物流中心生产力评估指针100诀
目录
前言
壹生产力评估意义目
1生产力意义
2评估意义
3生产力评估目
贰生产力评估运原理
1生产力评估基原理
2生产力评估指针考量
3选择生产力指针原
参物流中心作业生产力指针推导步骤
1第阶段：划分物流中心评估作业项目
2第二阶段：针作业选定生产力评估素
3第三阶段：建立厂商基资料
4第四阶段：导出作业生产力量化指针
肆生产力良窳判断方式分析方法
1生产力良窳判断方式
2生产力指针分析检讨
3改善步骤点
伍物流中心生产力评估指针分析建议
1进出货作业八指针
2储存作业十指针
3盘点作业三指针
4订单处理作业十三指针
5拣货作业二十三指针
6配送作业二十五指针
7采购作业五指针
8非作业面评量十三指针
陆物流中心作业面整合指针推导
1作业素指针推导
2作业指针推导
3物流中心作业面总指针推导
4整合指针推导例
★页
前 言
企业营绩效理制度侧重计画实绩前期实绩较目外运资源( 设备 设施时间资金材料等 )发挥效功生产力评估目标般企业评估生产力方式分量化非量化两种非量化言非采取较观手法企业活动做评估容易产生认问题法适业者配合般业者需先生产力评估研究重点摆客观量化分析划分物流中心作业欲探讨素综合研拟100 细部评估指针希涵括物流中心营运角落极细部量化指针整物流中心物流厂家营运作业进行深入评估诊断指针做分析检讨提供业者未改善方建议外唯恐业者法细部基指针出物流中心整体营运状况运权重评点法层级分析法理做基础推导出代表性整体指针业者指针评断企业目前运作成效行发展套生产力评估应软件套技术变更效率化
书分六章节第章节探讨生产力评估重性生产力评估意义目做介绍第二章节点出生产力评估运原理纳原项第三章节整评估技术规划推导步骤作详细交读者知道遵循套做法考量原第四章节介绍指针坏良窳判断方式指针发掘现状原分析方法业者确实掌握量化评估结果第五章节书重点针量化指针分析代表意义应目状况相改善方供业者进行评估改善参考章节进步已整理出 100项细部基指针整合推导出反映作业素作业整物流中心绩效代表性指针公司清楚解整体作业面运作绩效
★页 ★页
壹生产力评估意义目
1生产力意义
种生产素效利度整体贡献度
２评估意义
谓评估科学方法件事物整组织事前设定基准评估行性绩效进列举优劣提出改善建议
般评估结果求外希达「性」「效性」两目标
3生产力评估目
生产力评估目确定生产系统目前生产力趋势找出病突显出企业较弱环层便进步达「营合理化」目标
★页 ★页
贰生产力评估运原理
１生产力评估基原理
生产力基原理简单说投入产出定义适种企业工业济行投入部份项资源产出部份包括产品半成品种服务行
2生产力评估指针考量
进行物流中心生产力评估时考量指针形式包括：产出／投入投入／产出投入／投入产出／产出四项
3选择生产力指针原
1 选出指针反映组织整体作业单位生产力
2 选出指针确实反映负责理努力程度 非控制素应适显示
3 选出指针助问题点分析协助企业找加强改善方
文中推导指针包含物流中心整体作业部份味追求作业细节会忽略作业绩效高整体利益反害情况样集中整体企业探讨法找出作业潜问题企业逐渐走坡外员努力度掌握作业切入观察部门作业员生产力
★页 ★页
参物流中心作业生产力指针推导步骤
１第阶段：划分物流中心评估作业项目
物流中心活动划分进出货储存盘点订单处理拣货配送采购作业整体评量等八部份进行诊断真正掌握企业生产力发掘问题
图6 物流中心基作业流程
２第二阶段：针作业选定生产力评估素
(1)数物流中心营运作业言生产力评估素外点：
· 设施空间生产力：衡量整厂房空间设施否已充份利？
· 员生产力：衡量员已力？
· 设 备生产力：衡量资产设备发挥产？
· 货品订单效益：衡量货品销售贡献否达预定目标？
· 作业规划理力：衡量目前理阶层做决策规划否适合？
· 时 间生产力：衡量作业掌握佳时间？
· 成 力：衡量项作业成费否耗费赀？
· 品 质 力：衡量产品服务品质达客户满意水准？
(2) 选定作业生产力评估素
﹝进出货作业生产力评估素：
空间利(设施空间生产力)
员负担(员生产力)
设备稼动(设备生产力)
时间耗费(时间生产力) ]
[ 储存作业生产力评估素：
设施空间利度(设施空间生产力)
