南京芒餐饮理绩效考核理制度
目录
总 1
考核组织理 2
考核方法 3
月度季度绩效考核流程 3
年度绩效考核 3
年度力评价 3
部门绩效考核 3
申诉处理 3
附 3
附录：力评价指标定义表 3
附录二：力评价评分表设计填表说明 3
附录三：理绩效态度评价指标定义表 3
附录四：绩效考核评分表设计填表说明 3
附录五：年度部门考核表设计填表说明 3
总
适范围
方法适南京芒餐饮理餐饮理限责公司〔简称公司〞〕正式员工中董事会命高员董事会考核
考核目
通考核营方案落实员工具体工作促进公司营目标实现
通绩效考核加强级沟通部门间相互协作通客观评价员工工作绩效帮助员工提高身工作水效提升公司整体绩效
考核原
1提高员工绩效导2定性定量考核相结合3角度考核4公公正公开
考核途
1薪酬分配2职务晋升3岗位调动4员工培训
考核组织理
公司薪酬考核理委员会公司高财务部区域理门店店长组成职责：
1负责制订高员部门理考核细
2审核公司般员工年度考核结果
3终处理员工考核申诉
4公司综合办职责
作公司考核工作具体组织执行机构负责：
1制订员工考核理制度实施细
2项考核工作进行培训指导部门提供相关咨询
3考核程进行监督检查
4通报公司员工季度年度考核工作情况
5考核程中标准行进行纠正处分
6协调处理考核申诉具体工作
7组织实施考核统计汇总员工考核评分结果严格保密
8建立员工考核档案作薪酬调整职务升降岗位调动培训奖励惩戒等
9营办职责
作部门考核工作具体执行机构负责：
1负责部门绩效考核理制度实施细
2根公司年度营方案提出部门考核方案包括部门考核指标目标值权重等考核理委员会通组织执行
3负责组织部门考核实施汇总统计部门考核评分结果报综合办
4通报公司部门年度考核工作情况
5负责部门考核终结果公布
6部门负责职责
7负责部门考核工作整体组织理
8负责处理部门关考核工作申诉
9负责制定部门员工考核指标
10负责部门员工考核评分统计汇总
11负责部门员工考核结果进行反应帮助制定改良方案考核工作情况进行通报
12部门员建立考核档案作薪酬调整职务升降岗位调动培训奖励惩戒等
考核方法
考核周期
考核分月度考核季度考核工程考核年度考核中月度考核季度考核月度季度结束十日完成工程考核工程结束十日完成年度考核次年月二十日前完成
考核象考核周期详见表：
表3－1 考核周期表
考核象
考核周期
公司高员
年度考核
采购部店部财务部综合办等职部门全体员工
季度考核
单店全体员工
月度考核
考核关系
考核关系分直接级考核直接级考核级员考核三种考核象考核中应考核关系考核关系见表3－1
表3－1 考核关系表
考核象
考核关系
高员
直接级
部门负责
直接级级直接级绩效质询会考核
般员工
直接级级考核
考核维度
考核维度考核象考核时角度方面包括绩效考核维度力考核维度
考核维度相应测评指标组成考核象考核期间采考核维度测评指标
绩效维度：绩效指考核员通努力取工作成果表达职工作务完成结果通岗位设定相应岗位职责务绩效指标考核员进行绩效考核绩效考核指标包括关键绩效指标(KPI)工作目标设定〔GS〕：
关键绩效指标(KPI)易衡量般客观公式计算出评价期绩效关键绩效指标方面进行表达：
效益类：表达公司价值创造直接财务指标全面衡量创造价值力包括资产收益率利润率等
运营类：实现公司价值增长重营运结果控制变量表达完成战略财务目标运营运杠杆力包括销售额费率等
组织类：实现积极健康工作环境公司文化员理指标表达推动公司价值观建立员组织竞争力力包括员工满意度流失率等
工作目标设定(GS)衡量易量化结果级根考核表现评分考核理员属理工作指导绩效理绩效指标考核员工作态度工作态度指标等
力维度：力指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力岗位力考核指标定义详见附录表11
绩效指标设立原
控性：指标够测量具明确评价标准必须考核影响
期测量性：指标够测量短周期应考核期致
重性：指标项宜注重公司绩效直接影响关键指标般3—6
致性：层次目标应保持致级目标分解完成级目标基准
挑战性：指标值应综合考虑历史绩效未开展预测行业竞争手绩效确定宜高低应考核努力达
民性：考核指标值制定均应级员商定级指定双方法达成致时二者级具终决定权
绩效指标设立
考核期初考核直接级根公司部门方案求考核岗位职责规定工作务考核协商制定考核期工作方案目标
考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标考核评价时相重程度
指标权重般低5低难全部指标中表达作指标间权重差异低5表达指标间重性差异
票否决〞指标：特关键影响全局性工作成果指标设立票否决指标果某项关键指标未标准完成指标否完成周期考核总体分视0分
考核记录
考核期初直接级考核说明考核维度指标权重双方讨认时考核体考核考核维度指标充分解建立日常考核台帐考核容进行记录作考核分考核疑义时作原始证便考核申诉处理
考核结果确认
定量指标考核结果确认
定量指标考核结果直接根考评该项指标实际完成情况该指标权重确定
定性指标考核结果确认
定性指标A：超出目标B：达目标C：接目标D：远低目标〞等四标准进行评分标准应段相应分值范围总体分值范围0—120分评分时5分单位进行分考核结果具体定义应关系见表3－2
表3－2 定性指标评分等级定义表
考核分
120 – 105
100 90
85 70
65 0
标准
A：超出目标
B：达目标
C：接目标
D：远低目标
定
义
实际表现显著超出预期方案目标岗位职责分工求取特出色成绩
实际表现达预期方案目标岗位职责分工求取拟出色成绩
实际表现根达预期方案目标岗位职责分工求明显缺乏失误
实际表现未达预期方案目标岗位职责分工求重失误
考核结果分布〔应移部门说明〕
般员工绩效考核结果部门工程分组组考核分进行排序分优良中根合格合格五等级组员考核结果应参考表3列例进行强制排序员工考核结果接正态分布拉开考核结果真正起奖优罚劣作
图1考核结果参考分布图
优 良 中 根合格 合格
高 考核分数 低
表3－3考核结果强制分布表〔参考〕
综合评定等级
优
良
中
根合格
合格
强制分布例
510
1520
余
1520
510
部门负责考核结果进行强制排序考核分数直接计算年度绩效工资具体见薪酬理制度时表22根实际分评定等级
部门考核结果进行强制排序表22根实际分评定等级
月度季度绩效考核流程
月度考核象单店全体员工季度考核象采购部店部财务部综合办等职部门全体员工
调动新岗位员工试岗期间进行考核考核结果视中试岗期满参加考核
月度季度阶段考核流程包括步骤：
启动考核：部门负责期初启动考核工作期考核评定期工作方案确定起启动
确定绩效目标
月前五日〔遇节假日双休日延〕直接级根公司营方案实际工作求期工作务考核标准指标权重等容考核面谈讨填写绩效考核表易量化考核容采3~5关键绩效指标进行考核〔参见绩效考核指标体系〕易量化考核容采工作目标设定方式然确定求达目标值指标务权重确定双方持份作季度工作指导考核
方案执行程中考核双方时沟通考核直接级须时掌握方案执行情况明确指出工作中问题提出改良建议假设出现重方案调整须重新填写相应绩效考核表级报请批准
收集资料考核务绩效
考核期结束关部门提供考核期间公司财务营等方面详细数资料直接级根资料明确考核项指标实际完成值目标值计算项指标分填写绩效考核表中考核评分局部
