20 华帝股份公司作的战略报告

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1. 华帝股份公司战略研究华南理工大学战略研究中心
2. 一、对项目任务的认识与判断
3. 1、问题诊断委托方提出的问题基本判断问题六：如何发挥企业资金的作用问题二：如何解决公司众多产品业务的管理问题问题四：利润与市场的矛盾问题三：内部管理问题问题五：品牌清晰的矛盾（渠道问题）用好财务资源，发挥财务能力战略业务组合与组织管理问题做大还是做强问题 ——业务定位问题组织结构与管理机制问题过去的优势是否还发挥作用项目要解决的问题问题一：燃气做深还是做整体厨房公司宗旨与战略选择问题
4. 华帝现有业务分析灶具热水器消毒柜烟机厨柜华帝业务组合刀具燃气太阳能电浴霸
5. 华帝五类产品第一主营业务是灶具，从安装方式分为普通台式灶、嵌入式灶、台嵌两用灶，共有70个品种；大部分灶具配件从内部配件厂获取，部分高档产品炉头和玻璃面板从国外进口，具有行业最强的配套生产能力；灶具2002年销量在137万台，生产能力在300万台以上；正逐步进入国际市场。第二主营业务是热水器，主要是燃气热水器，现有近20个品种系列，主要是烟道式热水器和强排式热水器。2001年研发出具国内领先水准的平衡热水器，目前销量多集中在烟道式和强排品种上。2002年销量26万台，年生产能力50万台，少量出口，电热水器OEM生产，太阳能现已自行生产，但还没有形成规模。第三主营业务为抽油烟机，以OEM形式生产，主要有超薄普通型和深型豪华烟机和欧式烟机品种。2002年销量在26万台左右，主要靠现有的渠道进行销售。第四业务为消毒柜，该业务还未能成为主要的利润来源。第五业务为宜厨、浴霸。
6. 1994年10月进入吸油烟机 1998年进入电热水器 1998年进入消毒柜 2001年进入太阳能热水器 2002年进入橱柜和刀具问题： 1、炉具虽然连续几年排名全国销量第一，但增长速度下降； 2、吸油烟机没有实现既定的目标； 3、热水器没有得到发展； 4、消毒柜几乎没有市场；
7. 1994年10月进入抽油烟机 1998年进入电热水器 1998年进入消毒柜 2001年进入太阳能热水器 2002年进入橱柜和刀具灶具、热水器、烟机三大类业务的销售额占公司总销售额的96％，燃气灶具还是华帝的主要业务。燃气产品占近70%的销售量，抽油烟机占22%的销售量，其它产品对公司的贡献不大。 1998年进入的消毒柜产品为何没有能发展起来？ 1998年电热水器没有发展起来？ 2001年进入的太阳能热水器，但未能成为主要的利润来源？
8. 2、我们对问题的判断华帝近五年多元化业务扩张迅速，但其发展步伐缓慢！（1）销售、占有率和利润的增长问题
9. 华帝主要业务的市场地位
10. 华帝的产品系列目前，华帝的产品系列非常多，这也是造成生产能力没有得到充分发挥的原因，华帝应该在产品的设计规划上形成自己的特点。
11. 燃气灶具热水器抽油烟机平均毛利率（%）30.0620.9330.59占总销售额的比例（%）49.48 235455906.1421.89 106884055.6324.35 103355074.03行业平均毛利率（%）25-3030-3530-35华帝产品的利润情况资料来源：财务部、市场部在华帝产品中，除灶具还基本保持行业最高的平均利润外，其它产品都处在行业最低平均利润或以下。
12. 灶具产品销售数量、金额对比分析结果华帝灶具通过不断下调价格，利用消费者对价格比较敏感的特点，销售量有了明显增长，但2002年灶具的总销售额出现了负增长。华帝的灶具
13. 2002年华帝灶具的整体市场地位资料来源：《中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告》资料来源：《华帝内参》可以看出华帝的产品属于中档定位。美的是低档定位，帅康、方太则是高档定位。美的在销量上已经超过华帝。灶具市场还有很大的发展空间，华帝应采取什么样的策略来占领市场？
14. 2002年华帝热水器销售额分类型统计华帝的热水器华帝的电热水器为何没有发展起来？而海尔等电热水器的发展却非常快！！
15. 华帝热水器产品销售数量、金额对比分析结果价格的下调带来整体销量的上升，同时也带来总销售额的上升，但销售额的增长幅度远小于销售量的增长。
16. 2002年华帝热水器的整体市场地位资料来源：《中国城市热水器消费市场研究咨询报告》资料来源：《华帝内参》热水器市场还有一半以上的市场被杂牌或无牌产品占据，华帝应采取什么样的策略取得这部分市场，提高市场占有率？
17. 资料来源：《华帝内参》
18. 1999-2002年华帝抽油烟机销售量华帝的抽油烟机
19. (本页无文本内容)
20. 2002年华帝抽油烟机的整体市场地位资料来源：《中国城市抽油烟机消费市场研究咨询报告》资料来源：《华帝内参》
21. 2002年华帝在主要城市的市场地位资料来源：《华帝内参》
22. 小结华帝经过近十年的发展，现已经成为中国家用燃气产品行业的龙头，燃气灶具连续几年名列销售榜首。但是可以看出来，随着美的等企业的进入，市场竞争异常激烈，华帝在市场上的竞争力受到非常严峻的挑战。华帝经过艰苦奋斗，虽保住了龙头大哥的位置，但是华帝的利润出现了负增长。在华帝的电类产品中，只有抽油烟机的业绩还可以，在行业内处于较高的地位，但电热水器、消毒柜等的发展就非常不理想了，太阳能产品也未能发展起来。华帝虽进入了一些其它产业，但是这些产业的发展状况并不理想。华帝经过几年的发展，进入了一些相关多元的产业，但是这些产业并未能像华帝预期的那样得到较好的发展，同时，由于进入多元化的产业，影响了主业的发展。华帝的竞争力表现在哪里呢？是单一竞争力呢还是组合竞争力呢？华帝进入多元化经营，原本是为了发挥组合的绩效，从近几年的经营状况来看，华帝并未能获得组合所带来的收益。
23. （2）华帝的竞争力需要提高华帝未来的发展急需提高市场竞争力。从单一产品的角度来看，竞争力主要通过贴近市场、快速反应和创新来获得；而组合产品的竞争力，则要依靠规模、范围经济和降低交易成本来实现；从华帝目前的情况来看，既没有形成出组合产品的竞争力，同时又限制了单一产品的发展。降低了产生价值的能力。
24. （3）提升华帝竞争力应该采用什么样的战略？从华帝现有的产业情况来看，必须制定提升竞争的力的战略，并实施。竞争战略还是集团战略从华帝的现状来看，华帝必须先制定集团战略，理顺各业务之间的关系、管理结构、管理特点，让各业务充分地发挥其竞争力，才能形成华帝的竞争力。调整业务组合还是调整管理模式（结构）保持现有业务组合和集团管理特点；稳定管理特点，改变业务组合特点；稳定业务组合，改变集团管理特点；同时调整业务组合和集团管理特点。对于华帝来说，需要同时调整业务组合和管理模式。发挥个体竞争力还是组合竞争力华帝是先发展个体的竞争力还是先发展组合的竞争力？
25. 华帝面临的问题从单一行业进入了多个相关行业现有管理结构不支持多行业务的发展资源配置决策的困惑采取何种管理模式管理现有业务的困惑公司价值链中的辅助活动越来越难以支持公司创造价值的基本活动内部协调管理能力影响了多业务的发展过去成功的优势开始弱化华帝的困惑公司宗旨与战略选择决策战略业务组合决策资源分配决策组织与控制决策公司特点与行业组合匹配程度的决策如何建立哺育优势问题的特征公司级战略问题
26. 二、项目研究的思路
27. 主要内容是：组合内容的调整：现在从事了多少业务，准备增加、减少、还是不变化？组合方式的调整：在这些业务中间，应该采用全资、控股、参股，还是更加富有弹性的方式？如果增加或者减少，准备以什么样的方式进行？资源分配方式的调整：资源是有限的，那么哪些业务应该重点扶持？哪些业务应该稳定？哪些业务应该撤退？管理模式的调整：以什么样的管理方式才能够发挥组合优势，实现组合增值的最大化？1、集团战略的含义和主要内容集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
28. 新的匹配业务组合特点分析组织结构特点分析集团优势（哺育优势）匹配程度的分析竞争对手的分析业务组合的特点组织结构的特点环境和业务趋势的分析问题诊断2、项目的研究框架
29. 3、业务组合组合的类型单一行业组合：95%的销售来源于一个业务；主导行业组合：70%-95%的销售来源于一个业务；限制性相关多元化组合：50%以上的销售来源于一个业务，行业组合内部存在采购/供应关系；非限制性相关多元化组合： 50%以上的销售来源于一个业务，行业组合内部存在资源共享的关系；不相关多元化组合：50%以下的销售来源于一个业务，行业组合内部不存在明显相关性。
30. 组合内容、类型与企业经济效益的关系业务多元化的程度企业经济效益单一主营限制性相关非相关
31. 瘦狗企业金牛企业问号企业新星企业业务/市场占有率业务的增长潜力高高低低4、资源配置方式的调整
32. 5、优化组织结构的含义集团公司组织结构的优化设计是为了让业务组合的价值增加最大化。为了达到这个目的，组织结构的重新设计重点应该集中于支持集团总部有效地创造价值：明确价值创造的方式设计相应的职能部门处理好集权与分权的关系有利于进行效绩的评价和奖励
33. （1）总部可以设立的三种职能法人应该行使的职能：战略、投资、财务、资产、法律、人力资源，通过单线联系创造价值子公司可以分享经营职能：营销、采购、制造、广告、培训等，通过范围经济创造价值子公司可以分摊的后勤服务，通过规模经济创造价值
34. （2）集权与分权的关系取决战略的需要，高差异战略需要分权；取决环境的复杂性，环境越是复杂越需要分权；取决于经理人员的素质，人员素质越高越需要分权；取决于整合资源的必要性，整合资源的需要越小越需要分权；
35. 6、匹配产生优势的理论依据 ——权变理论波士顿市场/增长模型（组合管理，优化配置）控制方式与战略的匹配（战略控制、财务控制、行为控制）组织结构设计必须服从战略的需要；文化与战略的匹配领导方式与战略（任务）的匹配（GE模型）考核、激励和战略的匹配（权责统一原则，权重考核方法等）
36. 匹配的评价标准基本标准：集团公司总部所创造的价值高于其运作的成本，即产生了净价值；最高标准：集团公司总部所创造的净价值高于其竞争对手或者社会的平均水平；
37. 分析和评价公司业务组合与组织结构匹配程度联系竞争对手分析和环境变化的趋势，评价公司业务组合与组织结构的匹配提出和评价调整业务与组织结构的方案提出实施业务和组织改变的具体措施7、本报告的基本结构
38. 通过对现有数据的分析，了解与华帝业务组合有关的环境因素、业务因素及其变化趋势；了解华帝的历史和现状；通过对公司内部几十个中、高层次管理者的访谈，了解公司内部存在的问题，了解他们对解决问题所提出的设想；运用战略管理和组织理论方面的最新理论和方法对上述材料和情况进行分析；通过各种不同层次的研讨和访问提出解决问题的方案。8、项目的研究方法
39. 三、华帝集团现有行业组合的分析 1、行业组合的形成 2、行业组合的连接方式 3、行业组合现在的构成 4、行业之间的相关性分析 5、行业组合竞争优势/劣势的评价
40. 1、行业组合的形成华帝目前的组合主要是依托华帝的渠道和品牌形成的，目的是为了发挥渠道和品牌的优势。进入燃气热水器主要是为了发挥燃气灶具形成的渠道和品牌的优势，由于燃气热水器与燃气灶具在销售渠道上是一致的，因此，借助华帝品牌，燃气热水器得到了发展。对于消费者来说，抽油烟机与燃气灶具是同时购买的，因此，借助燃气灶具的优势，抽油烟机得到了发展。电热水器主要还是依托华帝的品牌，在渠道上并未能共享华帝已有的灶具的渠道，这也是电热水器未能充分发展的原因。太阳能热水器市场非常大，华帝进入这个行业，主要是为了发挥自己的品牌优势，但由于这个产品与原有的其它产品在研究开发、制造和销售等环节上有很大的差异，华帝的管理特点限制了这个产业的发展。至于易厨系列和浴霸系列，都是想共享华帝的品牌而进入的。可以看出，华帝品牌的负担非常重，如果有一个产业做得不理想就会影响所有行业的销售。
41. 2、行业组合的连接方式华帝目前所进入的行业中，主要产业是依靠自己投资进入的，如燃气灶具、燃气热水器、太阳能热水器、零配件等；其它是依靠外购的方式进入，如抽油烟机、消毒柜、易厨、浴霸等。
42. 国内业务组合灶具热水器消毒柜烟机刀具华帝业务组合海外业务（1）市场连接方式缺：海外业务主要涉及的行业（产品）
43. 华帝海外业务海外部2000年刚成立，2002年销售额150万，今年到目前为止，达到120万；总之，海外业务刚起步过去市场主要集中在东南亚，包括印度、巴基斯坦、越南、印度尼西亚、伊朗、土耳其、香港等国和地区，但销售情况不理想。已在越南建立了办事处已经尝试欧美市场和澳洲市场，方向找对了，但也遇到困难。
