战略理办公室
数公司宏伟增长方案没家实现克里斯祖克〔Chris Zook〕詹姆斯艾伦〔James Allen〕合著营利润〔Profit from the Core〕书中指出1988年1998年调研全球1854家公司中8家公司里7家未实现赢利性增长换言扣资钱公司年收入利润实际增长率均未达55——非难度极指标中90公司制定详战略方案定战略目标远远高该指标
目标业绩间总存巨差距？认数公司战略制定战略实施间存脱节研究说明均说家公司中95员工清楚解公司战略假设客户接触密切员工创造价值关键流程操作员解公司战略肯定法帮助公司效执行战略
种情况完全防止15年研究绩效幅增长公司公司采衡计分卡系统利相关工具员工更宣传战略指导监督战略实施工作然中公司公司取成效更更持久般说战略中心公司总部建立全新机构说战略理办公室〔office of strategy management OSM〕负责监督战略相关活动
听起似熟悉战略规划部门没什两样换名称已实际两者差异典型战略规划部门致力推动公司年战略规划流程确保战略实施方面少根没起领导作然研究公司十分清楚想效实施战略必须员工清晰传达公司战略确保公司层面总体方案转化业务单元职部门具体方案根宏伟方案实施具体战略举措员工技开展方案目标鼓励手段公司战略目标协调致外认识公司必须时根竞争状况变化定战略加检验做出相应调整战略理办公室成协调务核心包揽工作力推动项流程战略够全公司范围协调整合方式实施文中具体描述战略理办公室设想产生程帮助公司协调战略关键理流程研究公司采衡计分卡系统作战略理体系框架相信研究结果样适衡计分卡系统公司
图1传统战略理流程〞家典型公司例描述传统战略理遵循流程中战略理流程般公司财年中期开始时CEO理团队聚起开会明确说明公司战略愿景修改战略规划段时间业务单元职部门高领导分制定战略方案第三季度末财务部门接指挥棒终确定全公司部门预算年末力资源部门员工进行年度绩效评估协调制定职业目标开展方案时团队部门整年时间里进行着绩效评估交流沟通知识享等活动
种战略理方式问题项活动实施程度孤立缺乏公司整体战略指导种职责方面分割导致公司战略流程制度员脱节力资源理IT理进行调查说明67力资源IT部门战略业务单元整公司战略相致部门方案中没整公司业务单元战略行动提供支持容样预算战略脱钩鼓励机制未战略目标保持致：70中层理超90线员工薪酬没战略实施成败联系起公司定期召开理会议信息沟通知识理活动样没战略实施放核心位置
公司采取措施改变种状况呢？克莱斯勒集团〔Chrysler Group〕成功验第提供建议战略相关活动入职部门解决问题良策20世纪90年代初克莱斯勒集团系列创新举措获巨成功陷入低迷期加济衰退钱升进口汽车市场份额蚕食该汽车巨头绩效况愈2000年预计年度亏损50亿美元时候母公司——克莱斯勒公司〔DaimlerChrysler〕命迪特尔蔡澈〔Dieter Zetsche〕担新CEO者实施包括采衡计分卡系统重战略变革该工程企业策略副总裁尔拉索〔Bill Russo〕负责实施领导企业战略部门高层理团队合作公司新战略建立衡计分卡系统该战略部门充培训师咨询参谋帮助业务单元职部门根运营情况建立公司目标协调致计分卡系统设计阶段结束整公司步步推行计分卡系统该战略部门然负责该系统收集数汇报流程
阶段止克莱斯勒公司衡计分卡然遵循着传统模式创新方企业战略部门新角色该部门牵头准备衡计分卡关资料9万名员工宣传公司战略拉索次召开理层会议前蔡澈简介绍通衡计分卡报告流程发现问题问题需理层投关注采取行动作高层理团队员拉索次会议做续工作确保行动方案传达实施积极动参战略理流程定制续行动企业战略部门职责范围扩展新纳入许全公司范围战略实施流程克莱斯勒公司战略理办公室便应运生——该部门目前约13名全职员工仅负责理整公司战略协助业务单元开发新产品种全新战略实施方法似令克莱斯勒公司受益匪浅2004年国汽车市场疲软克莱斯勒公司然成功推出系列令心动新车型实现利润12亿美元