统计汇总考核结果
部门负责收集部门考核评分资料力资源处收集公司考核评分资料汇总考核结果
审批考核结果
部门负责考核结果公司长质询审批部门员考核结果公司领导质询审批
考核结果反应
直接级终考核结果反应考核双方考核结果面谈直接级明确指出考核成绩优点需改良方听取考核意见详细记录
考核表设计填表说明见附录二局部
具体流程见页：
季度考核结果途
季度考核结果直接影响季度绩效工资间接影响年度考核结果考核结果薪酬具体影响见薪酬理制度
考核流程图：
Y
季初启动季度考核
季中级级讨务完成情况适度调整工作方案
季度结束部门负责进行考核
力资源处汇总统计考核结果报考核理委员会审核批考核委员会根评分部门部门负责评定等级
级级综合评分评定等级报力资源处
部门负责考核结果反应员工
员工否接受
考核申诉流程
季度考核结束
N
级级讨季度工作方案考核指标权重
力资源处考核结果反应部门负责
年度绩效考核
年度绩效考核范围
年度绩效考核象员工外公司员工：新入职员工公司全年工作时间缺乏六月特殊原员工公司批准参加年度绩效考核参加年度绩效考核员工考核结果视C
中：公司理年度考核级考核高员年度考核公司总理考核
年度绩效考核维度权重
针考核象考核维度权重
表5－1部门负责考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
年度部门考核值
营办
30
月度季度工程考核均值
60
员工满意度
部门员工调查
10％
表5－3员工考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
年度部门考核值
营办
10
月度季度工程考核均值
90
年度绩效考核流程
年元月1—10日综合办组织公司部满意度调查调查表格参见绩效考核指标体系
部门负责年元月10—15日汇总考核评分
年元月15日前部门考核结果报公司综合办确定终考核结果做出奖惩建议报考核理委员会批准执行
考核理委员会组织部门负责年元月1－10日进行年度绩效质询会
员工考核结果报公司领导质询批准确定终考核结果做出奖惩决定
直接级考核结果奖惩决定反应考核双方面谈确定考核步改良接受培训方案制订具体改良措施
考核考核年度踪考核改良方案落实情况
年度绩效考核结果途
年度绩效考核结果作职务等级工资等级升降年终奖金发放岗位职务聘培训等工作
考核结果公司做出奖惩决定般类：
职务等级升降
绩效优异职务晋升必备条件年度绩效考核A〞员工列梯队备选职务晋升象
年度绩效考核E〞员工连续两年考核D〞员工予岗位调整直岗处理两次年度考核E〞员工解劳动合岗
工资等级升降
年度绩效考核A〞员工岗位工资等级晋升档已达岗位高档次工资水调年度绩效考核E〞员工岗位工资降档已达岗位低档次工资水调
年度奖金分配
年度奖金分配时考核结果应考核系数详见薪酬理制度
岗位职务聘
年度绩效考核A〞员工优先列聘象
培训
针考核成绩公司提供培训年度绩效考核A〞员工优先列深造培训象考核D〞E〞员工力资源处结合部门进行针性强化培训帮助员工改善绩效
年度力评价
评价周期
力考核年度进行
评价范围
年度绩效考核
力定义
指评价完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力评价象评价体力指标力评价分：团队合作团队开展战略思考力分析决策力方案组织力解决问题力创新力影响力口头沟通力书面沟通力员工评估员工辅导鼓励授权工作效率应变力知识力指标定义详见附录表14
评价目
年度力评价员工素质开展潜力进行评估踪评价结果工资奖金直接挂钩作员工开展选拔员工项重
评价关系
表6 评价关系表
评价象
评价关系
级
直接级级级评价
般员工
直接级部门级评价
评价流程方法参见年度绩效考核
部门绩效考核
部门绩效考核目
部门绩效考核衡量整部门工作绩效补充绩效考核针职责职权外工作进行考核局部性通部门绩效考核促进部门负责般员工充分重视部门直整公司整体绩效
部门绩效考核作年度考核容权重计入年度考核
考核周期
部门考核年度考核考核周期绩效考核相
考核关系
公司考核理委员会作考核负责考核期开始时公司考核理委员会指派方案处分析考核期公司业绩状况期营目标提出期部门考核指标权重等方案考核理委员会通执行
考核流程
考核流程方法参见年度绩效考核
考核指标权重
考核指标分四类：
公司整体营指标
满意度指标
财务指标
关键力重点工作指标
申诉处理
申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式力资源处申诉公司考核理委员会员工考核申诉终处理机构力资源处考核理委员会日常办事机构般申诉力资源处负责调查协调提出建议
提交申诉
员工书面形式力资源处提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
申诉受理
力资源处接员工申诉应五工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
受理申诉事件首先力资源处员工申诉容进行调查然员工直接级级进行协调沟通协调报公司考核理委员会处理
申诉表格见表9－1表9－2申诉流程：
员工考核结果异议
提交申述表
力资源处调查情况
N
Y
解释原
否受理
N
否进行协调
Y
协调解决
报考核理委员会处理
表9－1 员工申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
〔 〕考核 〔 〕薪资福利 〔 〕
申诉容
接
申诉日期
表9－2 员工申诉处理记录表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
〔 〕考核 〔 〕薪资福利 〔 〕
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
附
考核程文件〔考核评分表统计表〕力资源处严格保密考核结果直接级反应考核公布
制度方案处配合力资源处提出制订修改建议长审批力资源处负责解释
制度实施原考核制度行终止制度抵触规定律制度准
方法公布日起实施
附录：力评价指标定义表
附表11 员工力指标定义表
局部假设干工程组成工程包括指标请指标分填写相应栏
超出目标
达目标
接目标
远低目标
际交力
关系建立：
A
B
C
D
易建立信赖积极开展长期关系
够建立信赖长期关系
较易建立长期关系
刚愎易相处封闭
团队合作：
A
B
C
D
善合作事相互支持充分发挥优势保持良团队工作气氛
够合作事相互支持保证团队务完成
团队合作精神强工作影响
合作独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙建设性解决矛盾
够解决已发生矛盾致工作产生负面影响
解决矛盾手法生硬影响工作利进行
遇矛盾知解决
敏感性：
A
B
C
D
较关心容易感知想法体谅善领会请求付适言行
关心体谅领会请求时帮助想方法解决
时关心体会苦衷
太关心需求毫感觉
影响力
团队开展：
A
B
C
D
易沟通积极促进团队协作团队中然核心物引导团队达组织目标
够根公司求努力促进团队协作沟通工作利开展
尚合作协调善影响工作
法协调
说服力：
A
B