44. （2）渠道连接方式区域保护制度制定了《反倾销与市场保护多边协议》，规定，全国统一批发价，统一指导零售价。为防止冲货，华帝在国内率先实行产品编码制。产品身份证制度华帝发明了“产品防伪身份证”。身份证采用高科技防伪技术印刷，设有暗码。每台产品有不同的身份证。消费者购回产品后，可寄回公司以辨真伪。发现假货时，华帝会协助当地消费者协会向商家索赔。区域代理制有效地节约成本、降低了风险；长期合作，与经销商结成稳定的利益共同体。
45. 华帝的渠道华帝总部零售终端华帝总部大区域代理商华帝总部大区域代理商华帝总部分公司华帝总部办事处华帝总部华帝总部华帝总部华帝总部一级小区经销商华帝总部大区域代理商华帝总部大区域代理商二级经销商三级经销商二级经销商办事处二级经销商二级经销商二级经销商三级经销商二级经销商二级经销商三级经销商华帝总部大区域代理商零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端零售终端
46. （3）生产连接方式灶具热水器油烟机消毒柜刀具生产方式自主生产燃气热水器、电热水器自主生产，太阳能热水器OEM为主 OEM生产基本停产 OEM 生产计划的制定自主生产的业务的生产计划由市场部、生产车间按定单下达，生产车间制定具体的计划；OEM生产的业务的生产计划由市场部的OEM科下达。原材料采购自主生产的原材料、零配件由采购科统一采购
47. （4）研发连接方式研发由公司研发部负责，车间工艺科配合；研发部主要的研发力量集中在灶具、热水器业务，油烟机、消毒柜、刀具基本没有研发；研发部的特长在于燃气灶具、燃气热水器产品，沼气灶具、电热水器、太阳能热水器的研发能力弱；
48. 3、行业组合现在的构成
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50. 灶具、热水器、烟机三大类业务的销售额占公司总销售额的96％，燃气灶具还是华帝的主要业务。燃气产品占近70%的销售量，抽油烟机占22%的销售量，其它产品对公司的贡献不大。
51. 燃气灶具热水器抽油烟机平均毛利率（%）30.0620.9330.59占总销售额的比例（%）49.48 235455906.1421.89 106884055.6324.35 103355074.03行业平均毛利率（%）25-3030-3530-35华帝产品的利润情况资料来源：市场部
52. 2002年华帝灶具的整体市场地位资料来源：《中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告》资料来源：《华帝内参》可以看出华帝的产品属于中档定位。美的是低档定位，帅康、方太则是高档定位。
53. 2002年华帝热水器销售额分类型统计华帝的热水器
54. 2002年华帝热水器的整体市场地位资料来源：《中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告》资料来源：《华帝内参》
55. 资料来源：《华帝内参》
56. 2002年华帝抽油烟机的整体市场地位资料来源：《中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告》资料来源：《华帝内参》华帝的抽油烟机
57. 4、行业之间的相关性分析消费行为的相关性顾客需求的相关性产品性能的相关性生产技术与工艺的相关性售后服务的相关性销售渠道的相关性相关性高低属于厨房行业的各子行业之间的共性。以三大行业：燃气灶具、燃气热水器、抽油烟机、电热水器、消毒柜、太阳能热水器行业为例
58. 燃气灶具燃气
59. 5、行业组合竞争优势/劣势的评价行业组合竞争优势各业务是限制性相关多元化，在燃气相关产品的生产、制造、研发上有专长；渠道实现了共用，节约了营销成本。行业组合劣势行业组合的规模经济和范围经济没有得到发挥，同时失去了发展业务的灵活性，限制了新业务的发展。
60. 1、公司高层价值观的分析 2、公司的组织结构与管理机制的分析 3、公司的职能机构的分析 4、公司的资源分配方法的分析 5、公司的人力资源分析四、华帝集团现有管理模式的分析
61. 以人为本崇高的道德准则利益共同体学习型组织成为卓越的专业企业1、公司高层价值观的分析
62. 华帝要成为中国家庭厨卫产品的领导品牌，并成为世界上最有竞争力的、被公众及投资者认为是卓越的专业企业。我们以“永不满足现状”的原则去发掘和创造，为顾客提供品质优秀的产品及精良的服务。同时以崇高的道德准则从事经营活动，并兼顾长期增长、股东收益、客户利益，履行对社会对环境的责任，从而得到一流的资金回报，创造“以人为本、尊重科学、积极创新、团结合作”的企业文化，把建立一流的企业团队和创建“华帝利益共同体”作为华帝永续发展的基石。（来自黄总2003-2005年规划）
63. 2、公司的组织结构与管理机制的分析
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65. （1）华帝组织结构分析组织结构与企业的多元化的发展的矛盾在战略上，华帝从专一向相关多元化发展，在单一灶具产品的基础上，发展了热水器、烟机和刀具等产品，从产品上来讲已具有集团化的性质但目前的组织结构并不是集团化，虽增加了新产品却没有进行相应的调整，仍延用原来的单一产品的管理结构，只是增设新产品的生产车间。组织结构发展的滞后，成为华帝进一步成长的瓶颈多个产品组合统一管理，从理论上讲能带来综合效应。但是华帝在还没有发挥出综合效应之前，却先丧失了各种产品的灵活性。由于在灶具开发、生产和销售管理方面积累了丰富的经验，因而在开发热水器、烟机等新产品时，自然而然地会用旧的管理方式来经营新的产品，一定程度上限制了新产品的发展，使新的产品的销售总是徘徊在一定水平上。组织结构已经限制了华帝相关多元化的发展战略。
66. 现在组织模式中高层管理者造成巨大的压力华帝的高层以及各职能部门的经理，统一管理灶具、热水器、烟机几大类的产品，大量相互交错的信息、任务和决策给他们造成很大力，以致于他们总是忙于应付日常事务，很少有时间思考企业战略性的问题各产品在产品特点、市场和销售渠道等方面的差异性，决定了这种管理方式是低效的、僵硬的，无法对各产品的特殊性给予足够的关注，因而作出的决策缺乏针对性和及时性。
67. 直线部门和职能部门的划分的问题如制造中心既是包括直线部门，也包括职能部门。五金、喷涂和配套分公司本应直属集团总部（总经理），目前把他们放在制造中心，变成职能部门下属的直线单位。部门设置的问题如将与制造生产密切相关的品质部设在与其工作不大相关的行政中心，不合理。财务中心功能弱化，只起到一个“会计”功能，资本运营中心分立于财务中心之外，不利于企业的整体财务控制和灵活反应。
68. （2）组织管理机制分析决策系统计划系统协调系统控制系统目标管理信息管理
69. 企业缺乏整体规划，组织结构中没有负责企业战略规划的职能部门。决策也缺乏整体性，缺乏连贯性和一致性。表现在论证支持不足，决策随意性大，影响了决策的优化和贯彻落实。决策效率低，对市场快速反应不足下级对决策理解不足，而造成被动执行、效果变形的情况决策支持系统建设不完整，特别是缺乏有效的信息支持系统决策系统
70. 计划系统计划制定迅速慢，实施也得不到保证，实施效果缺乏反馈和对计划的修正基层不能充分参与计划制定，对计划理解不足，增加了执行的阻力计划容易变动企业管理部在计划制定过程中承担关键的组织、平衡和推动作用，但其缺乏充分的人力配备和授权
71. 协调系统部门间的协调经常需要通过部门经理之间的协调部门间正式的和非正式的沟通很少即使同一中心的部门间也没有例会制度部门间的协调很多是基于个人感情基础，而非制度上的规范程序，一旦人离职，协调就会出现问题
72. 目标管理公司缺乏结果式管理目标管理体系还未建立公司没有建立项目的有效管理机制
73. 信息管理外部信息收集信息中心：收集外部市场信息销售管理科：华帝的销售信息终端管理科：零售终端的关于消费者和市场的信息华帝有较好的外部信息收集和整理能力内部信息系统目前OA系统已经正常运行，中下层应用较多，高层目前仍使用较少保留秘书系统与OA共存，OA的功能没有得到真正的发挥正在筹建ERP系统，主要由信息中心和外方研究所合作开发
74. 华帝信息管理存在的主要问题内部信息得不到充分重视信息利用率较低没有信息共享平台，信息共享程度较低信息传递速度慢部门间不了解相互的信息需求内部信息难以支持集团的决策活动
75. 3、公司的职能机构的分析华帝采用的是直线职能制组织结构，职能部门分属四大中心：行政中心、财务中心、营销中心和制造中心，发挥人力资源管理、财务管理、营销管理、技术研发和生产管理等的职能。
76. （1）人力资源管理职能的分析人力资源部的职能包括：招聘、绩效考核、人力资源相关制度的制定、培训和薪酬的计算有的职能（如人事权、企业文化）分布在不同的部门，功能界定不清楚人事部门定位还不够高，算不上是企业发展战略的重要支持部门
77. 培训工作刚刚起步，主要是高层管理者外送培训，缺乏去中低层的培训，职能有待进一步的完善和发展没有对员式进行职业生涯指导、导致员工个人发展方向不明，中层管理人员流动倾向很大，没有做到留住和发展人才缺乏一个完整和有效的评价考核体系缺乏一种能够吸引高级人才和充分发挥研究开发人员积极性和创造力的激励机制和文化氛围员工没有自己的价值与公司价值一起提升的感觉，员工没有成就感
78. （2）财务管理职能的分析财务中心现有职能主要有：融资、资金管理、成本控制、会计核算、财务监控。华帝财务财务部门的主要职责是做帐以及对子公司和分公司的会计报表进行合并汇总、成本控制、日常资金调配的管理，较好发挥了传统的会计业务功能，保证了公司财务的正常运转。华帝财务部门是一个强势财务，但财务管理的职能发挥不够，没有资金筹集的职能，对投资、生产经营活动等没有发挥应有的监控作用，不能提供完整详细的财务预算，对企业的各项活动缺乏应有的事前、事中、事后监控，不能根据变化的环境提供及时的财务支持重大决策前没有做足准备工作，缺乏充分的投资分析。
79. 营销中心的主要职能是渠道管理、销售队伍管理、品牌推广和售后服务管理。建立了由销售子公司、区域代理商、专卖店和特许经营店构成的销售网络，与经销商结成稳定的利益共同体，有效地节约成本、降低了风险，在华帝的前期快速发展中发挥了重要的作用。但目前随着销售终端业态的日益复杂化，原有渠道模式已经显得不够灵活，不够多样化，不能满足激烈市场竞争的需要；渠道深度不够，二、三级市场网点少，开拓不足，不能满足市场细化的要求；渠道定位不清，高中低档产品在集中同一渠道。（3）营销管理职能的分析
80. 公司销售队伍现总共59人（其中12个专门负责太阳能产品），每个区域只有1-2个人。由于长期依赖经销商体系，华帝本身的销售队伍没有得到充分发展，销售队伍弱小，导致对终端控制不力。华帝营销中心有很强的品牌策划能力，创造了中国灶具第一品牌。但是随着市场环境和自己能力的变化，华帝的品牌优势已经已经不明显。华帝有专门的今后服务队伍，服务能力强，服务质量较高，2002年7月，华帝首批通过了“售后服务符合国家标准企业”的认证评审。华帝的售后服务是由代理商自行组织完成的，即售后服务网络和销售渠道合二为一，存在不足
81. 研发中心履属制造中心，主要负责公司新产品的开发、技术的引进消化吸收、产品工艺改进。现有的机制和职能的不合理，使研发中心未能真正发挥的研发职能，没有明确产品研发方向，缺乏对市场需求的把握，被动地承担产品的工艺设计，与市场需求脱节；研发更多地基于客户临时的需求和对竞争者产品的模仿，未能很好把握技术的发展趋势，新产品很快就落后了，更不可能引导市场需求，也导致了产品种类过多，80％的产品只产生了20％的利润。市场、产品、技术信息缺乏整合与分析、不利于及时和充分发挥其作用研发科和产品设计科两部内的合作不协调，存在相互推诿和对立的现象，严重影响研发人员的创造性（4）技术研发职能的分析
82. 制造中心的另一主要职能是生产管理，包括采购管理、产品质量管理、生产计划制定、库存管理。有合理的采购制度，建立了询价、比价制度；公司上下的品质意识强，有明确的质量控制目标，制定了详细的质量控制计划，在生产管理、工艺管理和质量管理等方面具有优势；生产计划灵活，直接面向销售，销售部和大的代理商直接向生产计划部门下单，对市场的变化能迅速作出反应，缩短了交货周期，降低了库存；有准确的需求与生产计划，能够及时提供材料，成品库存很少，原材料库存周转频率一般为1至3天，库存占用资金少，有利于企业资金的周转。（5）生产管理职能的分析