类似美国陆军实施衡计分卡工程程中催生样战略理办公室五角楼总部中央工程组美国陆军参谋长领导设计初衡计分卡系统美军称战略部署系统〔Strategic Readiness SystemSRS〕该工程组专门衡计分卡报告流程挑选应软件建立相关系统流程定期衡计分卡提供时效数信息接着该工程组帮助13指挥部位全球300分区指挥部建立计分卡系统中央工程组负责方工程提供相关培训咨询软件线支持负责审查方工程组设计计分卡系统确保目标陆军参谋长阐述总体战略目标协调致
克莱斯勒公司企业战略部门样美国陆军中央工程组快拓展职责范围仅仅局限监衡计分卡系统提供咨询负责制定战略宣传方案该组创立网站分公开性非公开性两版该网站全球登陆浏览建立线门户包含SRS信息图书馆撰写关SRS举措文章两月出版份部通讯年召开次会议定期负责SRS工程指挥官召开 会议进行计分卡系统实培训网培训广泛宣传流程教育士兵文职员赢新战略支持关重正克莱斯勒公司做样陆军中央工程组推动美军总部月驻扎全球美国陆军战备情况展开讨终时设立工程组成美军常设机构〔2004年6月新陆军参谋长职然保存组SRS系统〕
外表公司专门成立办公室战略实施集中理似强化决策模式抑制属部门观动性事实恰恰相反成立负责战略实施部门更便集中方方面面创意创意纳入季度年度战略讨议程中创意采纳公司战略业务单元战略中战略理办公室推动战略实施部门非发号施令部门
战略理办公室应做什？
研究绝数公司选取克莱斯勒美国陆军相道路衡计分卡工程组逐步系统承越越战略理职责非创立战略理办公室唯途径通案例解卓成效战略理办公室应组织中履行职职部门应保持样关系家公司提供咨询时提出建议公司决定：建立衡计分卡系统初期着手创立战略理办公室成该工程中分割组成局部例加血液中心〔Canadian Blood Services〕绝佳样板该中心加血液效劳提供商年预算9亿加元4000名雇员17000名义工决定加强战略导初建立战略理办公室
战略理办公室机构设计者言应该关注事项？通衡计分卡正确实践研究发现活动应该战略理办公室直接理协调中活动——尤创立理衡计分卡系统协调组织确定月战略评估会议日程——说战略理办公室份工作活动引入衡计分卡系统出现交新成立部门处理须担忧侵犯部门权限许活动例战略规划预算监督力资源培训等早已纳入部门职责范围类情况公司需明确划分战略理办公室职部门间职责权限认战略理办公室应该履行根务：
创立理衡计分卡系统作衡计分卡流程理部门旦公司年度战略规划会议战略做出调整战略理办公室必须确保变化时反映公司战略图衡计分卡系统中旦公司年度战略目标考核标准获理团队批准战略理办公室需帮助高团队者够基衡计分卡衡量指标选定业绩目标确定实现目标采取战略举措作衡计分卡系统监〞战略理办公室需整组织中标准相关术语衡量标准选择理衡计分卡汇报系统确保数完整性战略理办公室衡计分卡数收集者应该负责监督数收集汇报检验整流程作建立理衡计分卡系统中央部门业务单元提供关衡计分卡开发工程咨询建议进行培训教育
协调组织业务单元职部门外部合作伙伴战略公司整体战略协调致时公司够确保战略利实施组织结构复杂公司里战略协调致明确战略重点相互协作更易发现实现协效应令遗憾目前没什企业战略协调致积极动理许公司业务单元战略公司总体战略间联系仅仅虚表研究公司里战略理办公室帮助整公司统战略认识系统理协调组织战略理办公室负责监督衡计分卡系统设计流程组织层级推广战略理办公室定义组织较低层面通跨业务协作产生协效应确保业务单元职部门战略衡计分卡系统相互联系公司总体战略联系起
评估战略许高级理员声称重视战略少花时间评估公司战略研究说明85高级理月花战略讨时间时中50根花时间讨战略战略理卓成效公司完全：高层员月通常会召开48时会议公司业绩进行评估根实际情况战略方案实施做出调整公司制定战略时理假设检验新战略举措会产生召开类会议战略理办公室项核心职需提前CEO汇报衡计分卡系统中新发现战略问题帮助会员重点放战略评估学方面仅仅危机理评估公司短期财务业绩然密切关注会议进程确定行动方案通续踪确保方案实施外董事会评估指导公司战略方面发挥着重作战略理办公室帮助首席财务官准备董事会材料制订董事会议程