C
D
够表述张点理拟容易说服接受某法意见
说服级事级接受某法意见
说服拟困难
法说服咄咄逼逃避退
超出目标
达目标
接目标
远低目标
应变力：
A
B
C
D
处世灵活善审时度势容易适应岗位职位理变化带击应变化快适应环境取动
处世较灵活够根公司求认公司变化带击利完成转变
公司变化角色转变太适应工作开展困难
处世刻板适应性差
影响力：
A
B
C
D
积极影响思维方式开展方
积极言行带着家努力工作
时影响
影响力完全操利
领导力
评估：
A
B
C
D
合理评价技绩效属心服口服属明确努力方
较合理评价技绩效指出缺乏
够公司求作评估
法正确评估
反应培训：
A
B
C
D
善解属需通反应培训帮助成长开展
够根实际情况通培训反应帮助成长开展
利反应培训手段
属工作反应培训
授权：
A
B
C
D
善分配工作权力积极传授工作知识引导部属完成务
够利分配工作权力效传授工作知识完成务
欠缺分配工作权力指导部属方法务进行偶困难
善分配工作权力缺乏指导员工方法部时服怨言
鼓励：
A
B
C
D
解需求善引导级积极动工作奖励表彰等方式提高积极性员工积极努力工作
制度够利奖励表彰等方式提高员工积极性
定制度充分发挥作改良措施员工积极性高
工作命令指示
超出目标
达目标
接目标
远低目标
建立期：
A
B
C
D
善员工沟通属订立明确合理工作目标标准建立合理期
够员工沟通属订立明确期目标标准
够属订立工作标准分配务
法员工建立期
责理：
A
B
C
D
够充分属沟通督导员工工作进展时反应培训属工作担负责
够属沟通注重程理指导协助员工完成务
员工沟通缺乏员工指导协助
放流
沟通力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼具出色谈话技巧易理解
抓住点表达意图陈述意见太需重复说明
语言欠清晰尚表达意图时需反复解释
模糊词意图明
倾听：
A
B
C
D
够倾听倾述快明白倾述想法求
够注意倾听力求明白
够倾听时知半解
注意倾听常常知方云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰简洁易理解挑剔
需修改补充拟准确表达意见
文章够通尚表达清楚意图
文理通意图清需作修改
判断决策力
战略思考：
A
B
C
D
透现象质握组织面挑战时机兼顾短期长远目标
够根现状解组织面挑战时机
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题
公司太关心注意工作出现时机挑战
创新力：
A
B
C
D
工作中断提出新想法新措施善学注意躲避风险锐意求新工作中较创新
工作中够努力学提出新想法新措施新工作方法风险意识
安步班少提出新想法新措施新工作方法
循守旧墨守成规
超出目标
达目标
接目标
远低目标
解决问题力：
A
B
C
D
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决方法
问题发生够分辨关键问题找解决方法设法解决
发生问题够想解决方法时抓注关键
遇问题束手策
推断评估力：
A
B
C
D
做决策良权衡判断评估
致作出正确判断评估
事物概判断评估缺乏方法手段结果十分信
日常工作常判断失误耽误工作进程
决策力：
A
B
C
D
善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事处理果断
善确定决策时机提出行方案权衡选择时偶适数日常事务处理果断
够确定决策时机少提出行方案常求助幕僚
遇事优柔寡断缺乏见
方案执行力
准确性：
A
B
C
D
够方案严格执行确保细节减少失
方案执行拟注意细节偶失发生迅速改正
致方案执行太注意细节偶失发生
工作方案意常出失
效率：
A
B
C
D
时间资源利达正确工作效率高完成务速度快质量高效益
工作效率尚分清次够时完成工作根保证质量
工作效率较低需帮助完成务
工作分次效率低常完成务
方案组织：
A
B
C
D
具极强制定方案力指挥调度属通效方案提高工作效率正确结果目
根公司求制定相应程序方案权限范围配置资源明确目标方针确保供保障
制定方案组织实施难度需帮助方进行
做事方案缺乏组织力
超出目标
达目标
接目标
远低目标
解客户需求：
客户理：
A
B
C
D
善解客户沟通准确 敏锐握客户真实需求广泛际关系
够客户沟通解客户需求争取工程维持良关系
够客户沟通争取工程努力准确 敏锐握客户真实需求
客户沟通困难解客户需求
谈判力：
A
B
C
D
具备完善客户理引导双方关系提高工程争取成功率
较客户理够引导客户期助工程争取完成
简单客户理够客户建立关系工程争取帮助作
客户理客户建立良关系
解客户需求：
A
B
C
D
较高谈判技巧善握方风格控制情绪引导谈判进程成功率高
掌握定谈判技巧积极促成谈判成功
谈判中表现努力够灵活耐心时谈判技巧缺乏法促成谈判成功
谈判技巧致谈判失败
附表1－2 员工专业知识技指标定义表
专业知识技
根底知识
A
B
C
D
知识面广博然科学社会科学知识丰富某问题较深研究
知识面较广然科学社会科学知识较解
知识面般行业知识外知识略知二
知识面较窄行业外知识解甚少
专业知识
A
B
C
D
系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家
掌握专业理知识具定深度
般掌握专业知识够满足工作求
专业知识仅粗浅解影响工作正常开展
实务知识
A
B
C
D
全面掌握实务知识精通实务容出色完钱职工作外指导事工作
掌握实务知识出色完钱职工作定程度指导事工作
根掌握实务知识独立处理较复杂实务工作
实务知识没完全掌握需事帮助完成工作
技技巧
A
B
C
D
职工作操作处理关系娴熟具种职工作需资格证书
具职工作需资格证书工作程中熟练处理类关系
熟悉职工作流程完成工作务吃力
职工作够熟悉根技完全具备独立完成工作务
附录二：力评价评分表设计填表说明
附表2－1类员力评价指标表
中高层理员
般员工
力
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
团队开展
说服力
应变力
影响力
说服力
影响力
领导力
评估
反应训练
授权
鼓励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
方案执行力
准确性
效率
方案组织
准确性
效率
方案组织
专业知识技
专业知识
实务知识
根底知识
专业知识
实务知识
技技巧
附表22 中高层理员力评价级级级评分表(年度)
评价期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
力
指标
权重
素
A
B
C
D
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队开展
说服力
应变力
影响力
领导力
评估
反应训练
授权
鼓励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
方案执行力
准确性
效率
方案组织
专业知识技
专业知识
实务知识
评价
签字：
年 月 日
附表23 般员工力评价表级级评分表(年度)
