第章
1 简述组织机构类型类型组织机构特点P3~5
直线制(军队式结构) 结构简单指挥系统清晰统责权关系明确横联系少部协调容易信息沟通迅速解决问题时理效率较高 缺乏专业化理分工营理事务赖少数求领导员理力强 规模业务活动简单稳定企业 直线职制（集权分权相结合组织结构形式）
事业部制（分权制）直线职制演变 集中决策分散营原权力放利领导员摆脱日常事务 组织机构重叠理员膨胀容易忽视整体利益 营规模业务样化市场环境差异求具较强适应性企业采 矩阵制 具双道命令系统便协作沟通解决问题组建方便 组织关系较复杂 子公司母公司身组成部分分支机构公司名称董事会独立法财产承担限责名义事种业务活动民事诉讼活动 分公司母公司分支机构附属机构法律济均独立性独立法企业没独立名称没独立章程董事会全部资产母公司资产部分
2 简述企业战略组织结构关系P11
1） 组织结构功分工协调保证战略实施必手段组织结构服战略2） 企业发展定阶段规模产品市场变化发生变化企业应采适合组织发展战略组织结构做出相应调整战略：增数量战略扩区战略整合战略种营战略3） 战略前导性结构滞性
战略前导性结构滞性出济发展时企业错时机制定出发展相适应营战略发展战略旦战略制定出正确认识组织结构定发应滞性特性操急
3 岗位分析容？（岗位描述容）P13岗位分析容：岗位名称分析（工种 职务 职称 等级）岗位务分析（务性质 容 形式 执行务步骤 方法 设备 器具 加工影响象）岗位职责分析岗位关系分析岗位劳动强度劳动环境分析前面5项综合分析构成岗位描述容岗位员工知识技验体格体力等必备条件分析（侧重岗位员工必备资格分析）
4 企业员需求分析方法种？请简述操作P31～33
集体预测法分析法劳动定额法转换率法计算机模拟法
德法般采问卷调查方式听取专家企业未力资源需求量分析评估通次重复终达成致意见德法企业整体力资源需求量预测预测部门力资源需求般分四步骤进行：1） 提出预测目标求确定专家组准备关资料征求专家意见2） 提出预测问题提问题须简明扼调查表方式列出交付专家组讨评价然预测组织统计整理3） 修改预测结果充分考虑关专家意见4） 进行预测第三轮统计资料基础请专家提出意见根回分析法根回原理力资源需求进行预测先确定产量服务业务量然研究员工数着种素变化规律业务规模变化趋势劳动生产率变化趋势未力资源需求进行预测劳动定额法： N＝WQ(1+R)已知计划务总量制定科学合理劳动定额基础运劳动定额法较准确预测企业力资源需求量转换率法：计划期未需员工数量＝目前业务量+计划期业务增长量／目前均业务量*（1+生产率增长率）
5 简述劳动定员原P25
原：1）定员必须保证实现企业生产营目标2）定员必须精简高效节约目标3）类员例关系协调4）做事相宜
5）创造贯彻执行定员标准良外环境
6 简述力资源理制度规范类型力资源理制度制定基求 P35~37制度规范涉层次约束容分五种类型：企业基制度理制度技术规范业务规范行规范 企业组织理中项制度制定形成满足基求：实际出发根需制定建立法律社会道德规范基础系统配套合情合理先进性
7 简述工资项目预算程序容P38工资项目预算：首先应进行三方面分析检查1）分析政府关部门年度发布低工资标准工资预算影响新变化影响企业工资标准水需进行必调整测算出年度年度低工资标准增长幅度2）分析年物价指数否等低工资标准增长幅度般情况物价指数会等低工资标准调整幅度低工资标准时根物价指数进行调整发生特殊情况物价指数低工资标准增长幅度应确认低工资标准增长幅度增长幅度作调整工资标准总二者取增长幅度高指数作调整工资标准保证公司合法营降低员工生活水3）分析 政府关部门发布工资指导线作编制费预算参考指标更重掌握理解企业高层领导年度工资调整意种调整意等低工资标准调整幅度物价指数两者增长幅度高例政府然计划期工资指导线基准线预警线线提出建议采取种工资调整策略完全取决企业高层领导者决策职部门工作力资源理员然决策者根分析判断针述三类指标通分析写出研究报告提出工资调整建议企业年度工资调整意低工资标准调整幅度物价指数二者增长幅度高例时应建议企业适提高调整幅度求正确解决现存问题切实保证企业合法营
述分析研究基础工资总额项目逐进行测算汇总编写出工资年度预算表
第二章
1简述员配置状况分析容调整方法（1）事总量配置分析