83. 生产的灵活性有利也有弊：生产部门每天都要通过转班来生产不同型号的产品，产品品种多、生产批量小、生产换线频繁，这些都使生产无法发挥规模效益，以致于华帝与那些品种少的小企业相比，已经没有成本上的优势；长期强调百分百满足多样化需求，会形成一种惯性，使生产计划的制定缺乏科学性，使销售部门养成不做精确预测的惰性。生产能力大量闲置：灶具有300万台的年生产能力，目前只用到一半；热水器有50万台的年生产能力，目前也只生产26万台。
84. 4、公司的资源分配方法的分析现金牛类华帝产品业务的组合评价0%20%40%15%5%0%太阳能热水器相对市场占有率增长率吸油烟机燃气灶50%明星类问题类瘦狗类刀具电热水器燃气热水器
85. 由BCG模型分析可知，燃气灶具是公司主要现金流来源，燃气热水器和吸油烟机有较大的发展前景，太阳能热水器、电热水器、刀具则发展缓慢。与此相对应的是华帝的资源分配，公司将大量的资金、人员、生产能力投放到了燃气灶具业务上，自建生产线、研发的重点、销售的重点；燃气热水器、抽油烟机华帝也投入了较多的各种资源，自建有热水器生产线，与灶具搭配销售，有一定的研发投入；电热水器与燃气热水器共用一条销售渠道，但研发投入不多；太阳能热水器目前已经实现自产，研发投入不多，自建销售渠道，但给予的权力、资源不够，致使发展缓慢；消毒碗柜、刀具现基本没有投入。
86. 5、公司的人力资源分析
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89. 管理人员学历偏低，缺乏具有管理专业背景的管理人才，尤其是在关键领导岗位上问题更突出中高层管理岗位的后继人才严重缺乏高级技术人才流失严重技术人员学历偏低，高学历和高档次的人员不足，尤其缺乏中青年的科研和技术的带头人
90. 华帝的人才梯队和人才储备没有具体建立起来，不利于企业的长远发展部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象人力资源规划缺失，不能为人力资源其他职能的发挥打好基础
91. 五、组合类型与管理模式匹配的分析5.1 内部诊断问题综述 5.2 与各种竞争对手的比较 5.3 与环境变化趋势的分析 5.3 匹配程度或者哺育优势的总体分析
92. 5.1 内部诊断问题综述
93. 5.2 与各种竞争对手的比较业务组合的内容业务组合的特点现有管理模式的特点组合类型与管理模式的匹配评价海尔空调。电冰箱、彩电等大家电，吸尘器等小家电；整体厨房、整体卫浴（医用卫浴、家用卫浴）、燃气灶、电热水器、吸油烟机、微波炉、洗碗机、等等不相关多元化的业务组合；业务从大家电进入小家电，“让白色家电归位 ”；依托海尔集团雄厚的研发、生产及家电配套实力和整的"海尔"品牌优以创新为核心价值观；强势的企业领导人；创造性的管理理念，用“故事”来塑造企业文化；子公司与事业部制管理模式——市场链如图。基本匹配美的家用空调、商用空调、冰箱、风扇、电饭煲、微波炉、电暖机、吸油烟机、洗碗机、燃气灶、电磁炉、热水器、消毒柜、电火锅、以及榨汁机等小家电非限制性相关多元化底业务组合，以家电业务为主；业务从大家电进入厨房小家电；基本属于成熟技术；具有强烈的营销导向和渠道密集型的特点；产品处于增长期；以事业部制为独立底经营利润中心；已经完成经理人融资收购（MBO）；勇于机制创新；管理结构、经营结构、市场结构、区域结构同时调整；基本匹配
94. 美的集团总部空调事业部商用空调家用空调厨具事业部燃气灶。吸油烟机、热水器、吸尘器等生活电器事业部电饭煲、电磁炉、电火锅饮水设备事业部净水饮水机、管线饮水机风扇事业部微波炉事业部洗碗机事业部冰箱事业部日用电器事业部消毒柜、榨汁机、豆浆机海尔的管理模式美的的事业部结构
95. 业务组合的内容业务组合的特点现有管理模式的特点组合类型与管理模式的匹配评价方太吸油烟机、燃气灶、消毒柜、集成厨房以厨房中的吸油烟机、燃气灶、消毒柜为主要内容；限制性相关多元化战略；基本属于成熟技术；具有强烈的营销导向和渠道密集型的特点；产品处于增长期；瞄准高端市场。以“产品、厂品、人品‘三品合一’”为企业的心价值观；围绕高端的厨房专业化理念来运营，例如精品化制造、追求完美品质等；没有采取事业部制组织结果，采取职能型的组织结构；高素质的人员结构；在研发方面投入较大，强调研发的领先。基本匹配帅康吸油烟机、电热水器、燃气灶、换气扇、暖风器、家具、办公用品、中央空调及家电配套产品不相关多元化；从厨房小家电进入大家电；基本属于成熟技术；具有强烈的营销导向和渠道密集型的特点；产品处于增长期。各个战略业务以分公司（子公司）为单位进行管理，各业务独立经营；基本匹配
96. 总经理海外事业部热水器事业部太阳能事业部人力资源部研发质监部财务部后勤运营部法律部万家乐董事会公司办公室帅康的管理模式万家乐的事业部结构
97. 业务组合的内容业务组合的特点现有管理模式的特点组合类型与管理模式的匹配评价万家乐燃气热水器、燃气灶具、电热水器、太阳能热水器、抽油烟机、消毒碗柜、电饭锅、电磁炉等以家用燃气产品为业务组合的主要内容；相关多元化战略进入了小家电行业；基本属于成熟技术；具有强烈的营销导向和渠道密集型的特点；产品处于增长期事业部制组织结构；在燃气热水器业务有很强的研发能力和专业人才，在燃气热水器业务的资源投入大；企业价值观重视研发和创新；基本匹配伊莱克斯（中国）冰箱、空调、洗衣机、厨房电器（吸油烟机、燃气灶具、烘碗机）、整体厨房、小家电（面包机、电饭煲、咖啡壶、食品加工机等）、吸尘器以家电为中心的相关多元化，包括大家电和小家电；由大家电先进入中国，然后是小家电；基本属于成熟技术；具有强烈的营销导向和渠道密集型的特点；产品在中国处于增长期 1997年开始以合资公司的形式进入中国，目前有五家合资公司；致力于为中国消费者提供最方便、最优越的产品，让中国消费者的生活更美满，更健康，更快乐；最大限度地满足客户的需求；企业价值观中重视顾客利益和环保；全球化战略与本土化战略的有机整合；重视不同国家的文化。基本匹配
98. 5.3 与环境变化趋势的分析整个厨房产品和整体厨房市场开始呈现出供过于求，而不再是供不应求的局面，因此各个业务内部的竞争越来越复杂、动态和激烈；任何没有核心专长的企业都不可能获得高于平均水平的收益；厨房产品和整体厨房的各个市场越来完善和有效，因此市场交易的成本越来越低，效率越来越高；越来越多的具有创造性的活动需要和可以外购，而不能够内置和内购；厨房产品的相关行业生产制造越来越专业化，如五金、模具、电子元件行业等，企业完全将生产制造外包出去。同时，上游企业向下一体化的可能性越来越高
99. 大部分消费者（尤其是城市消费者）对厨房产品的需求已经从基本的生活需要转移到更高层次的需求（例如安全、环保等），消费者的权力越来越大，因此增值最大的环节已经从生产转移到了与营销有关的环节；必须在各个环节都能够做到最好，消费者才能够满意；在同行竞争对手的引导之下，尤其是国外品牌企业和国内大家电品牌企业的进入，厨房产品业务竞争的关键因素已经变成为品牌、品质、营销和研发，因此厨房产品业务竞争体制和机制的重要性正在明显的提高；由于厨房产品内各个业务的竞争程度和水平都在不断地提高，业务组合内各业务的生存和经营效益的提高不仅需要依靠公司总部的内部交易和财务上的支持，而且更加需要有竞争所需要的机制、权力、动力和压力。
100. 为了赢得竞争，华帝公司必须把现在相对分散的资源集中；必须调整价值链来提高资源利用的效率；必须实现从生产导向向营销导向的转变；必须调整集权与分权的关系，提高各个业务的竞争力。实现上述变革的关键就是大胆对现有的业务组合、组织结构以及管理的机制进行动态的和系统地调整。
101. 5.4 匹配程度或者哺育优势的总体分析华帝公司的业务组合类型与管理模式还未能很好地匹配。表现为：（1）公司的价值观与多元化业务发展的不协调公司的价值观仍停留在做燃气灶具的全国第一，其它业务能做多少是多少的层面上； “保第一”的观念使华帝发展其它业务时非常谨慎，造成在组织结构、管理模式、资源投入和分配上都保留单一业务类型的管理特点； “基于机会发展” 的公司价值观使华帝迅速进入了多个行业，并对进入多个相关行业充满希望。
102. （2）组织结构与企业的多元化发展不适应在战略上，华帝从专一向相关多元化发展。在单一灶具产品的基础上，进入热水器、烟机和刀具等行业，从业务组合上来讲已具有集团化的特点。但目前的结构还是传统的职能型的组织结构，在进入新的行业后并没有做出相应的调整以适应新的业务。只是在过去的结构中设立了新业务的生产管理部门。目前组织结构已成为华帝进一步发展的瓶颈。华帝进入多个业务是为了发挥多业务共享职能所带来的综合效应，但是华帝现在的组织结构并不能支持其发挥综合效应，这不仅限制了新业务的发展，同时也影响了原来优势业务的进一步发展。由于华帝在灶具开发、生产和销售管理方面积累了丰富的经验，在开发热水器、烟机、消毒柜等新产品时，华帝仍用旧的管理方式来管理新的产品，一定程度上限制了新产品的发展，这是导致电热水器、消毒柜等业务徘徊不前的根本原因之一。组织结构已经限制了华帝相关多元化的发展战略。
103. （3）现在组织模式中高层管理者负担过重华帝的高层以及各职能部门的经理，统一管理灶具、热水器、烟机几大类的产品，大量相互交错的信息、任务和决策给他们造成很大压力，以致于他们总是忙于应付日常事务，很少有时间思考企业战略性的问题。各产品在产品特点、市场和销售渠道等方面的差异性，决定了这种管理方式是低效的、僵硬的，无法对各产品的特殊性给予足够的关注，因而作出的决策缺乏针对性和及时性。
104. 六、行业组合调整的方案 6.1 行业增长机会与威胁的分析 6.2 行业组合连接方式的分析 6.3 三种可能行业组合的分析与比较 6.4 确定战略意图与宗旨（品牌定位问题） 6.5 确定战略调整的基本方案
105. 6.1 行业增长机会与威胁的分析机会与威胁研究的主要任务就是通过运用产业组织理论、行业竞争和竞争对手分析的方法，对专业燃气、整体厨房和家用燃气的市场、行业和竞争对手的现状和变化趋势进行分析和预测。这种分析和预测所要达到目的就是判断目前所处行业的吸引力，寻找制定和选择战略的依据。从供需两个方面，了解行业的的特点及其变化趋势；运用产业组织的理论，分析行业在市场结构方面的特点；运用波特的行业竞争分析方法，对华帝可能选择的三个方向的竞争结构进行分析；分析竞争对手的优势、劣势、战略和制定战略的基本假设。
106. 寻找行业增长的机会与威胁供方特点需方特点市场结构的分析竞争结构的分析竞争对手的分析行业增长的机会与威胁宏观环境行业组合与定义行业的关键成功因素
107. 6.1.1 业务发展的机会与威胁分析 6.1.2 分析总结专业燃气具（设备）行业分析宏观环境分析行业组合与定义供方特点需方特点市场结构分析竞争结构分析竞争对手分析行业成功的关键因素整体厨房行业分析宏观环境分析行业组合与定义供方特点需方特点市场结构分析竞争结构分析竞争对手分析行业成功的关键因素家用燃气具行业分析宏观环境分析行业组合与定义供方特点需方特点市场结构分析竞争结构分析竞争对手分析行业成功的关键因素
108. 6.1.1.1.1 宏观环境6.1.1.1 家用燃气具行业分析6.1.1 业务发展的机会与威胁近五年我国国内生产总值五年来我国城乡居民生活改善情况指标单位19981999200020012002城镇居民人均可支配收入元54255854628068607703农村居民人均纯收入元21622210225323662476城镇居民家庭恩格尔系数%44.541.939.237.937.7农村居民家庭恩格尔系数%53.452.649.147.746.2资料来源：2002年国民经济和社会发展统计公报我国整体宏观经济稳定增长，居民消费水平提高，有利于家用燃气行业、整体厨房行业的发展。
109. 国家政策能源消费者行为和偏好技术国家政策整体上支持厨卫行业的发展，同时，对行业的安全要求也越来越严格家用燃气虽然受到电能、太阳能的威胁，但是， “西气东输”为燃气的发展提供的机会。安全、舒适、健康、美观、价格、环保的消费价值需求推动企业在技术、工艺和功能设计上不断创新我国家用燃气行业正在快速发展宏观经济我国整体宏观经济稳定增长，居民消费水平提高，有利于厨房行业的发展核心关键技术的发展日渐成熟，技术创新的方向是智能化、电控化。技术技术发展趋势：工艺设计、电控技术是重点燃气灶具燃气热水器产品已经比较成熟；工艺改进是发展的趋势；工艺设计仍有很大潜力；智能化发展；电控技术的运用家用燃气具行业分析
