成本分析与控制PPT

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1. 成本分析与控制
2. 树立成本意识，掌握成本控制关键点从战略的角度对成本管理进行重新定位探讨更具策略性的成本管理方法掌握成本削减的一些基本方法/技巧培训目标
3. 培训框架　成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本？成本与绩效考核
4. 基本公式经营思路销售额目标销售收入成本目标利润利润容许成本--==利润是如何产生的?
5. 增加销售收入控制成本内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）开源节流123456月02468100246810123456月增加利润的方法
6. 损益表的上线/底线预算实际实际销售收入 1000 900 1200 营业利润 200 200 180
7. 如何平衡增长与控制成本的关系?根据企业的经营目标和财务目标，全面分析企业的外部环境和内部条件，找到影响企业运营的关键成功要素，并对这些要素进行系统评价，通过创造性思维拟订战略规划战略规划主要是探索如何将企业的财务目标和内部能力与经营环境融合在一起，形成自己独特的业务模式
8. “业务模式”以实事求是的态度规划企业赚钱的方式，将外部环境的真实情形与企业的财务目标和内部能力联系起来，将这些相互独立的因素融为一体 “认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 《转型》
9. 什么是战略？战略由三个C组成：公司(corporation)，竞争者(competitor)，顾客(customer) 战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者战略：是我们与竞争者争夺顾客的方法
10. 企业的三种战略模式1. 成本领先战略 2. 差异化战略 3. 目标聚集战略
11. 成本领先战略成本领先 = 降价 ? 企业运用一切可能的方式和手段，全力以赴降低成本，力求成为行业中成本最低者，通过以比竞争对手低的成本向消费者提供相同的服务建立自己的竞争优势没有成本优势的降价不是成本领先战略，而是一场市场肉搏战
12. 成本领先战略的要求生产销售达到一定规模企业在行业内的总成本最低，不仅包括生产成本，还包括开发、服务、销售、广告等方面的费用企业面临着持续降低成本的压力
13. 成本领先战略主要特点：不断降低成本努力将给客户造成的不方便降到最低没有大量研发费用的投入不为特殊需求生产特殊产品追求市场份额集中决策
14. 成本领先战略局限于生产成本恶性价格战忽视差异化成本领先战略的三个陷阱
15. 成本领先战略的三个陷阱1、仅仅局限于生产成本成本领先 = 总成本领先不要忽视采购成本 2、恶性价格战只有那些具有成本领先优势的企业才有资格发动价格战 3、忽视差异化实施成本领先战略不应以牺牲质量/时间/进度为代价
16. 差异化战略在行业中独树一帜，以独特的产品/服务特征，向客户提供与竞争对手不同的独特价值通过突出产品/服务某方面的特征，满足客户需求这些特征可以是时尚的外观、独特的产品设计、品牌形象、技术特征、销售网络和用户服务
17. 差异化战略的主要特点大量研发费用的投入产品种类不多敢于投资行业标准的制定者
18. 差异化战略的要求需支付额外的成本较高的销售价格如果溢价超过额外成本，或由于市场份额的提高使增加的收入超过为维持差异化而追加的成本，可获得高于平均水平的利润
19. 差异化战略的缺点保持差异化有时要以高成本为代价，企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作并非所有的顾客都愿意/能够支付产品差异化带来的高价格，顾客对差异化所支付的额外费用有一定的极限，超过这一极限时，低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力实施差异化战略，有时要放弃获得较高市场份额的目标，差异化战略的排他性与高市场占有率是矛盾的
20. 目标聚集战略通过细分市场，将目标瞄准某一特定的消费领域，使企业的产品或服务满足该领域顾客的特殊需求，从而赢得市场，排斥其他竞争者，取得竞争优势市场补缺者
21. 目标聚集战略要求：利基市场在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其在目标市场上的成本优势开发目标市场上客户的特殊需求，追求差异优势
22. 目标聚集战略主要特点：不会有庞大的客户群有周到的产品服务项目愿意为个别客户提供解决方案有深入广泛的行业经验不计较个别生意的得失，与客户建立长期合作关系
23. 差异战略聚集战略成本领先战略市场占有率价格三种战略模式的关系
24. 成本与战略的关系企业在进行战略选择时，成本是必须考虑的要素之一成本控制可以配合企业的战略实施，成本优势是企业竞争优势的重要组成部分降低成本应以不影响企业的战略实施为前提不能因为降低成本而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略实施成本领先战略不能牺牲质量、时间和进度
25. 损益表的上线和底线三种战略模式及其特点成本领先战略的三个陷阱成本与战略的关系小结：
26. 培训框架　成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本？成本与绩效考核
27. 一理解成本结构二工作中保持对成本的关注三把行动与成本联系起来四成本不是结果而是工作目标五提高成本意识挖掘降低成本的潜力建立成本管理意识的基本步骤如何将成本控制融入日常管理？
28. 生产流程厂房设备原材料产品人工生产管理费用辅料、零件、配件风、水、汽、电等成本是怎样炼成的?