A指事数量关系否匹配少事少做种数量关系绝着社会发展变化组织中务处变化中力处变化中种数量匹配动态B实际中三种情况：·力资源剩—利种渠道妥善安置转业训练缩短工作时间遣散时工外包劳务提前退休岗辞退须签合等·力资源足—单位部调剂外部补充培训调招聘务外包等力资源剩足存—调整现力资源结构（2）事结构配置分析
A指性质特点事应具相应专长完成类员分配发挥专长岗位做B工具：单位岗位员配置表
（3）事质量配置分析A指事间质量关系事难易程度力水关系实际中两种情况：员素质低岗位求—职业培训降职员素质高岗位求—晋升更高岗位B样高消费负面效应：1高低浪费2高成
（4）工作负荷否合理状况分析体现事数量否承受力相适应力资源够保持身心健康工作量成种压力成种动力
（5）员效果分析A \指理者员绩效坏身力强弱做较分析问题提高员工力员工制定改进绩效措施B \工具：员效果分析：力高绩效单位留住重力低绩效员苛鼓励保持原工作热情基础培训提高力力高方发展力高绩效差应找出影响绩效素帮助工作中提高绩效力低绩效差关注否改善现状培训搞激励调整岗位事匹配
招聘策划包括容相应技巧：（）招聘计划处策略：1）员需求清单2）招聘信息发布时间渠道（3）招聘团选4）招聘者选择方案5）招聘截止日期（6）新员工岗时间7）招聘费预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告
（二）招聘员策略A积极参B招聘员胜特征C热情公正文明高效具备专业知识良职业道德
（三）招聘点策略1．招聘范围确定：根计划招聘员数量力求圈定招聘范围2．成考虑：较招聘点需成进行成收益分析确定优方案点固定节约成
（四）招聘时间策略1遵循劳动力市场规律供应高峰期劳动力市场招聘节约成提高招聘效率
2制定招聘时间计划根工作验计划招聘阶段时间节约成快网罗助树立高效组织形象
分析岗位胜力1关键胜力分析： 指职者力素未工作中取成功关键素A必职资格职资格低求B理想职资格工作类型特殊需关常见理想工作力职力工作风格际交力等时成功作更2胜特征分析：A发现胜特征方面查阅现资料方面关键事件分析通典型案例分析找导致成功失败原—常关键胜特征B界定胜牲：常包括胜力定义行表述行描述划分等级C评估胜作画牲水：运图形胜力水界定出招聘
选择合适招聘渠道（）招聘渠道选择程序1．分析招聘求2．分析招聘员特点3．确定招聘源
4．选择招聘方法5．选择发布信息众传媒6．收集应聘者资料
（二）招聘源分析部招聘：优点：员工解全面准确性高解组织适应快鼓舞士气激励性强费低缺点：源少难保质量亲繁殖会矛盾外部招聘：优点：源广利招高质量员带新思想新方法树立组织形象缺点：筛选难度时间长进入角色慢解少决策风险招聘成影响部员工积极性渠道：广告—中： 般中介—中猎头—热门尖端门—初级熟—专业员
（三）招聘渠道分析1．根招聘象选择
招聘方法
适象
太适象
发布广告
中级员
————
般中介机构
中级员
热门高级员
猎头公司
热门尖端员
中级员
门招聘
初级专业员
验员
熟推荐
专业员
非专业员
2．根单位岗位特点选择：部提升——办公室员工单位理外部招聘——生产服务类专业技术类销售类
3．猎头公司A猎头公司进行资质考察B约定双方权利义务C选择猎头公司顾问服务
选择合适选拔办法：1面试种古老基选择方法：应聘者试卷笔答事先拟试题根应聘者解答正确程度予评定成绩种选择方法2面试：常见招聘方式应聘者面试考官直接交谈面试考官根应聘者面试中回答情况行表现判断应聘者否符合应聘岗位求3\情境模拟非常效方法应聘者放模拟真实环境中应聘者解决某方面现实问题达成现实目标4\心理测试较先进通系列手段某心理牲数量化衡量应聘者智力水性方面差异种科学测量方法
根岗位求选择应方法应根单位具体情况岗位求需求侧重点选择相应方法进行员选拔1营理力情境模拟中文件筐方法2际关系力 情境模拟中领导组讨3智力状况：笔试方法4工作动机：心理测试情境模拟面试等5心理素质：心理测试中投射测验6工作验：资历审核面试中行描述法等7身体素质：体检等
离职面谈技巧：1离职面谈准备：面谈点应选择轻松明亮房间时间20～40分钟宜准备离职者基资料离职申请书考核记录掌握离职真正原2离职面谈中咨询技巧：先建立相互信赖关系面谈程中应时察言观色专注倾听做记录3面谈作业：面谈记录汇总针容分析整理出员工离职真正原提出改善建议解情况汇报解员工中家公司情况公司做出较
第三章
运绩效分析方法确定培训需求培训象？