存货效益(货品订单效益)
成(成力)
呆废料情况(品质力) ]
[ 盘点作业生产力评估素：盘点品质(品质力)]
[ 订单处理作业生产力评估素：
订单效益(货品订单效益)
客户服务品质(品质力) ]
[ 拣货作业生产力评估素：
员效率(员生产力)
设备稼动(设备生产力)
拣货策略(作业规划理力)
时间效率(时间生产力)
成耗费(成力)
拣货品质(品质力) ]
[ 配送作业生产力评估素：
员负担(员生产力)
车辆负荷(设备生产力)
配送规划(作业规划理力)
时间效益(时间生产力)
配送成(成力)
配送品质(品质力) ]
[ 采购作业生产力评估素：
采购成(成力)
进货采购品质(品质力) ]
[ 非作业面评量生产力评估项：
空间效益(设施空间生产力)
全体员情况(员生产力)
资产装备投资效益(设备生产力)
货品效益(订单货品效益)
时间效益(时间生产力)
营运收支状况(成力) ]
３第三阶段：建立厂商基资料
４第四阶段：导出作业生产力量化指针
★页 ★页
肆生产力良寙判断方式分析方法
１生产力良窳判断方式
指针判断数坏需需事改善必须判断良窳基准坏系较较基准三：
(1) 业公司状况业均值
(2) 企业状况
(3) 目标预算
２生产力指针分析检讨
分析检讨步骤：
1 发掘问题点
2 确认问题点
3 探求原
4 寻求解决方式
３改善步骤点
步骤 问题点中决定亟解决问题
步骤二 收集关事实决定改善目标
步骤三 分析事实检讨改善方法
步骤四 拟定改善计画
步骤五 试行改善
步骤六 检讨试行实施结果标准化
步骤七 设定制标准励行理
★页 ★页
伍物流中心生产力评估指针分析建议
1进出货作业八指针
□码 头 率
□码 头 尖 峰 率
应目
观察码头情况否数量足规划佳造成拥塞效率问题
计算说明
码头率
进出货车次装卸货停留总时间
码头月台数×工作天数×日工作时数
( 进出货车次装卸货停留总时间表1 表2 记录中加总求 )
码头尖峰率
尖峰车数
码头月台数
□时处理进货量
□时处理出货量
□进货时间率
□出货时间率
应目
评估进出货员工作分摊作业速率目前进出货时间否合理
计算说明
时处理进货量
进货量
进货员数×日进货时间×工作天数
时处理出货量
出货量
出货员数×日出货时间×工作天数
进货时间率
日进货时间
日工作时数
出货时间率
日出货时间
日工作时数
进出货员享指针应进出货量时间合加总：
时处理进出货量
进货量+出货量
进出货员数×日进出货时间×工作天数
进出货时间率
日进货时间+日出货时间
日工作时数
台进出货设备天装卸货量
应目
评估台进出货设备工作分摊
计算说明
台进出货设备天装卸货量
出货量+进货量
装卸设备数×工作天数
台进出货设备时装卸货量
应目
评估台进出货设备工作效率
计算说明
台进出货设备时装卸货量
出货量+进货量
装卸设备数×工作天数×日进出货时数
2 储存作业十指针
储 区 面 积 率
应目
衡量厂房空间利率否恰
计算说明
储区面积率
储区面积
物流中心建物面积
指针意义
储区物流中心缺部份掌握储区占整物流中心厂区 率整体作业更畅
供 保 面 积 率
应目
判断储区信道规划否合理
计算说明
供保面积率
保面积
储区面积
指针意义
供保面积率扣信道货品保面积占整储区例指针评估信道空间安排般信道设计应注意点 (1)流量济性 (2)空间济性 (3)设计序 (4)分支信道部信道工作空间信道安全设施信道存 (5)信道宽度决定根五点图29信道空间相整厂空间较佳率关系图
□ 储 位 容 积 率
□ 单 位 面 积 保 量
应目
判断储位规划料架否适效利储位空间
计算说明
储位容积率
存货总体积
储位总容积
单位面积保量
均库存量
保面积
均 品 项 占 储 位 数
应目
储位保品项数寡判断储位理策略否应
计算说明
均品项占储位数
料架储位数
总品项数
指针意义
均品项占储位数规划05～2间明确储位编号较迅速存取货品造成储存拣货作业员找寻困难较会产生品项库存问题
库 存 周 转 率
应目
库存周转率检讨公司营运绩效做衡量现货品存量否适 指针
计算说明
库存周转率
出货量
均库存量
营业额
均库存金额
指针意义
周转率愈高库存周转期间愈短表示较少库存完成样工作积压存货资金减少换句话说表示资金率高利润会货品周转率提高增加