29. 成本计算方法品种法订单法分步法大批量，单步骤生产的企业小批量、单件制造的企业大批量，生产步骤多的企业根据生产流程确定成本核算方法适用企业：食品厂、水泥厂适用企业：造船厂、裁缝店适用企业：机械制造厂、汽车制造厂
30. 生产成本与服务成本的差异生产成本服务成本成本对象有形无形主要成本因素材料人工能否贮存可以不可一致性单位产品的成本有一致性单位服务成本有分散性
31. 1日(期初): 产品100件本月生产：产品200件本月销售：产品250件30日(期末): 产品50件销售成本存货从生产成本到销售成本30日(期末): 产品50件
32. 存货计价方法对成本的影响先进先出法（FIFO）销售成本: 100 X 100 + 150 X 80 = 22000（元）期末存货价值: 26000 – 22000 = 4000 (元) 后进先出法（LIFO）销售成本: 200 X 80 + 50 X 100 = 21000（元）期末存货价值: 26000 – 21000 = 5000 (元)
33. 存货计价方法对成本的影响3. 加权平均法（Weighted Average）平均存货成本: 26000/300 = 86.67（元）销售成本: 250 X 86.67 = 21667.50 （元）期末存货价值: 26000 – 21667.50 = 4332.50 (元)
34. 营业成本商业采购成本制造业材料费、工资（劳务费）、制造经费销售费用销售人员的工资、广告费、促销费用和运输费用等管理费用管理部门人员的工资、水电汽费、租赁费、通信费、接待费、办公用品费、修缮费、折旧费等财务费用支付利息、汇兑损益、银行手续费等成本的构成
35. 企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入成本损益性支出与资本性支出
36. 讨论:研发费用是否应在发生的年份计入成本？更换厂房屋顶费用是否应计入当期成本？重组费用如何处理？
37. 成本与现金流应付工资 = 成本？现金流出？向供应商支付货款 = 成本？现金流出？一次性金额较大的收益或亏损如何处理？
38. 成本归集中的会计陷阱1. 减少坏帐计提比例高估准备金修均诡计巨额注销的秘密将经营性支出作为资本性支出处理
39. 收入确认中会计陷阱“通道填充” “返计还原” 提前确认收入将一次性收入作为经营性收入处理利用关联交易增加收入
40. 成本的构成三种成本核算方法存货计价方法对成本的影响损益性支出与资本性支出成本归集中的会计陷阱小结：
41. 培训框架　成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本？成本与绩效考核
42. 树立成本意识树立盈亏意识树立效率意识理解收支平衡理解生产效率如何在工作中保持对成本的关注？
43. 销售收入原材料间接成本劳动力制造费用其他支出总成本销售量单位产品总额$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本利润$20$20000$200000成本分类固定成本总量不受产量影响变动成本总量受产量影响
44. 0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本掌握盈亏平衡点
45. 销售价格 $ 200利润 $20总成本 $180变动成本 $120固定成本 $60利润 $20销售价格 $ 200变动成本 $120贡献毛益 $80贡献毛益法完全成本法两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本，贡献毛益法只计算每种产品的变动成本
46. 固定成本 $60000贡献毛益 $80利润 $20000变动成本 $120销售价格 $200销售量×单位贡献毛益 1000×$80 = $80000固定成本+利润 $60000+$20000 = $80000
47. 盈亏平衡点的计算方法贡献毛益固定成本贡献毛益固定成本贡献毛益固定成本<>=亏损盈亏平衡盈利
48. 销售价格 $ 200变动成本 $120贡献毛益 $80贡献毛益率= 40%每一美元销售收入产生的贡献毛益贡献毛益的绝对数值被表示成销售单价的百分数贡献毛益率的优点:(a) 能够分析企业的多种产品组合(b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益
49. 0102030405060708090100102030405060708090100销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本你们公司属于哪一类企业？
50. 变动成本高，贡献毛益低保本点位置较低，但盈利空间小经济萧条时销售收入的减少对企业经营影响较小，企业抵抗不景气能力较强经济繁荣时销售收入增加，但企业利润的增加不是十分明显变动成本比例高企业的特点
51. 提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动成本增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/服务结构由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政策上如何增强这类企业的经营体质？
