薪酬理论与薪酬管理PPT

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1. 薪酬理论与薪酬管理文跃然
2. 目录第一部分导论第二部分薪酬与战略第三部分基本薪酬管理第四部分奖金管理第五部分福利管理第六部分薪酬制度化
3. 第一部分导论目标: (1)理解薪酬的概念 (2)知道薪酬对企业的重要性 (3)了解薪酬体系的基本框架与问题 (4)对我们国家企业和政府的工资体系中存在的问题有一个大体的了解
4. 一、什么是薪酬? 二、薪酬的功能三、薪酬问题的框架及其基本问题四、目前我国的工资问题
5. 一、什么是薪酬？可以从5个角度理解 (1)交易价格 (2)劳动者 (3)企业 (4)社会 (5) 总体薪酬
6. 第一个角度：交易价格有三个重要的观点 1、薪酬本质上是一种交易价格西蒙《管理行为》：决策与执行；组织理性，个人理性和有限理性怎么在有限理性的前提下做出好的决策？改变心理结构员工认同感计划和监督培训权威链价值交换 2、公平交易：如果交易不公平，一个组织就可能丧失存在的基础不公平交易的两种形式经济学家特别是新古典经济学家对这个问题的讨论: 劳动者拿多少才是合理的?
7. 3、薪酬本质：制度安排理解制度的作用制度是什么？起什么作用？制度：是文化载体，一旦形成规范人类行为，这是制度的最大行为。制度标准：(效率)交易成本的高低观点：薪酬是人类最重要的制度安排，薪酬解决的是组织与个人之间的交换关系新制度经济学的交易成本企业制度中最重要的制度是人力资源制度人力资源制度中最重要的制度是薪酬制度不好的薪酬制度是什么样子? 【国有企业的例子】【案例】中国移动
8. 第二个角度：劳动者角度从劳动者角度看，薪酬是其“出卖” 劳动之后的报酬。作为劳动者，他有自己的立场，这种立场不同于企业顾主。（1）没有我的劳动，企业主就不能赚钱（2）我应该得到更多的报酬讨论两个小问题（1）劳资纠纷产生的原因（和谐薪酬管理）（2）关于员工薪酬满意度如果只从劳动者的角度看问题，可能片面。
9. 第三个角度：企业顾主角度从顾主的角度看，薪酬是：（1）劳动成本（工资支付具有效率）【案例1】中国电信劳动成本250亿【案例2】福建电力公司劳动力成本6500万【案例3】辽宁方大体会：工资要注重分配效率——量不合理或结构不合理（2）投资：是和时间联系在一起，如果仅仅把工资看成一种成本，可能会忽略劳动者的长期价值；也可能采取错误的雇佣政策。一方面：对员工有长远的观点，当资本而非资源。另一方面：完全竞争市场与非完全竞争市场不同对待【案例】美国企业研发人员（3）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策，薪酬可以成为落实战略的一种工具。
10. 第四个角度：社会角度从社会角度看，薪酬是国民收入中的一个重要构成部分。国际上通行的标准我们国家的情况：经济增长快但人均收入低原因：财政收入增长快，但薪酬增长相对缓慢
11. 第五个角度：整体薪酬WAGE（20世纪20年代）主要指蓝领工人的收入;很少的福利SALARY指白领的收入;后来泛指所有人的收入;福利部分很少COMPENSATION指所有人的收入;福利部分很多TOTAL COMPENSATION强调报酬的整体性，报酬包括货币和非货币两种从用词变化看薪酬概念的内涵：
12. （1）货币报酬：基本薪酬、变动报酬、认可奖励计划、股票激励机会；（2）福利：退休、健康、储蓄、离职；（3）学习与发展：职业生涯、绩效评价、接班人计划、培训；（4）工作环境：工作氛围、绩效支持、领导力、工作和生活平衡；（5）工作内容：工作丰富化、工作轮换；（6）组织声誉：组织的声望也很重要。什么是整体报酬？
13. 详细一点的解释：一、认可奖励计划：事后奖励计划什么是认可奖励计划？【例子：医疗设备销售】为什么要有认可奖励计划？【例子：《劳动合同法》】两个特点：1、奖励方法别出心裁 2、奖励绩效非常优秀的人体会：目标管理——设备驱动人；潜能管理——人驱动设备（知识型工作者）认可奖励计划是让员工发挥潜能的制度环境。工作与生活的平衡是一种收入领导力是一种收入【德斯勒】培训是一种收入绩效考核：高绩效工作系统【案例】唐钢—— “目标本身会成为目标的限制”
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21. 如何进一步理解总体报酬概念？1、为什么要搞整体报酬，它的好处在什么地方？外延和内涵都会丰富节省公司的货币开支由非完全竞争市场决定【案例1】亚马逊【案例2】联想 2、总体报酬对什么人最合适？ 3、总体报酬对什么企业最合适？
22. 补充一个整体薪酬的材料 (美国薪酬协会):主要讲两个事情：整体薪酬模型四个板块四个外部环境五个方面三个途径两个员工方面的结果及最后的商业结果。概念的演变三个板块：整体薪酬策略（total rewards strategy）交易关系提供员工能力提升的机会【案例：IBM】
23. 1、决定企业竞争力二、薪酬(制度)的作用 “伟大的公司需要优秀的人力资源体系来支持，优秀的人力资源体系依靠的是优秀的薪酬体系” 【案例1】沃尔玛【案例2】武汉邮科院和华为结论：优秀的企业要靠优秀的人才来支持，优秀的人才靠薪酬制度来支持！
24. 2、六大功能(可以从两个方面来说) 对企业而言短期：是一种吸引劳动者的工具，通过购买劳动力来完成短期任务长期：人才需要储备，因此是一种帮助企业获得竞争优势的工具为员工提供一个交易标准和规则对个人而言生活的必须发展的必须吸引他参加工作的必须激励他的重要手段讨论:员工为什么努力工作? 薪酬框架一书作者的观点结论：薪酬支付必须兼顾长期和短期；（管理中的时间要素）必须提供清晰的交易规则。
25. 讨论：薪酬对个人的作用
26. 讨论：留美博士为什么愿意到陕西山区做猪倌？故事他说他是为了理想能够做实现理想的事情就是一种报酬。教师这个职业有什么非货币收入？
27. 3、薪酬的三大目标员工满意如果薪酬变革之后，满意的员工变少了，那是不行的；核心员工的吸纳和保留企业目标的达成【案例】翰威特比较不同企业薪酬支付的效率，五个结论：薪酬的重点放在底层员工（执行力）目标制定的比较高 ……（已放到网上）
28. 4、货币薪酬的局限货币报酬激励作用边际递减效应货币报酬的目标值管理：企业支付每一块钱的效率最高【案例】曾国藩、刘邦
29. 三、工资问题的基本框架1、两个方面工资问题工资理论工资管理
30. 2、理论部分关注的五大问题什么是工资？工资水平由什么决定？工资差别由什么决定？工资与就业和通货膨胀工资与劳动关系
31. 一个理论问题：亚当斯密的理论1、工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一 2、工资差别在以下情况下是合理的职业的培训费用多少：牧师的例子职业的风险：建筑工人职业的声誉：公务人员和清洁工职业的责任：医生和律师 3、补差性的工资差别与非补差性的工资差别，支持自由竞争。
32. 讨论：研究生的起点工资为什么原来越低？事实供求将来会怎样？
33. 3、从管理的角度看Compensation =basic salary+incentives+benefits Basic Salary:报酬中的固定不分； Incentive Pay：报酬中的变动部分 Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。薪酬管理系统基本薪酬子系统奖金管理子系统福利管理子系统
34. 薪酬管理的十大问题 1、应该采取什么工资策略以配合企业的策略？ 2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？ 3、如何保证外部公平性？ 4、如何确立报酬结构？ 5、凭什么支付奖金？ 6、支付多少奖金？ 7、如何支付奖金？ 8、如何设计一套符合法律的福利体系？ 9、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能 10、如何使工资体系制度化？
35. 对政府薪酬体系的几点看法一、政府及其事业单位的问题（1）低工资（2）价值问题（3）激励问题（4）两个工资袋二、改进建议（1）水平（2）自主权（3）中央预算
36. 第一、几乎所有的行业都处在一个平稳增长期，有的甚至处在下降的时期。过去那种年销售增长100%的情形不说是绝迹，也是非常的罕见了。第二、员工的保留工资率大大提高。所谓保留工资率，是指员工为了工作而愿意接受的最低工资率。在过去二十年中，大家都比较穷，而且家里都没有什么积蓄，因此，只要支付几百元钱，大家就愿意工作。现在不同了，对一个有经验和合格的家电销售人员而言，如果没有一个相当数额的工资，他（她）宁愿在家里休息也不愿意工作；第三、年龄结构的变化导致劳动者对待风险的态度正在发生变化。年轻的一代正在成为劳动力的主体，因为各方面的原因，他们更不愿意选择承担风险，更不愿意吃苦，也更加强调平等。第四、行业重组的力度正在加剧。因为行业增长速度在下降，很多企业都通过并购与重组来获得增长的动力。这势必强化企业的组织结构的动态性，也势必强调企业文化的融合。
37. 第五、知识经济正在获得前所未有的重要性。因为信息的重要性和产业转型，知识正在成为一种重要的商品，知识型的员工也正在成为重要的竞争手段。第六、全球化趋势正在加剧。随着条件的变化，特别是信息手段的变化和我国制度的变化，中国的经济正在正为全球经济的一个部分。从目前的情况看，只要是开放行业，几乎都有跨国公司的身影。如洗涤品行业有宝姿，汽车行业有大众，投资行业有摩根斯坦利，就连我们拿手的行业——饮食业，也有不少外国企业。这种趋势还会加剧。第七、几乎所有的劳动者都是负债者。随着消费信贷的普及，几乎每一个劳动者都向银行借钱，不仅是买房和买车，也通过手中的信用卡来借钱进行日常消费。
38. 政府及事业单位的问题灰色收入道德要求高【补充观点】如果你是一个国家的治理者，如果你的官员由于收入过少，很不敬业，你有什么做法？一个是加钱，还有一个是不管他，还有一个是道德要求。