110. 燃气灶具的分类按安装方式分：普通台式灶具；嵌入式灶具。按加热方式分：燃气直接加热灶具；红外线燃气灶具。燃气灶具的技术构成燃气灶具的技术构成与关键技术技术壳体阀体燃烧器气管构成部件气阀；打火石；气量调节器炉头；火盖是否关键技术否是是否关键技术工艺技术；回火保护技术；旋转火技术；嵌入式：空气补充技术。制造情况通用件有通用件，一般大厂家自产有通用件通用件华帝现状自产自行开发、生产自行开发生产不产华帝技术陶瓷面板——领先离子感应技术；感应针（回火保护）；精确点火——领先火力猛，质量较好——较领先——华帝关键技术的能力外观(壳体、炉头、火盖、支架)的整体工业设计曾模仿竞争对手，消费者评价不高，说明此方面的能力不强。研发部有专门的燃烧器开发人员，燃烧器的研发分工细致，产品诉求点明确，一些技术处于领先地位，此方面的能力较强。公司有较强的模具生产能力、熟练的工人以及全面的品质检测，然而整体工艺设计、制造能力比起专业企业仍有不足。点火技术。解决气源压力不稳定技术。一氧化碳处理技术沼气灶具的关键技术家用燃气具行业分析
111. 燃气热水器的分类烟道式；强制排制式；强制平衡式；自然平衡式；户外式。燃气热水器的技术构成燃气热水器的技术构成与关键技术技术壳体水气阀燃烧器热交换器烟道点火控制器构成部件喷嘴；火排是否关键技术否否是是否否关键技术工艺组合技术；充分燃烧技术（控制一氧化碳含量）；电控技术制造情况通用件有通用件，成熟产品通用件有通用件有通用件通用件华帝现状自产自产用通用件用通用件自产自产华帝技术耐高温水气联动装置新一代扇形缝火排优质铜材，热效率高整体灌封华帝关键技术的能力公司有较强的模具生产能力、熟练的工人以及全面的品质检测，工艺组合技术比起竞争对手强。研发部燃气热水器研发力量较强，研发分工细致，产品诉求点明确，一些技术处于领先地位，此方面的能力较强。正在研究开发电控技术——数码恒温的燃气热水器。外观(壳体、炉头、火盖、支架)的整体工业设计曾模仿竞争对手，消费者评价不高，说明此方面的能力不强。家用燃气具行业分析
112. 家用燃气具包括燃气灶具、燃气热水器以及燃气烤箱等以燃气为能源的家用器具。6.1.1.1.2 家用燃气具行业组合与定义6.1.1.1.3 家用燃气具行业需方特点(1) 最终消费者对厨房产品一般的关注点目前的关注点安全；品质；价格；外观未来的关注点安全；环保；品质；外观；价格；售后服务燃气灶具价格；质量；配套性；售后服务；燃气热水器质量；价格；售后服务；新技术；功能；外观；品牌1、最终消费者家用燃气具行业分析
113. 调查显示，目前中国城市家庭燃气灶的拥有率为92.8%，这表明燃气灶在中国城市市场上已经进入成熟期；目前中国城市家庭的燃气灶保有量约为9280万台。各地区的拥有量相差比较大，西南最高，其次是华南和西北，东北和华北相对较低大城市、中等城市和小城市的燃气灶拥有率相当接近；燃气灶作为一种生活必需品，已经被城市居民广泛接受； 1996年后，嵌入式燃气灶在市场上比例逐渐上升。消费者家庭目前拥有燃气灶，主要集中是在1997年到2000年这四年购买的，四年合计购买比重达到55.3%； 2000年后，消费者对燃气灶购买意向明显降低，这与市场接近饱和有关；（2）家庭燃气灶产品消费状况研究家用燃气具行业分析
114. 家庭燃气潜在消费者特征小结：职业、家庭结构、家庭人口、月收入、文化程度、性别等家庭状况对燃气灶产品的消费有影响；其中家庭结构的影响最大；文化程度、职业和家庭收入也影响较大；性别对燃气灶的消费影响较小。家用燃气具行业分析
115. （3）潜在消费群体对渠道的选择质量、价格和产品种类对选择购买渠道时最为重要；服务和销售人员的专业知识亦为消费者所重视；消费者对购物环境、销售人员热情要求较低；大型电器公司是潜在消费者认为产品种类最齐全和比较信任的渠道；百货商场、超市和家电专卖店获得的信任较高；超市是潜在消费者认为产品价格便宜的渠道。家用燃气具行业分析
116. 产品的知名度和占有率越高，中间商所要求的毛利会越低；中间商之间的竞争越激烈，其所要求的毛利也越低；基于以上特点，所以中间商在选择产品的时候会考虑：产品销售是否能带来合理的毛利产品是否具有品牌、质量和性能方面的优势供应商是否能够作出长期合作的承诺供应商是否能够提供相关的服务和帮助其降低成本中间商的资金实力和开拓市场的能力 2、中间商家用燃气具行业分析
117. 1、产品特点运输成本高库存成本较大属耐用品价格中等核心技术创新的空间不大售后服务比较重要产品对安全、环保要求高标准化程度很高产品的品种和系列很多流动资金占用比较多 6.1.1.1.4 家用燃气具行业供方特点2、生产方式特点生产以组装为特点大批量连续生产为主要生产方式零配件和产成品运输数量和成本都比较大规模化生产具有明显的成本优势固定资产投资比例不大生产多品种时，规模经济难以发挥家用燃气具行业分析
118. （1）燃气灶行业增长较快，特别在农村市场，而且品牌较分散燃气灶增长平稳品牌集中度较低品种以普通台式灶为主农村市场普及率低9899销量（万台）2000城市普及率（％）农村品种台式嵌入式烤箱式份额 66。3％ 33。65% 0。05%均价（元） 342 874 218998-00 CAGR:25%6.1.1.1.5 家用燃气具行业市场结构分析家用燃气具行业分析
119. 电、气两种能源的供应将在一定程度上影响家用燃气产品的市场；中国城市家庭主要是用气体作为家庭厨房的主要能源；由于气体不具备再生性，且气体一般储藏在较为偏远地区，因此需要建设管道进行输送，从国内的实际情况看，西气东送将逐步实现，这将会提高华北和华东两个城市机群地区气体消费量，这无疑将促使大量目前使用液化气的家庭改为使用管道天然气；燃气灶产品在争夺瓶装液化气方面不具备优势；社会环保意识的提高，将有助于燃气灶作为清洁能源进入家庭。A、家用燃气发展前景（2）家用燃气具行业的市场因素家用燃气具行业分析
120. 西气东送涉及到全国四个气田：分别是川东气田、陕甘宁气田、青海气田和新疆气田 1、2005年为近期，涉及城市120个，7000万人口，气体供应量为170亿立方米。 2、2010年为中期，涉及城市260个，近2亿人口，供应量为400亿立方米。 3、2020年为远期，供应量达到1000亿立方米家用燃气具行业分析
121. 国家将住房产业化发展作为国民经济的重要增长点，大力推进小城镇建设，城镇居民的住房条件得到根本改善，城镇居民对燃气灶产品产生了极大的购买需求，也为燃气灶和燃气热水器行业提供了更广阔的发展空间；燃气灶和热水器市场目前的品牌集中度不高，可进入性强；另外，中小城市、小城镇以及农村地区的消费者对燃气灶的品牌认知不强烈，属于随意性购买；国务院发展研究中心调查发现，消费者对整体厨房有较大的潜在需求，而燃气灶是整体厨房的重要组成部分（尤其是嵌入式燃气灶）；燃气灶市场将出现从普通台式燃气灶过渡到嵌入式燃气灶的转变。B、燃气灶具行业进入机会家用燃气具行业分析
122. 燃气热水器面临的四个大问题第一，气源复杂；第二，安全问题（“熄火保护”）；第三，市场内耗严重；第四，市场秩序混乱。在发达国家，燃气热水器占据了市场主流。在我国，上世纪90年代中期以前，燃气热水器占据绝对优势，而现在受到电热水器和太阳能热水器的强大冲击。未来两年内，燃气热水器有望从现在30%的市场份额上升至整个行业的40%－50%左右。西气东输工程完工以后，燃气热水器的市场份额会有所提高。C、燃气热水器行业进入机会家用燃气具行业分析
123. 行业竞争结构分析—潜在进入者的威胁潜在进入者威胁的大小，取决于进入障碍的高低。障碍因素燃气灶燃气热水器规模经济规模经济效益明显，但难以发挥规模经济效益明显，但难以发挥产品差异个性化特征不明显个性化差异不明显品牌\知名度高关注高关注初始资本投入不高不高进入渠道渠道分散，较难渠道分散，较难政府政策和专利要求不高要求严格转移成本低低进入障碍小结不高不高家用燃气具行业分析6.1.1.1.6 家用燃气行业竞争结构分析家用燃气具行业的进入障碍不高，尤其是对于大家电企业，这种进入障碍显得更加小。
124. 行业竞争结构分析—供应商讨价还价权力一个行业与其供应商的关系实际上是一种讨价还价的关系有权力的供应商能够挤榨行业利润，威胁提升价格或降低质量主要因素燃气灶燃气热水器供应商集中程度低低供应的产品没有替代品基本没有没有是不是供应商重要顾客是是供应品对顾客非常重要中中供应产品是否标准化是是供应品的转换成本是否高不高不高供应商易进行前项联合是是小结低低家用燃气具行业分析家用燃气具行业的供应商的讨价还价的权力都比较低。
125. 行业竞争结构分析—顾客的讨价还价权力行业对于顾客来说就是供应商，因而也存在着讨价还价的关系。主要因素燃气灶燃气热水器顾客集中度高不高不高单一顾客的购买量大否否产品有没有差异性中中顾客没有转换产品成本没有没有产品对顾客不重要逐渐重要逐渐主要顾客对行业非常了解否否小结低低家用燃气具行业分析家用燃气具行业的顾客的讨价还价的权力也比较低。
126. 行业竞争结构分析—经销商的讨价还价权力行业与经销商之间也是一种讨价还价的关系主要因素燃气灶燃气热水器采购的数量中中行业的集中度低低行业前向一体化的能力高高转换中间商的成本低低渠道的多样化多多中间商的数量多多总计中中家用燃气具行业分析家用燃气具行业的经销商的讨价还价权力处于中等水平，相对顾客和供应商要高。
127. 行业竞争结构分析—替代产品的威胁如果一个行业受到替代产品的威胁，那它将不可能过分提高自身价格，并且有被完全取代的危险。燃气灶燃气热水器可能的替代品以电为能源的灶具，如电磁炉。电热水器、太阳能热水器家用燃气具行业分析燃具产品的替代产品的威胁主要来自于能源消费由不可再生能源逐渐转向可再生能源。
128. 行业竞争结构分析—现有企业的竞争特点主要因素燃气灶燃气热水器行业内存在大量或实力相当的企业是是行业增长速度放缓较快固定成本高不高不高库存成本高中中产品和策略的差异性较高较高退出成本不高不高生产能力单位增加数量很大是是合计（现有企业竞争强度）较激烈较激烈随着行业内企业竞争强度的增加，企业与顾客和供应商的讨价还讨价能力下降。家用燃气具行业分析家用燃气具行业现有企业的竞争强度比较激烈。
129. 品牌竞争对手大家电品牌国外品牌专业品牌山寨企业家用燃气具竞争集团的力量对比国外品牌大家电品牌专业品牌山寨企业家用燃气具行业分析6.1.1.1.7 家用燃气具行业竞争对手分析
130. 竞争对手基本情况主要优势主要劣势可能采取的战略国内美的(厨具用品制造有限公司) 1993年成立，公司经营燃气灶、吸油烟机、热水器、电暖器、吸尘器五大类上千个品种的产品。美的的品牌优势；美的的营销网络；资金产品价格有竞争力基本是OEM 质量问题非专业品牌成本领先战略整体厨卫海尔（海尔住宅设施有限公司）海尔集团的大型骨干企业，产品：整体厨房、整体卫浴。海尔品牌优势营销网络资金服务海尔过分多元化低收入高精神的海尔文化集中厨卫高品质帅康集团浙江帅康集团有限公司为核心,由35家企业组成。主要生产高档深型吸油烟机、高档电热水器、豪华型燃气灶、全自动换气扇、高效暖风器、现代家具、办公用品、中央空调及家电配套产品。科研能力主要技术装备国内领先产品推出快产品集中高端，盈利水平高多元化经营资本结构尚不合理；整合的难度整体厨卫差异化家用燃气具行业分析
131. 竞争对手基本情况主要优势主要劣势可能采取的战略国内万家乐专业生产"万家乐"牌燃气热水器、燃气灶具、电热水器、太阳能热水器、抽油烟机、消毒碗柜等。品牌研发营销网络多元化股权结构集中成本领先战略万和成立于1993年8月，产品主要有燃气热水器，电热水器，消毒碗柜，厨具，壁挂炉。产品质量科技创新品牌家庭企业整体厨卫战略联盟方太创立于1996年1月，专业生产以"方太"牌深型吸油烟机、灶具、食具消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。营销网络质量品牌家族企业问题整体厨卫差异化伊莱克斯伊莱克斯是较大的家用电器生产商，厨房电器等。品牌研发本土化差异化家用燃气具行业分析
132. 家用燃气具行业成功的主要因素：品质、营销网络、品牌燃气灶具燃气热水器关键成功因素规模经济，低成本优势营销网络规模经济品牌优势说明产品本身核心技术已经比较成熟，主要看厂家的规模优势和一些产品的差异化改良销售终端多样，需要有较好的渠道铺点和促销支持产品的核心技术比较成熟可借取品牌优势减少促销成本家用燃气具行业分析6.1.1.1.8 家用燃气具行业成功的关键因素