1通绩效考评明确绩效现状绩效考评提供员工现绩效水关证运纯粹观判断客观定量分析间种方法确定工作领域重种培训效果需培训收集分析数基础决定否真正需培训培训象
2根工作说明书务说明书分析绩效标准理想绩效工作说明书明确工作职者绩效求员工事工作需知识技力通务目录技目录描绘职工作员知识技力什？通资料收集确定工作需体力间差距工作绩效影响状况
3确认理想绩效实际绩效差距工作领域中未达理想绩效水员工值表明工作方面存差距差距员应差距负责等4分析绩效差距成绩效差距重性分析理想绩效实际绩效差距部门组织果什
5根绩效差距原分析培训需求培训象根述原确认否需培训方面培训需少培训需培训俦培训果考评结果表明工作效率低程度明显先派员参加培训项目必性果培训足产生绩效问题应寻找行效解决方案
6针培训需求培训象拟定培训计划：谁设置培训优先权？选择种类型容培训规划？
二发挥理员培训成果转化中促进作？1培训需求象应该企业目标相致
2培训环境工作现场致性
3培训回施行方式标准工艺适应克服老惯彩新办法新标准
4加强培训成果转换认宣传
5提供必转化条件（场设备费）
6事先培训报告事培训成果转化报告领导支持真正成果转化
三根培训目培训容选择培训方法？1保证培训方法针具体工作务
2保证方法培训目课程目标相适应
3保证选培训方法受训者群体特征相适应：学员构成工作离度工作压力4培训方式方法企业培训文化相适应5取决培训资源性（设备花销场时间等）
四做培训规划？包括必环节？做培训规划遵循样原：政策保证系统完善广泛适应务求实效 包括环节：1培训项目确定2培训容开发：适应需求突出力具超前性3实施程设计：充分考虑环节阶段合理安排培训进度考虑教学方式考虑培训环境4评估手段选择5培训资源筹备6培训成预算
五什培训程阶段重视评估问题重意义
？
评估核心成分组成系统数成功评估方案进行需求分析提出影响该培训项目问题程中计划实施培训项目前中考虑评估问题实施培训项目程中练活动达定结果设计培训项目完成更数进行收集分析汇报评估活动贯彻培训项目全程步培训程阶段重视评估问题 企业培训评估价值作培训否达预期目标培训计划否具成效等进行检查评价然评估结果返馈相关部门作步培训计划培训需求分析
第四章
说明企业绩效理5具体阶段容实施点
准备阶段1：明确绩效理参者：考评者 考评者 考评者事 级 企业外部员2绩效考评方法选择：应考虑三素理成工作实性工作适性3确定类员绩效考评素（指标）标准体系：指标具代表性典型性标准具体明确4绩效理运行程序求：时间确定工作程序确定
实施阶段1收集信息资料积累：采集材料文字形式证明行详细记录事件发生时间点参者员工行程环境结果做出说明汇集整理原始记录做保密工作2绩效沟通理：目标第计划第二监督第三指导第四
考评阶段1提高绩效考评准确性考评偏差：标准缺乏客观性准确性考评者坚持原观察全面记忆力行政程序合理完善政治性考虑信息称资料数准确素影响等2保证绩效考评公正性：绩效评审系统申诉系统3考评结果反馈：目改进提高绩效开展绩效面谈4考评表格检验：指标相关性标准准确性简易程度
5考评方法审核
总结阶段：考评完成考评工作形成考评结果分析报告针问题写出分析报告制定出期企业全员培训开发计划薪酬奖励员工升迁补充调整计划汇总方面意见提出调整修改具体计划1全面断：企业绩效理中五节工作素进行全面检测分析程企业整体理现状理水进行深入检测分析程通透视分析揭示分析组织中现存问题时反馈关员工2单位应履行重职责：召开月度季度年度绩效理总结会
应开发阶段：1考评者绩效理力开发2考评者职业技开发3绩效理系统开发4企业组织绩效开发
二保证企业绩效理系统效运行应采取具体措施？
考评参者进行培训动员：1考评者考评者进行培训短期业余培训班容企业绩效理制度容求基理基方法指标标准设计原理程序步骤贯彻实施点种误差偏误杜绝防止建立效绩效理运行体系解决矛盾突组织效绩效面谈等
2思想组织动员：做宣传解释工作企业绩效理制度实施重性必性深入全面正确认识具体策略：获高层全面支持羸般员工理解认寻求中间层理员全心投入
进行绩效理面谈：1做绩效面谈准备工作先拟定面谈计划收集绩效相关信息资料2提高绩效面谈效性时做绩效面谈反馈工作
绩效改进方法：1分析工作绩效差距：运目标较法水较法横较法2查明产生差距原
三说明种绩效考评方法适范围特点：
行导型观考评方法：1排列法：简单易行花费时间少较部门员工取业绩相时难进行排列员工关优点缺点反馈2选择排列法：易发现极端容易发现中间心理3成较法：发现员工方面较出色方面存足差距费时费力适涉员范围进4强制分布法：克服均义果员工力呈偏态适