39. 企业的问题企业的转型问题美国薪酬变迁的历史现在中国企业面临的八大挑战
40. 第二部分薪酬与企业战略一、为什么要提到战略？二、战略是什么？三、如何理解人力资源战略？四、如何理解薪酬战略？
41. 一、为什么在设计薪酬体系时考虑企业战略？这是一个很愚蠢的问题？不是，是一个很好的问题。在设计薪酬体系时要考虑企业战略，是一个常识性问题。道理在哪里？ 1、战略几乎决定了企业薪酬体系的每一个方面（1）战略会影响到基本薪酬的支付基础的选择（2）战略会导致企业薪酬水平的高低策略（3）战略会影响到企业薪酬结构的决策（4）战略会影响企业奖励依据（考核指标）的选择（5）战略会影响到企业奖励水平的选择（6）战略会影响到企业奖励方式的选择（7）战略会影响到福利的设计 2、只有联系战略来考虑问题，薪酬体系才能有效地支撑战略战略是一个企业薪酬体系的方向和影响因素，一篇文献两个例子：西南航空公司的例子和中国医疗保健品公司的例子
42. 薪酬战略的三个本质特征1、薪酬体系是权变的,不同的条件,薪酬体系也应该不同. (1)不同时期 (A:表格,来自薪酬手册) (B:文献,来自薪酬协会) (2)不同发展阶段 (3)不同的文化环境
43. Unless companies have a strategy of retaining or regaining their entrepreneurial vigor, they will not survive over time. Unless they have a compensation strategy of keeping their pay practices entrepreneurial, they will not retain or regain that vigor. To a real extent, the future of organizations in today's chaotic business world is in the hands of the compensation professional.
44. More than four-fifths (81 percent) of respondents report some type of restructuring in their organization during the past three years, and more than two-thirds (71 percent) foresee more of the same in the next three years. Significantly, most also see gains from their restructuring efforts across a wide range of areas, citing improvements in productivity, profitability, teamwork, customer satisfaction and leadership.
45. 2、薪酬战略是对企业战略性薪酬问题提出的解决之道 (1)基本工资的基础 (2)基本工资与市场水平的比较 (3)薪酬结构 (4)奖金的来源 (5)奖励的数量 (6)奖励的方式 (7)福利设计
46. 薪酬战略：从属于企业战略和人力资源战略
47. 二、什么是战略？战略是：一个企业的目标和达成目标的手段。 Strategy=do right things+do things right。战略是差异化的选择。（波特）战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS) 战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。(GREP）战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策。（Hamel and Prapalad《核心能力战略——从内部寻求竞争优势》）
48. 战略的讨论企业竞争优势来自于内部or外部？ SWOT分析内部：资源和能力外部：机会和威胁 VRIO资源带来竞争优势战略是差异化的选择与定位波特：OE 差异化有两种: 在同样的行业里做不同的事【长虹】做不同的行业【老狼】
49. 战略的5个基本问题及其解决思路战略的5个基本问题行业选择-----五要素分析法；产品选择-----波士顿矩阵；定位选择-----资源与能力分析法；竞争方式选择----关键竞争要素分析法；内部最优方式的选择---流程与价值链分析法。
50. 人力资源战略的几种分析方法开放系统（WRIGHT AND SNELL）基于竞争优势的（WRIGHT）基于核心能力的（SNELL）问题加解决方法（沃克）基于GREP分析框架（文跃然）方法的角度线条的角度发展历史的角度
51. 开放系统（WRIGHT AND SNELL）《战略人力资源管理的整合视角》定义： Dyer ：HR各个模块支撑战略 Kanter ：人力资源战略规划的过程 Schuler：通过人力资源获取竞争优势。 Cook：员工决策，战略实际上是一种重要决策。 Comez：帮助企业获得和维持竞争优势。开放系统的提出：输入KSA输出：绩效结果个人满意过程行为控制
52. 基于竞争优势的（WRIGHT）《通过HR来获得竞争优势》 :满足VRIO四个条件的HR可以帮助企业获得竞争优势 V:降低成本，增加收益【汇丰银行】【韦尔奇721考核方法】 R：一个员工离职，补充的时间作为一个衡量指标 V+R 短暂的竞争优势 I：历史的、不确定、社会关系 V+R+I 长期的竞争优势【案例】西南航空公司 O:组织控制人 V+R+I+O 持续的竞争优势
53. 基于核心能力的（SNELL）【联系收购IBMpc】全球化、竞争化基于知识，强调核心能力，强调创新核心能力三个角度来定义【案例：索尼】四个标准能力三角
54. 人力资源计分卡BSC与人力资源计分卡的思想和方法论上的联系《人力资源计分卡》八章内容：人力资源战略面临的测量挑战 HR战略作用落地的三个环节：HR职能、HR系统、员工行为三个核心概念：HPWS、绩效驱动力、激活力如何阐述并测量人力资源的战略影响（七个步骤/三个板块）创建人力资源记分卡人力资源活动的成本-效益分析
55. 执行人力资源战略角色的七个步骤/三大板块确认人力资源传导机制为HR建立经营个案明确界定战略设计战略地图构建人力资源系统设计战略型人力资源评估系统通过测量来实施管理一、战略板块二、落实战略的关键因素与传导板块三、操作与考核板块
56. 中信实业银行人力资源管理策略人力资源战略：根据战略找到人力资源系统问题解决方法的思维过程与整套方法人力资源战略要设计三个方面：首先是找到企业的战略是什么核心能力与核心人力资源是什么问题以及问题的解决办法是什么 5个板块，22个具体问题核心能力的界定：SNELL矩阵
57. 发现问题及解决办法基本方法：五大基础板块，每一个板块有什么样的问题第一个大问题：员工的期望与需求第二个大问题：人员配置从五个方面来做：人员配置、组织结构、学习发展、绩效管理、薪酬制度。自己的看法是两个方面：环境：组织战略、组织构架、企业文化；技术：招聘、培训、考核、薪酬还要加上企业文化、胜任能力与领导才能
58. 什么是薪酬战略？薪酬战略是对战略性薪酬问题的解决方案；这里有两个重点：什么是战略性薪酬问题？如何挖掘战略性薪酬问题？什么是战略性薪酬的解决方案？如何找到这些解决方案？薪酬战略
59. 薪酬战略从本质上来讲，就是三个东西：是权变的。没有一成不变的薪酬制度，要随着情况的变化而不断变化薪酬体系；是支持企业战略的，是匹配的，起支撑作用的；抓住薪酬问题，并找到解决问题的方法。
60. 一、权变的薪酬战略三个方面来讲：不同的发展阶段有不同的薪酬做法不同的企业竞争战略有不同的薪酬做法低成本：【案例】西南航空公司、南方航空公司差异化：美国、欧洲、中国创意激励聚焦起步阶段平稳发展阶段下降阶段基本薪酬比例不高稳定增长缓慢奖金更多弹性少有所提高福利水平不高越来越多停滞
61. 不同的企业文化有不同的薪酬做法对文化认识的三个阶段：价值观与行为方式人对世界的假设所有非自然的人类的产物，是个体系联想三种情况五个人合作【案例】IBM的薪酬变革
62. 二、支持战略的薪酬分析八大问题：薪酬的决定依据要与战略相匹配薪酬的外部战略与战略相匹配薪酬的结构与战略相匹配奖金的支付依据要怎么样来支持战略奖金量要怎么样决定奖金的支付方法应该有什么考虑企业的自主福利要如何建立企业的薪酬体系与薪酬要怎么样调整
63. 人力资源战略需要回答的7个问题1、为了支撑战略,我们需要哪些能力? 2、能力还有哪些缺口? 3、为了达到能力要求,我们需要多少人力资源? 4、为了满足能力上和数量上的要求我们的制度还要做哪些修改? 5、为了达成制度匹配,我们应该有怎样的运行制度? 6、如何达成时间目标? 7、如何检查和修改?
64. 找出hr问题界定战略执行(行动计划)找出解决方法制度能力hpws治理结构资源领导产品与服务
65. 战略性薪酬问题与方法（1）如何匹配人力资源战略？:米尔科维奇的模型; （2）如何提升企业的核心能力？SNELL模型;WRIGHT模型
66. 企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？社会环境竞争环境法律环境
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68. 薪酬战略的制定过程理解企业战略理解企业人力资源战略理解企业薪酬战略制度改进与匹配1、为了支撑战略,我们需要哪些能力? 2、能力还有哪些缺口? 3、为了达到能力要求, 我们需要多少人力资源? 4、为了满足能力上和数量上的要求, 我们的制度还要做哪些修改? 5、为了达成制度匹配, 我们应该有怎样的运行制度? 6、如何达成时间目标? 7、如何检查和修改?见下页诊断与改进
