企业集团管理培训
- 1. 企业集团
- 2. 目录第一部分 企业集团概述 第二部分 母子公司的集团管理模式 第三部分 企业集团的组织结构 第四部分 关于集权与分权
- 3. 第一部分企业集团概述
- 4. 一、企业集团的概念企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。 一九九八年四月六日 企业集团登记管理暂行规定定义
- 5. 其它条件企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司 母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上 集团成员单位均具有法人资格
- 6. 企业集团与集团公司集团公司 本身是法人 通常是企业集团的核心企业 企业集团的代表(对外） 企业集团的管理者（对内） 企业集团是法人联合体，不是法人
- 7. 二、企业集团的特征1、规模大型化 2、产融一体化 3、经营多角化 4、市场国际化 5、多法人联合体 6、多层次结构并以母子公司为主体结构 7、多种联结纽带并以产权为主要联结纽带
- 8. 三、企业集团的基本类型按核心企业的性质来划分 1、财团型企业集团及其特征 财团型企业集团为大企业之间的水平联合，核心企业以大银行和金融公司为主，集团中相互持股为环状，往往没有一个核心。主要特征是： 经营活动涉及各种产业，成员众多，规模庞大 ； 集团成员独立开展事业活动； 成员企业间持股率低，集团内交易比例也不高
- 9. 2、产业型企业集团及其特征产业型企业集团中种种成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司－子公司－孙公司－关联公司的网络。主要特征是： 经营活动主要集中在某个特定行业，以一个特大型产业公司为核心； 成员企业围绕主产业，专业化分工协作关系明确 以产权为纽带，内部交易关系密切
- 10. 3、企业集团其它分类按权力的集中的程度划分：U型、M型、H型 按成员企业联合的紧密程度：紧密型、半紧密型、松散型； 按集团业务拓展方向：纵向型、横向型、纵横混合型； 按部门和行业：一业为主、兼营它业；多业并举； 按所跨越地区：跨国型、全国型 、地区型
- 11. 四、企业集团的形成人自然 生产力生产关系资本主义企业的组织形态，是一种微观的生产关系。它决定于企业的生产经营水平，但对企业的生产经营具有制约作用。二者如果匹配，企业处在一个良性的发展阶段，否则会出现问题社会主义
- 12. 人自身的主观需求及生产力发展的客观要求等因素，促进了企业规模大型化 企业的规模越来越大，企业的形式也越来越丰富：家庭作坊、工厂，企业、股分制公司、卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、企业集团等等。每一种形式都有各自存在的背景的。 企业集团是运作大企业的一种比较有效的形式企业规模的发展
- 13. 企业由单体走向集团联合的动因1、联合创造出新的生产力 2、求得交易成本的节约 3、获取规模经济效益 4、实现多元化经营，分散风险 5、享受国际分工的好处 6、垄断效益
- 14. 企业集团的必要性介于单体企业组织和市场机制中间的企业组织形态 中间性体制组织是最有活力和富于变化的一个部分，它在整个经济体制中的地位正趋于加强。 企业集团是具有多法人的经济联合体性质，不同于单体大企业和一般经济联合。股权联结为基础的多层次性，核心企业或母公司的主导性和成员企业的平等互利性则是它的基本特征。
- 15. 五、企业集团模式的类型1、股权联结型集团模式 2、契约联结型集团模式 3、股权－契约混合型集团模式
- 16. 1、股权联结型集团模式股权联结型模式是凭借着一个企业对另一个企业（或几几个企业）的资金参与而形成的，集团成员之间的关系是控股与被控股或参股与被参股之间的关系。 依靠资金联结纽带就形成了以母公司为核心的控股公司、参股公司关和关联公司的稳定结构。 比较规范的集团模式，典型组织形态为股份制企业集团。
- 17. 股权联结型集团模式优点1）构成股权型总体的各个组成部分，既可分解，又能合并，它能舍去资金、生产资料等具体的物质形态，合并为可以等分的股权，使不同的所有权共存于一个经济实体中。 2）突破了资产所有者与经营者直接同一的界限，有利于造就强大的经营者阶层，从而为经营者支配股东资产创造了条件。 3）股权关系创造了一套独特的权益分配机制。 4）股权关系创造了一套独特的“利益共享，风险分担”机制。
- 18. 股权联结型集团模式缺点核心企业的资金实力要求高 有限资金不利于用在自身发展壮大的关键地方。 与集团核心层联系不是十分紧密的外围成员企业，完全可以凭借其他联结纽带来进行维系。
- 19. 2、契约联结型集团模式指以产品、资源、技术、生产协作、销售等为内容，通过契约形式联结而成的集团模式。 成员企业的法律地位、组织形式还是从利益分配等方面来看，都是通过合同等契约形式来维持的，故称之为契约联结型模式。 我国在横向联合基础上组建的企业集团大都选择了这种模式。
- 20. 契约联结型企业集团模式的优点1）这种模式与传统的条块分割式管理体制冲突、磨擦较少，受客观外在制约因素制约小，容易得到迅速发展。 2）有利于专业化协作，有利于专利技术和资源开发，并可以将技术和资源优势转化为产品优势以扩大生产能力，提高社会效益，实现对专利技术和自然资源的全面开发和利用
- 21. 契约联结型企业集团模式的缺点1）集团成员之间联合的紧密程度较低，缺乏稳固的联合基础 2）集团成员的多样性、复杂性，使得集团对成员企业协调控制能力受到很大的制约，难以形成规模化、合理化的企业集团 3）企业集团的整体利益与成员企业的个体利益常常产生矛盾，导致集团内部缺乏凝聚力和向心力。 4）企业集团内部缺乏科学合理的利益激励机制和约束机制，成员企业的行为带有短期性、本位性。