行导型客观考评方法：1关键事件法：考评者提供客观事实容员工短期表现事实保存动态关键事件记录全面解属消良绩效改进提高绩效观察记录费时费力难作定性分析做定量分析具体区分工作行重性程度难该方法员工间进行较
2行锚定等级评价法：精确度高考评标准明确具良反馈功连贯性较高信度3行观察法：费时费力会员工考核者忽略行程结果4加权选择量表法：分易核算简单便反馈适范围
结果导型评价方法：1目标理法：战略目标设定组织规划目标实施控制2绩效标准法：适非理岗位员工全面评估员工具导激励作需较高理成3直接指标法：简单易行节省成4成绩记录法：需外部请专家参评估费高时间长
第五章
说明两种制定薪酬方法法优缺点
法：实际灵活行性高易控制总体工成
法：控制总体成缺乏灵活性观素降低准确性利调动员工积极性
二列举薪酬调查实施步骤
薪酬市场调查工作程序：1确定调查目整体薪酬水调整薪酬差距调整晋升政策调整具体岗位薪酬水调整2确定调查范围：确定调查企业（性）岗位（性）数（货币性非货币性薪酬）时间段3选择调查方式：企业间相互调查委托调查调查公开信息调查问卷4统计分析调查数：数排列（25％50％75％点处薪酬水）频率分析：解企业均薪酬情况回分析：制图：形象分析工具直观反映调查数包括直线图柱状图饼状图等
薪酬满意度调查工作程序：1确定调查象：员工2确定调查方式：常发放调查表3确定调查容 回收调查问卷进行统计分析
三岗位评价薪酬等级关系样根岗位评价确定薪酬等级？
岗位薪酬应关系线性：薪酬差距遇激励作非线性：岗位等级低工资水低提高较少工资产生激励作岗位等级高工资高需增加较工资达激励效果
四说明确定薪酬结构种方法适范围特点？
传统薪酬结构类型：1绩效导薪酬结构：员工薪酬根期劳动绩效决定着劳动绩效量变化优点激励效果员工重视长期发展没学新知识技动力重视业绩重视合作交流适范围：务饱满超额工作必绩效够控制员工通观努力改变绩效等2工作导薪酬结构：员工薪酬根期担职务（岗位）重程度职求高低劳动环境员工影响等决定激发员工工作热情责心法反映职务工作员工回技术力责心引起贡献差适工作间责权利明确企业3力导薪酬结构：员工薪酬根员工具备工作力潜力确定利激励员工技术力忽略工作绩效力实际发挥程度等素企业薪酬成较高适范围适技术复杂程度高劳动熟练程度差企业者处艰难期急需提高企业核心力企业4组合薪酬结构：音乐会 薪酬分解成组成部分分绩效技术培训水职务年龄工龄等素确定薪酬额全面考虑员工企业投入适种类型企业
新型薪酬结构：短期激励长期激励相结合薪酬结构结构中固定薪酬部分效益工资业绩工资奖金等短期激励薪酬部分外股票期权股票增值权虚拟股票等长期激励薪酬部分般情况高级理员中长期激励部分重中级理员薪酬结构中长期激励部分重
五说明薪酬设计应包括容出现问题注意事项
薪酬水薪酬结构设计：薪酬策略三层次薪酬水第够吸引保留适员工必须支付薪酬水第二企业力支付薪酬水第三实现企业战略目标求薪酬水性质分三类：高弹性类员工薪酬时期收入起伏绩效工资奖金占重绩效导薪酬结构属类高稳定类：员工薪酬实际绩效关系取决年功企业整体营状况员工薪醉相固定种安全感薪酬结构中工资占重日年功工资折衷类：高弹性成分激励员苛提高绩效高稳定成分促员工注意长远目标力岗位导组合薪酬结构采该类型企业较
薪酬等级设计：1分层式薪酬等级：企业包括薪酬等级较呈金字塔排列员工薪酬水提高着岗位级发展提高成熟等级型企业中常见2宽泛式薪酬等级类型：企业包括薪酬等级少呈等形员工薪酬水提高岗位级发展提高横工作调整提高成熟业务灵活性强企业中常见企业岗位等级般金字塔形岗位级越高提供岗位越少员工升迁机会越少弥补岗位数量少员工薪酬带损失薪酬等级间标准重叠
固定薪酬设计：1薪酬级差：确定企业高等级低等级薪酬例关系等级间薪酬例关系高级岗位间薪酬级差低薪酬等级中高档次级差反2薪酬浮动幅度：分层式员幅度宽泛式幅度高薪酬等级浮动幅度低薪酬等级薪酬浮动幅度
浮动薪酬（奖金绩效工资）设计：先确定浮动薪酬总额然确定浮动薪酬份额
渡办法：旧薪酬理制度新制度渡
规定：新参加工作军队转业干部外单位调入员工病事例员工职培训员工等薪酬支付办法做出规定应力资源相关制度接口问题做出规定
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1 简述组织机构类型类型组织机构特点P3~5