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70. 三、基本薪酬管理：过程、问题与解决方法(一)导论 1、什么是基本薪酬？基本薪酬的两个功能：（1）保障功能：确定的工资原则上不要低于保障基本生活需要的水平。（2）稳定功能讨论：如果一个员工主要靠奖金激励，奖金为什么会成为一种“贿赂”？干一件事情要多给一点钱，加大了员工算计的成本和公司的管理成本。 2、基本薪酬有哪些支付方法？为什么要有不同的方法？讨论：华为案例及其问题：基本工资要处理好的几个问题：职位问题；能力问题。基本工资与绩效的关系问题。个性问题。职位工资与能力工资之间的关系问题。 3、基本薪酬的作用（1）对个人；（2）对企业。案例：zh公司的薪酬状况与问题分析
71. (二)基于职位价值的薪酬管理 1、基本流程 2、工作分析 3、工作评价 4、薪酬调查 5、薪酬结构 (三)基于能力与技能的薪酬管理 1、什么是能力？ 2、为什么要对能力支付报酬？ 3、如何提取一个企业所需要的能力？ 4、如何评估能力？ 5、如何将能力与薪酬挂钩？ 6、如何管理能力薪酬体系？
72. （一）导论1、什么是基本工资？（1）根据Handbook of compensation management一书的定义，基本薪酬是：Wage provided to employee before any add-on such as shift differencial,performance bonus,clothing allowance,or overtime. （2）基本含义 A 维持基本生活需要的； B 相对固定不变的，所以，有人说是FIXED PAY。 C 我认为是第一次交易的价格。
73. 基本薪酬的四种支付方式1、pay for job :根据个人从事的职位的价值支付的报酬 2、pay for competence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬 3、pay for performance ：根据个人的业绩支付的报酬。 4、pay for market rates:根据市场工资率来支付
74. 为什么要有不同的支付方式1、不同的方式有各自的优点和缺点职位支付：（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资：（1）能力的评价很困难’ （2）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（3）成本上升压力大；绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）很难把员工留住，员工的忠诚度低（4）可能忽略长期贡献。
75. The evolution of reward system in an organization组织报酬体系的演进Emphasis on: JOB PersonLow MediumHighHigh(1)start-up or entrepreneurial phase: Emphasis: Expediency (方便) Plan Type: Person-based Discretionary Approach(基于个人的人治) Method: Subjective(凭主观感觉判断) Set By: CEO 90% Staff （职能部门） 10%(5)Continuously changing, highly competitive business environment Emphasis: Organizational effectiveness Plan Type: Person-based Integrated Reward Systems Method: Market Pricing + Skill-based Pay（市场定价+技能工资） Set By: CEO/Line manager 70% Staff 30%Medium(2)Early growth phase Emphasis: Internal job equity Plan Type: Job-based Qualitative Systems (基于职位的定性分析体系) Method: Ranking / Grade Classification（排序/分类） Set By: CEO/Line manager 60% Staff 40% (4)Increasingly competitive market Emphasis: Individual motivation Plan Type: Job-based Quantitative Systems + Incentive Plans Method: Same as (3) Set By: CEO/Line manager 50% Staff 50% Low(3)Later growth phase Emphasis: Control（控制） Plan Type: Job-based Quantitative Systems （基于职位的定量分析体系） Method: Point Factor/Factor Com-parison（点数法/因素比较法） Set By: CEO/Line manager 20% Staff 80%
76. 宽带薪酬与传统薪酬几个重要的概念职位（job) 角色(role) 层级(level) 能力(competence)
77. Traditional Structure VS Broadband$32$40 $48$35.2$44.0 $52.8$38.7$48.4 $58.1$42.6$53.2 $63.8Grade 1Grade 2Grade 3Grade 4Minimum 80% 等内最小值Medium 80% 等内中位值Maximum 80% 等内最大值Traditional Structure 传统工资结构ManagementProfessionalSupervisoryTechnical$35000-$98000IIIIIIIV$20000-$65000IIIIIIIV$15000-$60000IIIIIIIV$12000-$47000IIIIIIBroadband 宽带结构
78. 流程与过程Pay decision 工资决策Job analysis 工作分析Job Evaluation 职位评估？？？其它如薪酬调查等Pay structure 工资结构Pay decision 工资决策Policies/Procedures 政策/程序Budget Process 预算过程
79. （二）基于职位价值的基本工资管理过程基于职位价值的工资管理有四个步骤 1、工作分析 2、工作评价 3、薪酬调查 4、薪酬结构
80. 基于职位的基本薪酬管理步骤一：工作分析1、工作分析是什么？ 2、工作分析为什么是重要的？ 3、工作分析要解决哪些问题？ 4、如何解决工作分析中的主要问题？
81. FIGURE 1: Commonly Used Terms Within Compensation Occupation – A generalized job or job family common to multiple industries/organizations Job Family – A group of jobs having the same nature of work (e.g., accounting) but requiring different levels of skill, effort, responsibility or working conditions (e.g., accounts payable accountant, accounting supervisor) Job – The total collection of tasks, duties and responsibilities assigned to one or more individuals whose work is of the same nature and is performed at the same level Position – The total work assignment of an individual employee, comprised of a specific set of duties/responsibilities. The total number of positions in an organization equals the number of employees plus the number of vacancies. Job Responsibility – A duty or group of duties that describes the major purpose or reasons for the existence of a job Job Duty – A group of tasks that constitutes one of the distinct and major activities involved in the work performed Task – One or more elements constituting a distinct activity that forms a logical and necessary step in the performance of work by an employee Task Elements – The smallest step into which it is practical to subdivide any work activity without analyzing separate motions, movements or mental processes.