52. 0102030405060708090100102030405060708090100销售额线总费用线收支平衡点利润固定费线损失变动费率固定成本比例高的企业
53. 变动成本低，贡献毛益高保本点位置较高，但盈利空间较大经济萧条时销售收入减少，将直接影响利润，企业抵抗不景气能力较弱经济繁荣时随着销售收入的增加，企业利润的增加十分明显固定成本比例高企业的特点
54. 注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目的管理采取优惠措施增加收入，用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉采取各种手段控制固定成本如何增强这类企业的经营体质？
55. 同一产品通过两条不同的分销渠道销售：直接销售给客户，价格500元/件以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率也有很大差异。很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例）预算为什么要使用加权贡献毛益率？
56. 销售价格 $ 400变动成本 $350贡献毛益率折扣 $10012.5%贡献毛益 $50(2) 通过代理商销售：减去20%折扣销售价格 $ 500变动成本 $350贡献毛益 $150贡献毛益率30%(1) 商品直接销售给顾客
57. 销售渠道销售额贡献毛益率贡献毛益直销代理$300000$500000$80000030%12.5%$90000$62500$152500平均贡献毛益率=19.0%销售渠道销售额贡献毛益率贡献毛益直销代理$300000$100000$40000030%12.5%$90000$12500$102500平均贡献毛益率=25.6%(3) 最初的销售组合(4) 新的销售组合
58. 销售价格 $ 5000变动成本 $3500贡献毛益 $1500高贡献毛益30%产品A销售价格 $ 5000变动成本 $4000贡献毛益 $1000低贡献毛益20%产品B
59. 产品Ａ设备生产一个单位的A产品需要10个工时 A产品的总贡献毛益为1500美元，其“单位工时贡献毛益”(CPH)为150美元设备的年生产能力为2000工时，若全部生产A产品，最大贡献毛益为$150X2000=$300000 产品 B 设备生产一个单位的B产品需要4个工时 B产品的总贡献毛益为1000美元，其“单位工时贡献毛益”(CPH)为250美元设备的年生产能力为2000工时，若全部生产B产品，最大贡献毛益为$250X2000=$500000 单位生产能力贡献毛益
60. 销售价格 $ 5000变动成本 $3500贡献毛益 $1500高贡献毛益率30%产品A每工时毛益贡献(CPH)= $1500/10 $150变动成本 $4000贡献毛益 $1000低贡献毛益率20%产品B每工时毛益贡献(CPH)= $1000/4 $250所用工时数 = 10所用工时数 = 4销售价格 $ 5000
61. 固定成本变动成本外购成本外购成本外购成本自己制造三种不同的外购自制还是外购？思考题：公司产品需要一种零件，自己生产，每件成本15元，外购每件成本12元，如何决策？
62. 原材料产成品加工再销售销售直接销售利润加工后销售利润边际效益销售还是继续加工？思考题：大学毕业后直接参加工作月薪2000元，再读两年研究生毕业后月薪4000元，如何决策？
63. 成本决策的目标是追求贡献毛益最大化注意产品组合和对贡献毛益的影响，引导销售收入由低贡献毛益产品转向高贡献毛益产品在生产能力有限的情况下，应集中生产“单位工时贡献毛益”(CPH)高的产品固定成本与决策的关系小结：
64. 培训框架　成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本？成本与绩效考核
65. 项目管理知识体系(PMI)项目的范围管理项目的时间管理项目的成本管理项目的质量管理项目的风险管理项目的人力资源管理项目的沟通管理项目的采购管理项目的综合管理主要功能支持功能
66. 以项目预算为依据在执行过程中实施有效的控制：项目成本管理的关注点跟踪调整报告
67. 挣得值体系Earned-Value Terms 挣得值体系形成于1968年, 发展变成一种监督和跟踪项目进展的公认标准及最佳方式, 。挣得值体系包含以下三方面： BCWS: 计划工作预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled）计划工作预算成本是指针对项目计划中包含的工作所要预计发生的成本
68. 挣得值体系（续）ACWP:完成工作实际成本 (Actual Cost of Work Performed).在项目执行中已实际支出的累积成本 BCWP: 已完成工作预算成本 (Budgeted Cost of Work Performed).也称为“挣得值”. 指在计划到期时,计划应完成的工作预算成本中实际已完成的部分(实现的工作预算成本).