- 22. 3、股权－契约混合型集团模式指企业集团成员企业间的联结既有通过投资参股形成的股权联结，也有通过对资源、产品、专利技术、商标、销售渠道等合同契约内容签订所形成的非股权联结，是上述两种集团模式的综合 在股权－契约混合联结型模式中，紧密层与半紧密层之间是通过股权纽带联结在一起的，而在一般生产协作的松散层主要是通过合同、协议等契约形式联结在一起的
- 23. 股权－契约混合型集团模式优点可以说，这咱模式既克服了单纯契约型的弱点，又保持了单纯股权联结的优点，比较规范。 另一明显优点：它在组织构造上具有跨度大、层次多的特征，能适应我国现阶段多层次的生产力发展水平，并且企业集团规模机制灵活，可大可小，有利于企业集团根据发展需要很快地调整自己的规模。
- 24. 股权－契约混合型集团模式优点对集团的核心企业要求较高，它既要求核心企业强大的统辖能力，也要求核心企业具有在市场经济的风浪中轻松自如地参与竞争的魄力和能力。
- 25. 六、企业集团规模的拓展途径企业集团规模化经营的限制性条件 企业集团规模的拓展途径 企业集团实现规模经济的手段
- 26. 1、企业集团规模化经营的限制性条件 （一） 目标市场（容量、产品特性、进入可能性） （二） 市场竞争状况 （竞争者的数量及企业的地位） （三） 产业政策、产业发展趋势和产业类别（GAP） （四） 管理费用增加（单位管理费用） （五） 管理效率降低 （信息传递） （六） 企业家极限（江郎才尽）
- 27. 2、企业集团规模的拓展途径横向联合企业集团 纵向联合企业集团 混合联合企业集团
- 28. 横向联合可以节省购销费用 可以带来大规模储备的节约 可以带来大规模技术开发效益 可以带来分工与专业化的效益
- 29. 纵向联合纵向联合的必要性和动力来自“技术决定”和“市场缺陷”两个方面，一旦形成，可以节约交易成本 纵向联合企业集团可以在成员企业之间建立起长期契约关系，减少交易的不确定性，从而节省交易的搜寻成本和信息成本 纵向联合可以节省生产成本 纵向联合可以在成员企业之间建立起一种利益控制和分享机制 成员企业可以建立统一的监督机构，节约履约成本。
- 30. 混合联合企业范围经济的基本含义是指经营种类和范围的扩大所带来的成本节省和效率提高 可以使成员企业现有人才物力和技术资源得到更加充分的利用 可以使资金流动更加可靠和稳定 可以分散经营风险 联合可以带来合成效应，达到提高效率、节省成本的目的
- 31. 3、企业集团实现规模经济的手段自己投资建设子公司 投资、兼并、收购 战略联盟（契约方式）
- 32. 七、我国企业集团存在的主要问题规模小 结构不合理 行为不规范 战略方向不明
- 33. 第二部分母子公司的集团管理模式
- 34. 集团管理的目的明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的优势 提高运作的效率 1＋1＞2
- 35. 母子公司的管理一、理顺关系，扮好角色 二、母子公司管理体制 三、子公司管理解决方案
- 36. 一、理顺关系，扮好角色1、母子公司的相互关系 出资人与被投资企业之间的关系 母公司 资产收益权 有限责任 重大决策权 经营管理者的选择权 子公司 维护出资人的合法权益，保证出资者收益最大化
- 37. 法律主体之间平等的关系母公司、子公司都是公司制企业法人 独立的法人财产权 独立行使民事权利，承担民事责任 母公司不是子公司的行政管理机构，不是上下级行政隶属关系 既要发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率原则 章程外订立协议，明确权力义务
- 38. 业务上分工的关系母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业 子公司应当服从集团的整体战略，自觉接受母公司作为出资人的管制，确保集团整体目标的顺利实现
- 39. 2、母子公司管理的四大内容一是界定各利益主体的责权利，形成决策机制 二是优化资源配置 三是节约交易费用，减少代理成本，约束管理者 四是计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题
- 40. 3、母子公司管理的目标核心目标：“整体持续价值最大化” 系统目标： 整体利益最大化 可持续发展 组合效应（1＋1＞2） 规模经济效益 财务协同收益（如合理避税） 占有市场，减少竞争（垄断）
- 41. 节约交易费用，减少代理成本 优化资源配置结构 提高科技含量和产品的质量 其他目标：社会责任、企业文化，经济稳定
- 42. 4、母公司的管理定位金融控股公司 战略型控股公司 操作型控股公司
- 43. 金融型控股公司资本增值为唯一目标，无明确产业选择方向， 总部人员精简，主要是高级财务管理人员，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 资产管理是其核心功能 日本三菱、三井、住友、和欧美的摩根、杜邦、洛克菲勒等财务 H型组织
- 44. 战略型控股公司以追求增值与多元化产业发展双重目标，有核心企业，母子公司关系稳定 资产管理和战略管理是其主要职能。 产品经营与产权经营分开，决策和执行分开 日本的东芝、日立、丰田、松下等 M型组织，事业部制
- 45. 操作型控股公司以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业 既从事股权控制又从事具体某个业务母公司从事较多的具体业务的操作指导，人员配备较多，管理费用较高 业务管理、战略管理、资产管理是其主要职能 优势是主业发展会受到整个公司的重视，劣势是母公司高层管理没有太多时间考虑战略问题 汇仁就属于这样的公司
