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**战略干货汇总

**战略干货汇总

 

  1. **战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
  2. **的开创是基于价值的创新而不是技术的突破,是基于对现有市场现实的重新排序和构建。
  3. 企业要做的,不是比照现有的产业最佳实践,而是改变产业景框,重新设定游戏规则。
  4. **战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求,也不把竞争对手立为标杆,而是去扩大需求,摆脱竞争。
  5. 要想在未来取胜,就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的惟一办法,就是停止那种试图击败竞争者的做法。
  6. **中,竞争无从谈起,因为游戏的规则还未制定。
  7. 战略行动,而非企业或产业,才是解释**的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。
  8. 只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新,创新必须植根于价值。
  9. 买方(buyers)不同于惯常意义上的顾客(customers),它包括企业现有的顾客和各种非顾客群体。分析市场需求时着眼于买方,而不仅仅是顾客。
  10. 当把战略重心从现有竞争移到他择市场以及非顾客上时,你就能明白如何为产业所关注的问题重新定义,并由此跨越产业边界重建买方价值元素了。
  11. 新价值曲线:

1)         剔除哪些被产业认定为长期竞争攀比的元素需要剔除?)

2)         减少(哪些元素应该被减少到产业标准以下?)

3)         增加(哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?)

4)         创造(哪些产业从未有过的元素需要创造?)

制定

  1. 重建市场边界:

路径一:跨越他择品(指包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务)

例:NetJet向每位客户提供航机所有权的1/16,整架飞机与其他15家客户共同分享,每家客户每年享有50小时的飞行时段。

路径二:跨越战略集团(指产业中的一组战略相似的企业)

    例:“曲线美”跨越传统健身房运作战略,剔除减少增加创造。

路径三:跨越买方链(购买者为产品或服务付账,但却不一定是实际的使用者,还包括施加影响者)

    例:公司的采购员会比公司的使用者更注重成本,而后者则更关心使用的方便度。

路径四:跨越互补性产品和服务项目(考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要)

    例:很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。一家影院,附带托儿服务,岂不更好?

路径五:跨越针对卖方的功能与情感导向(竞争不仅包含产品和服务的范围,还包括功能和服务的两种可能的吸引之上)

    例:日本快美发屋去除“花架子”,以节约时间为原则只做剪发。

路径六:跨越时间(敏锐感知外部潮流对产品和服务的推动力量)


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文档贡献者

Jackson-DJ

贡献于2018-04-04

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