制定战略般说制定战略战略规划部门职责该部门进行外部部竞争分析展开种情况模拟组织召开年度战略会议协助高团队做出战略选择制定战略应年次工作毕竟许绩效评估指标方衡计分卡系统中评估数够公司断战略背理假设做出效验证高团队定期讨假设条件适时调整战略时战略制定应完全高员进行战略理办公室者战略规划部门作滤网组织部创意进行筛选
发现数公司战略规划部门快适应衡计分卡系统求持续战略制定流程说额外流程传统工作容然延伸补充果衡计分卡工程规划部理部门——例力资源部质量部门某时成立部门理问题会出现着衡计分卡系统组织中确立重战略位战略规划部门衡计分卡工程实施组会制定战略方面发生突果出现种情况公司高理层应该迅速合两部门
传达战略假设公司希员工战略实施程中发挥作员工效传达公司战略目标行动举措关重例采衡计分卡系统佳美国公司〔Canon USA〕部战略传达描述战略民化〞程积极推进业务单元职部门公司战略衡计分卡系统进行深入解战略传达战略理办公室天然职责战略规划样战略部传达时属外部门定职责种情况战略理办公室应该承编辑角色审查种信息确保公司战略正确传达假设负责战略传达部门战略缺乏解者战略够重视克莱斯勒公司美国陆军中情况样战略理办公室需肩负起员工解衡计分卡系统公司战略职责种情况战略理办公室应该精心编写CEO发布战略信息效沟通途径员工直接CEO口中听战略阐述作沟通职责局部战略理办公室必须力资源部门合作确保衡计分卡系统容纳入员工培训方案
理战略举措许战略举措例全面质量理〔TQM〕方案客户关系理〔CRM〕软件应等公司实现战略目标制定方案时间里涌现出许新举措公司高团队般战略举措作年度战略规划流程局部理想情况公司应该年数次战略举措进行评估重新调整战略重点战略举措筛选理促公司进行变革取成效动力根验战略举措理应该日常营理分开举措般应该公司中联系密切部门负责理〔例CRM工程交客户效劳部门理〕者相关职部门业务单元中抽调出专门工作组进行理果某战略举措天然部门应该部门理某举措未方案完成超出预算者未交出预期成果时战略理办公室应介入战略理办公室应理跨越业务单元跨部门战略举措确保必资源关注种情况战略理办公室应始终监督战略举措进展情况时高理层汇报
战略重点职部门整合战略成功实施传统职部门然担负起三关键流程：规划预算编制力资源协调知识理公司否效实施战略关重战略理办公室应该相关职部门密切合作提供咨询建议
规划预算：数公司中预算规划通常会涉职部门财务部门负责监督预算制定负责现金分配业务单元跨职部门战略工程IT部门提出数库信息根底设施应软件投资建议力资源部门负责制定员招聘培训领导力开展方案战略效职部门方案必须公司战略协调致例财务部门编制预算时应考虑战略规划流程中已确定问题应考虑跨部门战略举措工程需资金员确保种协调致战略理办公室必须职部门密切合作
力资源协调：战略想获成功战略实施者必须获足够鼓励培训然鼓励培训然属力资源部门职责范围般说力资源部门负责年度绩效评估目标设定鼓励力开展方案等工作战略理办公室需确保活动业务单元公司战略目标致战略应成息息相关工作
知识理：战略理办公室需确保知识理活动围绕着战略重正确实践进行假设理选错误标竿战略法发挥效力公司设专门首席知识官学官负责整公司学知识享事宜种情况战略理办公室需协调工作果公司尚未设立样部门战略理办公室必须整组织中担负起推广创意正确实践工作
图2新战略理流程〞中列举典型战略理办公室年中参活动战略周期始第二季度开头战略理办公室开始规划修改衡计分卡系统召开战略会议战略理办公室开始着手组织战略目标达协调致第三季度结束前会财务部门协调确保业务单元战略规划预算整公司战略相致第四季度初会力资源部门合作确保员工力开展鼓励方案衡计分卡目标协调致伴着流程断展开业务单元时断控制学中：评估沟通战略理战略举措分享正确实践