133. 6.1.1.2 整体厨房行业分析6.1.1.2.1 宏观环境近五年我国国内生产总值五年来我国城乡居民生活改善情况指标单位19981999200020012002城镇居民人均可支配收入元54255854628068607703农村居民人均纯收入元21622210225323662476城镇居民家庭恩格尔系数%44.541.939.237.937.7农村居民家庭恩格尔系数%53.452.649.147.746.2资料来源：2002年国民经济和社会发展统计公报我国整体宏观经济稳定增长，居民消费水平提高，有利于整体厨房行业的发展。
134. 国家政策行业标准消费者行为和偏好家电行业的一般发展趋势国家政策整体上支持厨房行业的发展建设部行业标准《住宅整体厨房》、《住宅整体卫浴间》即将出台家电行业发展比较稳定，需求与供给呈现出向更为理性与高级的方向发展人们对厨房的要求从实用性逐步向实用观赏性转化，进而发展为体现个性风格的厨房文化。我国整体厨房行业正在快速发展整体厨房行业的发展是随着厨卫行业的发展而发展的，因此，首先需要对厨卫行业的市场潜力进行分析，再对整体厨房行业的市场潜力进行分析。国家政策技术核心关键技术的发展日渐成熟，技术创新的方向是智能化、电控化。整体厨房行业分析
135. 厨卫产品定义：在家庭使用的一般厨房系列家电产品和一般卫生间系列家电产品。以小家电为主。整体厨房指橱具、电器、燃气具三位一体的现代化厨房。整体厨房产品生产厂家以一种全新的营销思路，将家电和橱柜有机地结合在一起，并按照消费者家中厨房结构、面积，以及家庭成员的个性化需求，通过整体配置、整体设计、整体施工并提供相关的成套产品。6.1.1.2.2 厨卫行业、整体厨房的定义与组合整体厨房行业分析
136. 需方的特点最终消费者中间商供方的特点生产方式的特点价值链的分析 6.1.1.2.3 厨卫行业的供需特点分析整体厨房行业分析
137. 厨卫行业需方特点最终消费者产品概念对于消费者来说，厨卫产品的核心利益点就是能够为消费者日常的厨卫活动提供一种更加安全、便利的产品，以满足消费者的健康和舒适的需求。由于厨卫产品是一种价格中等的耐用性产品，因此消费者对产品的品牌、价格、质量、特性、样式等方面都很重视。整体厨房行业分析
138. 厨卫行业需方特点最终消费者在消费行为和偏好方面具有以下的特点：选择产品的渠道——选择有信誉的零售网点；价格的敏感性——在高端市场价格的敏感性不高，在低端市场价格的敏感性高；消费者的知识有限——易受品牌、他人、售点的影响；具有一定忠诚感——重复购买同一品牌或者在同一网点购买；集体决策——一般经过家庭讨论决策，其中品牌选择是重点，先选择灶后选择烟机，注重整体的配套性；产品的服务——选择售前和售后服务好的网点；运输成本低——选择距离近的网点；消费者对厨卫产品一般的关注点目前的关注点安全；品质；价格；外观未来的关注点安全；环保；品质；外观；价格；售后服务资料来源：国务发展研究中心市场研究咨询报告整体厨房行业分析
139. 中间商产品的知名度和占有率越高，中间商所要求的毛利会越低；中间商之间的竞争越激烈，其所要求的毛利也越低；基于以上特点，所以中间商在选择产品的时候会考虑：产品销售是否能带来合理的毛利产品是否具有品牌、质量和性能方面的优势供应商是否能够作出长期合作的承诺供应商是否能够提供相关的服务和帮助其降低成本中间商的资金实力和开拓市场的能力厨卫行业需方特点整体厨房行业分析
140. 厨卫行业供方特点产品特点运输成本高库存成本较大属耐用品价格中等核心技术创新的空间不大售后服务很重要产品对卫生、安全、环保要求高标准化程度很高产品的品种和系列很多产品与能源（燃气、电能、太阳能）相关度高流动资金占用比较多整体厨房行业分析
141. 厨卫行业供方特点生产方式特点生产以组装为特点大批量连续生产为主要生产方式零配件和产成品运输数量和成本都很大规模化生产具有明显的成本优势固定资产投资比例不大专业化设备生产品种多，规模经济难以发挥整体厨房行业分析
142. 厨卫行业的价值链分析营销，包括品牌、渠道和研究开发是增加价值最大的环节。商业，特别是零售行业；安装及维修行业；成品组装行业模具行业；电子元器件行业；电动机行业；五金行业，金属件加工行业；水平链联盟供应商价值链制造商价值链价值链垂直链状联盟经销商价值链水平链联盟整体厨房行业分析
143. 厨卫行业的渠道制造商一级代理商或分公司(多个)二级或三级代理商（多个）零售商消费者制造商零售商消费者制造商KA消费者一级代理商或分公司(多个)整体厨房行业分析
144. 6.1.1.2.4 整体厨房行业的需方特点整体厨房行业分析调查显示，整体厨房在全国各地区的分布状况具有明显的差异，在我国东部沿海地区的家庭拥有率较高，达到了1.5%；而中西部地区的拥有率仅为0.8%左右。整体厨房较低的家庭拥有率，表明这个产品在中国市场尚处于市场初始阶段，潜在市场空间巨大。另外，通过对整体厨房拥有者家庭结构、经济收入、文化程度、从事职业、性别等因素做了深入分析，结果表明，家庭经济收入状况与整体厨房的拥有率呈正相关性，年收入在70000元以上的家庭是目前我国整体厨房主要的消对象。此外，我国城市居民家庭整体厨房拥有率与居民家庭成员的文化程度，从事职业均呈明显的正相关性，高学历家庭的拥有率明显高于低学历者；机关干部和私企管理人员拥有整体厨房的比例最高，而占据中国消费者主体职业的一般职员和工人家庭的拥有率较低。
145. 6.1.1.2.5 整体厨房行业的供方特点整体厨房行业分析1、产品特点产品差异性大，个性化强消费者参与设计程度高运输成本高基本不库存价格昂贵创新的空间很大售后服务比较重要产品对卫生、安全、个性化、智能要求高标准化程度很低流动资金占用比较多 2、生产方式特点整体厨房中家电及燃气具生产以组装为特点，整体厨房设计、装修等一体化工程以定制生产为特点整体厨房中家电及燃气具以大批量连续生产为主要生产方式零配件和产成品运输数量和成本都比较大整体厨房内的家电及器具规模化生产具有明显的成本优势固定资产投资比例较大
146. 国务院发展研究中心市场经济研究所的调查结果调查显示，未来５年我国城市居民家庭对整体厨房的预期购买率为２９％。如果按照我国城市居民家庭１亿户计算，结合调研数据可知，未来５年我国城市整体厨房预期购买总量将达到２９００万套，即平均每年５８０万套左右。市场空间将达到580亿元。6.1.1.2.6 整体厨房行业的市场结构分析
147. 行业竞争结构分析—潜在进入者的威胁障碍因素厨卫行业整体厨房规模经济规模经济效益明显无产品差异中很大品牌\知名度一般关注高关注初始资本投入中中进入渠道渠道分散，较难直接面向顾客，进入易、管理难政府政策和专利要求不高，安全要求要求不高转移成本低低进入障碍小结不高高整体厨房行业分析厨卫行业整体上进入障碍不高，但作为厨卫行业中的一个子行业——整体厨房行业的进入障碍则相对较高。6.1.1.2.7 厨卫行业与整体厨房行业的竞争结构的分析
148. 行业竞争结构分析—供应商讨价还价权力主要因素厨卫行业整体厨房供应商集中程度低低供应的产品没有替代品基本没有基本没有是不是供应商重要顾客是是供应品对顾客非常重要中是供应产品是否标准化中否供应品的转换成本是否高不高不高供应商易进行前项联合是难小结低低整体厨房行业分析厨卫行业整体上供应商的讨价还价的能力比较低，而作为厨卫行业中的一个子行业——整体厨房行业供应商的讨价还价的能力也比较低。
149. 行业竞争结构分析—顾客的讨价还价权力主要因素厨卫行业整体厨房顾客集中度高低低单一顾客的购买量大否否产品有没有差异性中很大顾客没有转换产品成本中大产品对顾客不重要逐渐重要逐渐重要顾客对行业非常了解否否小结低中整体厨房行业分析厨卫行业整体上顾客的讨价还价的能力比较低，但作为厨卫行业中的一个子行业——整体厨房行业顾客的讨价还价的能力就相对高，处于中等水平。
150. 行业竞争结构分析—经销商的讨价还价权力主要因素厨卫行业整体厨房采购的数量中少或没有行业的集中度低低行业前向一体化的能力高不高转换中间商的成本低低渠道的多样化多多中间商的数量多多总计低低整体厨房行业分析厨卫行业整体上经销商的讨价还价的能力比较低，而作为厨卫行业中的一个子行业——整体厨房行业经销商的讨价还价的能力也比较低。
151. 行业竞争结构分析—替代产品的威胁厨卫整体厨房可能的替代品没有非整体的厨房组合整体厨房行业分析厨卫行业整体上不存在替代品的威胁，但作为厨卫行业中的一个子行业——整体厨房行业的替代品的威胁是非整合的厨房。
152. 行业竞争结构分析—现有企业的竞争特点主要因素厨卫行业整体厨房行业内存在大量或实力相当的企业是是行业增长速度快快固定成本高不高不高库存成本高中高产品和策略的差异性较高很高退出成本不高不高生产能力单位增加数量很大是中合计（现有企业竞争强度）较激烈较激烈整体厨房行业分析厨卫行业整体上竞争比较激烈，而作为厨卫行业中的一个子行业——整体厨房行业竞争也比较激烈。
153. 品牌竞争对手大家电品牌国外品牌专业品牌山寨企业整体厨房竞争集团的力量对比国外品牌大家电品牌专业品牌山寨企业整体厨房行业分析6.1.1.2.8 整体厨房行业的竞争对手分析能够满足绝大多数用户个性化需求，品质保证，又具备相应生产、设计能力的整体厨房品牌企业目前在国内主要有5家：海尔、方太、帅康、雅迪尔以及科宝--博洛尼，分别在三个竞争集团。
154. 山寨企业最初级的为遍布全国各地的装修级小作坊生产方式（1）主要特点：公司规模一般在20人以下，具备一定的施工能力而不具备设计能力，完全按照客户的要求施工，所采用的原材料来源于当地市场，基本不考虑厨房环境的特殊用途。（2）小作坊的生产方式目前在国内占有相当的比重。（3）小作坊之所以能够有市场，就是能够为客户提供个性化服务（4）除此以外安全性、无污染、卫生、协调及耐用性指标很难达到。大多数非专业橱柜生产商的产品在厨房中使用一年左右即发生褪色剥落，甚至开裂变形。从调查的结果看，非专业整体厨房企业施工的产品85％以上都存在安全隐患。施工质量按照专业考核基本不合格。整体厨房行业分析
155. （1）这些企业以生产家庭用橱柜为主，兼营生产整体厨房。（2）其特点是企业具备一定的施工设计能力，可以根据客户的要求量身定做产品。橱柜生产使用专门机械，产品具备一定的标准性，档次高于小作坊式产品，相对比较规范。但是由于受客观生产条件的限制，可供客户选择品种相对较少，无法有效做到个性化生产。（3）这部分企业的产品主要是满足中、低档客户和附近区域内的市场需求。以上两种类型的生产企业目前在国内低档市场上仍然占据主要地位，由于受企业资本规模的限制，无法形成品牌，因而也无力进行有效的售后服务。 100人以下的半专业厨房用橱柜生产企业整体厨房行业分析
156. 大家电品牌企业海尔整体厨房--是海尔集团下属的专业整体厨房生产企业（1）年生产能力达到80万个标准单元。（2）企业汲取意大利BOFFI厨房设计思想精华，产品定位在中高档。（3）海尔整体厨房的最大优势是能够使用强大的“海尔集团”配送系统，使其整体产品到达国内的三级市场（县一级的市场）。国内不同地区，即使是单个客户定制的整体厨房产品也能够随时通过配载及时发货，运送周期和成本都要优于国内其他企业。整体厨房行业分析
157. （1）方太2000年投入巨资建立了整体厨房生产事业部（2）“方太整体厨房”的特点是产品设计思想领先，产品品质价格比高，是真正意义上的全部配套，即厨具、厨房电器、橱柜都是该企业自主生产。保证了产品的安全性和协调性，服务质量也能够得到有效的保证。（3）企业的产品定位在中高档，产品范围定位在国内省地级大中型城市。方太整体厨房专业品牌企业这两个企业市场范围主要在国内若干个大中型城市，目前市场销售情况都不错。 “帅康整体厨房”以及上海“雅迪尔整体厨房”产品整体厨房行业分析
158. 科宝--博洛尼整体厨房系列 (1)2001年10月刚刚成立的中国与意大利合资的整体厨房生产企业，总部在北京。 (2)主要市场是北京地区，在国内其他城市也有30多家分销商。 (3)产品定位目前以高档为主，一套在10万元人民币以上。 (4)科宝--博洛尼整体厨房公司由于有意大利合资方的信息支持，产品更新周期短，产品保持在50种滚动更新，与意大利首都米兰的国外产品款式上保持同步。 (5)其五金件多为国外进口且价格昂贵，一个小小的拉手就百元以上。 (6)该企业生产能力为年3万套整体厨房。国外品牌企业整体厨房行业分析
159. 整体厨房行业的成功关键因素研发（设计、制造工艺/装修工艺、核心产品智能化技术）；营销品牌品质厨卫行业的成功关键因素品质营销网络品牌整体厨房行业分析6.1.1.2.9 厨卫行业、整体厨房行业成功的关键因素