直线制(军队式结构) 结构简单指挥系统清晰统责权关系明确横联系少部协调容易信息沟通迅速解决问题时理效率较高 缺乏专业化理分工营理事务赖少数求领导员理力强 规模业务活动简单稳定企业 直线职制（集权分权相结合组织结构形式）
事业部制（分权制）直线职制演变 集中决策分散营原权力放利领导员摆脱日常事务 组织机构重叠理员膨胀容易忽视整体利益 营规模业务样化市场环境差异求具较强适应性企业采 矩阵制 具双道命令系统便协作沟通解决问题组建方便 组织关系较复杂 子公司母公司身组成部分分支机构公司名称董事会独立法财产承担限责名义事种业务活动民事诉讼活动 分公司母公司分支机构附属机构法律济均独立性独立法企业没独立名称没独立章程董事会全部资产母公司资产部分
2 简述企业战略组织结构关系P11
1） 组织结构功分工协调保证战略实施必手段组织结构服战略2） 企业发展定阶段规模产品市场变化发生变化企业应采适合组织发展战略组织结构做出相应调整战略：增数量战略扩区战略整合战略种营战略3） 战略前导性结构滞性
战略前导性结构滞性出济发展时企业错时机制定出发展相适应营战略发展战略旦战略制定出正确认识组织结构定发应滞性特性操急
3 岗位分析容？（岗位描述容）P13岗位分析容：岗位名称分析（工种 职务 职称 等级）岗位务分析（务性质 容 形式 执行务步骤 方法 设备 器具 加工影响象）岗位职责分析岗位关系分析岗位劳动强度劳动环境分析前面5项综合分析构成岗位描述容岗位员工知识技验体格体力等必备条件分析（侧重岗位员工必备资格分析）
4 企业员需求分析方法种？请简述操作P31～33
集体预测法分析法劳动定额法转换率法计算机模拟法
德法般采问卷调查方式听取专家企业未力资源需求量分析评估通次重复终达成致意见德法企业整体力资源需求量预测预测部门力资源需求般分四步骤进行：1） 提出预测目标求确定专家组准备关资料征求专家意见2） 提出预测问题提问题须简明扼调查表方式列出交付专家组讨评价然预测组织统计整理3） 修改预测结果充分考虑关专家意见4） 进行预测第三轮统计资料基础请专家提出意见根回分析法根回原理力资源需求进行预测先确定产量服务业务量然研究员工数着种素变化规律业务规模变化趋势劳动生产率变化趋势未力资源需求进行预测劳动定额法： N＝WQ(1+R)已知计划务总量制定科学合理劳动定额基础运劳动定额法较准确预测企业力资源需求量转换率法：计划期未需员工数量＝目前业务量+计划期业务增长量／目前均业务量*（1+生产率增长率）
5 简述劳动定员原P25
原：1）定员必须保证实现企业生产营目标2）定员必须精简高效节约目标3）类员例关系协调4）做事相宜
5）创造贯彻执行定员标准良外环境
6 简述力资源理制度规范类型力资源理制度制定基求 P35~37制度规范涉层次约束容分五种类型：企业基制度理制度技术规范业务规范行规范 企业组织理中项制度制定形成满足基求：实际出发根需制定建立法律社会道德规范基础系统配套合情合理先进性
7 简述工资项目预算程序容P38工资项目预算：首先应进行三方面分析检查1）分析政府关部门年度发布低工资标准工资预算影响新变化影响企业工资标准水需进行必调整测算出年度年度低工资标准增长幅度2）分析年物价指数否等低工资标准增长幅度般情况物价指数会等低工资标准调整幅度低工资标准时根物价指数进行调整发生特殊情况物价指数低工资标准增长幅度应确认低工资标准增长幅度增长幅度作调整工资标准总二者取增长幅度高指数作调整工资标准保证公司合法营降低员工生活水3）分析 政府关部门发布工资指导线作编制费预算参考指标更重掌握理解企业高层领导年度工资调整意种调整意等低工资标准调整幅度物价指数两者增长幅度高例政府然计划期工资指导线基准线预警线线提出建议采取种工资调整策略完全取决企业高层领导者决策职部门工作力资源理员然决策者根分析判断针述三类指标通分析写出研究报告提出工资调整建议企业年度工资调整意低工资标准调整幅度物价指数二者增长幅度高例时应建议企业适提高调整幅度求正确解决现存问题切实保证企业合法营
述分析研究基础工资总额项目逐进行测算汇总编写出工资年度预算表
第二章
1简述员配置状况分析容调整方法（1）事总量配置分析