- 46. 母公司的作用和功能（共性）在集团中起主导作用，对外代表集团 母公司在集团中拥有重大决策权、选择管理者权、资产受益权 公司在集团中的一些功能
- 47. 公司在集团中的功能规划功能 投资功能 决策指挥功能 人事控制功能 融资功能 财务功能 资产经营功能
- 48. 信息集散功能 科技开发功能 产业推进功能 企划发展功能 国际贸易功能 统购统销功能 培训功能 综合服务功能
- 49. 5、子公司的定位1、在母公司战略中的位置 核心业务 发展中的新业务 未来业务机会 2、业务类型： 业务公司 功能性公司 专业服务公司
- 50. 二、母子公司管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。 以产品为基础的生产和市场的的经营管理 以产权为基础的企业组织管理
- 51. 母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系。 有控制的分权 集团的功能 协调企业内各部门之间的活动 监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员 在监督和对长期供求作出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域
- 52. 1、母子公司管理体制的目标正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的公司管理体系 母公司：既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的的监管，又要在发挥母公司的主导作用的同时，调动子公司的积极性的主动精神
- 53. 子公司：既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承当起集团成员企业的业务，服从集团的整体规划，自学接受母公司来自产权方面和集团章程的，从而确保企业集团整体发展目标的实现
- 54. 2、企业集团的运行机制企业集团的运行机制是企业集团运作的基本保障，包括以下六个方面： 组织结构 领导机制 决策机制 激励机制 约束机制 信息管理
- 55. 组织结构企业集团的组织结构是批一个企业集团内部各成员企业的构成，各成员企业之间的分工与协作关系，形成了企业集团组织结构的基本框架。 企业集团组织结构的实质是反映各成员企业之间的相互关系。
- 56. 领导机制集团公司对下属企业能够进行领导，主要是因为资产所有者的权力；另一是集团章程中所赋予的权力。集团公司把自己的战略意图如何下达给下属企业呢？ 通过子公司股东大会 通过子公司的董事会 通过对子公司主要经营管理者的人事控制 集团章程的有关规定
- 57. 决策机制决策机制有项内容，决策权的来源及决策权的分配 决策机制要明确母子公司各自的职责 集团公司的决策内容及决策范围 子公司的决策内容及决策范围
- 58. 激励机制所谓激励，就是激励者推动被激励者采取某一行为，也就是调动被激励者的积极性。 激励机制则是激励者与被激励者之间的一种特定的关系或作用方式，通过这一结构，激励者可使被激励者的行为符合自己利益最大化目标。 企业集团为增强自身凝聚力，显然面临着对成员企业的激励问题
- 59. 约束机制所谓“约束”原是指对物体位置及其运动条件所加的限制，也可以指控制和管束。 对企业集团来说，为了确保自身生产经营活动的有序性和效益性，并使成员企业的生产经营活动按照集团的总体要求运行，由企业集团对其成员企业实施一定的约束是必需的。 企业集团对下属企业的有效的系统的约束程序，称为约束机制
- 60. 全面稽核管理制度 传统的审计，是指财务的审计，即检查核对财务报表是否符合实际，是否违章，一系列的财务指标数值是否彼此配合，从而检验企业的财务工作是否合理合法 现在，企业的其它工作如人事、市场、采购、品质管理等等却有其各自的要求，，检查这些工作是否保质保量按时完成，效果如何也是一种审计。 只有企业上述各方面都做好了，才能说管理好了。因此，可以把审计的概念拓宽，于是，原有的财务审计，变成了考查管理绩效的全面稽核管理制度
- 61. 全面稽核制度，由一个对总公司最高层负责的小组组成 小组是常规机构，起防患于未然的威慑作用 定期不定期了解人事、财务、产品及决策方面的情况，然后直接向高层汇报 上组可以到下属公司查阅一切材料，参加 一切会议，但只听取信息，不发表意见。 稽核以公司目标或相关要求为标准，对照执行，及早发现问题，有利于决策主动，有事前性。 发现公司决策失误，以便及时反馈调整
- 62. 信息管理信息管理是集团其它机制顺利运作的基础。 它涉及到企业集团内部各部门、各层次以及全体成员企业的活动，因此，信息管理是企业集团运作机制的重要构成之一
- 63. 2、母子公司管理体制的类型集权经营体制 分权经营体制 统分结合体制
- 64. 1）集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
- 65. 优点有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目 能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行 可以增加集团整体的竞争能力 有利于提高集团的决策能力和决策速度 有助于培养集团职工的集团主义和全局观念