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83. 基本薪酬之步骤二：职位定价 job evaluation1、定义及目的：职位的相对价值（relative value:职位价值排序）目的：确定薪酬高低的依据保持薪酬的内部公平性 2、职位定价的四种主要方法排序法ranking method 点数法point method 要素比较法factor-comparison 职位归类法：CLASSFICATION METHOD
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85. The first generic factor “skill” usually requires a short description when used in a job evaluation plan. This is because skill factors include the following: • Experience – which typically relates to actual experience performing the job, either gained through the employer or through previous employers • Knowledge – refers to the educational knowledge needed to perform the job; usually the minimum knowledge needed to perform the job • Manual dexterity – relates to specific movements required • Analytical ability – if the job requires the incumbent to analyze, decipher or explore other possibilities
86. Creativity – typically found in jobs of a creative nature (Web design, graphic design, marketing manager, advertising) Communication - Verbal – refers to the level of verbal communication needed to perform the job (a phone customer-service representative may require a higher level of verbal communication than a janitor)
87. - Written – refers to the level of written communication needed to perform the job(a journalist would need a higher level of written communication than a cashier) • Complexity of the job – defines the overall use of specific “skills” needed to perform the job. It is important to note complexity of the job does not always relate to the level of the job; a machinist job could potentially be more complex than an administrative assistant. The effort factors usually refer to the following: • Physical demands of the job – how much exertion is need for this job (lifting, walking, running, sitting) • Mental exertion – relates to the amount of mental effort required to perform the job. This could contain both decision-making and/or concentration. Responsibility factors include the following: • Supervisory duties – How many direct reports the position has could potentially place the job higher within the job worth hierarchy. • Budget – The amount of budgetary responsibility the incumbent has could reflect a higher position within the hierarchy. • Decision-making – This typically relates to the impact of the decisions made on the organization.
88. • Mental exertion – relates to the amount of mental effort required to perform the job. This could contain both decision-making and/or concentration. Responsibility factors include the following: • Supervisory duties – How many direct reports the position has could potentially place the job higher within the job worth hierarchy. • Budget – The amount of budgetary responsibility the incumbent has could reflect a higher position within the hierarchy. • Decision-making – This typically relates to the impact of the decisions made on the organization.
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90. 职位定价方法之排序法1、具体做法Ranking method 获取职位信息：职位描述选择报酬因素：决定排序的决定因素排序 2、例子： 3、优点和缺点
91. Professional Positions（专业人员）Clerical/Technical Support Positions 文员/技术支持人员Grade 等级Mechanical Engineering 机械工程Civil Engineering 土木工程Account Clerical 会计Electronic Technician 电子技术12345678910
92. 薪酬管理方法之点数法1、定义：Point method 2、实施要点确定要评价的是哪种类型的职务以科学的职位描述作为基础选择并确定报酬要素确定要素等级确定要素的权重确定各要素及各要素等级的点数职位评价手册与职位列等
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96. 基本薪酬确定方法之要素比较法1、定义 2、要素比较法的步骤获取职位信息确定基本职位BENCHMARK JOBS KEY JOBS 根据报酬要素将关键职位排序根据报酬要素确定每个职位的工资率根据工资率将基准职位排序比较两种排序结果并调整建立基准职位报酬等级建立其他职位的等级
97. Factors for comparing Key Jobs （关键职位的比较因素）Job Title 职位名称Current Pay Rate 现行工资率Technical Knowledge 技术知识Complexity of work 工作复杂性Responsibility 工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60
98. 海氏职位评价系统基于三大因素：技能水平、解决问题能力和职务责任知识和技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下表
99. 海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定
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102. 基于职位价值的基本薪酬管理：薪酬调查1、什么是薪酬调查？ 2、为什么要做薪酬调查？薪酬调查要得到什么结果？ 3、如何做薪酬调查？调查哪些方面的信息？从哪里获得信息？如何获得所需要的信息？ 4、如何使用调查收据来确定企业的薪酬支付曲线？
103. 薪酬调查目的1、避免不恰当的薪酬开支 2、了解对手，便于竞争 3、保证外部公平 4、调整薪酬 5、画出公司的Market line和Pay policy line
104. 要获得什么样的信息？1、职位名称 2、一个职位的最低收入/最高收入和中线收入midpoint 3、所调查职位的就业人数； 4、comp-ratio:公司平均工资除以市场的平均工资。这是一个非常重要的概念。
105. 要调查哪些企业？1、规模相同的企业； 2、同一地区的企业； 3、同一行业的企业； 4、竞争对手； 5、一个行业中做的最好的企业；
106. 是自己调查还是请专业公司？1、自己进行调查的优点与缺点优点（1）省钱（2）缺点（1）不专业（2）同行保密 2、请专业公司进行调查的优点与缺点优点缺点
107. 如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？1、选择好要调查的对象 2、确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问题职位； 3、确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位； 4、样本数量 5、信息的真实性