评价期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
指标
权重
素
A
B
C
D
力
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
说服力
影响力
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
方案执行力
准确性
效率
方案组织
专业知识技
根底知识
专业知识
实务知识
技技巧
评价
签字：
年 月 日
附录三：理绩效态度评价指标定义表
附表3－1 部门负责工程负责理绩效评价指标定义表
理绩效指标评分
超出目标
达目标
接目标
远低目标
工作务理
A
B
C
D
工作安排非常合理工作完成非常出色
工作安排合理绝局部工作时质完成
工作安排够合理工作没完全完成
工作安排非常合理工作完成差
员理
A
B
C
D
员工工作力非常匹配非常善调发动工积极性员工评价奖惩十分合理
员工工作力拟匹配善调发动工积极性员工评价奖惩合理
局部员工工作力匹配时调发动工积极性员工评价奖惩偶尔合理处
员工工作力匹配根调发动工积极性员工评价奖惩合理
附表3－2 般员工态度评价指标定义表
工作态度评分
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
根动学业务知识少动请求承额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
根够遵守工作规定标准根够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
附录四：绩效考核评分表设计填表说明
高进行年度考核
考核维度
见绩效合理方法
考核时间：
元月1－10日完成绩效考核评分
元月10－15日完成数收集整理工作
元月20日前完成年度考核统计分析工作
考核体：
直接级绩效进行考核详见业绩合理方法
考核组织：
力资源处负责考核组织程监督统计汇总等工作
职部门业务理部门负责分季度考核年度考核考核维度
季度考核
考核维度：
关键业绩指标
工作目标设定
理绩效工作态度
考核时间：
季度考核季度结束10日完成
考核体：
直接级
考核组织力资源处部门负责负责季度考核组织程监督统计汇总等工作
附表41
部门：
岗位：
姓名：
考核期间：
考核姓名：
考核岗位：
关键业绩指标工作目标设定〔80％〕
指标
权重
单位
目标值
实际值
考核分
说明
理绩效工作态度〔20％〕
指标
权重
评估标准
实际绩效
考核等级
考核分
说明
总分合计：
考核评语
考核签字
考核签字
日期
日期
年度考核
职部门正职考核维度：
部门考核指标30权重进入年度考核中
年度业绩质询会20权重进入年度考核中
季度考核作年终考核局部40权重进入年度考核中
员工满意度占10权重
职部门副职考核维度：
部门考核指标30权重进入年度考核中
季度考核作年终考核局部60权重进入年度考核中
员工满意度占10权重
职部门基层理员考核维度：
部门考核指标20权重进入年度考核中
季度考核作年终考核局部80权重进入年度考核中
职部门般员工考核维度：
部门考核指标10权重进入年度考核中
季度考核作年终考核局部90权重进入年度考核中
考核周期：
元月1－10日完成绩效考核评分
元月10－15日完成数收集整理工作
元月20日前完成年度考核统计分析工作
考核体：
直接级考核理委员会
考核组织
力资源处负责年度绩效考核组织程监督考核结果汇总统计等工作
职部门业务理部门〔含信息中心检验中心情报室〕正职年度业绩质询会
目
全面客观考评部门正职年度工作业绩
考评容
务绩效：部门绩效指标重点工作务完成情况
理绩效：部门部理改良情况
周边绩效：部门协作情况
工作方案：年度工作目标改良措施
考评
领导外级领导
考评时间
元月15－20日完成
考评组织
力资源部负责年度业绩质询会组织资料准备统计工作
考评流程
元月15日前开展方案处力资源处领导提供部门正职季度考核部门考评员工满意度调查情况
元月15日前部门正职力资源部提交书面年度述职报告
元月15－20日力资源处负责年度业绩质询会会务组织工作部门负责分年度部门指标工作务完成情情况部理改良情况部门协作情况年度工作目标改良措施等作口头述领导相关问题提出质询领导〔含领导〕采计名方式根述职报告情况日常工作情况相关考评资料予综合评分
力资源处负责评分统计整理工作场公布评分结果
力资源处20日前完成部门负责评分统计整理工作
附表4－2 部门正职年度业绩质询会考评表
考评单位： 考评姓名：
考评维度
权重
考评等级分数
说明
A
B
C
D
务绩效
理绩效
周边绩效
工作方案
综合分：
季度考核：
适研究室参加工程工作量饱满设计员工艺员研究室根室学术建设情况予工作量饱满设计员工艺员定非工程研究务根工作质量情况进行季度考核〔考核方法参见职部门般员考核方法〕考核结果非工程季度考核分数计算工作量饱满设计员工艺员非工程季度绩效工作具体见薪酬理制度
工程阶段考核：
适研究室生产部参加工程设计员工艺员
考核维度：
关键业绩指标
工作目标设定
理绩效〔工程负责〕工作态度〔般设计员〕
考评：
工程负责：考核体室技术总监中室权重50％技术总监权重50％
设计工艺员般员：考核体室工程负责中室权重50％工程负责权重50％
考核时间
阶段结束10日完成
考核组织：
力资源处研究室负责负责季度考核阶段考核组织程监督统计汇总等工作
附表4－3参加工程设计员季度单工程考核汇总表
室A工程考核结果a1
工程负责A工程考核结果a2
设计员A工程季度考核结果a＝a1×50％﹢a2×50％
附表44 单工程阶段绩效考核表
部门：
岗位：
姓名：
考核期间：
考核姓名：
考核岗位：
关键业绩指标工作目标设定〔80％〕
指标
权重
单位
目标值
实际值
考核分
说明
理绩效工作态度〔20％〕
指标
权重
评估标准
实际绩效
考核等级
考核分
说明
总分合计：
考核评语
考核签字
考核签字
日期
日期
年度考核
部门考核指标10权重进入年度考核中
工程阶段考核均值作年终考核局部90权重进入年度考核中
部门考核指标10权重进入年度考核中
工程阶段考核非工程季度考核均值作年终考核局部90权重进入年度考核中
考核周期：
元月1－10日完成绩效考核评分
元月10－15日完成数收集整理工作
元月20日前完成年度考核统计分析工作
考核体：
直接级工程负责总监
考核组织
力资源处负责年度绩效考核组织程监督考核结果汇总统计等工作
附录五：年度部门考核表设计填表说明
部门考核年度考核
考核维度：
1 公司整体业绩指标
2 部门财务指标
3 关键力重点工作指标
4 满意度指标
考核时间
1 元月10－15日完成数收集整理工作
2 元月20日前完成年度考核统计分析工作
考核体
开展方案部负责部门考核组织理
附表5－1 部门年度考核表
部门： 考核期间：
指标名称
权重
单位
目标值
实际值
考核分
说明
整体营指标
关键力重点工作务指标
满意度指标
协作满意度
员工满意度
客户满意度
总分合计：
考核部门评语：
开展方案部负责签字
考核单位负责签字
日期
日期
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目录