- 66. 缺点不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性 容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥 造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性 分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端
- 67. 适用矿业、石油、电子、汽车等行业采用这种类型的管理体制较多 日本，60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸大都采用这个形式，后为事业部制代替 多元化程度低适合采用 中小企业适合采用
- 68. 2）分权经营体制在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限
- 69. 母公司主要权限决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划 拟定集团的预算、审批一定限额以上的设备投资 制定和调整集团的会计管理、成本核算、预算控制、内部审计程序 确定集团的人事管理的基本制度和原则 制定集团各子公司向总部的报告和请示制度 协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等
- 70. 子公司的主要职权根据集团的经营方针和长期经营计划，对本单位的生产技术活动进行全面经营管理 采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标 编制本单位的预算、成本和利润计划 决定和调整某些产品的价格 制定产品的工艺计划和项目的施工计划 制定的执行设备的购买、维修和更新计划 决定属于本单位管辖范围的干部任免
- 71. 优点充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性 企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题 有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产 有利于克服平均主义的倾向。
- 72. 缺点分散主义 本位主义 企业集团的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源 只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。
- 73. 3）统分结合体制这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物 集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责 经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工 供产销和人财物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力
- 74. 3、母子公司管理体制设计的主要内容母公司的组织结构设计 母子公司的法人治理结构 子公司董事选派、考核与管理 母公司职能部门与子公司对口职能部门关系 对子公司人事、财务权力的授予 子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金
- 75. 4、子公司设计原则按产品分权：电视机分厂、收音机分厂 按顾客分权：童装、女装、男装 按职能分权：制造分公司、销售分公司 按地区分权：欧洲公司、美洲公司 赋予他们自主经营及自负盈亏的权限
- 76. 5、分类决策，适度分权战略决策集中，适度分权的原则 决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。 这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。
- 77. 对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况： 一是母公司作出决策； 二是母公司与子公司磋商后作出决策； 三是子公司作出决策，通报母公司； 四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策； 五是子公司独立决策。
- 78. 三、子公司管理的解决方案母公司对子公司的管理重点体现在如何影响控制上 在明晰了子公司的职责、权力的基础上，还要对子公司实施有效的控制 也就是有控制的分权
- 79. 1、母公司对子公司决策的影响形式就是母公司凭借什么来对下属企业发号施令 通过股东大会 通过子公司的董事会 通过母公司的董事会 通过对子公司主要经营管理者的人事控制 通过母公司对子公司业绩的考核与指导
- 80. 2、母公司对子公司的综合治理综合治理从“考核、权限、人事、信息、财务”等方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。 这样，使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标
- 81. 第一、考核控制定性： 定量： 市场指标：市场占有率，市场增长率 收益性指标：收入、利润、资产收益等 资产运营效率指标：资产周转率、库存周转率 债务风险指标：资产负债率、流动比率，利息获利倍数等
- 82. 第二、权限控制权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。 应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。