库 存 掌 握 程 度
应目
做设定产品标准库存率供存货制参考
计算说明
库存掌握程度
实际库存量
标准库存量
库 存 理 费 率
应目
衡量公司单位存货库存理费
计算说明
库存理费率
库存理费
均库存量
呆 废 料 率 ( 数量金额 )
应目
测定物料耗损影响资金积压状况
计算说明
呆废料率
呆废料件数
均库存量
呆废料金额
均库存金额
指针意义
般说物料停滞仓库时间超出周转期间视
呆料处理
3盘点作业三指针
盘 点 数 量 误 差 率
应目
衡量库存理优劣作否加强盘点改变理方式减低公司 损失机会
计算说明
盘点数量误差率
盘点误差量
盘点总量
指针意义
公司甚少实施盘点损失率法确实掌握损失率知道实际毛利便法知道实际毛利法知实际损益法知晓然旦连损益清楚事业营变意义状况陈述 盘点误差数量高( 计算机记忆中库存仓库中现品计算机中记录库存仓库中现品 )显示公司库存品理缺失
□盘 点 数 量 误 差 率
□盘 点 品 项 误 差 率
应目
盘点误差数量误差品项两者间指针数关系
检讨盘点误差发生原
计算说明
盘点数量误差率
盘点误差量
盘点总量
盘点品项误差率
盘点误差品项数
盘点实施品项数
均 盘 差 品 金 额
应目
判断否需采行ABC 分类现已采行ABC 存货重点分 类否发生作 ？
计算说明
均件盘差货品金额
盘点误差金额
盘点误差量
□ 均日单数
□ 均客单数
□ 均订单包含货品数
□ 均客单价
应目
观察天订单变化情形研拟客户理策略业务发展状况
计算说明
均日单数
订单数量
工作天数
均客单数
订单数量
游客户数
均订单包含货品数
出货量
订单数量
均客单价
营业额
订单数量
订 单 延 迟 率
应目
反映交货延迟状况
计算说明
订单延迟率
延迟交货订单数
订单数量
指针意义
公司营运终目力继续吸收更客户订单影响订单寡两素外价格交运力交运力指交货期理力确实掌握交货准确度加提升公司信誉吸收更客户
□ 订 单 延 迟 率
□ 订 单 货 件 延 迟 率
应目
评量公司否应实施客户重点理
计算说明
订单延迟率
延迟交货订单数
订单数量
订单货件延迟率
延迟交货量
出货量
指针意义
客户服务水准存货理决策重考虑素客户众时公司限力物力做效运做重点理未采重点理企业订单时订单处理员订单积压减少常会先处理较简单订单订单数量处理手续较繁杂客户反容易忽略种「户驱逐户」现象企业绩效影响甚
立 缴 交 率
应目
观察公司接单交货处理时间紧急插单需求情况
计算说明
立缴交率
未超12时出货订单
订单数量
□ 顾 客 退 货 率
□ 顾 客 折 率
应目
检测公司货品销货退货情况便早谋求改善
计算说明
顾客退货率
顾客退货数
出货量
客户退货金额
营业额
顾客折率
销货折数
出货量
销货折金额
营业额
□ 客 户 取 消 订 单 率
□ 客 户 抱 怨 率
应目
检测客户满意度
计算说明
客户取消订单率
客户取消订单数
订单数量
客户抱怨率
客户抱怨次数
订单数量
指针意义
「客户」家公司存门户「客户订单」更公司够继续营运基件设法降低客户取消订单率抱怨次数确刻容缓工作
缺 货 率
应目
反映存货控制决策否宜？应否调整订购点订购量基准
计算说明
缺货率
接单缺货数
出货量
指针意义
指客户订货时查寻库存缺货法接单法时出货率
短 缺 率
应目
反映出货作业精确度
计算说明
短缺率
出货品短缺数
出货量
指针意义
短缺率出货前交货发现货品短少率
5拣货作业二十三指针
拣 货 时 间 率
应目
衡量拣货耗费时间否合理
计算说明
拣货时间率
日拣货时数
天工作时数
指针意义
拣货时间花费高低影响素外：
(1) 出货量寡
(2) 拣货员数量寡
(3) 员设备作业方式配合导致效率高低
时 均 拣 取 力
( 时 拣 取 品 项 数
时 扱 取 次 数
时 拣 取 材 积 数 )
应目
衡量拣货拣取效率找出隐藏作业方法理方式中问题
计算说明
时拣取品项数
订单总笔数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
时扱取次数
