HR师认证复习资料-人力资源规划
- 1. H R企业人力资源管理师 职业资格认证培训第 一 讲 企 业 人 力 资 源 规 划 *1
- 2. H R 企业人力资源规划人力政策内部招聘筛选程序外部招聘招聘程序组织图实际人力删减人员业务计划人力模型增加人员人力资源规划程序图一、 基本框架Date2
- 3. H R1．什么是组织机构、组织结构、组织结构诊断？ 答：组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知，组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。 组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 企业人力资源规划二、 基本概念Date3
- 4. H R2．什么是部门？ 答：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容： A、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； B、将它们组合起来，形成特定的部门结构。 （在设计中，最关键的是部门结构的选择和规划） 企业人力资源规划二、 基本概念Date4
- 5. H R3．什么是正式组织和非正式组织？ 答: 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。包含的基本点是： 1）构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。 2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。 3）正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。 4）正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。 非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 企业人力资源规划二、 基本概念Date5
- 6. H R4、什么是工作岗位分析？ 答：岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。(岗位分析的第一步，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。) 企业人力资源规划二、 基本概念Date6
- 7. H R5、什么是人力资源规划? 答：人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。 广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既具体实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。战略规划的期限有5年，7、8年以上。 狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。 从规划期限上看，长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间） 从规划内容看，战略发展规划 、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。 企业人力资源规划二、 基本概念Date7
- 8. H R6．什么是劳动组织及其内容？ 答： 1、劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 ⒈ 社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。 2、企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。 企业人力资源规划二、 基本概念Date8
- 9. H R7．什么是劳动定员和劳动定额？ 答：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者谙企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。 企业人力资源规划二、 基本概念Date9
- 10. H R8、什么是制度规范？ 答：制度规范是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。 9、制度化管理 答：制度化规范化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。通常称作：“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”——由德国马克斯.韦伯提出。 企业人力资源规划二、 基本概念Date10
- 11. H R类型、特点适应范围影响因素怎样分析组织结构部门结构如何设计确定模式如何选择怎样调查——组织与部门企业人力资源规划（一）组织机构的设置与调整 三、重点内容 Date11
- 12. H R1．组织机构的类型以及不同的组织机构的特点。 答：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种： 企业人力资源规划三、重点内容Date12
- 13. H R 1、 直线制（军队式结构） 厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组企业人力资源规划Date13
- 14. H R 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 企业人力资源规划三、重点内容Date14
- 15. H R 企业人力资源规划 2、直线职能制厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组职能部门职能部门——组织结构Date15
- 16. H R直线职能制是一种以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形式。 直线职能制的特点是： ⑴厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面） ⑵职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。 企业人力资源规划三、重点内容Date16
- 17. 3、事业部制（分权制结构）公司事业部事业部事业部研发销售职能机构职能机构H R企业人力资源规划——组织结构制造销售制造研发销售制造研发Date17
- 18. H R 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。 事业部制结构的优点是： ⑴权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 ⑵各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 ⑶各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 ⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 企业人力资源规划三、重点内容Date18
- 19. H R 企业人力资源规划 4、 矩阵制总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组——组织结构Date19
- 20. H R 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。 企业人力资源规划三、重点内容Date20
- 21. H R㈤子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。其特点为：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。 因此，我们应视企业情况而定组织结构。不应该把不同的结构模式截然对立起来。 企业人力资源规划三、重点内容Date21
- 22. H R企业人力资源规划三、重点内容结构模式 优点 缺点 适用范围 直线制 结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，企业领导人必须是经营管理全才，尤其是企业规模扩大时，管理就会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理中重大问题 规模较小或业务活动简单、稳定的企业 直线职能制 集权制和分权制结合在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题 规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业 事业部制 权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；责权利明确 结构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，容易忽视整体利益 经营规模大，业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性（柔性）的企业 矩阵制 具双道命令系统，纵横结合较好，有利于部门间协作和配合。组建方便；既保持组织结构的稳定，又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来 组织关系比较复杂 适用于创新任务较多，生产经营复杂多变以科研开发为主的企业 子公司和母公司 是否具有独立法人企业 Date22
- 23. H R ⒉组织结构分析 （1）主要有三个方面：1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3）分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。 （2）组织决策分析，即为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？而对于分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力和决策的性质。 （3）组织关系分析 企业人力资源规划三、重点内容Date23