- 83. 这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。 总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。
- 84. 第三、人事控制人事控制历来是中国企业中最为看重的。在计划经济体制下，组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏，这种人事管理，更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。 而在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。
- 85. 派驻子公司的董事监事 母公司首先应做好对董事监事的选派工作； 其次，母公司应该考虑外派董事监事的激励、考核和奖惩； 对外派董事监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。
- 86. CEO和财务负责人 对CEO的控制无需讳言，因为CEO是子公司的经营负责人。对财务负责人的控制也是十分必要的，因为他们是企业财务活动的负责人。 CEO与财务负责人的相互制衡也很重要 这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制。
- 87. 第四、信息控制 信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括 市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息； 财务损益表、现金流量表等财务报表； 生产计划、实际生产状况等生产运营信息。 了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，为了及早发现问题，为了防范风险。
- 88. 信息控制的途径一种是建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门（如集团中的产业管理部门或资产管理部）定期述职 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点
- 89. 我国企业信息控制的问题一方面是认识上的问题 母公司往往并未将信息控制提到像人事控制这样的高度来看待和处理 另一方面也存在管理基础薄弱的问题 一是要有基础的管理信息 二是要有一定的IT硬件平台
- 90. 第五、财务控制（1）财务管理集权化的条件 对子公司的部门的集中控制 子公司财务主管由母公司选派 财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司等。 财务人员集中办公 统一财务会计制度 财会电算化
- 91. （2）强有力的集权现金管理 银行帐户管理 现金预测 筹资管理 预算管理 审计管理
- 92. （3）集权与分权适度结合投资管理 集团投资管理倾向于采用集中管理。 在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，
- 93. 利润分配母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。 对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要； 同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。 对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。
- 94. 总结上述对这五种控制手段的描述，是从比较严格的角度出发进行了较为全面的说明。 实际运作中，在松紧度的把握上应该根据具体企业的情况作适当的调整、各有侧重，有所不同。
- 95. 管理控制的广度和深度与许多因素有关： 如子公司业务的产业特点，是传统行业还是新兴行业； 子公司在集团中的战略地位，是否是核心企业； 子公司业务是核心主业还是多元化业务，是相关多元化还是无关多元化业务； 甚至子公司CEO的个人领导风格。 五种手段之间并不是互相割裂的，是要有机地看待的，任何偏废一方或偏重一方的做法，都容易带来管理上的漏洞和风险。
- 96. 注意事项第一是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。 第二是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效。 第三是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。
- 97. 第三部分企业集团的组织结构
- 98. 企业集团的组织结构企业集团组织结构是指一个企业集团内部各成员企业的构成，各成员企业之间的分工与协作关系，形成了企业集团组织结构的基本框架。 其实质是，企业集团组织结构反映的是各成员企业之间的相互关系
- 99. 一、组织结构的意义不同企业类型的主要依据 资源配置的基础 职权责分配的基础： 是一种微观的生产关系 与企业的经营能力相适应 企业的经营能力的水平决定了企业的组织结构，企业的组织结构对企业的经营能力有影响。
- 100. 组织为何存在组织是人们追求生产效率的结果 组织是劳动分工的结果 交易理论
- 101. 组织结构企业集团结构是企业集团行为的基础，它在很大程度上决定着企业集团的行为；企业集团行为反过来也影响着企业集团结构。 在一定意义上，我们可以说企业集团行为是企业集团结构的外在体现。
