**战略干货汇总


    **战略干货汇总 1. **战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 2. **的开创是基于价值的创新而不是技术的突破,是基于对现有市场现实的重新排序和构建。 3. 企业要做的,不是比照现有的产业最佳实践,而是改变产业景框,重新设定游戏规则。 4. **战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求,也不把竞争对手立为标杆,而是去扩大需求,摆脱竞争。 5. 要想在未来取胜,就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的惟一办法,就是停止那种试图击败竞争者的做法。 6. 在**中,竞争无从谈起,因为游戏的规则还未制定。 7. 战略行动,而非企业或产业,才是解释**的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。 8. 只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新,创新必须植根于价值。 9. 买方(buyers)不同于惯常意义上的顾客(customers),它包括企业现有的顾客和各种非顾客群体。分析市场需求时着眼于买方,而不仅仅是顾客。 10. 当把战略重心从现有竞争移到他择市场以及非顾客上时,你就能明白如何为产业所关注的问题重新定义,并由此跨越产业边界重建买方价值元素了。 11. 新价值曲线: 1) 剔除(哪些被产业认定为长期竞争攀比的元素需要剔除?) 2) 减少(哪些元素应该被减少到产业标准以下?) 3) 增加(哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?) 4) 创造(哪些产业从未有过的元素需要创造?) 制定 12. 重建市场边界: 路径一:跨越他择品(指包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务) 例:NetJet向每位客户提供航机所有权的1/16,整架飞机与其他15家客户共同分享,每家客户每年享有50小时的飞行时段。 路径二:跨越战略集团(指产业中的一组战略相似的企业) 例:“曲线美”跨越传统健身房运作战略,剔除减少增加创造。 路径三:跨越买方链(购买者为产品或服务付账,但却不一定是实际的使用者,还包括施加影响者) 例:公司的采购员会比公司的使用者更注重成本,而后者则更关心使用的方便度。 路径四:跨越互补性产品和服务项目(考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要) 例:很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。一家影院,附带托儿服务,岂不更好? 路径五:跨越针对卖方的功能与情感导向(竞争不仅包含产品和服务的范围,还包括功能和服务的两种可能的吸引之上) 例:日本快美发屋去除“花架子”,以节约时间为原则只做剪发。 路径六:跨越时间(敏锐感知外部潮流对产品和服务的推动力量) 例:手机操作系统的演变,哪里有不舒适,哪里就有商机。 13. 战略视觉化四步骤: 视觉唤醒:通过比较发现差距寻求改变(需要一位高度果决的领导,和一场严重危机作为导火索) 视觉探索:一家企业永远都不应将其眼睛外包给别人。(了解跟踪顾客及背后使用者) 视觉战略展览会:小组展示战略布局图(每组10分钟来演示每条曲线,因为任何想法,如果超过十分钟还表述不清楚,那么它就有可能太复杂了,没什么用处) 视觉沟通:用一套合适的方法表达,使所有雇员都能理解。 14. 你把注意力放在何处?是夺取现有顾客中更大的份额,还是致力于把产业的非顾客转化为新需求?你是去寻找买方所关注的共同点,还是竭尽全力通过个体化和细分市场来满足顾客间的差异?要超越现有需求,你在考量时,要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。 15. 成本应由价格确定。(买方效用—价格—成本—接受)。由价格驱动的目标成本无法实现时,要么放弃、要么进行商业创新以达到目标成本。只有把杰出效用、战略定价和目标成本三者结合起来,企业才能实现价值创新。 16. 买方体验周期的六阶段 购买—配送—使用—补充—维护—处置 17. 找出大众价格走廊,在走廊内确定价格水平 上限定价:高度的法律和资源保护,不易模仿。 中段定价:有一定程度的法律和资源保护。 下限定价:法律和资源保护程度低,容易模仿。 18. 从战略定价到目标成本规划(两种杠杆) 简化运营:原材料能否被非常规、更便宜的材料代替? 价值链中高成本低附加值的活动能否大力剔除、减少或外包? 能否改变制作方法减少步骤和数量? 能否通过将生产活动数据化、电脑化以减少成本? 寻求合作伙伴:生产要素的比较优势。(如何能把录像带定价在几美元,却仍然能赚钱呢?答案是它赚不了钱。然而,百视达公司却绕开了这个问题,把定价模式从出售改为出租) 执行 19. 克服关键组织障碍: 一是认知上的障碍; 引爆点领导力法:在任何组织中,当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时,根本性变化就会发生。是**战略的原则之一。引爆点领袖所做的不是去获取更多的资源,二是全力让他们所拥有的资源在价值上翻番。 不要依赖市场调查,游“电气下水道”、与不满的顾客会面。 二是有限的资源障碍; 将资源重新分配到你的热点上 从冷点调动资源 互通有无 三是动力上的障碍; 对准中央瓶 将中央瓶式人物置于鱼缸中 将任务微型化推动组织自我变革 四是组织政治上的障碍; 借天使之力 让魔鬼闭嘴 管理高层要请个谋士 挑战常识定见(引爆点领袖们就能以低成本迅速改变组织的核心部分) 20. 将战略执行建成战略的一部分:创造一种充满信任和忠诚的文化,员工离高层越远,就越不容易参与到战略创建的过程中,也就越是惴惴不安。 公平过程的力量三E原则 参与(Engagement) 解释原委(Explanation) 明确期望(Clarity of expectation) 从情感上讲,人们希望他们的价值得到承认,不是作为“员工”、“人力资源”,而是作为人,无论地位高低,都应得到完全尊重。当人们感到他们的思想价值得到认可时,他们就会愿意与他人分享他们的知识。 21. **战略的持续性及更新:**战略成功之后要思考,模仿者会在多长时间出现?换句话说,模仿**战略的难易程度如何。 模仿壁垒: 1) 以常规战略逻辑衡量,价值创新的战略行动毫无道理。 2) 品牌形象上的冲突阻止企业去模仿**战略。 3) 当市场规模无法支持多于一家的企业主体时,自然垄断便阻断了模仿行为。 4) 专利或法律许可证阻止了模仿行为。 5) 价值创新所创造的高销量带来成本优势,使潜在的模仿者持续地处于成本劣势地位。 6) 网络外溢效应令模仿者望而却步。 7) 模仿行动往往需要引入重大的企业政治、运营和文化上的变革。 8) 价值创新的企业获得市场口碑,令顾客忠实地追随之并规避模仿者。 22. 何时再次启动价值创新? 最终,几乎每个**战略都会被模仿。渐渐地,竞争,而不是买方,将占据你的战略思想与行动的中心。一定要嗅觉敏锐,善于反思。当你的价值曲线开始于竞争对手的曲线重合时,你就该努力寻求另一片**了。 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传

    下载文档到电脑,查找使用更方便

    文档的实际排版效果,会与网站的显示效果略有不同!!

    需要 1 香币 [ 分享文档获得香币 ] 0 人已下载

    下载文档

    文档贡献者

    Jackson-DJ

    贡献于2018-04-08

    下载需要 1 香币 [香币充值 ]
    亲,您也可以通过 分享原创文档 来获得香币奖励!
    下载文档