21世纪新竞争环境下中国企业发展战略

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1. 21世纪新竞争环境下中国企业发展战略刘冀生清华大学经济管理学院教授、博士生导师
2. 兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。－－孙子兵法
3. 一、企业战略及企业战略管理的概念 (一) 什么是企业战略? 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
4. 企业战略的要素有5个： 1. 企业外部环境。 2. 企业内部资源及能力的现状。 3. 战略目标。 4. 为达到目标所选择的途径。 5. 为达到目标所采取的手段。
5. (二) 企业战略的本质 1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。 2. 企业战略是企业的一种经营模式。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。
6. (三) 企业战略的特征 1. 全局性及复杂性。 2. 未来性及风险性。 3. 系统性及层次性。 4. 竞争性及合作性。 5. 稳定性及动态性。
7. (四) 中国企业战略的特性 1. 变动性及短期性。 2. 生存性及保守性。 3. 调整性及重组性。
8. (五)什么是企业战略管理？企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
9. 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。战略评价与选择战略实施与控制战略分析与制订
10. 1.企业战略管理：(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？怎么做？ (2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？ (3)企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、集中一点或组合战略？ (4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。
11. 2.企业战略管理的整体架构：公司层面业务层面愿景公司战略目标公司战略业务组合战略核心能力业务单元战略使命与目标发展战略与业务计划
12. 3.企业战略管理的五项任务：(1)提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？ (2)建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标
13. 3.战略管理的五项任务：(3)制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？… 战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。
14. 3.战略管理的五项任务：(4)高效地实施和执行公司战略。实施战略比制定战略更重要。 (5)评价公司经营业绩：参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。
15. 1.缺乏必要的战略管理基础。 2.部分企业有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。 3.往往是以经验代替战略。 4.“总裁战略”而不是“企业战略”。 5.战略制定缺乏必要的工具和方法。主观判断多，理性分析少。目标制定随意而为，缺乏科学性。系统性欠缺。 “口号标语”代替战略，不具备操作性。缺乏有效的实施方案。二、中国企业战略管理的现状
16. 三、中国企业为什么要实行战略管理 1. 中国企业已进入到战略制胜的时代。 2. 科技发展的需要。 3. 建立现代企业制度的需要。 4. 企业进行资本经营的需要。 5. 企业走向国际化的需要。 6. 企业内部发展的需要。
17. 四、企业战略管理的步骤　　企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业愿景确定企业战略目标企业战略方案的评价与选择确定企业战略方案企业职能部门策略制定政策,确定年度目标配置资源企业战略的实施与控制
18. 五、企业外部环境分析 (一) 企业宏观环境分析 1. 企业体制环境分析。 2. 企业经济环境分析。 3. 企业科技环境分析。 4. 企业社会文化环境分析。　　　企业宏观环境分析中, 重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。
19. 1. 企业体制环境分析：要处理好三大关系： (1) 政企关系。 (2) 党政关系。 (3) 劳动者与企业的关系。
20. 2. 企业经济环境分析： (1) 企业国际经济环境分析当前国际经济环境呈现五方面特点: ① 全球信息化 A. 世界各国信息产业加速发展。 B. 世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。世界软件市场以20%~30%的年增长率发展。
21. C. 全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式。企业实施敏捷制造过程总体框架识别市场机会定义顾客价值确定竞争形式资源能力计划决定是否联盟反馈和学习虚拟企业解散虚拟企业运作评估、选择伙伴选择合作形式
22. D. 全球信息化使电子商务迅速发展。全球电子商务增长情况单位：亿美元
23. ② 世界经济一体化：全世界跨国公司数量增长一览表
24. 1999年跨国公司的经营状况一览表
25. 世界经济一体化是指：世界各国经济联结成一个相互依存、共同运行的整体，是各国在政治上的主权和地理上的疆界不变的情况下，作为经济意义上的国家界限的淡化。世界经济一体化主要表现在贸易自由化、金融国际化和生产一体化三个方面。　　世界经济一体化表示的是各国经济内在机制上的统一，揭示了世界各国经济关系的高度融合，表明各国经济相互联系中的障碍日益消除。区域经济一体化推动着世界经济一体的发展。
26. 世界经济全球化及一体化给发展中国家带来的机遇： A. 为发展中国家提供了更多吸引外资的条件和机会。 B. 为发展中国家对外投资创造了外部环境和条件。 C. 带动了世界范围内经济与技术开发区、保税区、自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。 D. 使世界范围的产业结构调整进一步深化。 E. 促进了发展中国家跨国公司的发展。 F. 拉动了国际贸易迅速发展。
