录用决策、入职引导及其流程设计PPT

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1. 录用决策、入职引导及其流程设计
2. 本讲主要内容什么是录用决策？有哪些决策模式? 录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应该如何分工？录用工作的工作流程应该如何设计？录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应对? 员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责分工是什么?
3. 几个场景：情景一：“马浩处理问题的能力更强一些”，沈延经理说，“而且他的反应速度快。”“但是反应速度并不代表着他的技术水平。”越涛说。赵君看着这两位还在争论不休，说：“技术能力可以培训，但我们无法改变他们的个性。”……会议已经持续了一个半小时了。这3位仍然没有作出最后的决定。这是否意味着他们还要再举行一次会议？
4. 情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一直没有回信，这天经理突然收到了小马的电话，“对不起，我可能无法接受贵公司的offer。”经理很震惊：“我们公司的薪酬福利待遇都不错，为什么呢？”小马说：“另一家公司可以为我提供较好的职业发展空间，所以我已经接受了他们的offer。”这下所有的努力和功夫白费了！
5. 情景三：“我想我们用错人了”！就在4个星期之前，人力资源部就向技术开发部的经理推荐了3个比较适合的候选人，最后经理也从这3个人中挑选了在面试现场表现最出色的人。但事情并不是那么简单，通过1个月的使用过程，发现这位成功的应聘者并不能胜任上司交给他的工作，现在经理正想着换人……
6. 情景四：经理发现1个竞聘上岗的员工虽然其在原先的岗位上表现得非常出色，但是在新岗位上的工作状况很糟，不知道这是为什么？难道我们刚开始看错人了？
7. 一、员工录用与入职引导的目的在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着对公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进行核实，及早确认。作出正确的录用决策，并与决定录用人员确定劳动关系。通过入职引导帮助新员工适应新的工作。
8. 二、职责划分总经理或总经理指定某部门主管负责最后的录用决策。人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同，办理入职手续等相关事宜。人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职前的引导，确保其能够适应新的工作环境以及工作职责。用人部门负责在试用期内对新招聘人员进行考核，并决定是否予以转正。
9. 录用沟通与确认（发offer；得到员工确认；体检）录用决策新员工入职引导签订劳动合同办理入职手续起草劳动合同试用期考核与转正面试结束后的背景调查外部招聘（高级管理者）流程图、外部招聘（一般员工）流程图、内部招聘流程图总经理办公室人力资源部人力资源部用人部门图1 招聘录用流程
10. 填写试用期考核评分表填写新员工试用表综合评分表得出考核结果—转正、延长试用期、辞退继续试用期考核转正延长试用期辞退办理相关手续人力资源部业务部门图 2 试用期考核转正流程
11. 四、具体管理程序1.录用决策总经理办公室结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供的背景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决策的时候，可以通过不同候选人之间的比较得出决定，也可以通过候选人与招聘标准之间的比较来作出决定。决策者要注意的是既要全面衡量候选人的各个方面，又不能够吹毛求疵，而且要注意候选人背景资料的调查，减少企业的风险。在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理办公室选中的应聘者进行背景调查。
12. 操作要点： ◇基于公司的企业文化以及管理方式作出最终的录用决策。最好的不一定是最合适的。 ◇对于关键职位要进行背景调查。
13. 背景调查的原因主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为自己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己的学历以及工作经验，那么他们完全可以被排除。如果不作背景调查，企业很可能会付出高成本却没有回报。二是避免被追究法律责任。设想一位酒店的服务人员因为道德问题而丢掉了他的上一份工作，那么你雇用了他就会面临大的风险。
14. 典型的较棘手的◇文凭、普通高等教育的文凭或其他学位证书 ◇执照、证明或其他证书 ◇之前聘用时间 ◇所任职务 ◇基本职责 ◇主管的姓名和职务 ◇离职后的补偿◇离职的原因 ◇是否有资格再次被雇佣 ◇工作表现得描述（与其他工作人员相比而言打分） ◇与现在正在从事这一工作的人相比较 ◇可靠或尽责的程度 ◇举个例子说明其出色的表现 ◇强项以及发展要求 ◇阅读部分简历或申请表并请证明人正式起准确性建议核实的背景条目