拣货单位累计总件数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
时拣取材积数
出货品材积数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
指针意义
时均拣取力需时考量「时均拣取品项数」「时均拣取量」「时拣取材积数」三指针物流中心中般拣货品项单位品项拣完寻找品项较工机械化物流中心出货属少量样物流中心言走行寻找时间较动手取货品时间长「时拣取品项数」指针较代表拣货效率数值高表示单位时间位员拣货效率错反已采行动化拣货系统物流中心出货属量少样物流中心言需花费太时间走行寻找品项
( 动指示系统帮助拣货员快速找欲拣取品项 )反倒动手取时间相较长中动手取次数较象材积容易快速取设备配合良「时扱取次数」「时拣取材积数」较反映出公司拣货效率数值高表示单位时间位员拣货效率佳外公司觉走行寻找动手取时间公司影响皆「时拣取品项数」「时扱取次数」「时拣取材积数」三指针积做判断拣货效率指针
□ 拣 货 时 间 率
□ 时 均 拣 取 力
应目
时观察二指针花费拣货时间运作拣货效率决定目前公司应着手改善方
计算说明
拣货时间率
日拣货时数
天工作时数
时均拣取力：
‧时拣取品项数
订单总笔数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
‧时扱取次数
拣货单位累计总件数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
‧时拣取材积数
出货品材积数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
拣 取 量 率
应目
检测拣货量率判断业绩否投入资 源相配合
计算说明
拣取量率
订单数量
天目标拣取订单数×工作天数
(「天预期标准拣货量」现员设备公司预期天标准拣货量 )
指针意义
「拣取量率」实际拣货量预期标准拣拣货量率计画实绩较反映出公司业绩扩张目前现拣货力设备量运程度
□ 拣 取 量 率
□ 时 均 拣 取 力
应目
检查公司目前设定标准拣货量合合理？公司拣货员设备产预估需需做调整？
计算说明
拣取量率
订单数
天目标拣取订单数×工作天数
时均拣取力：
‧时拣取品项数
订单总笔数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
‧时扱取次数
拣货单位累计总件数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
‧时拣取材积数
出货品材积数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
拣 货 责 品 项 数
应目
衡量拣货员工作负荷效率否？
计算说明
位拣货员负责品项数
总品项数
分区拣取区域数
指针意义
般面积拣货单货品分散颇远情况考虑采行「分区拣取」「接力拣取」拣货策略谓
‧分区拣取：
拣取作业场做区域划分作业员负责拣取固定区域商品
‧接力拣取：
先决定出数字拣货员分担产品项目料架责范围拣货员拣取理货单中负责部份然接力方式拣货单交位拣货员
种分工合作张理货单方式缩短整体拣货动线减少员设备移动距离更提升拣货效率
拣 取 品 项 移 动 距 离
应目
检讨拣货走行规划否符合动线效率目前储区( 拣货区 )布置否
计算说明
拣取品项移动距离
拣货行走移动距离
订单总笔数
( 行走移动距离利计步器测定 )
指针意义
物流中心中流通加工销售会产生附加价值外余作业附加价值低没附加价值余走行搬运会造成公司力时间白损失应避免
□ 拣 货 员 装 备 率
□ 拣 货 设 备 成 产 出
□ 时 拣 取 材 积 数
应目
观察公司拣货作业投资程度检讨相贡献产出
计算说明
拣货员装备率
拣货设备成
拣货员数
拣货设备成产出
出货品材积数
拣货设备成
时拣取材积数
出货品材积数
拣货员数×日拣货时数×工作天数
指针意义
进行机械设备投资时仔细做投资济计算稼动率计算引进设备应设法充份加利
批 量 拣 货 时 间
应目
衡量批次均拣取时间做分批策略否适判断指针
计算说明
批量拣货时间
日拣货时数×工作天数