- 102. 二、组织类型1、组织类型的的分类 按照O.威廉姆森的分类法，现代企业的组织结构可分为三大类，U型结构、M型结构、和H型结构。
- 103. U型结构：unitary form。它是指按职能划分组织单位，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制 M型结构：multi-divisional form。事业部制结构。这种企业由若干个按产品或地区组建的事业部构成，而每个事业部内部又建立了自己的U型结构，因而M型组织实际上是U型组织的复合体。 H型结构：holding company.这是一种相对松散、扁平的组织类型。
- 104. Ｕ型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适用于比较单一的中小型企业。 Ｈ型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性。 Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。
- 105. 2.各种组织类型的比较 （1）U型模式。 U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由被控股公司组成。 U型模式是一种高度集权的管理模式，企业内部职能划分成若干部门，各部门独立性较小，权力集中于高层管理人员手中。
- 106. 优点这种结构集权程度高，有利于有效管理和控制，组织效率较高； 集中统一制度，决策容易贯彻执行； 各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突 。
- 107. 缺点被控股公司都在同一层次上，造成管理幅度过大，削弱管理的有效性 难以进行多元化经营； 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司； 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。
- 108. 适用范围这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。 在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用U型结构 随着公司规模的扩大和经营领域的扩展，U型模式的缺点也会明显暴露出来
- 109. （2）M型模式 M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。 M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。
- 110. 优点实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略； 日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。
- 111. 缺点 M型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。
- 112. 适用范围M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。
- 113. （3）H型模式 H型控股公司的组织结构与U型控股公司相似，不同之处 一方面在于其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督； 另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。 单纯的H型控股公司出于其职能层较弱，对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。但H型结构也可以与U型和M型结合形成混合型控股公司。
- 114. 优点各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性； 投资取向灵活，经营领域较宽； 以出资额为限负有限责任，进退自如； 战略与经营决策完全分离。
- 115. 缺点公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应； 由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资； 战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。
- 116. 适用范围H型适应于纯粹资本经营型公司。 规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时 注： 资本经营就指对企业集团所拥有的资本和资产进行经营和运作，也就是对企业集团所拥有的一切自有资本和贷入资本、有形资产和无形资产，通过购买、出售、转让、流动、裂变和重组等合法活动，以各种方式进行经营，实现最大限度的增值 资本经营应当以产品经营为根基 资本经营常采用负债的方式
- 117. 总结综合以上分析可以看出，这三种管理模式各有优缺点，适应的条件也各不相同。但是从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有发展生命力。
- 118. 从U型向M型转化与规模相适应 决策科学化 时机选择
- 119. 三、企业集团的组织结构定义中已经明确的企业集团的主体结构 企业集团多层次结构并以母子公司为主体结构