27. 世界经济全球化及一体化对发展中国家带来的冲击: A. 发展中国家民族经济承受越来越大的压力和冲击, 对发达国家依附性增大。 B. 如果金融体制不完善, 金融监管能力不强, 盲目开放金融市场, 则会削弱政府宏观金融调控能力。 C. 自然环境受到污染, 生态平衡遭到破坏, 资源浪费严重。 D. 加剧了世界经济发展的进一步不平衡。 E. 发展中国家主权受到冲击和削弱。 F. 国家经济安全受到挑战。
28. ③ 跨国公司之间兼并与联合形成高潮。自1998年以来, 国际企业并购的新特点： A. 从地区国别看，这次高潮出现在欧美两极。 B. 从产业结构看，这次高潮主流是同一领域的横向购并，主要集中在服务业及科技密集型产业。 C. 从规模看，这次高潮开创了一系列新纪录。 D. 从领域上看，高新技术领域并购兴起，如美国在线并购时代华纳、香港盈动数码收购香港电讯。 E. 着眼于长远的战略性行动。
29. ④ 知识经济在世界范围内崛起。 A. 什么是知识经济？按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。
30. OECD把知识分为四类： a. Know-what 知道是什么的知识，是指有关事实方面的知识。 b. Know-why 知道为什么的知识，是指自然原理和规律方面的科学理论。 c. Know-how 知道怎么做的知识，是指做某些事情的技艺和能力。 d. Know-who 知道是谁的知识，是指谁知道和谁知道如何做某些事的信息。其中 Know-what和know-why是属于显性知识，属可编码化的知识。 know-how和know-who是属于隐性知识，属比较难于度量和归类的知识。
31. B. 知识经济的特点： ● 知识经济的内部特征： a. 知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。 b. 知识创新是知识经济发展的动力。 c. 教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件。 d. 信息技术的发展是知识经济的关键因素。
32. ● 知识经济的外部特征： a. 全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势。 b. 知识产业是知识经济时代的主导产业。 c. 传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。 d. 可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式。 e. 知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。 f. 知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上，人均GDP大致在2万美元以上。
33. 工业经济与知识经济的比较
34. C. 知识经济条件下企业管理的新特点：更加重视社会整体的目标。更加重视精神激励。更加重视知识和人才。更加重视企业文化。更加重视领导方式的转变。
35. ⑤ 世界经济发展趋势分析: 世界主要国家和地区GDP增长率单位: %
36. 国内经济环境分析: ① 20世纪90年代以来,我国宏观经济发生六大变化: A. 我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。世界经济发展阶段表
37. 我国人均GDP表单位：元/人
38. B. 从战略上调整国有经济布局形成高潮。 a. 国有经济布局战略性调整目标：收缩战线，集中力量，保证重点。 b. 国有经济布局战略性调整的方式：被动调整，主动调整。根据国家统计局规定，国民经济共有236个门类：属于竞争性领域：148个门类，占62.7%。属于需要国家控制的领域：88个门类，占37.3%。
39. C. 居民消费热点发生变化。消费结构由生存型向发展型转变。　　　　　　　　居民恩格尔系数的变化表
40. D. 买方市场形成。表现在三个方面： a. 投资品供大于求。 b. 消费品供大于求。 c. 外贸出口产品供大于求。 E. 中国已加入WTO，使中国企业发生深刻的变革。
41. F. 非国有经济迅猛发展。我国国有及非国有企业占工业总产值的比例
42. 1999年2000年2001年2001年比2000年增长企业数（万户）128.0176.17202.8515.14%雇佣员工（万人）15032011.22253.0312.03%注册资本（亿元）81.7713307.6918212.2436.86%产值（亿元）—-10739.7812316.9914.69%全国私营企业发展概况
43. ② 20世纪90年代以来中国经济存在的七个问题 A. 近年来经济增长速度下降，通货紧缩，需求不足。我国国内生产总值及增长率变化
44. 1999年中国城市居民储蓄的主要原因(限选3项) (N=2578)
45. B. 国有企业改革进入攻坚阶段。 a. 所有者缺位。 b. 企业高层管理人员仍由政府任命和委派。 c. 企业内部权力机构重叠，领导多头，难以实行统一指挥。 d. 企业内部人员控制失控现象严重。 e. 对经理人员没有建立起符合现代要求的选择激励约束机制。
46. C. 经济周期性波动。中国经济周期性波动基本情况
47. D. 中国地区经济发展不平衡。中国东部、中部、西部地区GDP比重单位: %
48. E. 产业结构急需调整。中国三次产业GDP结构变动单位: % 1991年世界各国第三产业占国民生产总值比重
49. F. 中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产中国历年投资率、通胀率及GDP增长率变化表
50. G. 中国人口、资源、环境问题： a. 人口问题：按20世纪90年代后期妇女生育水平不变计算中国人口发展预测单位: 亿人中国人口老龄化预测
51. b. 资源问题：中国资源状况表
52. c. 中国环境问题：江河湖海污染问题，城市空气污染问题，土地沙漠化问题（近年来沙化土地每年以2460平方公里的速度扩展)，50%城市地下水受到污染。
53. 要回答6个关键问题：行业的主要经济特性是什么？行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何? 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？(二)行业及竞争环境分析对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。