69. ACWP (完成工作实际成本) vs BCWP (已完成工作预算成本)ACWP:在已完成的工作上实际支出的货币成本金额 (noting to do with BCWS). BCWP: 已完成的工作预算成本金额例: 假如 BCWS = $1000, 在预算期末, 仅完成 80% , 那么 BCWP = $800, 但是实际上, 已经支出了$1100 (ACWP), 这意味着 $300 是额外成本 (即非预算成本)
70. 预算成本执行效果累积成本 (预算和实际发生)时间BCWS = $1000ACWP = $1100 计划完成日期BCWP = $800未按计划完成工作额外费用发生
71. 已完成工作预算成本(BCWP) 的重要意义一个表示预算完成进度的指标 - 衡量实际已完成的工作量与按计划应该完成的工作量的比较。它告诉我们: 在项目的成本预算和进度两方面,到目前为止我们做得如何 BCWP = BCWS x 完成的百分比
72. 成本偏差与进度偏差成本偏差与进度偏差是测量项目进展的两个基本指标。它们是通过挣得值而确定的：成本偏差(CV) Cost Variance = BCWP - ACWP (完成工作预算成本 - 完成工作实际成本) 进度偏差(SV) Schedule Variance = BCWP - BCWS (完成工作预算成本 - 计划工作预算成本)
73. 如果 CV 和 SV = 0; 则项目正按计划实施/完成如果 CV 和 SV = +; 则项目支出在预算成本之内(比预算成本少支出)，且进度提前于计划如果 CV 和 SV = ; 则项目支出超出预算成本，且进度落后于计划如果 CV = +; 但 SV = ; 则项目支出虽在预算成本之内，但进度落后于计划如果 CV = ; 但 SV = +; 则项目支出超出预算成本，但进度提前于计划成本偏差与进度偏差
74. 成本偏差和进度偏差的实例计算例题按原计划A任务应该今天完成。该项任务的计划成本是 $1,000。而到目前为止实际支出是 $900 ，然而工作只完成 90%. 求任务A的成本偏差和进度偏差。首先, 什么是: BCWS? ACWP? BCWP? 其次: 求 CV? SV?
75. 成本偏差和进度偏差的实例计算 (答案) BCWS = $1,000 (到今天为止的计划工作预算成本) ACWP = $900 (到今天为止实际支出的成本) BCWP = BCWS x 90%=1,000 x 0.90 = $900 (到今天为止已完成的计划工作预算）
76. 成本偏差和进度偏差的实例计算(答案)CV = BCWP - ACWP = 900 - 900 = 0 SV = BCWP - BCWS = 900 - 1,000 = -100 目前该任务支出正好与预算成本同步，但进度落后于计划。
77. 成本/进度执行效果指数以下两个指数对于表示项目的进展状态十分有用： (1) 成本执行效果指数 (CPI) Cost Performance Index 即: 成本效率, 表示实际支出成本和已完成工作价值之间的关系 CPI = BCWP / ACWP
78. 成本/进度执行效果指数（续）(2) 进度执行效果指数 (SPI) Schedule Performance Index 即: 进度效率, 表示按计划进度的完成值和已完成工作价值之间的关系 SPI =BCWP / BCWS
79. 成本/进度执行效果指数（续）如果 CPI and SPI = 1, 则项目支出与预算成本同步,且进度按计划执行 < 1, 则项目支出超出预算成本，且落进度落后于计划 > 1, 则项目支出在预算成本之内且提前于计划如果 CPI < 1 且 SPI > 1, 即支出超出预算, 进度提前于计划如果 CPI > 1 且 SPI < 1, 即支出在预算内，进度落后于计划成本执行效果指数进度执行效果指数
80. 成本执行效果指数（CPI）与进度执行效果指数（SPI）的计算如上例: 该项任务的BCWS 为$1,000, ACWP 为$900, BCWP 为 $900. 求该项任务的 CPI 和 SPI CPI= BCWP / ACWP = 900 / 900 = 1.00 SPI= BCWP / BCWS = 900/1,000 = 0.90目前支出正好与预算成本同步，但进度落后于计划.