A指事数量关系否匹配少事少做种数量关系绝着社会发展变化组织中务处变化中力处变化中种数量匹配动态B实际中三种情况：·力资源剩—利种渠道妥善安置转业训练缩短工作时间遣散时工外包劳务提前退休岗辞退须签合等·力资源足—单位部调剂外部补充培训调招聘务外包等力资源剩足存—调整现力资源结构（2）事结构配置分析
A指性质特点事应具相应专长完成类员分配发挥专长岗位做B工具：单位岗位员配置表
（3）事质量配置分析A指事间质量关系事难易程度力水关系实际中两种情况：员素质低岗位求—职业培训降职员素质高岗位求—晋升更高岗位B样高消费负面效应：1高低浪费2高成
（4）工作负荷否合理状况分析体现事数量否承受力相适应力资源够保持身心健康工作量成种压力成种动力
（5）员效果分析A \指理者员绩效坏身力强弱做较分析问题提高员工力员工制定改进绩效措施B \工具：员效果分析：力高绩效单位留住重力低绩效员苛鼓励保持原工作热情基础培训提高力力高方发展力高绩效差应找出影响绩效素帮助工作中提高绩效力低绩效差关注否改善现状培训搞激励调整岗位事匹配
招聘策划包括容相应技巧：（）招聘计划处策略：1）员需求清单2）招聘信息发布时间渠道（3）招聘团选4）招聘者选择方案5）招聘截止日期（6）新员工岗时间7）招聘费预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告
（二）招聘员策略A积极参B招聘员胜特征C热情公正文明高效具备专业知识良职业道德
（三）招聘点策略1．招聘范围确定：根计划招聘员数量力求圈定招聘范围2．成考虑：较招聘点需成进行成收益分析确定优方案点固定节约成
（四）招聘时间策略1遵循劳动力市场规律供应高峰期劳动力市场招聘节约成提高招聘效率
2制定招聘时间计划根工作验计划招聘阶段时间节约成快网罗助树立高效组织形象
分析岗位胜力1关键胜力分析： 指职者力素未工作中取成功关键素A必职资格职资格低求B理想职资格工作类型特殊需关常见理想工作力职力工作风格际交力等时成功作更2胜特征分析：A发现胜特征方面查阅现资料方面关键事件分析通典型案例分析找导致成功失败原—常关键胜特征B界定胜牲：常包括胜力定义行表述行描述划分等级C评估胜作画牲水：运图形胜力水界定出招聘
选择合适招聘渠道（）招聘渠道选择程序1．分析招聘求2．分析招聘员特点3．确定招聘源
4．选择招聘方法5．选择发布信息众传媒6．收集应聘者资料
（二）招聘源分析部招聘：优点：员工解全面准确性高解组织适应快鼓舞士气激励性强费低缺点：源少难保质量亲繁殖会矛盾外部招聘：优点：源广利招高质量员带新思想新方法树立组织形象缺点：筛选难度时间长进入角色慢解少决策风险招聘成影响部员工积极性渠道：广告—中： 般中介—中猎头—热门尖端门—初级熟—专业员
（三）招聘渠道分析1．根招聘象选择
招聘方法
适象
太适象
发布广告
中级员
————
般中介机构
中级员
热门高级员
猎头公司
热门尖端员
中级员
门招聘
初级专业员
验员
熟推荐
专业员
非专业员
2．根单位岗位特点选择：部提升——办公室员工单位理外部招聘——生产服务类专业技术类销售类
3．猎头公司A猎头公司进行资质考察B约定双方权利义务C选择猎头公司顾问服务
选择合适选拔办法：1面试种古老基选择方法：应聘者试卷笔答事先拟试题根应聘者解答正确程度予评定成绩种选择方法2面试：常见招聘方式应聘者面试考官直接交谈面试考官根应聘者面试中回答情况行表现判断应聘者否符合应聘岗位求3\情境模拟非常效方法应聘者放模拟真实环境中应聘者解决某方面现实问题达成现实目标4\心理测试较先进通系列手段某心理牲数量化衡量应聘者智力水性方面差异种科学测量方法
根岗位求选择应方法应根单位具体情况岗位求需求侧重点选择相应方法进行员选拔1营理力情境模拟中文件筐方法2际关系力 情境模拟中领导组讨3智力状况：笔试方法4工作动机：心理测试情境模拟面试等5心理素质：心理测试中投射测验6工作验：资历审核面试中行描述法等7身体素质：体检等
离职面谈技巧：1离职面谈准备：面谈点应选择轻松明亮房间时间20～40分钟宜准备离职者基资料离职申请书考核记录掌握离职真正原2离职面谈中咨询技巧：先建立相互信赖关系面谈程中应时察言观色专注倾听做记录3面谈作业：面谈记录汇总针容分析整理出员工离职真正原提出改善建议解情况汇报解员工中家公司情况公司做出较
第三章
运绩效分析方法确定培训需求培训象？