总 1
考核组织理 2
考核方法 3
月度季度绩效考核流程 3
年度绩效考核 3
年度力评价 3
部门绩效考核 3
申诉处理 3
附 3
附录：力评价指标定义表 3
附录二：力评价评分表设计填表说明 3
附录三：理绩效态度评价指标定义表 3
附录四：绩效考核评分表设计填表说明 3
附录五：年度部门考核表设计填表说明 3
总
适范围
方法适南京芒餐饮理餐饮理限责公司〔简称公司〞〕正式员工中董事会命高员董事会考核
考核目
通考核营方案落实员工具体工作促进公司营目标实现
通绩效考核加强级沟通部门间相互协作通客观评价员工工作绩效帮助员工提高身工作水效提升公司整体绩效
考核原
1提高员工绩效导2定性定量考核相结合3角度考核4公公正公开
考核途
1薪酬分配2职务晋升3岗位调动4员工培训
考核组织理
公司薪酬考核理委员会公司高财务部区域理门店店长组成职责：
1负责制订高员部门理考核细
2审核公司般员工年度考核结果
3终处理员工考核申诉
4公司综合办职责
作公司考核工作具体组织执行机构负责：
1制订员工考核理制度实施细
2项考核工作进行培训指导部门提供相关咨询
3考核程进行监督检查
4通报公司员工季度年度考核工作情况
5考核程中标准行进行纠正处分
6协调处理考核申诉具体工作
7组织实施考核统计汇总员工考核评分结果严格保密
8建立员工考核档案作薪酬调整职务升降岗位调动培训奖励惩戒等
9营办职责
作部门考核工作具体执行机构负责：
1负责部门绩效考核理制度实施细
2根公司年度营方案提出部门考核方案包括部门考核指标目标值权重等考核理委员会通组织执行
3负责组织部门考核实施汇总统计部门考核评分结果报综合办
4通报公司部门年度考核工作情况
5负责部门考核终结果公布
6部门负责职责
7负责部门考核工作整体组织理
8负责处理部门关考核工作申诉
9负责制定部门员工考核指标
10负责部门员工考核评分统计汇总
11负责部门员工考核结果进行反应帮助制定改良方案考核工作情况进行通报
12部门员建立考核档案作薪酬调整职务升降岗位调动培训奖励惩戒等
考核方法
考核周期
考核分月度考核季度考核工程考核年度考核中月度考核季度考核月度季度结束十日完成工程考核工程结束十日完成年度考核次年月二十日前完成
考核象考核周期详见表：
表3－1 考核周期表
考核象
考核周期
公司高员
年度考核
采购部店部财务部综合办等职部门全体员工
季度考核
单店全体员工
月度考核
考核关系
考核关系分直接级考核直接级考核级员考核三种考核象考核中应考核关系考核关系见表3－1
表3－1 考核关系表
考核象
考核关系
高员
直接级
部门负责
直接级级直接级绩效质询会考核
般员工
直接级级考核
考核维度
考核维度考核象考核时角度方面包括绩效考核维度力考核维度
考核维度相应测评指标组成考核象考核期间采考核维度测评指标
绩效维度：绩效指考核员通努力取工作成果表达职工作务完成结果通岗位设定相应岗位职责务绩效指标考核员进行绩效考核绩效考核指标包括关键绩效指标(KPI)工作目标设定〔GS〕：
关键绩效指标(KPI)易衡量般客观公式计算出评价期绩效关键绩效指标方面进行表达：
效益类：表达公司价值创造直接财务指标全面衡量创造价值力包括资产收益率利润率等
运营类：实现公司价值增长重营运结果控制变量表达完成战略财务目标运营运杠杆力包括销售额费率等
组织类：实现积极健康工作环境公司文化员理指标表达推动公司价值观建立员组织竞争力力包括员工满意度流失率等
工作目标设定(GS)衡量易量化结果级根考核表现评分考核理员属理工作指导绩效理绩效指标考核员工作态度工作态度指标等
力维度：力指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力岗位力考核指标定义详见附录表11
绩效指标设立原
控性：指标够测量具明确评价标准必须考核影响
期测量性：指标够测量短周期应考核期致
重性：指标项宜注重公司绩效直接影响关键指标般3—6
致性：层次目标应保持致级目标分解完成级目标基准
挑战性：指标值应综合考虑历史绩效未开展预测行业竞争手绩效确定宜高低应考核努力达
民性：考核指标值制定均应级员商定级指定双方法达成致时二者级具终决定权
绩效指标设立
考核期初考核直接级根公司部门方案求考核岗位职责规定工作务考核协商制定考核期工作方案目标
考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标考核评价时相重程度
指标权重般低5低难全部指标中表达作指标间权重差异低5表达指标间重性差异
票否决〞指标：特关键影响全局性工作成果指标设立票否决指标果某项关键指标未标准完成指标否完成周期考核总体分视0分
考核记录
考核期初直接级考核说明考核维度指标权重双方讨认时考核体考核考核维度指标充分解建立日常考核台帐考核容进行记录作考核分考核疑义时作原始证便考核申诉处理
考核结果确认
定量指标考核结果确认
定量指标考核结果直接根考评该项指标实际完成情况该指标权重确定
定性指标考核结果确认
定性指标A：超出目标B：达目标C：接目标D：远低目标〞等四标准进行评分标准应段相应分值范围总体分值范围0—120分评分时5分单位进行分考核结果具体定义应关系见表3－2
表3－2 定性指标评分等级定义表
考核分
120 – 105
100 90
85 70
65 0
标准
A：超出目标
B：达目标
C：接目标
D：远低目标
定
义
实际表现显著超出预期方案目标岗位职责分工求取特出色成绩
实际表现达预期方案目标岗位职责分工求取拟出色成绩
实际表现根达预期方案目标岗位职责分工求明显缺乏失误
实际表现未达预期方案目标岗位职责分工求重失误
考核结果分布〔应移部门说明〕
般员工绩效考核结果部门工程分组组考核分进行排序分优良中根合格合格五等级组员考核结果应参考表3列例进行强制排序员工考核结果接正态分布拉开考核结果真正起奖优罚劣作
图1考核结果参考分布图
优 良 中 根合格 合格
高 考核分数 低
表3－3考核结果强制分布表〔参考〕
综合评定等级
优
良
中
根合格
合格
强制分布例
510
1520
余
1520
510
部门负责考核结果进行强制排序考核分数直接计算年度绩效工资具体见薪酬理制度时表22根实际分评定等级
部门考核结果进行强制排序表22根实际分评定等级
月度季度绩效考核流程
月度考核象单店全体员工季度考核象采购部店部财务部综合办等职部门全体员工
调动新岗位员工试岗期间进行考核考核结果视中试岗期满参加考核
月度季度阶段考核流程包括步骤：
启动考核：部门负责期初启动考核工作期考核评定期工作方案确定起启动
确定绩效目标
月前五日〔遇节假日双休日延〕直接级根公司营方案实际工作求期工作务考核标准指标权重等容考核面谈讨填写绩效考核表易量化考核容采3~5关键绩效指标进行考核〔参见绩效考核指标体系〕易量化考核容采工作目标设定方式然确定求达目标值指标务权重确定双方持份作季度工作指导考核
方案执行程中考核双方时沟通考核直接级须时掌握方案执行情况明确指出工作中问题提出改良建议假设出现重方案调整须重新填写相应绩效考核表级报请批准
收集资料考核务绩效