54. 1.行业的主要经济特性是什么？市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入 / 退出壁垒产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。购买者权力增加。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。主要经济特性战略重要性
55. 2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。
56. 3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。 (2)驱动因素分析分为两步: 辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。
57. (3)常见的驱动因素：行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。
58. 4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？用户供应者替代品潜在进入者行业内企业之间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁供应者讨价还价的能力用户讨价还价的能力
59. 五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。
60. 竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架：
61. 5.市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁？战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。产品线／商品组合价格／质量／形象ABCEDFG高低
62. 6.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。如何确认行业关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。
63. (一)企业内部条件分析的意义1.为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件 2.有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹 3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致六、企业内部条件分析
64. (二)公司内部分析的常见方法1.SWOT分析法 2.价值链分析法 3.竞争评估分析法 4.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价) 5.人力资源问卷调查 6.战略问卷调查
65. (三)公司内部分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？ 2.公司面临哪些战略问题？ 3.战略成本与价值链分析如何? 4.公司面临哪些资源强势和弱势？ 5.公司产品竞争力如何？ 6.公司市场营销管理状况如何？ 7.公司人力资源管理与开发状况如何？ 8.公司财务状况如何？ 9.公司的价格和成本是否具有竞争力？ 10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？
66. (四)公司目前的战略及其运行效果1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？ 2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？ 3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？ 4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？ 5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？
67. (四)公司目前的战略及其运行效果6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。 7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。 8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。 9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。 10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。 11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。 12.公司在顾客中的形象和声誉。 13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。
68. (五)公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）现行战略能否很好的防御五种竞争力量－特别是会激化竞争的力量是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。
69. (六)战略成本和价值链分析1.战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。 2.一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。
70. (六)战略成本和价值链分析3.战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。 4.竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：行业价值链的供应商部分。公司内部的价值链部分。行业价值链的的下游渠道部分。 5.找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动