1通绩效考评明确绩效现状绩效考评提供员工现绩效水关证运纯粹观判断客观定量分析间种方法确定工作领域重种培训效果需培训收集分析数基础决定否真正需培训培训象
2根工作说明书务说明书分析绩效标准理想绩效工作说明书明确工作职者绩效求员工事工作需知识技力通务目录技目录描绘职工作员知识技力什？通资料收集确定工作需体力间差距工作绩效影响状况
3确认理想绩效实际绩效差距工作领域中未达理想绩效水员工值表明工作方面存差距差距员应差距负责等4分析绩效差距成绩效差距重性分析理想绩效实际绩效差距部门组织果什
5根绩效差距原分析培训需求培训象根述原确认否需培训方面培训需少培训需培训俦培训果考评结果表明工作效率低程度明显先派员参加培训项目必性果培训足产生绩效问题应寻找行效解决方案
6针培训需求培训象拟定培训计划：谁设置培训优先权？选择种类型容培训规划？
二发挥理员培训成果转化中促进作？1培训需求象应该企业目标相致
2培训环境工作现场致性
3培训回施行方式标准工艺适应克服老惯彩新办法新标准
4加强培训成果转换认宣传
5提供必转化条件（场设备费）
6事先培训报告事培训成果转化报告领导支持真正成果转化
三根培训目培训容选择培训方法？1保证培训方法针具体工作务
2保证方法培训目课程目标相适应
3保证选培训方法受训者群体特征相适应：学员构成工作离度工作压力4培训方式方法企业培训文化相适应5取决培训资源性（设备花销场时间等）
四做培训规划？包括必环节？做培训规划遵循样原：政策保证系统完善广泛适应务求实效 包括环节：1培训项目确定2培训容开发：适应需求突出力具超前性3实施程设计：充分考虑环节阶段合理安排培训进度考虑教学方式考虑培训环境4评估手段选择5培训资源筹备6培训成预算
五什培训程阶段重视评估问题重意义
？
评估核心成分组成系统数成功评估方案进行需求分析提出影响该培训项目问题程中计划实施培训项目前中考虑评估问题实施培训项目程中练活动达定结果设计培训项目完成更数进行收集分析汇报评估活动贯彻培训项目全程步培训程阶段重视评估问题 企业培训评估价值作培训否达预期目标培训计划否具成效等进行检查评价然评估结果返馈相关部门作步培训计划培训需求分析
第四章
说明企业绩效理5具体阶段容实施点
准备阶段1：明确绩效理参者：考评者 考评者 考评者事 级 企业外部员2绩效考评方法选择：应考虑三素理成工作实性工作适性3确定类员绩效考评素（指标）标准体系：指标具代表性典型性标准具体明确4绩效理运行程序求：时间确定工作程序确定
实施阶段1收集信息资料积累：采集材料文字形式证明行详细记录事件发生时间点参者员工行程环境结果做出说明汇集整理原始记录做保密工作2绩效沟通理：目标第计划第二监督第三指导第四
考评阶段1提高绩效考评准确性考评偏差：标准缺乏客观性准确性考评者坚持原观察全面记忆力行政程序合理完善政治性考虑信息称资料数准确素影响等2保证绩效考评公正性：绩效评审系统申诉系统3考评结果反馈：目改进提高绩效开展绩效面谈4考评表格检验：指标相关性标准准确性简易程度
5考评方法审核
总结阶段：考评完成考评工作形成考评结果分析报告针问题写出分析报告制定出期企业全员培训开发计划薪酬奖励员工升迁补充调整计划汇总方面意见提出调整修改具体计划1全面断：企业绩效理中五节工作素进行全面检测分析程企业整体理现状理水进行深入检测分析程通透视分析揭示分析组织中现存问题时反馈关员工2单位应履行重职责：召开月度季度年度绩效理总结会
应开发阶段：1考评者绩效理力开发2考评者职业技开发3绩效理系统开发4企业组织绩效开发
二保证企业绩效理系统效运行应采取具体措施？
考评参者进行培训动员：1考评者考评者进行培训短期业余培训班容企业绩效理制度容求基理基方法指标标准设计原理程序步骤贯彻实施点种误差偏误杜绝防止建立效绩效理运行体系解决矛盾突组织效绩效面谈等
2思想组织动员：做宣传解释工作企业绩效理制度实施重性必性深入全面正确认识具体策略：获高层全面支持羸般员工理解认寻求中间层理员全心投入
进行绩效理面谈：1做绩效面谈准备工作先拟定面谈计划收集绩效相关信息资料2提高绩效面谈效性时做绩效面谈反馈工作
绩效改进方法：1分析工作绩效差距：运目标较法水较法横较法2查明产生差距原
三说明种绩效考评方法适范围特点：
行导型观考评方法：1排列法：简单易行花费时间少较部门员工取业绩相时难进行排列员工关优点缺点反馈2选择排列法：易发现极端容易发现中间心理3成较法：发现员工方面较出色方面存足差距费时费力适涉员范围进4强制分布法：克服均义果员工力呈偏态适