160. 6.1.1.3 专业燃气具（设备）行业分析规模以上工业企业实现利润持续增长全社会固定资产投资规模平稳增长我国整体工业水平稳定增长，能够促进工业燃气行业的发展，居民消费水平提高，则有利于商用燃气和家用燃气行业的发展。资料来源：2002年国民经济和社会发展统计公报6.1.1.3.1 宏观环境
161. 家用燃气商用燃气工业燃气工业生产或运营需要的、以燃气为动力的器具或设备商业大厦或家庭的、以燃气为动力的、集中式供暖制冷中心设备家庭厨房或卫生间使用的、以燃气为能源的产品，有燃气灶具、燃气热水器和燃气烤箱。（本部分前面已经作了研究，这里不再重复。）专业燃气具行业分析6.1.1.3.2 专业燃气具（设备）行业的组合与定义
162. 专业燃气具（设备）的具体分类制气设备两段炉、水煤气发生炉、混合煤气发生炉、煤气发生炉、其它储存运输设备球罐、卧罐、干式低压贮气罐、湿式低压贮气罐、气槽、钢瓶、火槽、槽船其它气化混气设备气化器、混合器、其它常用机泵普通烃泵、无气蚀泵、潜液泵、真空泵、空气压缩机、离心通风机、轴流通风机鼓风机、压缩机、其它燃气汽车专用设备 LPG加气机、CNG加气机、配套设备、车用LPG钢瓶、车用CNG钢瓶LPG/CNG汽车转换装置、组合阀、其它调压设备箱式调压器、单体调压器、调压阀、整体式调压站、其它计量设备流量机、燃气表、其它管材及附件钢管（件）、铸铁管（件）、塑料管、金属软管、复合管、聚乙烯管件、管接头补偿器、管道连接件、过滤器、其它检测报警设备埋地管道外防腐层检测仪、可燃气体毒性气体检测仪、热值仪检测连动系统、传感器、气敏元件、地下管线探测仪、其它采暖及工业炉蒸汽锅炉、热水锅炉、壁挂炉、燃气暖气机、工业炉、配套设备、其它灌装设备灌装枪、灌装秤、灌装输送设备、钢瓶倒残设备、角阀封口机、钢瓶检修设备、其它施工机具定位仪、导向仪、抢修装置、切削工具、熔接设备、挖掘工具气体堵塞设备、其它燃气器具燃气烘干机、燃气具配件、燃烧器、燃气灶、燃气烤箱、燃气热水器、其它阀门切断阀、安全阀、闸阀、截止阀、球阀、旋塞阀、蝶阀、止回阀、自动切换阀、角阀、排污阀其它蓄能器、防爆设备、燃气空调、管理系统、残液回收装置、燃气发电机防雷设施专业燃气具行业分析
163. 国内现有燃气设备厂商现有1153多家；大中型工业燃气具（设备）的资本投入大，技术要求高；小型燃气具因其资本投入小，技术要求低，有大量的生产厂家；对于大中型燃气具（设备），生产转移成本高，库存成本、运输成本高；产品的创新空间大，其中燃气空调是热点投资；大型工业燃气设备有严格的行业标准，对于安全的技术要求高。6.1.1.3.4 供方特点6.1.1.3.3 需方特点6.1.1.3.5 市场结构分析商用与工业用燃气具（设备）基本没有中间商；工业燃气具（设备）的终端——生产制造企业——的需求与偏好：安全、质量、效能；商用燃气设备的终端需求与偏好：质量、性能、品牌、价格；大、中型工业燃气设备行业集中度较高；小型工业燃气设备行业集中度较低；商用燃气设备行业集中度高专业燃气具行业分析
164. 6.1.1.3.6 竞争结构分析6.1.1.3.7 竞争对手分析潜在进入者的威胁：大中型设备——威胁低；小型设备——威胁低；供应商的侃价能力低；顾客侃价能力高；替代品威胁中，以电力、太阳能等能源为替代威胁；竞争强度：大中型工业燃气设备——不高；小型工业燃气具——高；商用燃气设备——不高大中型工业燃气设备：国外制造商在中国的合资企业或代理商；我国传统国有企业。小型工业燃气具：存在生产(小)企业; 商用燃气设备：远大、海尔、小松鼠、外资企业；燃气户式空调与中央空调是竞争的热点。专业燃气具行业分析
165. 技术能力研发质量资金渠道专业燃气具行业分析6.1.1.3.8 专业燃气具行业成功的关键因素
166. 专业燃气具、整体厨房、家用燃气具行业成功关键因素比较行业成功关键因素专业燃气具整体厨房家用燃气具技术研发品质研发营销营销网络资金品牌品牌质量品质－－渠道管理－－－－6.1.2 行业增长机会与威胁分析的总结
167. 机会威胁专业燃气具（设备）行业我国工业经济迅速发展； “西气东输”为企业使用燃气动力设备带来机会；大中型燃气设备投资大，资格要素中，技术要求高；大中型燃气设备的转移成本高，进入与退出障碍大；终端使用者（生产企业）对产品安全、技术要求很高。整体厨房行业我国居民生活水平不断提高，国家政策鼓励行业的发展；已经有部分消费者偏好欧式厨房消费；市场潜力大；市场目前还未形成强势品牌和具有较大影响力的产品。大部分消费者还未形成整体厨房的消费意识，需要企业培养；我国家庭厨房面积普遍较小，格局设计不规范家用燃气具行业更新换代群体是目前家用燃气具行业消费者越来越主要的构成部分；中小城市、小城镇以及农村地区的消费者的品牌认知不强烈；产品技术含量一般较低，市场准入门槛较低。消费者的品牌消费意识正在加强；产品设计和技术更新越来越快；一些较有影响力的家电品牌进入厨卫行业，并迅速占据一定市场；厨卫行业竞争虽未进入白热化，但行业很可能出现重现“洗牌”的局面。家用燃气具行业、整体厨房行业和专业燃气具行业三个行业的市场机会都很大，都有较大的市场空间与潜力。因此，对于华帝，目前的关键问题是自身的资源、能力和管理特点能够与怎样的业务组合相匹配，能够进入哪些行业。
168. 6.2 行业组合连接方式的分析华帝公司对主营业务组合应该强化对这些业务的控制，对这些业务实施全资或者控股。这是保证质量、品牌和资产安全性所必须的。当然在具体的项目层次上则可以采用更加富有弹性的控制方式，例如合资、参股和合作等形式。
169. 6.3 三种可能行业组合的分析与比较专业燃气具、整体厨房和家用燃气具三种业务组合在技术、资金、制造、营销和研发等方面都有不同的要求，它们有不同行业成功关键因素；三种不同的业务组合也要求不同的组织结构和管理特点与之相匹配；专业燃气具业务组合因其业务组合内容庞大、复杂，一般需要采取事业部制的组织结构，每个事业部是独立的利润中心。公司总部对各个业务应该采取不同连接方式，对其中的核心业务采取全资和控股方式，其他业务则可以采取合资、参股、合作等形式；整体厨房业务业务组合的内容也比较多，包括整体厨房设计装修、厨房用具（包括电器）以及厨房配件等，因此也应该采取事业部制的组织结构，使每一个事业部成为独立的利润中心；家用燃气具业务组合的内容比较单一，采取直线职能结构一般能够满足管理的需要。
170. 整体厨房专业燃气工业商业家庭燃气与目前公司的发展方向相同，与公司现有的资源和能力基本匹配，关键问题在于业务组合的决策、资源分配的决策、公司管理特点的决策及其三者相匹配的决策等公司级战略问题，同时，产品定位于高端还是低端，如何进一步扩大市场占有率，如何发挥产能也是公司需要解决的问题。公司现有的资源、能力和核心竞争力还未能与专业燃气行业的关键成功规则相匹配。现有的公司管理特点限制了公司在厨房燃气以外业务的发展远大、小松鼠海尔、方太、帅康、伊莱克斯厨房灶具；厨房电器；厨房一体化工业燃烧机工业燃烧锅炉有形投资为主的进入方式无形投资为主要方式家庭燃气灶具；家庭中央供热中心家用燃气美的、万家乐、万和
171. 2、通过价值链分析对三个发展方向形成基本认识三种发展方向顾客需求目标顾客投入研发制造营销渠道服务家庭燃气具烹饪普通消费者（高中低）较少资本一般水平标准更好的烹饪代理、零售维修整体厨房烹饪环境高端消费者较高资本、工程中等标准和整体整体、概念房地产商等咨询专业燃气家庭燃气具烹饪普通消费者（高中低）较少资本一般标准更好的烹饪代理、零售维修商用燃气具整体供热、制冷商业机构及高端消费者较高资本、工程较高水平专业功能面对企业单位等维修工业用燃气具动力工业工厂大量资本、工程很高水平专业高性能工业企业保养、维护从价值链的分析可知，三个方向所需要的资源和能力方面有很大的差异。专业燃气在技术和资本的投入上要求最高，家庭燃气具的要求最低，整体厨房居中，但是整体厨房对整体性和系统性的要求较高。
172. 燃气灶具电磁炉电烤箱沼气灶具灶具锅电饭锅、电子压力锅、电水壶等抽油烟机厨柜消毒柜洗菜盆操作台热水器一体化厨房厨房整体配置厨房整体装修厨房整体设计厨房小配件整体厨房的发展思路
173. 6.4 确定战略意图与宗旨随着人类的进步和发展，我们越来越清楚地意识到自己所从事的事业是一个使人类厨房环境更加舒适和健康的事业。我们将致力于使自己的事业，通过研究和开发各种与厨房有关的产品和服务，以引导消费、创造顾客的方式，使人类生活的环境更加舒适和健康，使自己成为中国整体厨房行业的领先者。因为与其他同行相比，我们更加理解人类在这方面的需要，更加善于研究和提供满足这种需要的各种技能，更加愿意对这个美好的事业做出长期的承诺。我们将创建和发挥自己在市场营销和研究开发方面的核心竞争力，向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品和服务，实现顾客满意的最大化。作为一个公司，我们的基本经营目的是通过认真、诚实和有效的资产运作，实现每股收益适速、稳定和持续的增长。我们理解自己所从事的事业是一个以人为本的事业，过去、现在和将来，员工利益的满足和事业的进步都是我们事业成功的关键；同时我们也愿意在保护环境，促进社区发展方面承担应尽的社会责任，因为我们所从事是追求自然与社会和谐的美好事业。6.4.1 公司宗旨
174. 6.4.2 经营目的华帝公司现在是股份公司，华帝公司必须深刻地认识自己现在和今后的基本经营目的是股东财富的最大化，因此她与目前的其它竞争对手的基本经营目的是根本不同的，不需要把销售、资产规模的增长看的过于重要。这说明华帝公司没有必要通过进入自己没有优势或者不相关的行业，冒着恶化资本结构的风险去增加利润的绝对额。股东，尤其是投资基金的管理者根本就不喜欢华帝公司以这种方式增加利润，他们对华帝公司所处的整体厨房行业的赢利水平会有正确的估计。如果他们希望有更高的投资收益，他们可以选择其他的股票，而不必要迫使华帝公司进行不相关多元化。华帝公司所要做的就是在自己具有核心竞争力的领域，通过认真和有效地资产运作和管理，实现每股收益持续、稳定和适速地增长。
175. 6.4.3 经营范围或者行业组合定义围绕着任何定义华帝公司未来的经营范围或者行业组合，华帝公司内部已经讨论许久，而且有不同的看法。我们认为华帝公司的经营范围或者行业组合应该定义为“通过提供各种各样的能够满足人们厨房需要的产品和服务，以满足人们对舒适、健康的生活方式和厨房环境的需要”。根据前面关于专业燃气行业、厨卫行业的关于成功因素与华帝的核心竞争力的比较分析，我们认为华帝若将战略重心放在专业燃气，形成家用燃气、商用燃气和工业燃气制造的业务组合，需要华帝的资源、能力以及核心竞争力有一个跳跃式的提高，华帝的公司特点难以在短期内通过调整和推进来与这种业务组合相匹配，所以我们不建议华帝采用这种以家用燃气、商用燃气和工业燃气制造为组合的业务组合！同时，这种业务组合也不能与我们前面为华帝公司制定的企业宗旨、经营目的相匹配！定义一个企业经营范围或者行业组合的最好方式是从消费者的需要出发。华帝公司不是生产和销售灶具、热水器、抽油烟机等产品的企业，它是生产和销售使人类厨房环境更加舒适和健康的产品和服务的企业。
176. 整体厨房远大的理想基本的技能趋势的把握寻找相关机会建立核心优势形成战略意图限制性相关多样化作为一个不断更新的过程6.4.4 增长的方式华帝公司的增长方式就是以建立和发挥核心竞争力为动力，限制性相关多样化发展。
177. 6.4.5 核心竞争力的建立和发挥在华帝十年的发展历程中，华帝的品牌与营销渠道是华帝得以不断成长的推动力，也形成为华帝的核心竞争力，这在厨卫行业的增长初期具有相对较强的竞争优势；随着整个行业的不断成熟、消费者的成长、以及竞争格局的重大变革，华帝以品牌和营销网络为核心竞争力所形成的竞争优势开始弱化，因此迫切需要华帝形成新的核心竞争力或对原有竞争力进行改革；进入整体厨房行业，华帝公司需要迅速地建立在营销和研究开发能力方面的核心竞争力。未来的华帝公司应该把建立和发挥两个方面的竞争优势作为本战略所要实现的目标之一。
178. 6.4.6 对其他相关利益团体的关注华帝公司深知股东财富最大化必须是要通过给顾客最大的价值满足来实现的。因此华帝公司每股收益的长期、稳定和适速的增长取决于她能否采用引导消费，创造顾客的方式，能否为顾客不断提供高技术、高质量和有竞争力的产品和服务。但是为了做到这一点，华帝公司需要有一个稳定和健康的社会和经济环境，并且也愿意为保持和建立这样的环境而努力，同时也需要依靠自己的员工。如果华帝公司有一个稳定和健康的社会和经济环境，而在其内部又有能够激励员工和调动员工创造性的环境，华帝公司才能实现自己的发展目标。