71. (六)战略成本和价值链分析6. 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。 7. 把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。
72. 1.什么是企业核心能力？核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力。企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。(七)核心能力分析
73. 2.核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力
74. 3. 企业核心竞争力特征（1）企业核心竞争力的基本特征 ① 增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。 ② 领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。 ③ 延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。
75. ④ 协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种资源的整合。核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外部资源的整合。上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。
76. （2）企业核心竞争力一般特征所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。 ① 动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。
77. ② 不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。 ③ 相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。
78. （3）公司核心竞争力举例
79. （4）案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力品牌经营能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略实施风险控制能力营销网络与信息管理客户发展与客户管理供应商管理实现增长的新能力相关能力原有能力需在未来 3 到 5 年内加以培育继续巩固加强立即开始强化培养进出口交易
80. 4. 企业核心竞争力的组成要素（1）全体员工的知识和技能水平。（2）企业的技术体系。（3）企业的管理体系。（4）企业文化。（5）整合集成。
81. 5. 中国企业核心竞争力管理现状及存在问题（1）相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念。（2）对核心竞争力缺乏敏感性。 ① 本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞争力缺乏敏感性而贻误发展机会。 ② 裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在该部门的核心竞争力也裁减掉了。
82. （3）大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱。（4）只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的。（5）企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1%，许多企业还没有建立自己的技术开发中心。（6）认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力。（7）我国大多数企业核心竞争力并没有形成。
83. 6. 中国企业500强与世界企业500强差距分析（1）中国企业500强已有了一定的竞争力 ① 每年都有新的企业进入世界500强行列中，2002年列入世界500强的中国企业有11家，如国家电力公司、中石化、中石油天然气、中国工商行、中国银行、中国移动、中化进出口、中国电信、中浪油、中国建设银行、中国农业银行。
84. ②中国企业发展速度明显提高 2002年中国企业500强与世界企业500强对比中国500强世界500强平均收入增长率13.16%9.97%平均利润增长4.29%-47.5%平均资产利润率1.17%0.63%平均收入利润率5.01%2.18%平均资产周转率23.45%28.79%
85. （2）中国企业500强与世界企业500强有明显差距 ① 中国企业500强规模普遍较小 2002年中国企业500与世界企业500强资产规模比较（亿美元）中国500强世界500强中国/世界（%）500家合计31439.2486645.06.46500强资产最大的企业5240 （中国工商银行）11416.6 (日本，MIZUHO HOLDING)45.9500经资产最小的企业0.28 （UT斯达康（中国）公司）10.2 （韩国现代公司）2.74平均规模62.87973296.46
86. 2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入比较(亿美元)中国500强世界500强中国/世界500家合计7373.7140099.65.26500强营业收入最大483.572198.122.0500强营业收入最小2.42100.962.4平均规模14.75280.25.26
87. 2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入前10名比较 (亿美元)世界500强前10名中国500强前10名企业名称国家营业收入企业名称营业收入1沃尔玛美国2198.1国家电力公司483.572埃克森美孚美国1915.8中国石油化工415.053通用汽车美国1772.6中国石油天然气410.754英国石油英国1742.18中国工商银行198.215福特汽车美国1624.12中国银行180.756安然美国1387.18中国移动通信164.257戴姆勒克莱斯勒德国1368.9中国化工进出口161.598皇家荷兰壳牌英/荷1352.1中国电信143.729通用电气美国1259.1中国粮油食品进出口130.3510丰田日本1208.1中国建设银行129.68