108. 如果自己做薪酬调查，可能的调查方法The Key job matching method The occupational survey method The job evaluation method
109. The key job matching method1、选择关键职位； 2、给参与调查的公司这些职位的大概描述； 3、要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。
110. The occupational survey method向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等；优点：调查会比较简单
111. The job evolution method给参与调查的公司一些职位，并标明每一个职位的点数；要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况；缺点：点数相同但是工作内容可能不同。
112. 获取信息的四种方法Telephone The mailed questionnaire Personal interview A conference of all the participants
113. 如何使用薪酬调查收据来建立有竞争力的薪酬政策？MARKET LINE 市场工资率曲线 PAY POLICY LINE：企业收入政策曲线三条曲线代表三条不同的薪酬政策
114. 评价外部竞争性有三种方法可以评估薪酬体系的外部竞争性: 第一、可以用上述的Compaq竞争指标，如果等于1.0则说明你是有匹配的（比如，抵消通货膨胀），如果超过1.0，则你是领先型的，而小于1.0则是落后型的，该指标可以用来确定你的薪酬体系是否取得既定的目标。同样可以就职位簇的角度分析数据，得到职位簇的市场竞争指标。第二、可以与竞争对手比较工资的上涨幅度，在标准的薪资调查中可以获得工资上涨幅度的信息，用竞争对手平均上涨幅度除组织的上涨幅度可以获得组织薪酬运作的外部竞争性的有效指标，等于1.0表示匹配型的上涨幅度，大于1.0表示领先型而小于1.0则是落后型。第三、可以检查组织吸引和保有员工的能力计算一段时期空缺职位数目，分析其中的发展趋势，空缺时间多长？招募员工能力如何（招聘数目、技能水平等等）？工资对招聘工作有什么影响（积极、中性、消极的）？
115. 附带讨论:如何设计一套有竞争力的薪酬体系?要想设计一整套相配得当的薪酬方案，一个公司必须弄清如下一系列问题：谁是我公司的人才竞争者？使我公司与其他公司相同或不同的商业特点是什么？关于市场薪酬实践，我们要把自己定位在哪里？要想留住人才，我们需要什么样的竞争力？我们能提供什么？将使我公司拥有竞争优势的关键职责是什么？我公司业务定位在哪里？它如何影响我公司吸引技术人才的能力？
116. 谁是我们的人才竞争者？为了了解市场上的薪酬机会，公司首先必须明确人才的竞争者。公司应该即考虑直接来自本行业的竞争者，又考虑劳动力市场上的竞争者。劳动力市场上的竞争者可以是任何一个从公共人才市场上寻找拥有同样技术的人才的公司。
117. 我公司的显著特点是什么?公司以行业和组织规模为基础来把它们自己与市场上的其他公司进行比较。组织规模由象财务指标或雇员的数量这样的变量来衡量。一旦行业已经被确立，公司便可以挑选掌握相关市场薪酬信息的调查对象。
118. 行业　　行业分组是对拥有相关业务、产品或服务的公司的宽泛的分类。了解在同类行业中公司如何支付雇员报酬将有助于确定一个合适的报酬水平。例如，在管理严格的行业（象银行和公用事业），相对于在传统市场驱动环境下经营的公司而言，如汽车产品和消费品，有不同之处。成熟且以经历稳定增长为特色的行业，象地面交通，将拥有与高速增长行业，如信息技术，不同的薪酬管理战略。
119. 不同行业进入级薪酬水平比较:你能发现什么规律?半导体计算机软件网络电信设备科学平均平均8.127.747.958.648.949.237.918.22最低5.255.506.707.706.486.236.005.25最高12.7010.508.651013.512.512.2413.50
120. 公司规模:用什么指标来判断公司规模是否相同?　　一个公司的规模大小通常会对薪酬水平有影响，因为规模能反应组织的复杂程度。能够衡量公司规模的有：雇员数量，客户基础（特别是对于保险公司和同类公司而言），销售量，或资产量，这只是给出几个例子。　　当用货币销售量来衡量公司规模的时候，需要判断。因为每一元钱收入的附加值的概念是一个问题。例如，一个能源公司的收入在很高程度上取决于石油或天然气的市场价格。假如每一个雇员生产的产量是不变的，但价格波动很大。不管价格如何，要生产出那个产量就需要相同的工作量，尽管总收入将会不同。当一个公司的收入在很大程度上受产品市场价格影响的时候，用公司收入做为支付雇员报酬的基础是否公平？当采集市场数据时，如果公司选择它们的相关行业或产品市场，每一元收入附加值的差别最有可能能被保持在一个最小的水平上。
121. 公司业务应该怎适应流行的市场薪酬实践？　　关于市场薪酬实践，一个公司想要把自己定位在哪里？要想留住人，这个公司需要什么样的竞争力？它能提供什么？这些问题的答案构成策划很好的薪酬战略的基础。这里的技巧是知道如何使获得人才的成本（或者可能的预算）和通过对高级人才支付较高报酬所获得的竞争优势相平衡。　　薪酬战略规定了在一个公司的总体薪酬方案中所有要素的相对重要程度。
122. 确立薪酬战略时要考虑各种因素，包括公司在商业生命周期中所处的阶段：萌芽期，成长期，成熟期，或老化期。
123. 不同商业成长阶段的典型薪酬结构　　成　　分萌芽期　　　　成长期　　　　成熟期　　　老化期　　　基础工资　　低　　　　　　有竞争力的　　有竞争力的／高　　高短期奖励　　有竞争力的　　有竞争力的　　高　　　　　　　　低长期奖励　　高　　　　　　有竞争力的　　有竞争力的　　　　低福　　利　　低　　　　　　有竞争力的　　高　　　　　　　　高津　　贴　　低　　　　　　有竞争力的　　有竞争力的　　　　高
124. 公司竞争优势来自哪些关键部门?不同部门对公司竞争优势的作用会导致公司对这些部门的薪酬政策. 　　例如: 进入一个更具竞争性场所的一个公用事业公司需要从其传统人才资源之外的地方吸引销售和营销人才。如果另外一个公用事业公司对于这一竞争威胁所作出的反应是从第一家公司挖走关键人物，那么摇摆不定的人才便会转移。为了保护自己不再失去其他经过培训和培育的人才，第一个公用事业公司可能会选择“突出”销售和营销职位（或履行这些职责的关键人物），对他们支付不同的报酬。公司可能会有两个或更多的战略：对于在销售和营销方面的主要贡献者把75th percentile 的市场报酬水平作为目标，而对所有其他人，把目标定为市场中间水平。
125. 北加里福尼亚不同职责领域标准工资趋势职位类别生产% 工程，%营销，%金融和管理，%总计，% 免监督平均工资趋势+3．1 +3．3 +4.3 +3.7 +3.6 不免监督平均工资趋势+3.6 +3.6 +2.9 +3.0 +3.3 总计不免平均工资趋势+3.1 +4.1 +4.0 -3.6 +1.5
126. 地理位置如何影响公司吸引技术人才的能力？　　
127. 采集和诠释有竞争力的市场数据采集和诠释有竞争力的市场数据通过回答有关竞争者，商业特点，薪酬战略，关键业务职责，地理位置等问题，用来采集和诠释有竞争力的市场数据的框架就建立起来了。对于那些寻找相关市场薪酬信息的人来说有几种可能的选择：已经发表的调查，上门调查（custom survey），薪酬数据库，以及个人知识。调查参与人在所有情况下，调查参与人对所产生的市场结果都有很大的影响。调查因为行业，公司规模，职责范围，以及地理位置的不同而存在。基於对相关劳动力市场的分析，一个公司选择最合适的市场参数。在那项调查里，用户应该检查参与人名单从而了解由不同要素所决定的公司分布。例如，一个调查要报告的是“所有行业”的信息，但实际上参与者的名单中７０％是制造商或保险公司。同样地，银行业的调查可能包括用于比较的最相关的职位和职责范围，但是参与者的平均规模可能是不合适的。
128. 一个薪酬调查案例:某某公司薪资竞争力现状分析
129. 对比市场的选择ASMC 先进半导体 SMIC 中芯国际 Tianjin Motorola 天津摩托罗拉 Shanghai Belling 上海贝岭 ASML 阿斯麦光刻设备 Applied Material 应用材料 Amkor 安靠科技 Ericsson Simtek Electronics 爱立信新泰 GEM 捷敏电子 Vishay Semiconductor Co., Ltd. 威旭半导体 Intel Technology (China) Ltd. 英特尔 Simconix 新康电子 ST Microelectronics ST 微电子 Texas Instruments 德州仪器根据某某公司的要求，我们从半导体行业中选择了包括4家直接竞争对手公司在内的10家公司组成可比市场。
130. 某某公司整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)岗位
131. 目前薪资的基本特征操作工的薪资远远高于市场中位值达 84% 工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如Foundry部，制品技术部和生产技术部，平均低于市场达 30% 人事与信息部门职位与市场中位值基本持平其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40% 在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著科级岗位的薪资具有一定市场竞争力部长等岗位的薪资低于市场中位值以下几页分部门地将各职位与市场同类职位总薪资进行比较，凡比市场中位值低20%以上的，用红色标示，比市场中位值高20%以上的，用蓝色标示。
132. 成本控制以2003年的薪酬预算确定调薪比例建议为增加调整力度调整工资和奖金比例,工资不变而预期总收入下降将第十四月薪资改为奖金建议将员工的住房津贴并入每月工资,但不作为基本工资而计各种人事费用,如加班费,社会保险等有利于提高薪资市场竞争力有利于按岗付酬,特别是对于那些已有房的高级人才
133. 薪酬结构设计1、与薪酬结构的相关概念 2、如何思考一个企业的PAY GRADE? （1）要几套？（2）每套要几个 pay grades? 3、如何设计RANGE? (1)RANGE 的百分比如何确定？功能;经验,变动规律,宽带问题; (2)RANGE 中的小级 4、如何设计RANGGE OVERLAP?