179. 6.4.7 自我要求和公司愿景过去华帝公司在艰苦创业的过程中形成了强烈的自我要求和公司愿景——成为中国燃气灶具行业生产和销售第一名。正是因为有这种自我的要求和公司愿景，所以华帝公司才会形成现有的以燃气灶具为主导的组织结构与价值观。华帝公司必须面对二十一世纪，在自己新的宗旨陈述中提出新的自我要求和公司愿景，即“华帝公司要成为中国整体厨房行业的领先者”。
180. 6.5 确定战略调整的基本方案华帝公司战略调整基本方案应该首先确定未来华帝公司的行业组合，之后，华帝公司应该按照这个行业组合的性质、特点及其对公司总部管理特点的要求，考虑竞争对手和企业管理发展的趋势，对华帝公司总部的特点继续调整。在华帝公司今后的发展过程中使公司的管理特点与行业组合战略达到连续、动态和完美的匹配，才可能创造一种公司总部的竞争优势，并且依靠这种优势为自己的各个事业部创造增加值的活动提供最佳的服务，从而保证华帝公司的总体战略能够有效地实现。公司总部在上述任何一个方面不能够与公司的行业组合匹配，都会程度不同地摧毁各个专业事业部创造价值的能力。
181. 1、未来行业组合的设想继续实施限制性相关多样化战略，从燃气灶具和燃气热水器等燃气家庭厨房产品向整体厨房方向扩展，但是对厨房电器产品的介入的方式应有所区别以品牌经营的方式进入整体厨房行业仍然属于较为成熟技术增加对下游的控制增加对营销和研究开发的投入
182. 业务组合的内容燃气灶具（沼气灶具）热水器消毒柜烟机厨柜华帝的业务组合 ——整体厨房整体厨房设计与装修海外业务厨房小家电厨房小配件厨房灶具厨房电器厨房一体化零配件制造电灶具
183. 业务组合内容的说明华帝公司在厨房行业中已经具备了国内最大综合生产能力和较先进的燃气灶具、燃气热水器技术水平。根据经济、市场和行业竞争分析，华帝公司应该而且有可能发挥其在整体厨房中核心家电的生产能力，否则就不可能在自己所处的行业中占据领先的战略地位。厨房一体化是华帝整体厨房的业务组合中最为关键的业务，也是最能体现华帝品牌与产品附加值的业务，同时也将是华帝的资源、能力与核心竞争力遇到最大困难的业务，它要求华帝对现有的研发战略与营销战略的重大改革。华帝公司在进入整体厨房设计与装修、厨房小家电和厨房小配件的时候，一是不能过高的估计无形资产的可转移性和自己的无形资产的价值，进入的过程不能够太快，应该有一定的节奏；二是主要侧重采用无形资产的投入，包括品牌、研究开发和流动资金等，不要进行生产性的固定资产投入。卫生间家电的业务不在华帝整体厨房的业务组合内，有关业务应该退出，例如浴霸。
184. 关于零配件业务目前华帝公司已经采用全资或者控股的方式进入了厨房电器的零配件生产领域，包括五金制品、模具、喷涂和工程配套等的生产。华帝公司纵向一体化发展属于历史遗留问题，所以有必要根据目前和今后的需要进行调整。一方面，可以从一些没有必要和优势进行自我配套的领域退出；另一方面，也可以根据竞争和行业组合变化的需要进入更加具有关键意义的零配件生产领域。在零配件行业，华帝公司建立两个基本原则：一是应该按照市场经济的原则确定内部采购的价格，二是采用战略性外购的策略，凡是在质量、价格、服务上不能够与市场竞争的，就应该进行外购。零配件生产的目的就是提高零配件生产的附加值和对整机竞争优势的贡献。
185. 建立行业组合的方式自我创建自我创建的方式就是自己投资、自己建立和自己经营的方式，以这种方式建立的子公司是自己全资公司。这种方式适用于自己非常有竞争优势和出于某种原因需要高度控制的业务。从今后的发展趋势和华帝公司行业组合的特点来看，华帝公司可以考虑在国内营销渠道的建设和核心研究开发机构方面采用这种方式；在燃气灶具和燃气热水器业务采用这种方式。在生产方面基本没有采用这种方式建立全资子公司的必要。在目前一些涉及电类业务方面可能需要调整目前的产权结构、理顺华帝与OEM合作者之间的关系。
186. 收购和兼并收购和兼并从某种意义上说是资产经营，所建立的子公司有控股和参股两种性质。华帝公司在建立未来行业组合的过程中应该以这种形式为主要的增长方式。华帝公司应该采用收购或者合资的方式进入整体厨房设计、整体厨房装修、厨房小家电行业，因为采用这种方式可以提高进入的速度、降低进入的学习成本和进入过程中在人才、技术、渠道等方面的障碍。华帝公司还可以采用这种方式建立高水平的研究开发机构，或者与高水平的研究开发机构合作。建立国内最具专业化水平的整体厨房研究机构。
187. 合作或者战略联盟、OEM 建立未来的行业组合，华帝公司在许多方面需要采用合作战略，特别是战略联盟的方式。这种方式所建立的关系包括资产和非资产连接两种方式，包括控股、合资、参股、长期合同等多种具体的表现形式，合作双方的目的是通过合作达到互相利用的目的。合作或者战略联盟虽然没有全资拥有所具备的控制力度，但是其优势就是投资少，效率高，风险小，弹性高，而且有利于盘活无形资产。合作的各个方面能否和在多大程度上达到自己的目的，取决于各自的学习能力。华帝公司进入厨房小家电、抽油烟机，可以采用EOM等方式。华帝公司进入这些领域的目的是发挥自己现有的品牌、渠道和质量管理的优势，不是要获得什么重要的战略地位。如果华帝公司在研究开发、渠道和品牌方面有很高的优势，她就可以以巨大的采购数量而实际控制一大批中小家电生产企业。在零配件生产和产品销售领域采用这种方式可以增加对零配件供应商和批发商的控制，或者促使他们建立与华帝公司稳定的关系，形成重要的竞争优势。为了获得高技术和增加产品的出口，可以与国外大企业、国内的科研机构、国外进出口公司或者连锁零售企业建立长期的合同关系；在其他职能领域，华帝公司也可以采用这种方式，例如在市场调查、广告策化、IT服务和人力资源服务等方面。
188. 2、资源的配置资源配置是公司级战略中最重要的组成部分。华帝公司的目前具有比较高的银行授信额度并且已经通过上市辅导期，但是这并不是说华帝公司就可以不考虑这个问题，而且资源配置决策还有其他方面的考虑。我们认为华帝公司在建立未来行业组合的过程中应该遵循以下资源配置（主要是指固定资产投资）的原则：从基本原则来说，华帝公司在今后的发展过程中，必须对资源的投放制定一些不能随意改变的原则，例如负债率不能高于50%；流动比率和速动比率不能分别低于2和1；新项目的投资收益率必须高于公司综合投资收益率。没有经过董事会的通过，高层管理者没有权力改变这些基本原则。
189. 从行业来说，华帝公司应该将主要的资源集中于整体厨房的领域。在整体厨房的核心关键领域（例如整体厨房设计、灶具）主要采用控股的方式。而在其他领域则主要发挥自己在品牌、渠道、技术和采购规模方面无形资产的优势，用实际控制代替资产控制。从战略实施的角度来看，第一阶段资源配置的重点仍然是灶具以及现有厨房电器，以巩固燃气灶具竞争地位和提高燃气灶具市场占有率为目标，资源主要投入到营销和服务的渠道、研究开发和制造新产品；第二阶段资源配置的重点应该放在营销和服务的渠道巩固和扩大，进一步提高整体厨房设计与配置的能力；第三阶段，资源配置重点放厨房小家电、厨房小配件，使华帝公司可以全面进军整体厨房。同时需要分配一定的资源巩固华帝公司在燃气灶具业务的地位。
190. 七、华帝公司级战略的实施
191. 七、组合管理模式调整的方案1、行业组合对组合管理模式的要求
192. 1、行业组合对组合管理模式的要求组织结构选择的基本原则是组织结构应该与企业的业务组合互相匹配。不同的业务组合对组织结构的要求，主要是处理好集权与分权、行为控制与财务控制（所谓行为控制就是直接影响下属公司的行为和决策，财务控制是指通过考核各种经营效益的指标和制定有关的奖惩措施来影响子公司的行为）的关系，因为只有相互匹配才能建立集团的优势。
193. （1）对于业务组合类型为单一行业组合和主导行业组合的集团来说，集中资源与能力是最重要的，因为不能集中集团的资源与能力，集团就很难在某个行业内取得或保持领先的地位，优势也就不能建立或保持。它们在选择集团组织结构是，应该采用强调“集权和行为控制”的U型结构。（2）对于业务组合类型为限制性相关多元化组合的集团来说，协调是最重要的，因为没有有效的协调机制，限制性相关多元化所要获得的优势——降低交易成本的好处就无法获得。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有很高的了解程度，它们应该采用“以集权为主，分权为辅；以行为控制为主，以财务控制为辅”的组织，可以选择U型结构或H型结构。（3）对于业务组合类型为非限制性相关多元化的集团来说，共用和分享是最重要的，因为，没有共用和分享，非限制性相关多元化业务组合所带来的规模经济和范围经济的优势就无从谈起。考虑到这种集团对自己所进入行业有一定的了解，所以集团应采用集权与分权、行为控制与财务控制相结合的M型组织结构。（4）对于业务组合是不相关多元化的集团来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入行业不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。这种行业组合的性质和特点决定了集团管理者对所进入的行业了解很少，所以这种集团一般采用“分权为主，集权为辅；财务控制为主，行为控制为辅”的H型结构。
194. 2、组织结构：职能与事业部的比较职能制特点：在组织中设置一些职能部门，分管企业的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和批示。优点：可能解决主管负责人的专业管理指挥的困难，能够充分发挥职能部门的专业管理作用。缺点：由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导，不能实行统一指挥。
195. 厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能班组职能班组
196. 事业部是一种集中领导下的分权管理形式，是集中化向分权化转化的一种改革。按产品、地区或经营部门划分事业部。优点：各事业部独立核算，具有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心于组织的战略决策和长期规划，有利于调动事业部的积极性和主动性，有利于培养出全面的高级管理人才。缺点是：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协调困难。
197. 总经理市场采购人事财务甲产品部乙产品部工程技术生产会计工程技术生产会计事业部制——产品事业部制
198. 总经理市场采购人事财务澳洲非洲工程技术生产会计俏售北美洲亚洲欧洲人事事业部制——区域事业部
199. 采用事业部应注意的几点可依据专业化原则划分各事业部，确保其有充分的独立性；事业部之间具有依存关系，互相促进、共同发展事业部之间的竞争是适度的，以不使公司整体蒙受损失为前提；公司内部有除行政手段以外的、管理协调各事业部的经济机制，如内部价格、利润分成等；分权适度，控制得力。
200. 3、确定采用SBU事业部制的主要依据一个SBU是在一名高级经理管理下的一组相关业务，一个SBU是在对组内所有业务都很重要的战略元素的基础上所形成的业务分支的集合，这些元素可以是：面对相同的竞争对手；密切相关的价值链活动对全球竞争的共同需要强调同种竞争优势（低成本或者高差异）；共同的获取成功的关键因素或者技术上相关的成长机会。 SBU实际上是一个比单一的业务单元有着更广阔前景和运作空间的战略制定和战略实施单元。它可以通过获得跨业务的战略匹配获得利益，同时增加战略业务单元中每种业务自己创建竞争优势的机会。
201. SBU的战略优势与劣势战略优势：为广泛多元化的企业组织业务单元组合提供了一种战略相关的方法；促进一个SBU内部相关活动间的协作，因此来帮助获得相关业务中的战略匹配和资源匹配；促进独立但相关的业务间更加合作和协调；使战略计划的制订能在整个企业内部的最相关的层次上进行；使高层领导人进行战略审查的任务更加客观和有效；协助将企业资源分配给有着最大增长和利润机会的业务； SBU经理是未来CEO的很好的训练基地；
202. SBU战略劣势：很容易武断地定义SBU，并将业务划成不同的SBU，以至于SBU除了提供管理上的便利以外，不能服务于其他目的；在确定未来方向上，SBU仍缺乏远见；在高层管理中又增加了一个层次；必须明确SBU经理的角色和职权，否则会造成目标的不落实；在SBU的各业务单元间有可能无法进行战略合作或协调；对业绩的识别度比较模糊。