考核期结束关部门提供考核期间公司财务营等方面详细数资料直接级根资料明确考核项指标实际完成值目标值计算项指标分填写绩效考核表中考核评分局部
统计汇总考核结果
部门负责收集部门考核评分资料力资源处收集公司考核评分资料汇总考核结果
审批考核结果
部门负责考核结果公司长质询审批部门员考核结果公司领导质询审批
考核结果反应
直接级终考核结果反应考核双方考核结果面谈直接级明确指出考核成绩优点需改良方听取考核意见详细记录
考核表设计填表说明见附录二局部
具体流程见页：
季度考核结果途
季度考核结果直接影响季度绩效工资间接影响年度考核结果考核结果薪酬具体影响见薪酬理制度
考核流程图：
Y
季初启动季度考核
季中级级讨务完成情况适度调整工作方案
季度结束部门负责进行考核
力资源处汇总统计考核结果报考核理委员会审核批考核委员会根评分部门部门负责评定等级
级级综合评分评定等级报力资源处
部门负责考核结果反应员工
员工否接受
考核申诉流程
季度考核结束
N
级级讨季度工作方案考核指标权重
力资源处考核结果反应部门负责
年度绩效考核
年度绩效考核范围
年度绩效考核象员工外公司员工：新入职员工公司全年工作时间缺乏六月特殊原员工公司批准参加年度绩效考核参加年度绩效考核员工考核结果视C
中：公司理年度考核级考核高员年度考核公司总理考核
年度绩效考核维度权重
针考核象考核维度权重
表5－1部门负责考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
年度部门考核值
营办
30
月度季度工程考核均值
60
员工满意度
部门员工调查
10％
表5－3员工考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
年度部门考核值
营办
10
月度季度工程考核均值
90
年度绩效考核流程
年元月1—10日综合办组织公司部满意度调查调查表格参见绩效考核指标体系
部门负责年元月10—15日汇总考核评分
年元月15日前部门考核结果报公司综合办确定终考核结果做出奖惩建议报考核理委员会批准执行
考核理委员会组织部门负责年元月1－10日进行年度绩效质询会
员工考核结果报公司领导质询批准确定终考核结果做出奖惩决定
直接级考核结果奖惩决定反应考核双方面谈确定考核步改良接受培训方案制订具体改良措施
考核考核年度踪考核改良方案落实情况
年度绩效考核结果途
年度绩效考核结果作职务等级工资等级升降年终奖金发放岗位职务聘培训等工作
考核结果公司做出奖惩决定般类：
职务等级升降
绩效优异职务晋升必备条件年度绩效考核A〞员工列梯队备选职务晋升象
年度绩效考核E〞员工连续两年考核D〞员工予岗位调整直岗处理两次年度考核E〞员工解劳动合岗
工资等级升降
年度绩效考核A〞员工岗位工资等级晋升档已达岗位高档次工资水调年度绩效考核E〞员工岗位工资降档已达岗位低档次工资水调
年度奖金分配
年度奖金分配时考核结果应考核系数详见薪酬理制度
岗位职务聘
年度绩效考核A〞员工优先列聘象
培训
针考核成绩公司提供培训年度绩效考核A〞员工优先列深造培训象考核D〞E〞员工力资源处结合部门进行针性强化培训帮助员工改善绩效
年度力评价
评价周期
力考核年度进行
评价范围
年度绩效考核
力定义
指评价完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力评价象评价体力指标力评价分：团队合作团队开展战略思考力分析决策力方案组织力解决问题力创新力影响力口头沟通力书面沟通力员工评估员工辅导鼓励授权工作效率应变力知识力指标定义详见附录表14
评价目
年度力评价员工素质开展潜力进行评估踪评价结果工资奖金直接挂钩作员工开展选拔员工项重
评价关系
表6 评价关系表
评价象
评价关系
级
直接级级级评价
般员工
直接级部门级评价
评价流程方法参见年度绩效考核
部门绩效考核
部门绩效考核目
部门绩效考核衡量整部门工作绩效补充绩效考核针职责职权外工作进行考核局部性通部门绩效考核促进部门负责般员工充分重视部门直整公司整体绩效
部门绩效考核作年度考核容权重计入年度考核
考核周期
部门考核年度考核考核周期绩效考核相
考核关系
公司考核理委员会作考核负责考核期开始时公司考核理委员会指派方案处分析考核期公司业绩状况期营目标提出期部门考核指标权重等方案考核理委员会通执行
考核流程
考核流程方法参见年度绩效考核
考核指标权重
考核指标分四类：
公司整体营指标
满意度指标
财务指标
关键力重点工作指标
申诉处理
申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式力资源处申诉公司考核理委员会员工考核申诉终处理机构力资源处考核理委员会日常办事机构般申诉力资源处负责调查协调提出建议
提交申诉
员工书面形式力资源处提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
申诉受理
力资源处接员工申诉应五工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
受理申诉事件首先力资源处员工申诉容进行调查然员工直接级级进行协调沟通协调报公司考核理委员会处理
申诉表格见表9－1表9－2申诉流程：
员工考核结果异议
提交申述表
力资源处调查情况
N
Y
解释原
否受理
N
否进行协调
Y
协调解决
报考核理委员会处理
表9－1 员工申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
〔 〕考核 〔 〕薪资福利 〔 〕
申诉容
接
申诉日期
表9－2 员工申诉处理记录表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
〔 〕考核 〔 〕薪资福利 〔 〕
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
附
考核程文件〔考核评分表统计表〕力资源处严格保密考核结果直接级反应考核公布
制度方案处配合力资源处提出制订修改建议长审批力资源处负责解释
制度实施原考核制度行终止制度抵触规定律制度准
方法公布日起实施
附录：力评价指标定义表
附表11 员工力指标定义表
局部假设干工程组成工程包括指标请指标分填写相应栏
超出目标
达目标
接目标
远低目标
际交力
关系建立：
A
B
C
D
易建立信赖积极开展长期关系
够建立信赖长期关系
较易建立长期关系
刚愎易相处封闭
团队合作：
A
B
C
D
善合作事相互支持充分发挥优势保持良团队工作气氛
够合作事相互支持保证团队务完成
团队合作精神强工作影响
合作独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙建设性解决矛盾
够解决已发生矛盾致工作产生负面影响
解决矛盾手法生硬影响工作利进行
遇矛盾知解决
敏感性：
A
B
C
D
较关心容易感知想法体谅善领会请求付适言行
关心体谅领会请求时帮助想方法解决
时关心体会苦衷
太关心需求毫感觉
影响力
团队开展：
A
B
C
D
易沟通积极促进团队协作团队中然核心物引导团队达组织目标
够根公司求努力促进团队协作沟通工作利开展
尚合作协调善影响工作
法协调