134. 不同种类职位的典型薪等高度 20－25％：较低水平的服务，生产，维修 20－40％：文书，技术，专业人员助手 40－50％：高水平专业工作，管理，中层管理 50％以上：高层管理、行政工作、高技术
135. 四个基本概念1、pay structure： 2、pay grades： 3、pay ranges 4、overlap
136. 3.5611
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138. 一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？1、问题的提出：一个企业有不同的职位体系。如销售、研发、生产和生产系列。 2、不同的做法：有一套的，也有多套的。 3、主要看企业的规模和职位数量。另外内部公平性的考量也是很重要的因素：如果一个企业主要考虑内部公平，可能会一套体系。
139. 收入等级的多少如何决定一个根本性的选择：宽带还是传统结构？一些一般性的因素：企业规模职位数量发展阶段管理能力管理倾向和文化
140. 什么是宽带结构？1、定义：像对传统结构，等级更少和级差更大的收入结构。简单地说更宽更高。 2、更高级的理解。
141. 收入结构确定示意图1165
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146. 收入级差的确定技术1、每一个等的级差应该如何确定？（1）市场水平：市场30% （2）企业的特殊考虑： a、内部职位升迁的机会：35%； b、企业的管理能力； c、企业收入等的宽度（职位价值范围） 2、级差是否随职位价值的变化而变化？
147. 如何确定重跌OVERLAP？重叠的涵义：要不要有重叠？基本技术
148. （三）基于能力的基本薪酬管理：步骤、问题和解决方法1、什么是能力？为什么要对能力支付报酬? 2、如何提取企业所需要的能力? 3、能力工资的几种形式 4、如何将能力与薪酬挂钩 5、能力工资管理体系一篇文献及其图解
149. 为什么要对技能支付报酬？对技能支付报酬的基本意思工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Pay for skill,pay for competence1)pay for general competence;(2)pay for core competence 对技能支付报酬的理由 1、技能对企业竞争的重要性 2、基于职位价值支付报酬的问题 3、有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）
150. Forms（种类）Strategic (core) competencies战略性（核心）能力Competency-based pay基于能力的工资Skill-based Pay基于技术的工资
151. Compensation approach 提供报酬的方法Design methodology 设计方法Most common organization settings 主要适用的组织Implicit Assumption 隐含假设Skill-based 基于技术Pure base pay, not a set of bonuses or add-ons to job-base pay 基本工资，不是基于职位的工资体系的奖金或附加Analyze and catalogue needed skills（分析组织所需技能并分类之） Package into skill blocks（组成技术包） Develop assessment procedures（开发技术评测方法）Manufacturing or manufacturing-like service setting（制造或与制造相似的服务业） Cover employees at lower level of organizational hierarchy（主要针对公司层级低的员工）Require a significant start-up investment（前期需要投入大量的人力物力，在大型组织里，一般需6-18个月准备时间） Organization stability is needed to realize of payback on the investment（组织必须有相当的稳定性）Competency-based 基于能力Study superior performers to collect extensive data to determine how top performers are different from average or poor performers（研究绩效好的员工，从中抽取出他们与绩效一般和绩效差的员工的差别） Package these difference to competencies（将上述差别打包成能力）Often applied to systems that cover managers, supervisors, professional, and technical personnel（常应用于管理者、监督者、专业技术人员）The same as above（同上） Performance at the organization level will increase if more employees emulate the behavior and values of superior individual performers（如果员工模仿高绩效者的行为，那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设，无此，则该方案失去意义）Strategic Competency 基于战略性核心能力***Top down（自上而下）Although experience is limited, it seems likely that the pay of managers and professionals is most likely to be touched（虽然实践经验有限，但最可能的是应用于管理者和专业技术人员）Highly abstract strategic competencies that may not be within the experience of most employees can serve as the basis for an effective pay plan（在不普通员工经验范畴之内的抽象的战略性能力也作可为薪酬方案的基础）
152. 如何提取企业所需要的能力？从战略中提取从流程中提取从问题中提取从技术中提取从满足客户需要的能力中提取
153. Link SKCs to PayFocus of competency definition能力定义的焦点Job职位Role角色Person人员Method of Linkage连结方法Evaluation价值评估Point factor plans and grade structures体现在点因素和等结构中Role classification systems into broader pay bands在角色分类体系中考虑能力，使其成为一系列更宽的“带”Person-based pay setting in very broad bands在相当宽的带里基于员工的工资决定机制Pay adjustment工资调整Skill/competence pay steps in ranges基于技术/能力的等内晋级制 Formula-based increases基于公式的工资增长Pay increases based on assessment of results and competencies根据工作成果和能力的评估结果增资Pay increases based wholly/largely on personal competence工资增长全部/绝大部分地取决于员工个人的能力提高Bonus and recognition奖金和认可Bonuses related to assessment of results and competencies与成果和能力评估结果相关的奖金Recognition awards for personal behaviors in line with corporate values奖励/认可员工符合公司公司价值观的行为
154. 如何将能力与工资挂钩:职位评价法步骤一:确定公司所需要的能力步骤二:在职位评价时给能力因素以较多的权重步骤三:将工资与职位价值挂钩,间接体现能力
155. 将工资与角色挂钩第一步:确定所需要的能力第二步:对能力进行分等和分级,并确定标准第三步:用市场价值决定能力等的工资运行区间; 第四步:根据企业的情况决定能力级的工资运行区间例子
156. 能力等和级的工资如何决定?能力等的工资运行区间主要由市场工资率决定能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌情决定
157. 能力的等级和标准1等 3000-50002等 4500-70003等 6500-90004等 8500-110001标准(比如): 知识+技能+能力23能力等能力级