- 120. 集团总裁集团 职能部门R&D集团财务部集团行政部人力资源法律事务总裁办内控系统营销管理新产品开发危机处理生产管理 专项 领导小组汇仁集团组织架构战略联盟管理香港汇仁(国际贸易)汇仁高科技(医药批发)种养殖事业部(公司)X公司(粗加工)上海汇仁(精加工)汇仁制药(集团)公司战略发展部GAP平台GAP平台GAP平台
- 121. 1、企业集团组织结构的层次性企业集团组织结构是分层的，具有层次性特征。 集团各成员的法人地位，所以各层次之间不是单纯的领导与被领导的关系； 单体企业不同层次之间是单纯的领导者与被领导者之间的关系。
- 122. ②①③ ③ ③②②②②③ ③ ③③ ③ ③③ ③ ③最高决策层中间决策层基层企业企业集团组织结构的层次性特征
- 123. 董事会总经理职能部门A职能部门C职能部门B职能部门D职能部门E单体企业组织结构的层次性特征
- 124. 2、核心企业在企业集团中起主导作用核心企业凭借较强的经济实力，通过控股、持股或生产经营协作关系所赋予的控制权，对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、开发、市场营销等各个环节的经营活动施加影响，以维护成员企业行为的一致性和协调性，实现企业集团的整体战略。
- 125. 3、企业集团是法人联合体现代企业集团是建立在股份经济与公司法人制度之上的，其成员企业主要是通过资本纽带联结在一起，故典型的企业采用的是控股公司制。 一般而言，核心企业即为母公司，紧密层企业即为控股公司，半紧密层企业即为参股公司（或关联公司），协作层企业由于和前面几个层次资产联结关系不紧密，甚至没有资产联结关系，因而成为企业集团的最外围企业，习惯上称为松散的集团成员。
- 126. 核心企业企业集团组织结构示意图控股关系 参股成员企业层控股成员企业层协作成员企业层参股关系
- 127. 我国企业集团组织结构存在的问题一些集团由于缺乏内在联结纽带，实际上是联而不合，形同一盘散沙。只有市场交易，没有组织协调；成员企业在法律及经营管理上完全独立。 出现在以横向经济联合为基础形成的企业集团中。这类企业集团没有随着市场经济的发展，实现更高层次上的联合，而是停留在联合之初的水平上，甚至还随着市场环境的改善发生了退化，即联而不合、集而不团。
- 128. 一些企业集团“一体化”倾向严重。核心企业与其它成员企业是领导与被领导关系，完全的行政代替了本应存在的准市场协调，使企业集团内成员企业是独立法人实体这在原则发生了变异。 主要出现在由原行政性公司改组而来的企业集团。在原行政性公司中，公司与企业之间是层级组织中的领导与被领导关系，改组为集团后，由于习惯等因素，继承了这一关系。以后虽然不断调整，但传统体制的巨大惯性使这类企业集团自觉不自觉回归到行政性公司的原有格局中去。
- 129. 我国企业集团的组织结构优化1、正确确定不同成员企业在企业集团组织中的地位 2、正确处理集团内所有成员企业之间的关系 3、以构建母子公司体制为突破口，形成企业集团组织由内及外、层层相联、整体运转的结构格局。
- 130. 结论典型的现代企业集团组织中： 1、各成员企业在集团中的地位必须明确、相互关系必须清晰； 2、集团的整体目标能够在各成员企业中顺利的得到落实 上述两点是我国企业集团优化其组织结构的基本标准。也是组织结构不合理的集团在组织结构方面所要达到的目标。
- 131. 第四部分关于集权与分权
- 132. 母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。 从世界各国的经验看，公司内部管理权限的配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。 “有控制的分权”，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权和失控
- 133. 集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织管理制度的基本原则 科学处理企业集团内部关系母子公司关系就应该遵循的原则。 集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。 集权与分权应当寻找既符合市场经济规律以适应本集团的实际情况的集权与分权的适度点。 权变理论：没有统一的模式
- 134. 一、企业决策权力的来源基本来源 生产要素的所有权是现代组织决策权的基础 不同层次的决策权力取决于： 通过职位和制度获得（法律化权力） 通过自己所控制的资源获得（非正式权力）
- 135. 二、集权与分权集权与分权的关系是组织管理学的基本问题。 它要说明的是，以决策职能的纵向分配为对象，一个组织如何把决策的职能分解到管理阶层的问题
- 136. 所谓集权企业的经营决策权集中在公司或集团的最高领导层，下属单元组织只拥有一定的业务决策权限和具体的执行权限 公司或集团对下属单位的控制比较严，成员企业基本上按公司的决定从事生产经营活动
- 137. 所谓分权现代企业组织为发挥组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织 最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权
- 138. 集权与分权的发展趋势集权与分权第现代组织管理的两种倾向，反映不同管理层次的任务和职能要求，也体现不同的管理和手段，各有其存在的基础和价值 现代生产朝向社会化和专业化的发展方向，必然要求企业内部管理的高度计划性和专门化。 随着专门化管理职能的强化，公司内部产生了专门职能部门、参谋部门，取代下属单元组织的决策职能。集权化是企业组织合理化的一个必然结果。 但是，随着生产力的发展，对企业适应市场的能力有了更高的要求，无论从理论或是从现实来看，分权管理的趋势越来越明显。