88. 中国企业500强与世界企业500强资产规模比较(亿美元)中国500强世界500强中国/世界（%）500家合计31439.2486645.06.469500强最大资产规模524011416.6745.9500强最小资产规模0.2810.22.74平均规模62.8797329.06.46
89. 2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业资产规模比较 (亿美元)世界企业500强中国企业500强中国/世界（%）行业公司国家资产企业名称资产零售沃尔玛美国833.7华联集团6.560.79汽车通用汽车美国3239.69中国一汽集团66.042.04石油化工埃克森美孚美国1431.7中国石油化工667.8847.35电子电器西门子德国820.7中国普天信息产业46.495.67电信日本电报电话日本1575.5中国移动通信395.4625.1贸易三菱商事日本614.55中国化工进出口45.997.48银行花旗美国10514.5中国工商银行5240.349.84食品雀巢瑞士564.87宜宾五粮液集团15.702.78电力美国电力美国472.8国家电力公司1626.0343.9钢铁蒂森克虏伯德国315.54宝钢集团196.3562.23
90. 2. 劳动生产率差距明显 2002年中国企业500强与世界企业500强人均营业收入比较(万人民币)世界企业500强中国企业500强中国/世界 (%)500强人均营业收入242.631.4112.95500强人均利润5.31.5729.62500强人均资产8426.88133.911.58
91. 2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业人均营业收入与人均利润比较 (万美元) 行业世界企业500强中国企业500强人均营业收入中国/世界(%)人均利润中国/世界(%) 公司人均营业收入人均利润公司人均营业收入人均利润零售沃尔玛15.890.48华联集团13.630.1385.7627.36汽车通用汽车48.560.16中国一汽集团5.590.2711.52168.75石油化工埃克森美孚195.6915.65中国石油化工4.430.222.261.41电子电器西门子15.980.38中国普天信息产业15.410.6396.44166.9电信日本电报电话43.86-3.05中国移动通信18.676.4242.58—贸易三菱商事246.081.12中国化工进出口210.81.0785.6795.74银行花旗41.85.27中国工商银行4.610.1711.033.27食品雀巢21.851.72宜宾五粮液集团7.231.5333.0788.95电力美国电力220.943.5国家电力公司3.670.071.372.13钢铁蒂森克虏伯17.460.31宝钢集团7.540.4542.5364.28
92. 3. 赢利能力差距极为显著 2002年中国企业500强与世界企业500强赢利能力国际比较 (亿美元)中国企业500强世界企业500强中国/世界500家合计369.563060.9212.06500强最大赢利企业6.40 (中国石油天然气集团)53.20 (埃克森美孚)41.78平均规模0.73856.1212.06
93. 2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业利润比较 (亿美元) 行业中国/世界(%)公司利润公司利润零售沃尔玛66.71华联集团0.2240.34汽车通用汽车6.01中国一汽集团3.0150.16石油化工埃克森美孚153.2中国石油化工20.63613.47电子电器西门子18.566中国普天信息产业3.1917.2电信日本电报电话-64.95中国移动通信55.91--贸易三菱商事4.817中国化工进出口0.82217.06银行花旗141.26中国工商银行7.3985.24食品雀巢39.59宜宾五粮液集团2.0945.29电力美国电力9.708国家电力公司98.14101.09钢铁蒂森克虏伯5.913宝钢集团5.12486.66
94. 4. 创新能力差距极为悬殊发达国家研发经费占销售收入的比例在5%~10%，许多世界500强企业都超过10%，国际企业普遍认为研发费用占销售收入5%以上，企业才有竞争力，占2%仅够维持，不足1%的企业难以生存。
95. (1) 纺织业：2000年欧洲化纤业用于研发的费用为3.1亿欧元，其中用于特殊高技术纤维的开发费用超过销售额5%，杜邦公司1999年研发费用占销售额6%。我国大型纺织服装企业研发费用占销售额比例为0.27(1998)，1.01(1999)，0.38(2000)。 (2) 医药业：2000年中国制药12强企业研发费用之和不到1亿美元，葛兰素公司1995年研发费用18.94亿美元，2000年中国制药12强企业研发费用占销售额比例1.44%，1995年世界10大制药企业都在12%以上。
96. (3) 汽车制造业：世界500强的汽车企业研发费用平均占销售额的5%以上，零部件企业开发费用占销售额6%—8%。我国汽车企业的最高开发费用比例不到2%，平均仅为1%。 (4) 电子行业：发达国家电子企业研发费用占销售收入比重平均3%以上，IBM公司1997年研发费用48.68亿美元，占销售收入6.2%，惠普公司为7.2%，摩托罗拉公司为9.2%，英特尔公司为9.4%，微软公司为16.9%，德州仪器公司为15.8%。中国2002年电子百强企业研发费用占销售额3.8%。
97. (5) 发明专利相差悬殊国家知识产权局2001年年报：中国企业与外国企业发明专利比较1997年2000年1997-2000 合计比例国内向国外申请(件)29910271949国外/国内 46.5倍国外来华申请(件)209532640190686专有权使用费和特许费（出口，收入）（亿美元）0.550.82.73支出/收入 11.12倍专有权使用费和特许费 (进口，支出)(亿美元)5.4312.8130.36
98. (一)公司愿景的确定原则1.基于未来的客户需求、目标市场、市场地位 2.有一定时间跨度 3.不具有一般性和普遍性 4.公司愿景的要素界定公司的当前业务：顾客需要满足什么？需要满足的对象是谁？采取什么样的方式？确定公司的长期战略道路：考虑到业务将要发生的变化、新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和吸引力一种清晰的、激动人心的、催人奋进的方式：愿景会成为一种激励的手段；创造自豪感；简洁七、建立公司愿景
