部层次负责项目理协调工作总体设计真正实现技术理合提高运行效率时组织结构简化明晰 总体部履行起PMO职责研究院工作效率提升：原全院1万承担三四研制务力心现员精简承担30务时然游刃余 记者手记 责没权力日子？ 项目理品官衔啊？责说负责项目甚关系企业前途重点项目权力说公司老总普通部门甚普通员工资历高说项目该？ 国航天集团保证神州项目利进行专门设立总指挥职负责整项目理工作总指挥级基属该项目手种体制设置神五神六利升天重保证 项目理中矛盾解决？解决首方法设定明确责权力制度项目理足够权力充分行职责资源调配进度控制等方面游刃余 次项目理技提升权力项目？着时间推进项目变更资源紧缺没点金刚钻瓷器活真揽现社会项目理培训项目理已非常重甚企业说项目始终贯穿企业生产营全部 然项目理少九九IT方法科学分配务合理排期常项目组常交流项目理方法项目理观念保证项目实施
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