战略理办公室定位员配备
战略实施意味着进行变革变革通常必须获CEO授权进行果战略理办公室够直接CEO汇报工作成效会提高圣玛丽杜卢恩医院〔St Marys Duluth Clinic〕战略协调总监巴巴拉博辛〔Barbara Bossin〕告诉理知道首席运营官CEO直接汇报工作拟容易克服行动中阻力假设战略理办公室隶属财务者战略规划部足轻重办公室难求高员重战略理事项予关注重视
解决问题简单方法战略理办公室财务营销等职部门起坐直接首席执行官汇报工作事实战略理办公室CEO参谋长假设战略理办公室某强势职部门衍生出事情太妙种情况战略理办公室通常该职部门负责汇报工作方首席财务官战略规划副总裁偶尔直接CEO汇报工作例墨西哥保险公司GNP〔Grupo Nacional Provincial〕中战略理办公室时CEO首席财务官会报工作周CEO首席财务官召开次会议六位高员举行次会议分设定议程外两业务单元九职部门20位衡计分卡理员重战略举措负责建立矩阵式联系样广泛联系够协调业务单元职部门战略规划工作
然战略理办公室十分重职部门定需庞规模然希公司成立新官僚机构克莱斯勒公司战略理办公室13名全职员工该部门参新品开发工作根验销售收入5亿美元5 0亿美元员工数100010000公司战略理办公室员工10足够图3示超68全职员足完成战略理办公室全部务
发现战略理办公室需外面高薪聘请调衡计分卡工程员——常常战略规划财务部门时部门质量力资源IT部门根研究公司成立战略理办公室没增加公司数事实许情况运作效战略理办公室反公司总数减少公司理流程更合理化帮助理收集数汇报重叠员加精简公司评估战略理办公室价值时应该根促进战略实施方面创造价值否帮助减少数
许公司重点关注战略实施幅提升绩效水公司成功提供鉴珍贵验专设战略理职部门认奠定根底相信总部高级部门起坐战略理办公室负责理协调关键战略理流程战略理办公室会公司受益匪浅
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数公司宏伟增长方案没家实现克里斯祖克〔Chris Zook〕詹姆斯艾伦〔James Allen〕合著营利润〔Profit from the Core〕书中指出1988年1998年调研全球1854家公司中8家公司里7家未实现赢利性增长换言扣资钱公司年收入利润实际增长率均未达55——非难度极指标中90公司制定详战略方案定战略目标远远高该指标
目标业绩间总存巨差距？认数公司战略制定战略实施间存脱节研究说明均说家公司中95员工清楚解公司战略假设客户接触密切员工创造价值关键流程操作员解公司战略肯定法帮助公司效执行战略
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听起似熟悉战略规划部门没什两样换名称已实际两者差异典型战略规划部门致力推动公司年战略规划流程确保战略实施方面少根没起领导作然研究公司十分清楚想效实施战略必须员工清晰传达公司战略确保公司层面总体方案转化业务单元职部门具体方案根宏伟方案实施具体战略举措员工技开展方案目标鼓励手段公司战略目标协调致外认识公司必须时根竞争状况变化定战略加检验做出相应调整战略理办公室成协调务核心包揽工作力推动项流程战略够全公司范围协调整合方式实施文中具体描述战略理办公室设想产生程帮助公司协调战略关键理流程研究公司采衡计分卡系统作战略理体系框架相信研究结果样适衡计分卡系统公司
图1传统战略理流程〞家典型公司例描述传统战略理遵循流程中战略理流程般公司财年中期开始时CEO理团队聚起开会明确说明公司战略愿景修改战略规划段时间业务单元职部门高领导分制定战略方案第三季度末财务部门接指挥棒终确定全公司部门预算年末力资源部门员工进行年度绩效评估协调制定职业目标开展方案时团队部门整年时间里进行着绩效评估交流沟通知识享等活动