99. (二)公司愿景的作用1.明确企业的发展方向和业务领域。 2.协调企业内外部矛盾的依据。 3.帮助建立客户导向思想。 4.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 5.降低公司管理部门制定决策时的风险。 6.传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战略愿景做出自己的贡献。 7.低层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。
100. (三)案例：XX公司的愿景陈述我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。我们崇尚创新、变革的企业家精神。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。
101. (一)将战略目标转化为行动目标1.对目标体系的要求：是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标。是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。 2.目标体系的类型：财务目标、战略目标。 3.建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益。 4.目标体系的要求：挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限度。 5.目标体系的建立应该是自上而下进行的。首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。八、建立战略目标体系
102. 收入增长或收益增长提高股东红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）良好的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益提高公司的市场份额拥有更快的新产品研发速度公司产品的质量比竞争对手高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手高财务目标( 举例 )战略目标( 举例 )
103. (二)案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。A产品B产品外贸 D产品C产品其他B产品外贸D产品内贸其他业务新兴业务A产品总计 6 亿人民币总计 20 亿人民币到2006年业务结构以B产品内、外贸为主目前业务结构主要以A产品为主2001年销售结构2006年目标销售结构
104. 2001-2006 销售成长 (亿元)B产品作为战略业务，到2006年应该达到55％的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。其他产品业务比重降到15％，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。目标制定依据(二)案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）B产品外贸A产品6亿元20亿元20012006新兴业务其他业务B产品内贸B产品外贸A产品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)
105. (一)长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战100493120普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因地制宜, 调整业务组合1912年100强被收购、破产或被收归国有仍生存下去但不再是前100强1995年仍是前100强的企业100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年～1995年)九、如何保持企业持续增长
106. (二)一个好的发展战略应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题主要业务战略业务新兴业务利润时间拓展并确保核心业务的运作发展新兴业务创造有生命力的未来业务的机会
107. (三)战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展1.主要业务和战略业务的利润空间会随着竞争的加剧逐渐减小。 2.企业发展需要培育。未来具有较强竞争力的新兴业务。 3.新兴业务的选择需要考虑。进入行业的盈利水平竞争强度进入行业的风险与原来业务的关联性是否有助于整体资源的综合利用能否带动企业整体的价值提升是否符合产业政策、技术发展趋势资本和其他资源的需求
108. (四)案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）规模时间 (1989-1990) 澳大利亚新西兰 (1991-1997) 菲律宾、印尼巴布亚新几内亚匈、捷、罗、乌克兰、白俄罗斯等国 (1998－）朝鲜中国印度可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者新兴业务战略业务主要业务
109. (五)案例2：海尔集团（产品扩张战略）规模时间电冰箱、强大品牌、市场占有率高、利润良好，尽管近年利润率有所下滑家电多元化空调、洗衣机、信息家电（电视机、手机等）生物制药技术成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资9000万购得80%青岛第三制药厂的所有权主要业务战略业务新兴业务海尔集团三个层面同时管理图
110. 十、企业发展型战略选择 (一) 一般竞争战略 1. 成本领先战略。案例：日本丰田汽车公司 2. 产品差异化战略。案例：四川涪陵榨菜公司 3. 重点集中战略。案例：万向集团
111. 4. 企业竞争战略的选择：高附加值低低价格高混合成本领先低价低值产品差异化集中差异化这些战略极有可能导致失败34567812
112. (二) 企业多角化战略 1. 什么是多角化战略？是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品或服务。
113. 2.多角化战略的分类：多角化战略相关多角化非相关多角化技术相关多角化生产相关多角化市场相关多角化纵向多角化集成型多角化
114. 3. 多角化战略的优点： (1) 分散了投资风险及职工就业风险。 (2) 有范围经济的效应。范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性, 分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。 (3) 市场内部化效应。