15. 应聘者姓名：竞聘职位：教育状况核实受教育机构：联系人：核实日期：入校时间：毕业（是/否）：获得何种学位：技术院校：联系人：核实日期：入校时间：毕业（是/否）：获得何种学位：犯罪记录调查记录类型：调查结果：调查时间：地区：工作情况核实工作单位：联系人：核实时间：工作时间：最后担任的职务：主管姓名：担任的其他职务基本职责：工作表现：与现在从事该工作的人的比较：出勤率：工作态度：该人表现出色的例子：离职补偿：离职原因：有无被提升的资格：有无重新被雇佣的资格：备注：
16. 录用决策的要素信息的准确可靠应聘人员的全部原始信息全部招聘过程中的现实信息工作经历原工作岗位的业绩背景资料的收集工作经历中领导和群众的评价、信誉度、美誉度等年龄性别毕业学校专业学校的学习成绩应聘过程中的各种测试成绩和评语，包括笔试、情景模拟、心理测试、人－机对话测试、面试成绩和面试评语等
17. 资料分析方法的正确注意对能力的分析注意对职业道德和高尚品格的分析注意对特长和潜力的分析注意对个人的社会资源的分析注意对个人的学历背景和成长背景的分析注意面试中的现场表现
18. 招聘程序的科学性招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差别。
19. 主考官和其他考官的素质公正公平能力素质能力与岗位的匹配匹配度　　录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。
20. 录用决策者用人部门的主管一些没有成立独立人力资源管理部门的小型企业人力资源管理部门录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色工作团队工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选
21. 录用决策的程序总结应聘者的信息分析录用决策的影响因素决策方法的选择最后决定
22. （一）总结应聘者的有关信息工作表现＝“能做什么”＋“愿做什么”“能做什么”现在能做什么将来能做什么可以从测试得分和经核实的信息中获得“愿做什么”愿意做什么志向是什么可以从面试的回答和申请表的相关信息中推测应聘者“愿做”的信息指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力）指工作动机、兴趣和其他个人特性
23. （二）分析录用决策的影响因素是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？合格与不合格是否存在特殊要求？超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？
24. （三）决策方法的选择诊断法定义：这种方法主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。优点：方法简单，成本较低，广泛使用缺点：主观性强，评价者的素质和经验在科学合理的判断中起重要作用。统计法定义：这种方法首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方法进行加权运算，分数高者即或得录用。三种模式补偿模式：并联指标多切点模式：最低分数跨栏模式：串联指标
25. （四）作出最后决定诊断性面谈作出录用决定录用决定通知办理录用手续用人部门主管与应聘者根据面谈结果，由用人主管（或专家小组）作出决定。反馈给人力资源管理部门人力资源管理部门收到用人单位录用决定信息人力资源管理部通知应聘人员有关的录用决定录用人员在人办资源部办理各种录用手续
26. 2.录用沟通与确认人力资源部根据录用人员名单发送录用通知书，在录用通知书中，应该明确什么时候开始报到，在什么地点报到，同时附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。同时要对候选人进行体检，确保候选人的身体条件符合企业的需要。
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34. 操作要点： ◇平等自愿，协商一致的原则。 ◇劳动合同一式2份，劳动者和企业各持1份。 ◇关于劳动合同中的要点问题，需要企业和劳动者之间的沟通
35. 5.办理入职手续人力资源部在某一时段内为所有新招聘员工办理入职手续。入职手续包括填写《员工登记表》，为新员工在公司系统中注册，开通公司自愿想用权限，办理入职培训手续，填写《培训班学员报名表》，就公司情况对新员工进行引导与说明等。人力资源部对新员工引导主要是站在公司的角度，就公司的一般规章制度与运作情况作宏观上的说明与指导，例如对员工手册的说明。在这个阶段人力资源部门应该让新员工能够尽快开展工作，适应公司文化和运作规则，减少磨合的障碍。