- 139. 企业集权与分权关系是否协调1.大政方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能应集中在组织的最高决策层，保证组织发展方向正确。 2.最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，注重灵活性，提高公司适应能力，提高管理效率。 3.每一组织层次的责、权、利对称，公平合理。 4.节约管理费用，降低决策成本。 5.企业对市场动态反应灵敏。 6.组织整体利益和目标一致，集团成员企业独立法人地位不受侵犯。
- 140. 集权与分权的影响因素1.企业(集团)的规模。一般说，一个组织规模小，人员少，内部关系简单，决策涉及面小，领导可以靠自身的知识、经验、能力、精力和时间，处理和掌握组织的情况，从而集权可以多一些。反之，企业(集团)规模庞大，人数众多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的职位多，集中决策不但速度缓慢，而且容易失误，同时，也是一个领导时间和精力所不及的，必然逐步由集权走向分权。
- 141. 2.企业(集团)经营范围的大小和产品品种的多少。如果企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权的优势，使生产经营全过程充分受控而又保持高效率。反之，企业(集团)经营众多产品，面对不同市场需求，每一个产品决策所要求的市场信息是不同的，这时，就必然要求分散经营权。 3.企业(集团)的生产技术特点。一些大工业如机电、冶金、石化、电力等，生产连续性强，工艺复杂，分工协作联系紧密，生产指挥控制要求集中统一，从而集权多一点。反之，对于那些生产连续性、协调性要求不高的企业，如食品、服装、采矿等，生产经营管理权可以分散一些。
- 142. 4.企业(集团)的发展战略。如果发展战略要求集中大量资金，扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策。如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种，提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大—些。 5.企业(集团)领导和管理人员的管理水平、控制技术。一般说，企业领导和管理人员的管理水平高，决策能力强，则可分权多一点。做到“管而不死，分而不乱”。
- 143. 6.企业(集团)最高层领导的管理哲学。有的最高层领导强调组织政策的一致性，强调企业标准、会计、统计制度的统一，倾向于集中职权。但是，有的企业最高层领导却极力追求组织政策的多样性，除了在重大问题上保持一致外，他们鼓励多样性，促进内部竞争，相互学习借鉴，提高士气和效率，达到创新和活力，同时，培养一批企业家。
- 144. 7.企业(集团)适应市场的能力和组建时间的长短。如果企业(集团)组建时间长，适应市场的能力强，可分权多一些。但由于我国市场经济体制尚未完全确立，企业集团又是伴随我国经济体制改革而产生和发展的，适应市场经济的行为能力有待提高。 8.企业(集团)成员单位的地理分布状况。如成员企业分布分散，集中决策自然代价高，应赋予下属组织较大职权。
- 145. 9、其它因素诸如企业的组织管理、历史沿革，企业文化、外部环境、竞争对手的策略等等，随着这些因素的变化，企业(集团)应适时调整集权与分权的结合点。
- 146. 人的因素刚才从业务的需要分析集权与分权，人主观的因素对企业集权与分权影响也相当大 人的需求 权力的欲望 权力的价值 权力真是一种美妙的东西，有了它，就会…….
- 147. 三、分权的倾向1.随着社会生产力的发展，世界产品市场正逐步由卖方市场向买方市场转移，市场需求向多样化、个性化方向发展，市场划分越来越细，企业对市场变化作出反应的时间要求越来越短，市场机会稍纵即逝，同时，企业作出正确决策所需信息量越来越多而详细，必然要求充分发挥低层组织的主动性和创造性，充分利用其自主权来适应他们所面对的不断变化的情况。 2.如果决策集中在最高层组织，则传递有关决策的信息的成本会越来越大，所需时间会越来越长，不利于企业对市场需求变动快速作出反应。
- 148. 3.即使最高层领导的经验丰富，判断力极强，但如果决策职能过分集中，则会造成其负担过重，陷入具体事物不能脱身，也就没有时间作出更重要的决策。 西方主要发达国家跨国公司有两条成功经验值得我们借鉴：一是公司董事长每年70％的时间和精力花费在思考和把握公司的发展战略和重大投资规划上；二是公司任何一个领导所直接负责的管理人员最多不超过15个，否则，即是个人在8小时内拥有的时间和精力所不及的，必然影响工作的质量和效率。
- 149. 为了更好地适应市场，发挥多样化经营和行业归口管理相结合的优势，西方主要发达国家跨国公司在组织结构上普遍采用事业部制。 经营比较成功的海尔集团和联想集团，则是在我国采用事业部制的典范。按公司不同的业务块构造事业部，明确各事业部经营决策中心和利润中心的地位，可以较好地解决分权管理中责、权、利不相一致的矛盾，充分发挥专业性公司灵活经营的优点。 对于规模较大、市场外向的企业集团，可以采用融集权与分权为一体的事业部制的三级管理体制，即“集团公司——事业部——工厂”体制，这是我国企业集团管理体制发展的方向。
- 150. 四、总结总之，无论是集权程度大或是分权程度大，目标都应是为了更好地实现集团的战略目标，充分调动每个成员单位的积极性，使集团企业整体发挥出1＋1>2的综合经济优势来。
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