158. Design SKCsMinimum Requirements最低要求Career opportunities/paths职位晋升机会/路径Pricing定价Budgeting预算Etc等等Method: Job performance vs. test 方法：职位要求 vs.测试Who assess? 谁来评估？Timing 评估时间Recertification 再认证Etc等等Method: on-the-job vs. classroom 方法：在岗培训 vs.课堂教学Budgeting 培训预算Timing 培训时间Etc等等Design of compensable Unit设计报酬单元Compensation management薪酬管理Assessment of SKC Unit Acquisition 技能单元认证Training Relevant to Unit技能单元认证
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164. 四、奖金管理(一)导论 (1)奖金是什么? (2)为什么需要奖励计划? (3)奖金制度的三大问题? (4)奖金的类型 (二)各种奖励计划 (三)奖励计划成功的关键
165. 1、奖金是什么？奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付；奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入；奖金是第二次交易的价格
166. 2、奖金(激励报酬的）理由理想绩效与实际绩效经常脱节奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法适应外部变动形势需要降低成本是对薪酬支付的风险控制的一种方法
167. 奖金的八大功能：文化功能，帮助企业建立企业文化；在企业和员工之间建立利益共同体；有助于企业关注顾客的需要；奖金有助于提高质量；把企业的战略和员工行为联系在一起；有助于提高人才竞争能力，奖金很重要的作用是把人吸引过来； ……
168. 3、奖金制度的三大问题奖金制度如果要设计好的话，有三个主要的问题：奖励什么？奖励多少？奖励的方式。
169. 3.1 奖励依据思考问题的基本逻辑奖励因素——考核因素——真正驱动绩效因素（1）业主和企业的管理层希望得到什么？（2）业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理层希望员工有更好的绩效。（3）它们的绩效来自哪些方面？管理层：战略层面的绩效；部门层：流程的有效运转；分解的战略任务的实现；问题解决；个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为与态度与公司的要求非常匹配；（4）业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给与奖励。
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171. 3.2 奖励多少绝对量：【小故事】老板给一个表先优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币50元钱。员工非常生气。他不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。问题的提出:到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢? 到底给多少钱比较合适呢？绝对两手大家对金钱价值评价的影响。我做个一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受激励的人只有15%，1-3万元感到受到激励的人高达80%，5万元的比例到90%以上。不同的收入水平、对金钱的评价程度。一般相当于基本薪酬的1-3个月的收入。奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额。最企业来说，如果年终奖金数低于10000元，可能就是问题。有相当的管理意义。
172. 相对量：奖金相对量有几个重要的表现：个人与个人之间的比较；部门与部门之间或团队与团队间的比较；奖金与利润的关系；不同年份之间的比较，去年是多少，今年是多少；本企业与竞争对手之间的比较；
173. 奖金的公平性做法：制定科学统一的标准并被大家认同；个人的奖金量与个人的贡献之间真正匹配；秘密工资制度；系数法；切蛋糕的方法；分段系数法；
174. 3.3 奖励的方式奖金分类的纬度（1）支付对象大小（2）时间长短（3）具体奖励来源（4）人员的特殊性与一般性具体的奖励方式（1）按照支付对象：个人奖励计划；团队奖励计划和组织整体奖励计划；（2）时间长短：短期和中长期（3）具体奖励来源：收益分享，利润分享、成本节省分享，股票奖励（4）特殊人员：管理层奖励，销售人员和科研人员
175. 总结奖励计划的核心：1个定义 5大理由 3大问题 4个维度 13种奖励计划
176. (二)各种奖励计划
177. 1、高层奖励计划高层领导奖励计划要解决的主要问题：奖励什么？奖励多少？如何奖励？主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两种思考方法：平衡记分卡和GREP方法。奖励多少？取决于市场价格和内部价值创造。举一些例子。如何奖励？年薪制；以股票奖励为主的长期计划；收益分享计划和目标分享计划（可以是任意时间长短）高层奖励的最重要的几件事情 （1）将战略转化为考核和奖励指标；（2）保持长期期和短期的平衡；
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180. 标准普尔指数及公司数工资及增长%奖金及增长%（颁发奖金公司%）期权未来价值（办法公司比例）标准普尔500（413）750000 8.1%800000 23.1% 86%1443060 83%标准普尔400佳（306家）306320 6.1%374700 7.6% 84%3132743 69%超级1500家（1141家）525000 7.4%419125 11.6% 82%3275453 74%
181. 美国知名通信设备制造企业总裁薪酬结构及水平
182. 2、销售人员的奖励制度1、重要性 2、设计要点基本收入与变动收入的关系考核指标与考核标准的问题销售人员的短期与长期作用的平衡问题 3、销售人员奖励设计难点：基本收入怎么决定，是以能力还是以绩效为主好？
183. 50：50变动工资高基本工资高50：50Barriers to entryprominencehighlowhighlow
184. 3、专业人员的奖励1、为什么要对专业人员进行奖励？ 2、对专业人员奖励的方法绩效奖励的定义绩效奖励的几种方法绩效奖励的问题及改进尝试
185. 4、部门（团队）奖励1、含义：基于部门整体绩效的奖励 2、为什么要有部门奖励？（1）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效；（2）有些事情必须合作才能完成；（3）即使是能够分开的事情，有的时候合作能产生更好的效果； 3、团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利润分享；股票激励； 4、团队奖励计划的成功关键：
186. 5、利润分享计划1、现金分享：每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享。 2、延期分享：把一部分利润存在员工的帐户上，但是直到到退休时才真正给员工。
187. ESOP:Employee stock option plan
188. 6、斯坎伦计划斯坎伦计划的5个特点 1、人人需要合作；合作可以提高业绩；合作可以提高个人收入； 2、强调员工的理解； 3、强调能力； 4、强调员工的参与； 5、强调收益分享。斯坎伦计划的具体做法 1、确定一个可以接受的成本与销售的比重； 2、奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示； 3、确定奖励比例和总额。斯坎伦计划的条件 1、人数较少； 2、劳动力成本和销售的比重关系比较稳定；
189. 7、组织的奖励计划之收益分享计划1、收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种 2、确定收益分享计划的实施要点确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等定义具体的绩效测度标准（指标和指标值）确立基金规模的测度标准确定用何种方法在雇员内部分配收益确立奖励的报酬水平确立发放型式确立发放周期建立员工参与制度
190. 收益分享计划概念1、并没有清晰的界定，通常包括斯坎伦、洛克和改进共享等计划。 2、共同特征与绩效改进相关与全部或大部分雇员一起分享与雇员参与有关非个人导向长期定位不属于基本工资的范畴，经常变动，不包括在员工的薪酬契约中经常性支付
191. 什么类型的公司适合收益分享计划问题公司成功公司试图使固定薪酬变得更灵活的公司
192. 收益分享计划操作中的关键问题1、以自然标准为基础OR以金钱标准为基础比如：石油公司——是以产量为基础OR以销售额为基础，销售额经常与产品的价格有关，与工人的努力关系不大。但是以金钱衡量的绩效又是非常重要的。如何办？要选择。 2、以一个宽泛的管理OR狭窄的管理比如：要在全公司范围内OR在某个车间或部门实施该计划，公司要不要设一个总的管理委员会等等。所有的计划都是在上面两个问题之间是是组合