203. 华帝SBU划分的理由第一SBU——厨房器具事业部。第二SBU——厨房小家电事业部第三SBU——热水器事业部第四SBU——零配件事业部其他SBU
204. 4、华帝集团组织结构调整的基本方案划分几大事业部：集团总部的管理结构
205. 董事会监事会集团高层管理财务部人力资源部研究开发部企管部计划投资部总经理办公室证券部燃气事业部电器事业部太阳能事业部整体厨房事业部零配件事业部市场部国际业务事业部新品牌燃气灶具热水器公司
206. 5、基于SBU的管理模式
207. 八、主要SBU的竞争战略第一SBU的竞争战略
208. 第二SBU的竞争战略
209. 第三SBU的竞争战略
210. 第四SBU的竞争战略
211. 其它SBU的竞争战略
212. 九、有效推进战略调整的保证措施
213. 1、认识原因，形成决策
214. 2、制定分步实施的计划
215. 华帝公司新战略的展开具有明显的阶段性，因此集团管理特点与新战略的匹配也应该是一个动态的过程。环境、行业和竞争的复杂多变，使我们不能够制定一个过于严格的实施步骤和策略，但是没有这样的步骤和策略又有可能对公司的行动缺乏指导和约束。因此我们把华帝公司新战略的实施和公司管理特点的调整划分成为三个阶段，对华帝公司在各个阶段上如何实现战略与公司管理特点的匹配提出如下提出框架性的策略。
216. 1、新战略实施的阶段公司的发展第一阶段（2003-2004）强化品牌调整管理架构，消化前期成长第二阶段（2005-2006）形成核心优势，完整整体厨房行业的业务组合第三阶段（2007-2008）集中整体厨房营销，完善事业部制
217. 调整公司职能定位，建立事业部制以及充分授权经营的集团治理机制，落实权责，使事业部真正成为实现公司在具体领域经营策略的战略经营单位（SBU），在市场营销力、开发创新力、人力资源结构及文化气氛等关键内部因素实现脱胎换骨式的革新。品牌强化行业组合与资源配置治理结构与组织变革战略计划与投资管理体制研究与开发国内与国际营销企业文化及人力资源2、第一阶段（2003-2004）：强化品牌，调整管理架构，消化前期成长
218. 以“华帝”品牌作为高端品牌，采取高差异的竞争战略，体现“感受创意生活”品牌诉求。 “华帝”品牌诉求一种新的生活方式，让消费者感受在厨房的创意生活和无限乐趣，体现华帝公司“以引导消费、创造顾客的方式，使人类生活的环境更加舒适和健康，使自己成为中国乃至世界整体厨房行业的巨人”的企业宗旨，研发与营销是“华帝”品牌推广的重点。建立“华帝”品牌形象店，体现新生活方式的理念，加强对终端的控制，加强对顾客的服务（包括售前、售中和售后），直接体现华帝公司“向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品和服务，实现顾客满意的最大化”企业宗旨，追求高附加值与利润。品牌强化高端市场低端市场“华帝”品牌新品牌华帝公司
219. 采用另一个新的品牌作为低端品牌，生产与销售燃气灶具和燃气热水器，采取低成本的竞争战略。运用“华帝荣誉监制出品”来将此低端品牌与“华帝”高端品牌相联系，增加消费者对该品牌质量的信心。该低端品牌就是要满足人们在厨房烹饪的基本需求。标准化制造使生产的规模经济效益能够充分的发挥出来，不需要投入较多的研发，只需要保证功能性与质量。在营销上，重点在于保证渠道与网络的畅通。该低端品牌追求销售量的最大化，追求市场占有率的最大化，重点打击以低端进入的“美的”品牌以及各种山寨企业。品牌强化
220. 品牌战略系统工程作业流程图
221. 为巩固燃气灶具的领先地位，保证公司级战略调整的资源需求，继续保持对燃气灶具和燃气热水器的适当投入；公司在整体厨房中的现有业务（燃气灶具、热水器、抽油烟机、厨柜）都需要理顺关系，为第二阶段的出击做准备；对燃气灶具和燃气热水器的投入将主要集中于研究开发和市场营销；制造标准化检讨零配件业务的增加价值，建议采用市场原则处理零配件与整机公司的关系，逐步调整零配件产品的结构；公司技术及投资部门跟踪整体厨房设计、配置行业的发展，储备技术能力，把握进入时机和方式行业组合与资源配置
222. 以能源为标准划分华帝公司的战略业务单位，建立事业部制的组织结构。做好高层管理者的梯队建设工作，优化高层管理者的专业和知识结构；提高董事会成员的素质，加强专业委员会在重大问题上的参与度；华帝公司应该在明确产权关系的基础上，完善公司的内部治理结构；公司总部主要在战略管理、资产管理、财务管理、投资决策和事业部经理任免方面集权；在可以获得协同效益的方面设立职能部门，形成集团优势；公司各个部门在为事业部提供职能服务和共同服务中应该树立市场和服务的意识；在华帝公司对各个事业部实施战略控制、财务控制和资产控制的前提下，事业部应该有更大的经营自主权；采用“业务过程重组”的变革模式，实现各个专业公司从生产导向向市场导向的转变。销售及渠道管理由各事业部负责。治理结构与组织变革
223. 建立公司三级战略计划管理体系，对战略制定、实施和控制实施过程管理；加强公司投资决策过程的专业化和科学管理，对投资项目的立项、可行性研究、上报、审批、实施、跟踪、评价和反馈进行程序化规定，实施投资项目的总结评价，战略委员会对战略的论证和实施效果的评审等程序可以提高公司重大决策的科学性和有效性。战略计划与投资管理体制
224. 建立集团与事业部两级研究开发管理体制。两级研究开发之间以目标分解、基金分配和项目负责制为连接；通过在研究开发和市场营销之间建立利益连接栓、组织连接栓、信息连接栓，建立新型的“哑铃型组织”；研究与开发利益协同机制（利益连接栓）项目团队组织（组织连接栓）新概念清谈坊（信息连接栓）研发创意基础研究技术趋势营销渠道促销反应速度在重视自我技术能力发展的同时，通过资产或非资产连接的战略联盟，实现技术能力的跳跃式发展；改变科技人才的招聘、任用办法、建立新的公司文化和改变科技人员的分配奖励制度，吸引一批科研带头人。建议采用知识产权增值效益共享及高额科技进步奖；通过明确规定年度研究开发经费，建立研究开发基金制度，落实研究开发的投入，提高研究开发基金的使用效果。
225. 建立公司市场部，负责制定和实施CI策略和品牌策略，从事集团所需要的广告、宣传和公共关系，为专业公司的营销活动进行指导、协调和监督，提供必要的支持；事业部将是国内市场营销的主体。事业部在集团战略和宏观政策的指导下，应该享有充分营销决策权；各个事业部应该按照统一策划和互相监督的原则，建立包括市场、销售、售后和市场研究部门的营销管理体系。在市场部下面建立品牌策划单位和品牌经理；逐步在在独家代理不强大的市场建立全资或者控股的销售分公司（最好采用全资方式）。销售分公司在一级市场从事对零售商的批发；公司和事业部按照统分结合的原则，加大对市场营销渠道的投入，包括区域市场办公地点、配货中心、售后服务、运输工具、零售网点的建设；国际营销业务独立核算后，实施完整的策略和预算管理，国际业务与产品专业公司在业绩指标挂钩，以调动两个积极性和促进合作；华帝公司在国际化方面采用多国策略。应该先在目标市场建立办事处，进行市场研究、开发工作，然后根据情况采用符合实际的进入策略，包括并购、设厂和寻求代理。国内与国际营销
226. 应该对公司文化进行“否定之否定”式的改进，即古为今用，推陈出新，建立以“求实敬业、敢为人先、意识创新和团队协作”为主要内容的企业文化；不拘一格，任人唯贤；不论职务高低，采用内部提升和外部招聘相结合的任用办法；鼓励学习、推动创新；强调团队协作、提高内部自愿一体化的程度；在人力资源管理方面实施战略管理，应该根据新战略的要求，制定计划和宏观政策。同时，应该增加专业公司在人事方面的自主权；完善公司的激励制度，与薪酬、福利挂钩，充分调动员工的积极性；全面实行职务说明书、职务要求书和按要求进行人才培养、选拔和任用的制度；提高人才招聘政策的吸引力，通过各种方式培养、选拔和招聘实施新战略所需求的中、高级人才，尤其是营销、研究开发、财务、投资、国际营销方面的中高级人才；考虑到地缘人才结构缺陷及人力资源成本劣势对公司战略实施的影响，选择适当机会在中心城市和国外建立关键职能单位，例如研究开发机构等；在公司法人治理及产权网络理顺的基础上，探讨代理风险及成本，尝试以产权期权的激励和治理模式。企业文化及人力资源
227. 基于对第一阶段“强化品牌，调整组织结构”所进行的探索和对新建立的研究开发体制的完善，形成自己在研究开发和市场营销上的核心竞争力，拉大与国内同行企业的差距；利用华帝在厨房家电行业所拥有的制造、品牌、渠道和研发方面的无形资产和竞争优势，以定牌经营为手段，弥补华帝在家居电器配套销售和多点进攻方面的不足；通过与国际大企业的联盟和对国内企业的收购兼并，进入整体厨房设计、装修与配置、厨房小家电、厨房小配件领域。行业组合及资源配置组织结构国际化进程新增战略要素3、第二阶段（2005-2006）：形成核心优势，完整整体厨房行业的业务组合
228. 可以根据需要可以增加投入，进入整体厨房设计、装修与配置、厨房小家电、厨房小配件领域；在厨房电器系列化完成和厨房灶具稳定以后，厨房一体化（整体厨房设计、整体厨房装修、整体厨房配置以及厨房小配件）将是华帝战略资源所在及发展核心；资产连接型可控渠道的建立及品牌运作、技术能力的提高，以ODM、OEM模式，发展厨房小家电，形成新的战略组合；采用兼并收购方式进入厨房一体化（厨房设计、整体厨房装修、整体厨房配置以及厨房小配件）业务；零部件产业经过调整，保留战略性资源项目（模具）。行业组合及资源配置
229. 以产品为标准调整华帝公司的战略业务单位，调整事业部制的组织结构。集团内部交易将完全按照外部市场化的运作机制处理，对资源的配置将鼓励竞争；集团层面科研组织增加，要按事业化以至市场化处理中研院及专业研究所与集团其他事业部关系，集团保留科技中心综合计划职能；国际业务单位将由独立核算的事业部向利润中心转变。基于产品的品牌管理，由市场部统筹管理。组织结构
230. 董事会监事会集团高层管理财务部人力资源部研究开发部企管部计划投资部总经理办公室证券部灶具事业部热水器事业部太阳能事业部整体厨房事业部零配件事业部市场部国际业务事业部厨房小家电事业部厨房小五金事业部
231. 随着技术、工程、国际营销能力的提升，华帝将积极参与全球产业分工及比较优势推动下的国际化进程（类似西门子、伊莱克斯），选择适合目标市场和自身能力的方式，推进多国化的战略。国际化进程
232. 外部增长方式将在本阶段扩大行业组合中大量采用，并购等资本运营能力成为集团关键能力之一。新增战略要素
233. 基于独立经营对垂直职能本位观念的消磨，全员营销观念的培养，全面整合面向家庭服务的三个事业部的营销业务，建立全面整体厨房营销事业部，充分发挥协同效应，将提高规模、效益作为新的经营目标，形成今后的战略框架。行业组合组织结构战略特征4、第三阶段（2007-2008）：集中整体厨房营销，完善事业部制
234. 由于厨房灶具、厨房电器在细分市场发展成熟度不同，厨房灶具、厨房电器的经营目标仍将是市场占有率及产业利润，也仍将是公司战略资源的来源；通过无形资产投入，以ODM、OEM方式经营的厨房小家电、厨房配件，华帝已成为国内较大的全方位整体厨房供应商，成为可能的战略资源；整体厨房设计、装修和配置随生活方式的变化及国内基建规模的提升将进入发展加快时期，其投入强度将增加；消费信贷作为国家金融业开放的产物在国内出现，提供终端消费产品的公司是不会放过机会的；技术服务业将成为一种服务行业出现和发展，华帝提供全方位整体厨房的产品和服务及大量客户资源是该产业发展宝贵资源。行业组合
235. 华帝公司仍将是限制性相关多元化的整体厨房产业投资控股集团性企业，财务、策略控制将是总公司进行组合管理的主要手段；国际业务部作为独立战略经营单位将统筹整个海外产品供应商、制造基地、分销网络开展业务；厨房电器、厨房灶具、厨房一体化成为三大一级战略经营单位（SBU）。组织架构
236. 总部、二级经营单位及核心职能单位国际化，中心城市化；企业人力资源以至高层管理者将出现一定比例的外国员工；对比现在，企业作为一间世界级企业，最明显的特征将是出色的战略组织能力、核心技术能力及渠道控制能力。战略特征
237. 3、在胆起用内外人才
238. 4、执行先推进后完善的原则
239. 5、执行先分家后充实的原则

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20 华帝股份公司作的战略报告

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