行导型客观考评方法：1关键事件法：考评者提供客观事实容员工短期表现事实保存动态关键事件记录全面解属消良绩效改进提高绩效观察记录费时费力难作定性分析做定量分析具体区分工作行重性程度难该方法员工间进行较
2行锚定等级评价法：精确度高考评标准明确具良反馈功连贯性较高信度3行观察法：费时费力会员工考核者忽略行程结果4加权选择量表法：分易核算简单便反馈适范围
结果导型评价方法：1目标理法：战略目标设定组织规划目标实施控制2绩效标准法：适非理岗位员工全面评估员工具导激励作需较高理成3直接指标法：简单易行节省成4成绩记录法：需外部请专家参评估费高时间长
第五章
说明两种制定薪酬方法法优缺点
法：实际灵活行性高易控制总体工成
法：控制总体成缺乏灵活性观素降低准确性利调动员工积极性
二列举薪酬调查实施步骤
薪酬市场调查工作程序：1确定调查目整体薪酬水调整薪酬差距调整晋升政策调整具体岗位薪酬水调整2确定调查范围：确定调查企业（性）岗位（性）数（货币性非货币性薪酬）时间段3选择调查方式：企业间相互调查委托调查调查公开信息调查问卷4统计分析调查数：数排列（25％50％75％点处薪酬水）频率分析：解企业均薪酬情况回分析：制图：形象分析工具直观反映调查数包括直线图柱状图饼状图等
薪酬满意度调查工作程序：1确定调查象：员工2确定调查方式：常发放调查表3确定调查容 回收调查问卷进行统计分析
三岗位评价薪酬等级关系样根岗位评价确定薪酬等级？
岗位薪酬应关系线性：薪酬差距遇激励作非线性：岗位等级低工资水低提高较少工资产生激励作岗位等级高工资高需增加较工资达激励效果
四说明确定薪酬结构种方法适范围特点？
传统薪酬结构类型：1绩效导薪酬结构：员工薪酬根期劳动绩效决定着劳动绩效量变化优点激励效果员工重视长期发展没学新知识技动力重视业绩重视合作交流适范围：务饱满超额工作必绩效够控制员工通观努力改变绩效等2工作导薪酬结构：员工薪酬根期担职务（岗位）重程度职求高低劳动环境员工影响等决定激发员工工作热情责心法反映职务工作员工回技术力责心引起贡献差适工作间责权利明确企业3力导薪酬结构：员工薪酬根员工具备工作力潜力确定利激励员工技术力忽略工作绩效力实际发挥程度等素企业薪酬成较高适范围适技术复杂程度高劳动熟练程度差企业者处艰难期急需提高企业核心力企业4组合薪酬结构：音乐会 薪酬分解成组成部分分绩效技术培训水职务年龄工龄等素确定薪酬额全面考虑员工企业投入适种类型企业
新型薪酬结构：短期激励长期激励相结合薪酬结构结构中固定薪酬部分效益工资业绩工资奖金等短期激励薪酬部分外股票期权股票增值权虚拟股票等长期激励薪酬部分般情况高级理员中长期激励部分重中级理员薪酬结构中长期激励部分重
五说明薪酬设计应包括容出现问题注意事项
薪酬水薪酬结构设计：薪酬策略三层次薪酬水第够吸引保留适员工必须支付薪酬水第二企业力支付薪酬水第三实现企业战略目标求薪酬水性质分三类：高弹性类员工薪酬时期收入起伏绩效工资奖金占重绩效导薪酬结构属类高稳定类：员工薪酬实际绩效关系取决年功企业整体营状况员工薪醉相固定种安全感薪酬结构中工资占重日年功工资折衷类：高弹性成分激励员苛提高绩效高稳定成分促员工注意长远目标力岗位导组合薪酬结构采该类型企业较
薪酬等级设计：1分层式薪酬等级：企业包括薪酬等级较呈金字塔排列员工薪酬水提高着岗位级发展提高成熟等级型企业中常见2宽泛式薪酬等级类型：企业包括薪酬等级少呈等形员工薪酬水提高岗位级发展提高横工作调整提高成熟业务灵活性强企业中常见企业岗位等级般金字塔形岗位级越高提供岗位越少员工升迁机会越少弥补岗位数量少员工薪酬带损失薪酬等级间标准重叠
固定薪酬设计：1薪酬级差：确定企业高等级低等级薪酬例关系等级间薪酬例关系高级岗位间薪酬级差低薪酬等级中高档次级差反2薪酬浮动幅度：分层式员幅度宽泛式幅度高薪酬等级浮动幅度低薪酬等级薪酬浮动幅度
浮动薪酬（奖金绩效工资）设计：先确定浮动薪酬总额然确定浮动薪酬份额
渡办法：旧薪酬理制度新制度渡
规定：新参加工作军队转业干部外单位调入员工病事例员工职培训员工等薪酬支付办法做出规定应力资源相关制度接口问题做出规定
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