- 24. H R 3、企业战略与组织结构的关系 答：企业与组织结构的关系表现在： ⑴组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国际市场70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 企业人力资源规划三、重点内容Date24
- 25. H R ⑵有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。②扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时，企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 ⑶战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。 企业人力资源规划三、重点内容Date25
- 26. H R企业人力资源规划三、重点内容Date26
- 27. H R1、岗位分析的主要内容有哪些？ 答：岗位分析的主要内容： ⑴岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。 ⑵岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时，一个岗位便产生了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。 ⑶岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有：①资金、设备、仪器仪表、工具器皿、原材料的使用、保管；②与他人的分工、协作，安全生产；③完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；④维护企业信誉，使市场开发、产品设计、生产工艺、质量检验、行政管理、政治思想、素质培养等等。 ⑷岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但各个岗位之间又存在一定的不可分割的联系。 ⑸岗位劳动强度和劳动环境的分析 ⑹岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第⑴-⑸项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第⑹项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。 企业人力资源规划三、重点内容Date27
- 28. H R2、改进岗位工作设计的内容 1）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：工作扩大化和工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权和反馈） 2）工作满负荷 3）劳动环境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人-机-环境的最优系统。 3、岗位设置的基本原则 “因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面： 1）位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？ 2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？ 4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。企业人力资源规划三、重点内容Date28
- 29. H R（三）劳动组织 企业人力资源规划三、重点内容Date29
- 30. H R1、改善劳动组织的重要意义？ 首先，合理的劳动组织，是使企业建立正常生产的前提，可以使生产有条不紊、紧张而有节奏地进行； 第二，劳动组织的合理化可以充分发挥每个劳动者的专长和技能，把企业组成一支强大的集体力量，为提高劳动生产率、发展生产开辟重要途经； 第三，改善劳动组织，有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力，充分发挥我国劳动力资源丰富的特点，扬长避短，为经济建设服务。 2、企业的劳动组织的任务可归纳为： 按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少，效率高，完成和超额完成生产任务。 企业人力资源规划三、重点内容Date30
- 31. H R3、劳动组织的内容包括劳动定额和编制定员以外，还包括下面一些方面： ⑴劳动分工与人员配备。这项工作一般根据下述三条原则来进行： ①按照技术内容分工。 ②按照工作量分工。 ③按照一个人单独担当工作的可能性分工。 ⑵劳动组织的形式。各种组织形式实现的： ①作业组（工作组）。 ②生产小组（生产班组）。 ③工段、车间和厂部的组织。 ⑶劳动力的构成。 ⑷工作时间和轮班的组织。工作时间是指实际工作时间，一般不包括学习、休息、用餐、往返工作地时间。轮班制中指工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。 ⑸工作地的组织。工作地的组织主要应抓好三方面的工作。 ①合理地装备和布置工作地。 ②保持工作地的正常秩序和良好的环境。 ③组织好工作地的供应服务工作。 ⑹操作合理化。 企业人力资源规划三、重点内容Date31
- 32. H R4、劳动定员的作用。合理的劳动定员是： 1）企业用人的科学标准； 2）劳动工资计划的基础； 3）企业内部劳动力调配的主要依据； 4）有利于企业加强管理； 5）有利于提高员工队伍的素质。 5、劳动定员的原则： 1）定员必以保证实现企业生产经营目标为依据； 2）定员必以精简、高效、节约为目标； 3）禹类人员的比例关系要协调； 4）要做到人尽其才，人事相宜； 5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 6、劳动定额的作用可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。具体表现在： 1）组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段； 2）编制计划与组织生产的重要依据； 3）正确组织劳动与合理定员的基础 企业人力资源规划三、重点内容Date32
- 33. H R 7、劳动定额的种类： 1.）现行定额； ⒉）计划定额； ⒊）不变定额； ⒋）设计定额。 8、定员定额标准的内容： 定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作台量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。 企业人力资源规划三、重点内容Date33
- 34. H R（四）人员供需 企业人力资源规划三、重点内容Date34
- 35. H R（四）人员供需 １、企业人员需求分析的方法的种类及其主要操作 答：对需求的预测要受许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面：第一、企业的业务量可产量，由此推算出人力需求量。第二、预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。第三、提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响。第四、生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响。第五、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。一般来说，人力资源需求预测有以下几种方法。 企业人力资源规划三、重点内容Date35
- 36. H R⑴集体预测方法 集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。它的操作方法是：首先在企业中广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是普通员工。总之，这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题的深入了解的人员。然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。 ⑵回归分析方法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量， 比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。Y1=a+bx ，一元方程式回归法。 企业人力资源规划三、重点内容Date36
- 37. H R⑶劳动定额法 劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。其公式为：N=W/q（1＋R） 式中N-----人力资源需求量；W-----企业计划期任务总量；q-----企业定额标准；R------计划期劳动生产率变动系数，R=R1＋R2－R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。 ⑷转换比率法 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动＝人力资源的数量×人均生产率。例如：销售收入＝销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平＝生产的小量数×单位小时产量；运行成本＝员工的数量×每位员工的人工成本等。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求的预测 的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为： 目前的业务量＋计划期业务的增长量 计划期末需要的员工数量＝ 目前人均业务量×（1＋生产率的增长率） 企业人力资源规划三、重点内容Date37