193. 收益分享计划成功的条件雇员管理委员会持续的改进管理者对雇员投入和教育的支持与鼓励合作信息设立目标在所有的人中设立部分委员会和改进程序简单的计算
194. 收益分享计划的作用美国薪酬协会的研究每付给一块钱，组织收益为2.3元钱奖金大约平均为3%-4% 收益分享计划有助于员工教育、员工参与、沟通各个层级的管理很重要实施该计划的所有公司的效益要好于没有实施该计划的公司
195. 怎样启动收益分享程序1、对不同的计划进行评估 2、参观厂址和检察原材料 3、基于需要来决定外部顾问是否应该参与 4、完善计划目的与目标参与系统计算发布政策 5、公司支持程序化
196. 8、雇员持股计划主要做法：根据某些条件把一些股票分给员工持有主要的好处中国的问题
197. 9、实施激励计划存在的问题及改进的原则1、很多奖励计划失败的原因（3个原因）不公平的标准激励率变化实施计划过分复杂 2、改进的原则业绩同报酬挂钩易于理解确立合理的业绩标准管理得力，确保制度能够实施保障基本收入
198. 四、福利管理1、福利是一种重要的收入 2、福利的关键问题是如何用福利作为一种人力资源管理工具 3、好的福利制度的标准 4、福利计划的趋势
199. 调查年份 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 加拿大员工福利占工资总额的百分比 20.70% 22.80% 20.60% 23.10% 25.20% 27.90% 29% 28.10% 31.10% 32.40% 调查年份 1980 1982 1984 1986 1989 1991 1994 1996 1998 加拿大员工福利占工资总额的百分比 33.10% 32.70% 32.50% 36.30% 33.50% 34.10% 44.20% 41.60% 36.30%
200. 薪酬项目分布（Compensation Elements）比率金额直接薪酬（Direct Compensation）：固定薪酬（Actual Salary）70%$46200可变薪酬（Annual Incentive）3%$1900小计：73%$48100间接薪酬（Indirect/Non Cash Compensation）带薪假期（Paid Time off,including statutory holidays）7%$4500法定保险（Statutory/Legally required）7%$4400退休金（Retirement Benefits）7%$4600企业补充保险（Private Group Benefits）5%$3500额外补贴及其他(Perquisites and Other benefits)1%$800小计：27%$17800总计100%$65900加拿大薪酬项目分布（2000）资料来源：Hay Group Compensation and Benefits Database.说明：这一数据来自于加拿大的工业、金融业等450家企业中层管理者的薪酬福利调查
201. 福利是一种重要的人力资源管理工具1、福利占收入的比重很大，用好非常关键 2、福利在人才竞争中具有不可比拟的优势（1）税收优势：50万现金（含税）和等值住房你要哪一个？（2）情感化优势：福利包含了更多的情感内涵 3、如何发挥福利的人力资源管理功能？（1）提高认识（2）福利与战略相连接(a case study) （3）灵活性（4）绩效化：民生银行的例子
202. 福利管理的五大趋势1、灵活性趋势 2、绩效化趋势 3、外包化趋势 4、IT化趋势 5、专业化趋势讨论：福利管理的专业化趋势对你们意味着什么？
203. 薪酬制度化一、如何诊断企业的薪酬体系? 1、诊断工具 2、问卷与访谈二、如何形成新酬制度？ 1、通过访谈和问卷诊断结果 2、针对结果形成初步意见 3、通过与高层沟通形成进一步意见 4、测试与预算 5、与员工沟通收集问题 6、形成最后意见三、实施与调整
204. 实施与调整
205. 发放的时间选择（1）年终统一发放：所有的人都在同一个日起发放。管理比较简单。也可以统一平价员工。（2）个人周年纪念日：比较个性化，比较有激励作用。很难对员工的业绩同时评价。如果人数比较多，工资成本占销售的比重比较大，同一天发放对现金的要求比较多。 Bretz和Milkovich（1989）提出，他们研究的对象中，58％的企业公众数据法，而27％使用周年数据法，15％的企业使用其他方法。
206. 如何将奖金分配到个人？大致有三种方法（James，1991）（1）Campa／绩效方格法（2）总体预算／限制法（3）控制／浮动法。 Campa／绩效方格法极力把个体绩效与工资序列中的位置比较，使所有员工的工资增长最终与他在工资等级中的位置相符合。比如，高业绩和杰出资历使Campa达以1.13到1.20，而低业绩和缺乏经验的只有0.80－0.88。设计这些数值的指引表，一般规定低工资等级者获得高绩效会获得较多奖金，而高工资等级则相对较少。
207. 这会使高绩效员工以较快速度提升在工等等级的位置。当业绩杰出者靠近等级的上限时，上涨速度会下降，同时更高资历的员工会得到较少的增涨。如果缺乏有效的沟通，在此情况下，会产生公平的问题。你如果要选择这种方法，需要考虑很多变量因素
208. 总体预算／限制法是为每个部门或业务板块提出一个具体的奖金预算，一些参数将引进来决定个体奖金，比如，（1）每个员工不可超过的工资等级上限，除了特殊批准。（2）必须建立正式的绩效分布图（3）不可超出的员工奖金上涨的最大值和最小值，除非特殊批准。在控制／浮动方法中，可分配的奖金预算可以用上述两种方法进行，然而，需要额外一部分一次性奖金，这一基金用来奖励杰出的个体和单位，奖励那些处于工资等级顶部的员工，或其它类似的特殊情形。这笔基金可以是（1）部门的正常总工资比例（比如，工资总额的1.0％）；（2）总裁基金，大约工资总额的0.5％到1.0％，各部门可以申请；（3）根据每年的单位业绩确定基金大小。究竟采取哪种方法，主要依据以下几个标准。第一，选择的方法必须使组织有管理效率；第二，这种方法有足够的控制和内部一致性；第三，在选择奖金分配方法时，薪酬决策者要进行精确的绩效评估。
209. 如何做薪酬预算计划？预算计划时间安排：如果薪酬计划是在一月一日实行，应该在5月-6月做好初步预算，十一月核定预算。如果要改变下半年的预算，也应该在5月至6月份完成。自上而下的方式和自上而下的方式：（1）自下而上：各个单位报预算，上面核准；多少人？人员增减。（2）自上而下：上级部门向下级部门下达预算。人力资源部门的责任：应该思考一些基本问题：如为了取得成功，我们的组织设计有问题吗？我们的职位设计有问题吗？人员有问题吗？要解雇人吗？要找新人吗？有人休假吗？有人退休吗？哪些人要提级？哪些人要重新评定等级？
210. 如何调整基薪？在有的公司用调整基本薪酬的方式来鼓励绩效的增长。绩效加薪的概念。授权给基层经理加薪。可以通过强制分布法来控制加薪的总量，从而确保加薪在预算内进行。表现等级低于中点高于中点卓越9-117-8超出期望7-85-6达到期望4-63-4未达到期望00基本工资，%
211. 薪酬体系调整要调整哪些方面：（1）薪酬战略（2）基本薪酬的决定基础（3）基本薪酬的水平（4）奖金的支付基础（5）奖金的支付方式（6）奖金量（7）法定福利（8）自主福利又无用处？（9）制度实施中是否有障碍？调整的时间长短：对薪酬管理者的一次匿名的调查（根Wallace 和Fay，1988报导）指出，67.9%的回答者每年对工资结构作审查，并有所调整，4.2%每两年一次，1.1％每三年一次 4.1％无定期， 22.7％用其它方法。
212. 如何涨工资？为了使工资体系适应业绩上涨，必须作出一些决定：为了达到预定结果，绩效工资的上涨幅度为如何？上涨的是奖金还是基本工资？什么时候作调整？如何将绩效工资分配到不同部门或事业部？如何将绩效工资分配到个人？幅度：太小太大都不合适。高于物价水平；一次增长10-20%会导致无法满足的工资增长欲望。最好的办法使分阶段涨：如三年15%-20%。涨基本薪酬还是奖金？经过研究证实，31％的员工对一次性资金持消极态度，29％中性，40％为积极的。匿名的薪资管理者调查显示（由Wyatt公司，Wallace和 Fay ，1998）14.1％的雇主使用一次性奖金，7.1％尝试过这种方法，1.4％使用了以后不再用，77.0％不用这种方法。很明显，节约成本的一次性奖金可能有消极作用。
213. 实施与调整试行：在实践中发现问题调整：第一次调整：实行六个月后调整周期性调整：（1)每一年都对薪酬制度进行检讨，并尽可能作出小的调整。 (2）每五年作出一次大的调整？如何收集意见？
214. 什么样的工资信息应该让员工们知道，如何沟通？什么工资信息应该让员工知道取决于一个标准，就是它应该能回答大多数员工都想知道问题。大多数员工都想知道，下列薪酬问题（Henderson，1989；James，1992）：下一次什么时候发工资？什么时候最可能长工资？提升工资有什么标准？对休假有什么资格要求？多长时间才能第一次休假？有多少带薪假期？在那几天？有什么资格要求吗？提升的标准是什么？什么时候调整生活成本？加班是怎样确定的？有人工资下降过快？我的看法：薪酬框架：基本薪酬+奖金+福利等等。薪酬原理：基本薪酬的依据；奖金的依据；薪酬调整政策：不要沟通的是：具体每人发多少钱。制度公开，发放秘密。
215. 谢谢参与

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