说服力：
A
B
C
D
够表述张点理拟容易说服接受某法意见
说服级事级接受某法意见
说服拟困难
法说服咄咄逼逃避退
超出目标
达目标
接目标
远低目标
应变力：
A
B
C
D
处世灵活善审时度势容易适应岗位职位理变化带击应变化快适应环境取动
处世较灵活够根公司求认公司变化带击利完成转变
公司变化角色转变太适应工作开展困难
处世刻板适应性差
影响力：
A
B
C
D
积极影响思维方式开展方
积极言行带着家努力工作
时影响
影响力完全操利
领导力
评估：
A
B
C
D
合理评价技绩效属心服口服属明确努力方
较合理评价技绩效指出缺乏
够公司求作评估
法正确评估
反应培训：
A
B
C
D
善解属需通反应培训帮助成长开展
够根实际情况通培训反应帮助成长开展
利反应培训手段
属工作反应培训
授权：
A
B
C
D
善分配工作权力积极传授工作知识引导部属完成务
够利分配工作权力效传授工作知识完成务
欠缺分配工作权力指导部属方法务进行偶困难
善分配工作权力缺乏指导员工方法部时服怨言
鼓励：
A
B
C
D
解需求善引导级积极动工作奖励表彰等方式提高积极性员工积极努力工作
制度够利奖励表彰等方式提高员工积极性
定制度充分发挥作改良措施员工积极性高
工作命令指示
超出目标
达目标
接目标
远低目标
建立期：
A
B
C
D
善员工沟通属订立明确合理工作目标标准建立合理期
够员工沟通属订立明确期目标标准
够属订立工作标准分配务
法员工建立期
责理：
A
B
C
D
够充分属沟通督导员工工作进展时反应培训属工作担负责
够属沟通注重程理指导协助员工完成务
员工沟通缺乏员工指导协助
放流
沟通力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼具出色谈话技巧易理解
抓住点表达意图陈述意见太需重复说明
语言欠清晰尚表达意图时需反复解释
模糊词意图明
倾听：
A
B
C
D
够倾听倾述快明白倾述想法求
够注意倾听力求明白
够倾听时知半解
注意倾听常常知方云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰简洁易理解挑剔
需修改补充拟准确表达意见
文章够通尚表达清楚意图
文理通意图清需作修改
判断决策力
战略思考：
A
B
C
D
透现象质握组织面挑战时机兼顾短期长远目标
够根现状解组织面挑战时机
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题
公司太关心注意工作出现时机挑战
创新力：
A
B
C
D
工作中断提出新想法新措施善学注意躲避风险锐意求新工作中较创新
工作中够努力学提出新想法新措施新工作方法风险意识
安步班少提出新想法新措施新工作方法
循守旧墨守成规
超出目标
达目标
接目标
远低目标
解决问题力：
A
B
C
D
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决方法
问题发生够分辨关键问题找解决方法设法解决
发生问题够想解决方法时抓注关键
遇问题束手策
推断评估力：
A
B
C
D
做决策良权衡判断评估
致作出正确判断评估
事物概判断评估缺乏方法手段结果十分信
日常工作常判断失误耽误工作进程
决策力：
A
B
C
D
善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事处理果断
善确定决策时机提出行方案权衡选择时偶适数日常事务处理果断
够确定决策时机少提出行方案常求助幕僚
遇事优柔寡断缺乏见
方案执行力
准确性：
A
B
C
D
够方案严格执行确保细节减少失
方案执行拟注意细节偶失发生迅速改正
致方案执行太注意细节偶失发生
工作方案意常出失
效率：
A
B
C
D
时间资源利达正确工作效率高完成务速度快质量高效益
工作效率尚分清次够时完成工作根保证质量
工作效率较低需帮助完成务
工作分次效率低常完成务
方案组织：
A
B
C
D
具极强制定方案力指挥调度属通效方案提高工作效率正确结果目
根公司求制定相应程序方案权限范围配置资源明确目标方针确保供保障
制定方案组织实施难度需帮助方进行
做事方案缺乏组织力
超出目标
达目标
接目标
远低目标
解客户需求：
客户理：
A
B
C
D
善解客户沟通准确 敏锐握客户真实需求广泛际关系
够客户沟通解客户需求争取工程维持良关系
够客户沟通争取工程努力准确 敏锐握客户真实需求
客户沟通困难解客户需求
谈判力：
A
B
C
D
具备完善客户理引导双方关系提高工程争取成功率
较客户理够引导客户期助工程争取完成
简单客户理够客户建立关系工程争取帮助作
客户理客户建立良关系
解客户需求：
A
B
C
D
较高谈判技巧善握方风格控制情绪引导谈判进程成功率高
掌握定谈判技巧积极促成谈判成功
谈判中表现努力够灵活耐心时谈判技巧缺乏法促成谈判成功
谈判技巧致谈判失败
附表1－2 员工专业知识技指标定义表
专业知识技
根底知识
A
B
C
D
知识面广博然科学社会科学知识丰富某问题较深研究
知识面较广然科学社会科学知识较解
知识面般行业知识外知识略知二
知识面较窄行业外知识解甚少
专业知识
A
B
C
D
系统全面掌握专业理知识某问题独立见解专业行家
掌握专业理知识具定深度
般掌握专业知识够满足工作求
专业知识仅粗浅解影响工作正常开展
实务知识
A
B
C
D
全面掌握实务知识精通实务容出色完钱职工作外指导事工作
掌握实务知识出色完钱职工作定程度指导事工作
根掌握实务知识独立处理较复杂实务工作
实务知识没完全掌握需事帮助完成工作
技技巧
A
B
C
D
职工作操作处理关系娴熟具种职工作需资格证书
具职工作需资格证书工作程中熟练处理类关系
熟悉职工作流程完成工作务吃力
职工作够熟悉根技完全具备独立完成工作务
附录二：力评价评分表设计填表说明
附表2－1类员力评价指标表
中高层理员
般员工
力
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
团队开展
说服力
应变力
影响力
说服力
影响力
领导力
评估
反应训练
授权
鼓励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
方案执行力
准确性
效率
方案组织
准确性
效率
方案组织
专业知识技
专业知识
实务知识
根底知识
专业知识
实务知识
技技巧
附表22 中高层理员力评价级级级评分表(年度)
评价期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
力
指标
权重
素
A
B
C
D
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队开展
说服力
应变力
影响力
领导力
评估
反应训练
授权
鼓励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
方案执行力
准确性
效率
方案组织
专业知识技
专业知识
实务知识
评价
签字：
年 月 日
附表23 般员工力评价表级级评分表(年度)