种战略理方式问题项活动实施程度孤立缺乏公司整体战略指导种职责方面分割导致公司战略流程制度员脱节力资源理IT理进行调查说明67力资源IT部门战略业务单元整公司战略相致部门方案中没整公司业务单元战略行动提供支持容样预算战略脱钩鼓励机制未战略目标保持致：70中层理超90线员工薪酬没战略实施成败联系起公司定期召开理会议信息沟通知识理活动样没战略实施放核心位置
公司采取措施改变种状况呢？克莱斯勒集团〔Chrysler Group〕成功验第提供建议战略相关活动入职部门解决问题良策20世纪90年代初克莱斯勒集团系列创新举措获巨成功陷入低迷期加济衰退钱升进口汽车市场份额蚕食该汽车巨头绩效况愈2000年预计年度亏损50亿美元时候母公司——克莱斯勒公司〔DaimlerChrysler〕命迪特尔蔡澈〔Dieter Zetsche〕担新CEO者实施包括采衡计分卡系统重战略变革该工程企业策略副总裁尔拉索〔Bill Russo〕负责实施领导企业战略部门高层理团队合作公司新战略建立衡计分卡系统该战略部门充培训师咨询参谋帮助业务单元职部门根运营情况建立公司目标协调致计分卡系统设计阶段结束整公司步步推行计分卡系统该战略部门然负责该系统收集数汇报流程
阶段止克莱斯勒公司衡计分卡然遵循着传统模式创新方企业战略部门新角色该部门牵头准备衡计分卡关资料9万名员工宣传公司战略拉索次召开理层会议前蔡澈简介绍通衡计分卡报告流程发现问题问题需理层投关注采取行动作高层理团队员拉索次会议做续工作确保行动方案传达实施积极动参战略理流程定制续行动企业战略部门职责范围扩展新纳入许全公司范围战略实施流程克莱斯勒公司战略理办公室便应运生——该部门目前约13名全职员工仅负责理整公司战略协助业务单元开发新产品种全新战略实施方法似令克莱斯勒公司受益匪浅2004年国汽车市场疲软克莱斯勒公司然成功推出系列令心动新车型实现利润12亿美元
类似美国陆军实施衡计分卡工程程中催生样战略理办公室五角楼总部中央工程组美国陆军参谋长领导设计初衡计分卡系统美军称战略部署系统〔Strategic Readiness SystemSRS〕该工程组专门衡计分卡报告流程挑选应软件建立相关系统流程定期衡计分卡提供时效数信息接着该工程组帮助13指挥部位全球300分区指挥部建立计分卡系统中央工程组负责方工程提供相关培训咨询软件线支持负责审查方工程组设计计分卡系统确保目标陆军参谋长阐述总体战略目标协调致
克莱斯勒公司企业战略部门样美国陆军中央工程组快拓展职责范围仅仅局限监衡计分卡系统提供咨询负责制定战略宣传方案该组创立网站分公开性非公开性两版该网站全球登陆浏览建立线门户包含SRS信息图书馆撰写关SRS举措文章两月出版份部通讯年召开次会议定期负责SRS工程指挥官召开 会议进行计分卡系统实培训网培训广泛宣传流程教育士兵文职员赢新战略支持关重正克莱斯勒公司做样陆军中央工程组推动美军总部月驻扎全球美国陆军战备情况展开讨终时设立工程组成美军常设机构〔2004年6月新陆军参谋长职然保存组SRS系统〕
外表公司专门成立办公室战略实施集中理似强化决策模式抑制属部门观动性事实恰恰相反成立负责战略实施部门更便集中方方面面创意创意纳入季度年度战略讨议程中创意采纳公司战略业务单元战略中战略理办公室推动战略实施部门非发号施令部门
战略理办公室应做什？
研究绝数公司选取克莱斯勒美国陆军相道路衡计分卡工程组逐步系统承越越战略理职责非创立战略理办公室唯途径通案例解卓成效战略理办公室应组织中履行职职部门应保持样关系家公司提供咨询时提出建议公司决定：建立衡计分卡系统初期着手创立战略理办公室成该工程中分割组成局部例加血液中心〔Canadian Blood Services〕绝佳样板该中心加血液效劳提供商年预算9亿加元4000名雇员17000名义工决定加强战略导初建立战略理办公室