81. CV,SV和CPI,SPI的运用CV 和 SV 表示计划和实际执行结果之间的偏离量 CPI 和 SPI 表示计划和实际执行结果之间的偏离比率例: CPI = 0.75, 意味着如果支出了一美元，仅挣得计划的 75%
82. 竣工估算(EAC) Estimate At CompletionEAC 是某一时点估算的项目预计总成本竣工预算 Budget At completion (BAC) 是最初估算的项目竣工的成本 EAC = BAC / CPI CPI = 成本执行效果指数
83. 竣工估算 EAC = BAC / CPI 每一次检测项目进展时，项目经理都应该重新计算一次EAC (因为 CPI 提供最新的实际成本数据 ) 如果 CPI < 1, 则 EAC 大于 BAC (最初的估算) (竣工估算大于竣工预算) 如果 CPI > 1, 则 EAC 小于 BAC
84. 竣工估算（EAC）的实例计算例题: 项目总成本的最初估算值是$100,000. 如果这时项目的已完成工作预算成本（BCWP）是 $8,000, 完成工作实际成本（ACWP）是 $9,300, 求项目的最新EAC? 题解: CPI = BCWP/ACWP = 8,000/9,300 = 0.86
85. EAC = BAC / CPI = 100,000 / 0.86 = 116,279.07 预示: 如果项目仍按目前方式管理而不做变更，则实际竣工时, 总成本至少初始预算增加 16279.07.竣工估算（EAC）的实例计算
86. 竣工尚需要的估算(ETC) Estimate To Complete 竣工尚需要的估算 (ETC) 是某一时点上至项目完成需要投入资金的剩余数量 (依据已发生的实际支出). ETC= EAC - ACWP ETC 对于现金流量的需求是一个重要的指标
87. ETC 实例计算例题: 如上一个项目的竣工估算是116,279.07,此时的实际支出是$9,300，求该项目竣工尚需要的估算 (ETC )。题解: ETC = EAC - ACWP = 116,279.07 - 9,300 = 106,979.07
88. 挣得值公式 CV = BCWP - ACWP SV = BCWP- BCWS CPI = BCWP / ACWP SPI = BCWP / BCWS EAC = BAC / CPI ETC = EAC - ACWP BAC = 初始总预算成本成本偏差进度偏差成本执行效果指数进度执行效果指数竣工估算竣工尚需估算竣工预算
89. 预算成本执行效果 (5-2)累计成本TimeBCWSACWP报告时间BCWP截止至7月1日,项目超预算10% ，且进度落后近20%1st July
90. 进度控制（甘特图使用）例：办公室搬迁进度控制计划进度实际进度
91. 控制图 Control Chart+5% 0% -5%有利不利时间临界点临界点当前时间成本偏差进度偏差
92. 成本预算的各期分布
93. 项目成本管理的重点是成本控制和进度控制挣得值体系是监控项目进度及成本控制的有效方法在每个计划里程碑到达时都应测算成本差异与进度差异,并进行竣工估算(EAC) 运用控制图和甘特图，直观表现偏差,并制定成本控制计划小结：
94. 培训框架　成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本？成本与绩效考核
95. 如何获得成本优势?重构价值链控制成本动因
96. 企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购生产制造储运发送销售服务市场营销客户
97. 汽车修理厂的业务流程客户服务部同顾客签订汽车修理合同修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更换，于是到库房领取库房发现没有现货于是通知采购部去买采购部派人将所需的零部件买来入库，库房通知修理车间来办理领料手续修理车间将零部件更换以后通知客户服务部客户服务部通知你来取车财务部负责向你收款并开发票每个部门、每位员工都在努力做好自己应完成的工作，然后移交给流程链条上的下一个部门
98. 1. 增加收入价值链重构提供了改变公司业务流程、提高客户满意度的机会，因为客户通常愿意为得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程有助于企业独特竞争优势的形成价值链重构的背后
99. 影响企业竞争力的两个时间1.新产品开发时间企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新产品，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低
100. 影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功

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