- 38. H R⑸计算机模拟法 （1） 计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。 人员需求分析比较表1-2 企业人力资源规划三、重点内容类型 含义 适用范围 集体预测法 其中一种德尔菲预测技术（专家法）：使用匿名问卷的方法可以避免专家面对面集体讨论，做出较准确的预测 预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度 回归分析法 最简单的是趋势分析，较复杂的是计量模型分析法 若员工的数量不仅取决于业务量的一个因素，而取决于多个解释变量，则采用多元回归分析法 劳动定额法 N=W/Q（1+R），N：人员需求量W：计划任务量Q：定额标准R：计划期劳动生产率变动系数 预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度 转换比率法 计划期末需求量=（目前业务量+计划期业务增长率）/目前人均业务量X（1+生产率的增长率） 预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度 计算机模拟法 最复杂、最精确的方法 预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度 Date38
- 39. H R２、企业人员供给分析 ！）企业内部人力资源供给 企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。 企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。常用预测方法有：人力资源信息库法、管理人员接替图表法，以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。现重点介绍前两种方法。㈠人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： ⑴技能清单。美国某部门提出的技能清单由四部分组成：①主要说明雇员的工作岗位、经验、年龄等；②介绍雇员技术能力、责任、学历等；③对雇员工作表现、提升准备条件等的评价；④对雇员最近一次的客观评价，尤其是对工作表现的评价。 ⑵管理人员能力清单 ㈡管理人员接替模型 对管理人员供给的预测，简单而又有效的方法就是管理人员的接任计划，如图1-3所示。☆☆人员接替图 企业外部人力资源的供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素主要有：⑴人口政策及人口现状。⑵劳动力市场发育程度。⑶社会就业意识和择业心理偏好。 企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人、技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。 企业人力资源规划三、重点内容Date39
- 40. H R３、．企业人员供需平衡分析 企业人力资源供求关系有三种情况：一是人力资源供求平衡；二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。 ⑴企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。 ⑵ 企业人力资源供不应求 ①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。⑥制定聘用全日制临时工计划。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 企业人力资源规划三、重点内容Date40
- 41. H R（四）制度化规范化管理 企业人力资源规划三、重点内容Date41
- 42. H R（四）制度化规范化管理 制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为下述五类： ⑴企业基本制度。它是企业的：“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业的基本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。 ⑵管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。 企业人力资源规划三、重点内容Date42
- 43. H R⑶技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。 ⑷业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。 ⑸个人行为规范。在企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制度规范。如上述第2-4种规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定的规矩。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具有基础性的制度规范。制度规范涉及从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，构成了一套完整的约束系统。 企业人力资源规划三、重点内容Date43
- 44. H R（五） 人力资源管理费用预算 企业人力资源规划三、重点内容Date44
- 45. H R1、工资项目预算的程序及其内容？ 答：工资项目的预算，首先应当进行以下三个方面的分析检查： ⑴分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。 ⑵分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下，物价指数只会大于或最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认最低工资标准增长幅度后，以此增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平。 ⑶分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。更重要的还要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。但采取何种工资调整策略，完全取决于企业高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者，但可以根据自己的分析判断，针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的建议。 在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算表。 企业人力资源规划三、重点内容Date45
- 46. H R 在编写下一年度工资预算表时，先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算，以及上一年度工资各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况进行统计，然后比较分析，看预算与结算比较结果，再结合由上述三点初步确定的工资调整的比例，以及上一年度和当年企业生产经营情况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，将工资各子项目的变化在工资总额中进行调整。具体步骤如图所示： 企业人力资源规划三、重点内容下一年度预算当年费用预算当年以发生费用结算上一年度预算上一年度费用结算预算预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营状况 预算与结算比较且 分析费用使用趋势 生产经营状况 工资指导线 物价指数 最低工资标准 预 测 下一年度 生产经营状况 Date46
- 47. H R一般来说，企业人力资源管理费用包含三大基本项目： ⑴工资项目。例如按照国家统计局以及地方政府的规定：“员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部分组成。 ⑵涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。如：⑴基本养老保险和补充养老保险费；⑵医疗保险费；⑶失业保险费；⑷工伤保险费；⑸生育保险费；⑹员工福利费；⑺员工教育经费；⑻员工住房基金；⑼其他费用，如根据国家《工会法》规定应提取的工会基金等。 ⑶其他项目。除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算。 企业人力资源规划三、重点内容Date47
- 48. H R1、单选：生产过程中，员工可以自行设定目标，获得各种反馈信息，这种工作设计的措施属于（ B ） （A）工作满负荷 （B）工作丰富化 （C）横向扩大工作 （D）纵向扩大工作 分析：A是指每个岗位的工作量应当饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进岗位设计的一项基本任务；工作扩大化（包括横向和纵向两方面）和工作丰富化同属于扩大工作范围，存在着明显的差异，前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。改进工作设计的内容有三方面：扩大工作范、工作满负荷和劳动环境的优化。因此，此题选B。 2、多选：劳动定额的基本形式有（ AD ） （A）时间定额 （B）看管定额 （C）服务定额 （D）产量定额 （A） 消耗定额 分析：劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。因此，此题选AD。 企业人力资源规划四、案例分析 Date48
- 49. H R 3、案例： 某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果请是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构的优缺点。企业人力资源规划Date49
- 50. H R 企业人力资源规划 答案要点： 1、该公司宜采用矩阵式的组织结构 总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组——组织结构Date50
- 51. H R 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。 企业人力资源规划Date51
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