36. 操作要点： ◇新员工上岗前须参加入职培训；人力资源部负责公司企业文化的培训，并向录取人说明公司的历程、业务、前景、组织机构、岗位职责及公司的相关规定；用人部门负责部门业务的培训，向新员工介绍部门基本情况，介绍部门同事，安排上岗及岗位技术技能培训事宜（相关表单参加表3、表4、表5）；
37. ◇入职使用资料保存。入职资料保存应建立入职试用清单，包括：《求职履历表》、《面试评估审核表》、《员工入职担保书》、体检表；员工应聘资料、学历、资格证明、上岗证、身份证等复印件；《试用劳动合同》；将新员工的个人资料归档，交专人负责保管和录入。
38. ◇入职其他手续。委托银行代发工资的公司，新员工必须向财务部提交所需银行账号（具体银行公司另行通知）；新员工入职后，分公司人力资源部需要做一下工作：建立员工档案，并及时与信息部联系，开通新员工的权限；部门主管以上新员工入职后，人力资源部可根据工作需要向总部信息部提出设置企业邮箱的申请，并将密码及时告知新员工进行修改；新员工入职后，总部人力资源部修改通讯录，及时下发，通讯录含有本月人员入职、离职、轮岗、调动等明细信息。
39. 6.新员工引导专业部门的新员工引导包括配备各种办公设备和部门情况介绍。部门介绍首先要对部门人员进行介绍和说明，让新员工明白部门运作规则，其次是部门规则的说明，再次是本部门与其他部门的业务联系情况及其途径；最后还要对部门工作环境进行介绍。总的来说，新员工引导的目的就是使得新员工尽快进入工作状态。
40. 新录用员工的录用面谈录用面谈的重要性加强企业对新员工的进一步了解加强新员工对企业的了解为新升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾进一步了解新员工的家庭、婚姻、兴趣、爱好以及思想上有无负担、生活上有无困难等在招聘面试中无法涉及的信息。通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境有深入的了解，形成一个更清晰的认识。通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁依然会带来一系列的思想问题。通过录用面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。
41. 录用面谈的执行者高级管理人员董事长、总经理或人力资源专家顾问中层管理人员分管的公司领导（副职）基层管理人员部门主管或　　　分管领导根据录用岗位权级普通　员工人力资源部主管录用面谈的场所多种多样，如办公室、休闲地点等录用面谈的内容和方法轻松氛围，尽量让彼此相互了解，为今后协同工作打下基础
42. 操作要点： ◇所有的新员工都需要引导（包括新进入公司的员工和调岗人员）； ◇关于工作相关内容的引导（必须对新工作的运行、内同、环境等进行说明，因为不同工作对员工的要求也不同）。
43. 7.试用期考核与转正（1）填写《试用期考核评分表》。由新员工的部门负责人来填写《试用期考核评定表》，表格包括两部分，第一部分由3～5个考核指标组成，占60分。指标既包括一般考勤性指标，也包括绩效指标，每个指标有一个权重，分不合格、合格、良好、优秀四等，优秀可以得到这个指标的满分，其他依次递减。指标由部门负责人根据实际需要提取，指标标准的制订可以比一般员工稍微放松，如一般员工的良好的标准可以作为新员工优秀的标准。第二部分为部门负责人对新员工的总体评价，占40分。评价既要包括德、能、勤、绩四个方面的全面考核，也要根据工作岗位的特点，有针对性地考察员工是否符合当初招聘的要求。第一部分与第二部分分数加总，得出新员工一个月的考核分数。
44. （2）得出新员工试用期考核结果，综合新员工每个月试用期考核的得分，算出一个平均分，即新员工试用期考核结果。如果考核结果高于70分则予以转正；如果结果处于40～70分之间，则延长试用期（延长期限根据公司具体情况来确定）；如果结果低于40分则予以辞退。（3）填写《新员工使用表》。专业部门负责人根据员工考核结果，填写《新员工试用表》递交人力资源部。，
45. （4）办理相关手续。 ①转正。人力资源部汇总各专业部门递交的《新员工试用表》，对不同类型的新员工分别办理转正、延长试用期和辞退的手续。对于予以辞退的员工，人力资源部要对其说明具体原因，给予合理解释。 ②继续试用期考核。延长试用期的新员工在原工作部门继续接受试用期考核，方法同前所述。 ③辞退。
46. 操作要点： ◇考核指标的选取以及标准的设定； ◇考核评分表具有法律意义，需要很好地保存（参见表6、表7）。
47. 举例：销售岗位新员工试用表部门名称：销售部门被考核职位：销售员被考核人姓名：日期：年月考核指标指标权重不合格合格良好优秀出勤20分迟到3次以上（含3次）迟到2次迟到1次全勤5101520计划完成率20分计划完成率低于95%（含）计划完成率95%～100%（含）超计划完成不超过5%（含）超计划完成5%以上5101520费用控制20分成本或消耗高于当月平均值5%（含）成本或消耗高于当月平均值5%或低于当月平均值5%（含）成本或消耗低于当月平均值5%～10%（含）成本或消耗低于当月平均值10%5101520总体评价：评分：总得分：填表人（部门经理）：审核人（人力资源部）：

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