战略理办公室机构设计者言应该关注事项？通衡计分卡正确实践研究发现活动应该战略理办公室直接理协调中活动——尤创立理衡计分卡系统协调组织确定月战略评估会议日程——说战略理办公室份工作活动引入衡计分卡系统出现交新成立部门处理须担忧侵犯部门权限许活动例战略规划预算监督力资源培训等早已纳入部门职责范围类情况公司需明确划分战略理办公室职部门间职责权限认战略理办公室应该履行根务：
创立理衡计分卡系统作衡计分卡流程理部门旦公司年度战略规划会议战略做出调整战略理办公室必须确保变化时反映公司战略图衡计分卡系统中旦公司年度战略目标考核标准获理团队批准战略理办公室需帮助高团队者够基衡计分卡衡量指标选定业绩目标确定实现目标采取战略举措作衡计分卡系统监〞战略理办公室需整组织中标准相关术语衡量标准选择理衡计分卡汇报系统确保数完整性战略理办公室衡计分卡数收集者应该负责监督数收集汇报检验整流程作建立理衡计分卡系统中央部门业务单元提供关衡计分卡开发工程咨询建议进行培训教育
协调组织业务单元职部门外部合作伙伴战略公司整体战略协调致时公司够确保战略利实施组织结构复杂公司里战略协调致明确战略重点相互协作更易发现实现协效应令遗憾目前没什企业战略协调致积极动理许公司业务单元战略公司总体战略间联系仅仅虚表研究公司里战略理办公室帮助整公司统战略认识系统理协调组织战略理办公室负责监督衡计分卡系统设计流程组织层级推广战略理办公室定义组织较低层面通跨业务协作产生协效应确保业务单元职部门战略衡计分卡系统相互联系公司总体战略联系起
评估战略许高级理员声称重视战略少花时间评估公司战略研究说明85高级理月花战略讨时间时中50根花时间讨战略战略理卓成效公司完全：高层员月通常会召开48时会议公司业绩进行评估根实际情况战略方案实施做出调整公司制定战略时理假设检验新战略举措会产生召开类会议战略理办公室项核心职需提前CEO汇报衡计分卡系统中新发现战略问题帮助会员重点放战略评估学方面仅仅危机理评估公司短期财务业绩然密切关注会议进程确定行动方案通续踪确保方案实施外董事会评估指导公司战略方面发挥着重作战略理办公室帮助首席财务官准备董事会材料制订董事会议程
制定战略般说制定战略战略规划部门职责该部门进行外部部竞争分析展开种情况模拟组织召开年度战略会议协助高团队做出战略选择制定战略应年次工作毕竟许绩效评估指标方衡计分卡系统中评估数够公司断战略背理假设做出效验证高团队定期讨假设条件适时调整战略时战略制定应完全高员进行战略理办公室者战略规划部门作滤网组织部创意进行筛选
发现数公司战略规划部门快适应衡计分卡系统求持续战略制定流程说额外流程传统工作容然延伸补充果衡计分卡工程规划部理部门——例力资源部质量部门某时成立部门理问题会出现着衡计分卡系统组织中确立重战略位战略规划部门衡计分卡工程实施组会制定战略方面发生突果出现种情况公司高理层应该迅速合两部门
传达战略假设公司希员工战略实施程中发挥作员工效传达公司战略目标行动举措关重例采衡计分卡系统佳美国公司〔Canon USA〕部战略传达描述战略民化〞程积极推进业务单元职部门公司战略衡计分卡系统进行深入解战略传达战略理办公室天然职责战略规划样战略部传达时属外部门定职责种情况战略理办公室应该承编辑角色审查种信息确保公司战略正确传达假设负责战略传达部门战略缺乏解者战略够重视克莱斯勒公司美国陆军中情况样战略理办公室需肩负起员工解衡计分卡系统公司战略职责种情况战略理办公室应该精心编写CEO发布战略信息效沟通途径员工直接CEO口中听战略阐述作沟通职责局部战略理办公室必须力资源部门合作确保衡计分卡系统容纳入员工培训方案
理战略举措许战略举措例全面质量理〔TQM〕方案客户关系理〔CRM〕软件应等公司实现战略目标制定方案时间里涌现出许新举措公司高团队般战略举措作年度战略规划流程局部理想情况公司应该年数次战略举措进行评估重新调整战略重点战略举措筛选理促公司进行变革取成效动力根验战略举措理应该日常营理分开举措般应该公司中联系密切部门负责理〔例CRM工程交客户效劳部门理〕者相关职部门业务单元中抽调出专门工作组进行理果某战略举措天然部门应该部门理某举措未方案完成超出预算者未交出预期成果时战略理办公室应介入战略理办公室应理跨越业务单元跨部门战略举措确保必资源关注种情况战略理办公室应始终监督战略举措进展情况时高理层汇报