115. 4. 多角化战略的缺点： (1) 管理跨度增大，管理效率降低。 (2) 企业进入新的产业，面临着新的风险。 (3) 对企业管理者素质要求高。
116. 　　美国通用电器公司(GE)认为：多角化战略的前提条件有三个: 　　① 公司将要进入的行业, 其行业增长率要在30%以上。　 ② 公司进入该行业后, 其销售收入在行业中要能够进入前两名。　 ③ 公司有人才能够领导在该行业内的经营。
117. (三) 一体化战略　　　一体化是指：通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同业务的企业联合，从而达到降低交易费用和其他成本、实现经济化的目的。
118. 1. 一体化战略的类型： (1) 纵向一体化战略案例：烟台张裕葡萄酒集团 (2) 横向(水平)一体化战略案例：青岛啤酒集团、燕京啤酒集团
119. 2. 水平一体化战略的优缺点： (1) 水平一体化战略的优点：　　实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。 (2) 水平一体化战略缺点：企业文化不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系增加。
120. 3. 纵向一体化战略的优缺点： (1) 纵向一体化战略的优点：节约了交易费用，上下游紧密衔接，降低了成本，可合理避税，从而达到转移利润的目的。提高了行业进入壁垒。 (2) 纵向一体化战略缺点：自行制造及销售，其效率低于专业制造，质量难于保证。上下游协调困难，管理费用增大，提高了退出壁垒。
121. (四) 企业集团战略 1. 企业集团的概念：企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权(资本)联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人的经济联合体。
122. 2. 企业集团的特征： (1) 具有产权(资本)联结性。 (2) 具有多层次性。第一层：集团公司；第二层：控股层；第三层：参股层；第四层：协作层。 (3) 非法人性。 (4) 组织规模化。
123. 3. 企业集团大多分布于以下领域: (1) 规模经济效益显著的行业：如汽车、石油化工、钢铁业。 (2) 资金密集型的行业：如航空、远洋运输、电力工业。 (3) 技术密集型的行业：如电子、通信、飞机制造业。 (4) 某些第三产业：如金融、旅游、房地产、外贸、大型商业连锁店。
124. 4. 企业集团公司的类型：纯粹型控股公司和混合型控股公司。 5. 企业集团的类型： (1)垂直型：母公司子公司孙公司
125. (2) 横向型：银行中心企业其他金融机构综合商社
126. 6. 企业集团中母子公司的关系： (1) 母公司的主要职能是：资本经营、多角化经营、国际化经营和战略经营。 (2) 母公司应当成为战略决策中心、投资融资中心、资本经营中心、科技开发中心、财务决算中心和目标管理中心。
127. (3) 子公司对母公司有6项义务：必须定期向母公司呈报董事会的备忘录。必须定期向母公司提供财务报表及管理报告书。必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的计划。子公司要增加投资时，必须得到母公司的批准。子公司要统一将资金以存款形式存入集团的财务公司。子公司的税后利润按规定提取了法定公积金及公益金之后，子公同内母公司法人股红利要全部上缴母公司，由母公司统一使用。
128. 7. 母子公司关系要规范化: (1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。 (2) 母子公司不是行政的上下级关系，也不是主管局与下属企业的关系，而是股东与企业的关系。 (3) 母公司对子公司不能进行直接指挥，而只能进行间接控制。 (4) 母子公司都是无上级有老板的企业。
129. 8. 企业集团的战略: (1) 规模战略： 1999年《财富》500强第一名通用汽车公司销售收入1813.15亿美元，而中国1999年初上市公司全部销售收入6216亿人民币，合740亿美元，仅相当于通用汽车销售收入的40%。
130. (2) 组织战略：要分清投资中心、利润中心、成本中心的职能，母公司与子公司组织机构设置有四种不同方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公司小子公司。 (3) 多角化战略。 (4) 资本经营战略。 (5) 国际化战略。
131. (五) 企业购并与重组战略 21世纪初是中国企业在全国范围内兼并、收购、重组的高潮期。案例：中国两大石油集团的组成
132. (六) 企业国际化战略案例：海尔集团 (七)企业战略联盟案例：科龙和小天鹅的战略联盟
133. 十一、稳定型战略（一）采用稳定型战略的原因 1. 企业实力较差，企业希望保持与过去大体相同的业绩。 2. 外部环境恶化,企业一时找不到发展的机会。 3. 新上任的经理，对企业内外环境缺乏认识，希望维持已有的格局。 (二) 战略类型不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。
134. 十二、紧缩战略（一）采用紧缩型战略的原因 1. 国际国内宏观经济环境衰退, 企业处境困难。 2. 企业产品已处于衰退期, 市场需求下降，竞争激烈，企业亏损严重。 3. 企业决策出现重大失误, 财务发生严重困难。 4. 企业主动调整战略。（二）战略类型转变战略、撤退战略和清理战略。
135. 十三、危机管理 1. 危机管理的概念：危机管理是以市场竞争中危机可能出现为目标，分析危机产生的原因和过程研究应付危机的规则、方法和企业反危机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和策略的一门学科。 2. 危机发展的四个阶段：潜伏期、显现期、崩溃期、灾难期。
136. 3. 企业危机的征兆： (1) 管理者行为的征兆 (2) 经营策略的征兆 (3) 经营环境的征兆 (4) 财务管理的征兆 (5) 工作场所的征兆
137. 4. 企业领导者难以识别危机征兆的原因。 5. 危机预警的方法： (1) 建立一个组织。 (2) 经常研究竞争对手。 (3) 深入客户、深入基层。 (4) 听取咨询专家的意见。
138. (一)企业战略实施的原则适度合理性原则、统一领导、统一指挥原则、权变的原则。 (二)企业战略实施的模式指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。十四、战略的实施与评价