评价期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
指标
权重
素
A
B
C
D
力
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
说服力
影响力
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
方案执行力
准确性
效率
方案组织
专业知识技
根底知识
专业知识
实务知识
技技巧
评价
签字：
年 月 日
附录三：理绩效态度评价指标定义表
附表3－1 部门负责工程负责理绩效评价指标定义表
理绩效指标评分
超出目标
达目标
接目标
远低目标
工作务理
A
B
C
D
工作安排非常合理工作完成非常出色
工作安排合理绝局部工作时质完成
工作安排够合理工作没完全完成
工作安排非常合理工作完成差
员理
A
B
C
D
员工工作力非常匹配非常善调发动工积极性员工评价奖惩十分合理
员工工作力拟匹配善调发动工积极性员工评价奖惩合理
局部员工工作力匹配时调发动工积极性员工评价奖惩偶尔合理处
员工工作力匹配根调发动工积极性员工评价奖惩合理
附表3－2 般员工态度评价指标定义表
工作态度评分
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
根动学业务知识少动请求承额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
根够遵守工作规定标准根够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
附录四：绩效考核评分表设计填表说明
高进行年度考核
考核维度
见绩效合理方法
考核时间：
元月1－10日完成绩效考核评分
元月10－15日完成数收集整理工作
元月20日前完成年度考核统计分析工作
考核体：
直接级绩效进行考核详见业绩合理方法
考核组织：
力资源处负责考核组织程监督统计汇总等工作
职部门业务理部门负责分季度考核年度考核考核维度
季度考核
考核维度：
关键业绩指标
工作目标设定
理绩效工作态度
考核时间：
季度考核季度结束10日完成
考核体：
直接级
考核组织力资源处部门负责负责季度考核组织程监督统计汇总等工作
附表41
部门：
岗位：
姓名：
考核期间：
考核姓名：
考核岗位：
关键业绩指标工作目标设定〔80％〕
指标
权重
单位
目标值
实际值
考核分
说明
理绩效工作态度〔20％〕
指标
权重
评估标准
实际绩效
考核等级
考核分
说明
总分合计：
考核评语
考核签字
考核签字
日期
日期
年度考核
职部门正职考核维度：
部门考核指标30权重进入年度考核中
年度业绩质询会20权重进入年度考核中
季度考核作年终考核局部40权重进入年度考核中
员工满意度占10权重
职部门副职考核维度：
部门考核指标30权重进入年度考核中
季度考核作年终考核局部60权重进入年度考核中
员工满意度占10权重
职部门基层理员考核维度：
部门考核指标20权重进入年度考核中
季度考核作年终考核局部80权重进入年度考核中
职部门般员工考核维度：
部门考核指标10权重进入年度考核中
季度考核作年终考核局部90权重进入年度考核中
考核周期：
元月1－10日完成绩效考核评分
元月10－15日完成数收集整理工作
元月20日前完成年度考核统计分析工作
考核体：
直接级考核理委员会
考核组织
力资源处负责年度绩效考核组织程监督考核结果汇总统计等工作
职部门业务理部门〔含信息中心检验中心情报室〕正职年度业绩质询会
目
全面客观考评部门正职年度工作业绩
考评容
务绩效：部门绩效指标重点工作务完成情况
理绩效：部门部理改良情况
周边绩效：部门协作情况
工作方案：年度工作目标改良措施
考评
领导外级领导
考评时间
元月15－20日完成
考评组织
力资源部负责年度业绩质询会组织资料准备统计工作
考评流程
元月15日前开展方案处力资源处领导提供部门正职季度考核部门考评员工满意度调查情况
元月15日前部门正职力资源部提交书面年度述职报告
元月15－20日力资源处负责年度业绩质询会会务组织工作部门负责分年度部门指标工作务完成情情况部理改良情况部门协作情况年度工作目标改良措施等作口头述领导相关问题提出质询领导〔含领导〕采计名方式根述职报告情况日常工作情况相关考评资料予综合评分
力资源处负责评分统计整理工作场公布评分结果
力资源处20日前完成部门负责评分统计整理工作
附表4－2 部门正职年度业绩质询会考评表
考评单位： 考评姓名：
考评维度
权重
考评等级分数
说明
A
B
C
D
务绩效
理绩效
周边绩效
工作方案
综合分：
季度考核：
适研究室参加工程工作量饱满设计员工艺员研究室根室学术建设情况予工作量饱满设计员工艺员定非工程研究务根工作质量情况进行季度考核〔考核方法参见职部门般员考核方法〕考核结果非工程季度考核分数计算工作量饱满设计员工艺员非工程季度绩效工作具体见薪酬理制度
工程阶段考核：
适研究室生产部参加工程设计员工艺员
考核维度：
关键业绩指标
工作目标设定
理绩效〔工程负责〕工作态度〔般设计员〕
考评：
工程负责：考核体室技术总监中室权重50％技术总监权重50％
设计工艺员般员：考核体室工程负责中室权重50％工程负责权重50％
考核时间
阶段结束10日完成
考核组织：
力资源处研究室负责负责季度考核阶段考核组织程监督统计汇总等工作
附表4－3参加工程设计员季度单工程考核汇总表
室A工程考核结果a1
工程负责A工程考核结果a2
设计员A工程季度考核结果a＝a1×50％﹢a2×50％
附表44 单工程阶段绩效考核表
部门：
岗位：
姓名：
考核期间：
考核姓名：
考核岗位：
关键业绩指标工作目标设定〔80％〕
指标
权重
单位
目标值
实际值
考核分
说明
理绩效工作态度〔20％〕
指标
权重
评估标准
实际绩效
考核等级
考核分
说明
总分合计：
考核评语
考核签字
考核签字
日期
日期
年度考核
部门考核指标10权重进入年度考核中
工程阶段考核均值作年终考核局部90权重进入年度考核中
部门考核指标10权重进入年度考核中
工程阶段考核非工程季度考核均值作年终考核局部90权重进入年度考核中
考核周期：
元月1－10日完成绩效考核评分
元月10－15日完成数收集整理工作
元月20日前完成年度考核统计分析工作
考核体：
直接级工程负责总监
考核组织
力资源处负责年度绩效考核组织程监督考核结果汇总统计等工作
附录五：年度部门考核表设计填表说明
部门考核年度考核
考核维度：
1 公司整体业绩指标
2 部门财务指标
3 关键力重点工作指标
4 满意度指标
考核时间
1 元月10－15日完成数收集整理工作
2 元月20日前完成年度考核统计分析工作
考核体
开展方案部负责部门考核组织理
附表5－1 部门年度考核表
部门： 考核期间：
指标名称
权重
单位
目标值
实际值
考核分
说明
整体营指标
关键力重点工作务指标
满意度指标
协作满意度
员工满意度
客户满意度
总分合计：
考核部门评语：
开展方案部负责签字
考核单位负责签字
日期
日期
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