战略重点职部门整合战略成功实施传统职部门然担负起三关键流程：规划预算编制力资源协调知识理公司否效实施战略关重战略理办公室应该相关职部门密切合作提供咨询建议
规划预算：数公司中预算规划通常会涉职部门财务部门负责监督预算制定负责现金分配业务单元跨职部门战略工程IT部门提出数库信息根底设施应软件投资建议力资源部门负责制定员招聘培训领导力开展方案战略效职部门方案必须公司战略协调致例财务部门编制预算时应考虑战略规划流程中已确定问题应考虑跨部门战略举措工程需资金员确保种协调致战略理办公室必须职部门密切合作
力资源协调：战略想获成功战略实施者必须获足够鼓励培训然鼓励培训然属力资源部门职责范围般说力资源部门负责年度绩效评估目标设定鼓励力开展方案等工作战略理办公室需确保活动业务单元公司战略目标致战略应成息息相关工作
知识理：战略理办公室需确保知识理活动围绕着战略重正确实践进行假设理选错误标竿战略法发挥效力公司设专门首席知识官学官负责整公司学知识享事宜种情况战略理办公室需协调工作果公司尚未设立样部门战略理办公室必须整组织中担负起推广创意正确实践工作
图2新战略理流程〞中列举典型战略理办公室年中参活动战略周期始第二季度开头战略理办公室开始规划修改衡计分卡系统召开战略会议战略理办公室开始着手组织战略目标达协调致第三季度结束前会财务部门协调确保业务单元战略规划预算整公司战略相致第四季度初会力资源部门合作确保员工力开展鼓励方案衡计分卡目标协调致伴着流程断展开业务单元时断控制学中：评估沟通战略理战略举措分享正确实践
战略理办公室定位员配备
战略实施意味着进行变革变革通常必须获CEO授权进行果战略理办公室够直接CEO汇报工作成效会提高圣玛丽杜卢恩医院〔St Marys Duluth Clinic〕战略协调总监巴巴拉博辛〔Barbara Bossin〕告诉理知道首席运营官CEO直接汇报工作拟容易克服行动中阻力假设战略理办公室隶属财务者战略规划部足轻重办公室难求高员重战略理事项予关注重视
解决问题简单方法战略理办公室财务营销等职部门起坐直接首席执行官汇报工作事实战略理办公室CEO参谋长假设战略理办公室某强势职部门衍生出事情太妙种情况战略理办公室通常该职部门负责汇报工作方首席财务官战略规划副总裁偶尔直接CEO汇报工作例墨西哥保险公司GNP〔Grupo Nacional Provincial〕中战略理办公室时CEO首席财务官会报工作周CEO首席财务官召开次会议六位高员举行次会议分设定议程外两业务单元九职部门20位衡计分卡理员重战略举措负责建立矩阵式联系样广泛联系够协调业务单元职部门战略规划工作
然战略理办公室十分重职部门定需庞规模然希公司成立新官僚机构克莱斯勒公司战略理办公室13名全职员工该部门参新品开发工作根验销售收入5亿美元5 0亿美元员工数100010000公司战略理办公室员工10足够图3示超68全职员足完成战略理办公室全部务
发现战略理办公室需外面高薪聘请调衡计分卡工程员——常常战略规划财务部门时部门质量力资源IT部门根研究公司成立战略理办公室没增加公司数事实许情况运作效战略理办公室反公司总数减少公司理流程更合理化帮助理收集数汇报重叠员加精简公司评估战略理办公室价值时应该根促进战略实施方面创造价值否帮助减少数
许公司重点关注战略实施幅提升绩效水公司成功提供鉴珍贵验专设战略理职部门认奠定根底相信总部高级部门起坐战略理办公室负责理协调关键战略理流程战略理办公室会公司受益匪浅
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