139. (三)战略实施的八个管理任务1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。 2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。 3. 建立战略实施管理的程序和政策。 4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。 5. 建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。 6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。 7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。 8. 发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。
140. 建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础：(1) 战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化组织结构是战略实施的组织保证。 (2)地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。组织结构往往决定了资源的分配。 (3)不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。消费品企业倾向于按照产品设置组织。小企业采取集中式的职能结构。中型企业采取分部结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。
141. 战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划：1. 年度经营计划是战略目标的有效分解。 2. 年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。 3. 新的战略可能会改变企业的关键业务领域。 4. 年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。
142. 平衡计分卡是一种在国外优秀企业广泛应用的战略实施管理工具：从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四个平衡的方面衡量一个组织的绩效。把组织的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量度指标。重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指标。平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态。
143. 案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标员工满意度员工流失率人均产出员工学习与组织成长供应商的规模与数量管理费用占总体收入的比例供应商数量与客户数量的比例每百万美金的平均市场费用新产品占到总体收入的比重质量事故的投诉率、交货时间、应收帐款比例内部管理维度相对市场份额客户流失率重点市场销售收入占总体收入的比重客户满意度新客户开发比例客户维度总体销售收入主要业务比重战略业务比重财务维度继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入 7.5亿元人民币，利润1500万元人民币。突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管理队伍积极进行上市的相关工作2002年经营策略
144. 有效的激励体系是实施战略的重要工具：激励手段的多样性物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。激励体系的设立要围绕战略目标的实现。激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。提倡结果导向与市场导向。
145. 有效薪酬系统的组成薪酬区间等级架构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述薪酬哲学：报偿什么，为什么报偿，如何报偿薪酬发放系统- 基本出发点- 中间件- 具体架构
146. 战略实施：文化和领导(1)公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。 (2)公司的文化要和战略愿景及战略相一致。例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。 (3)符合战略的文化。可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。 (4)结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。 (5)成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。
147. 企业战略执行者与企业战略类型的关系企业竞争地位行业引力
148. 各种管理类型人才的特点
149. 续表
150. 适用于美国总统的六条规则：(1)不要顽固坚持要做的事——“环境的变化需要对战略的重点及时调整”。 (2)集中精力，不要分散——“资源的有限性要求要有突出的战略重点”。 (3)决不对一件肯定的事情过于自信——“经验是不能保证未来的成功的”。 (4)一个卓有成效的总统不搞微观管理——“做自己应该做的事”。 (5)总统在政府中没有朋友——“营造公正、公平的文化”。 (6)一旦当选了，立即停止竞选那一套——“理性、务实的经营”。
151. 谢谢!
152. 联系方式刘冀生教授清华大学经济管理学院（100084）电话：010－62784383 传真：010－62784383 手机：13601145790 电子邮件：liujs@tsinghua.edu.cn 成伟企业管理顾问有限公司（www.creavic.com.cn）北京电话：010－62784383 深圳电话：0755－6618966

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