拣货分批次数
□ 批 量 包 含 订 单 张 数
□ 批 量 包 含 品 项 数
□ 批 量 扱 取 次 数
□ 批 量 拣 取 材 积 数
应目
衡量批次拣取力负担检讨应否增加减少次拣货负荷量调整现拣货策略
计算说明
批量包含订单数
订单数量
拣货分批次数
批量包含品项数
订单总笔数
拣货分批次数
批量扱取次数
出货箱数
拣货分批次数
批量拣取材积数
出货品材积数
拣货分批次数
□ 单 位 时 间 处 理 订 单 数
□ 单 位 时 间 拣 取 品 项 数
□ 单 位 时 间 扱 取 次 数
□ 单 位 时 间 拣 取 材 积 数
应目
单位时间处理订单数：观察拣货系统单位时间处理订单力
单位时间拣取品项数：观察拣货系统单位时间处理品项数
单位时间扱取次数 ：观察拣货需付出劳力寡程度
单位时间拣取材积数：观察单位时间公司物流材积拣取量
计算说明
单位时间处理订单量
订单数量
日拣货时数×工作天数
单位时间拣取品项数
订单数量×张订单均品项数
日拣货时数×工作天数
单位时间扱取次数
拣货单位累计总件数
日拣货时数×工作天数
单位时间拣取材积数
出货品材积数
日拣货时数×工作天数
指针意义
四指针代表物流中心拣货作业处理力般公司达定服务水准( 例24时36时送达 )必需限拣货时间完成批次拣货作业四指针衡量物流中心订单处理完成握度
□ 订 单 投 入 拣 货 成
□ 订 单 笔 数 投 入 拣 货 成
□ 扱 取 次 数 投 入 拣 货 成
□ 单 位 材 积 投 入 拣 货 成
应目
运拣货成产出拣货效益做较藉控制拣货成提升拣取效益
计算说明
订单投入拣货成
拣货投入成
订单数量
订单笔数投入拣货成
拣货投入成
订单总笔数
扱取次数投入拣货成
拣货投入成
拣货单位累计总件数
单位材积投入拣货成
拣货投入成
出货品材积数
指针意义
拣货物流中心项非常重作业耗费成少需特重视般拣货投入成包括
(1)
工成：直间工拣货工时成
(2)
拣货设备折旧费：储存搬运计算机信息处理设备折旧费
(3)
信息处理成：进行信息处理联机费纸张费等等
拣 误 率
应目
衡量拣货作业品质评估拣货员细心程度动化设备正确性功
计算说明
拣误率
拣取错误笔数
订单总笔数
6配送作业二十五指针
□ 均配送量
□ 均配送距离
□ 均配送重量
□ 均配送车次
应目
评估配送员工作分摊( 距离重量车次 )作业贡献度( 配送量 )衡量配送员力负荷作业绩效时判断否应增添删减配送员数量？
计算说明
均配送量
出货量
配送员数
均配送距离
配送总距离
配送员数
均配送重量(吨)
配送总重量
配送员数
均配送车次
配送总车次
配送员数
指针意义
现台湾交通环境佳加配送员常需负担装卸货劳力配送员流动率常情绪佳客户发生争执公司营运品质造成影响配送员负担工作量应时掌握予调整减少配送员抱怨降低流动率提高客户服务品质
□ 均 台 车 吨 公 里 数
□ 均 台 车 配 送 距 离
□ 均 台 车 配 送 重 量
应目
评估配送车辆产负荷判断否应增减配送车数量
计算说明
均台车吨－公里数
配送总距离×配送总重量
车数量+外车数量
均台车配送距离
配送总距离
车数量+外车数量
均台车配送重量
配送总重量
车数量+外车数量
指针意义
均台车吨－公里数统合台车配送距离& 配送重量估计车子负担总产旦出问题应距离重量考量
空 车 率
应目
衡量车辆空间活率
计算说明
空车率
空车走行距离
配送总距离
□ 配 送 车 稼 动 率
□ 积 载 率
□ 均 车 次 配 送 重 量
□ 均 车 次 吨 － 公 里数
应目
衡量车辆运状况
计算说明
配送车稼动率
配送总车次
(车数量+外车数量)×工作天数
积载率
出货品材积数
(车辆总材积数×配送车稼动率×工作天数)
均车次配送重量
配送总重量
配送总车次
均车次吨－公里数
配送总距离×配送总重量
配送总车次
指针意义
配送车稼动率观察车辆运频率配合车辆次出车产空间荷重情形考虑否应增减配送车辆
□ 积 载 率
□ 均 车 次 配 送 重 量
应目
检讨次出车容积限制重量限制互补性否规划宜
计算说明
积载率
出货品材积数
(车辆总材积数×配送车稼动率×工作天数)
均车次配送重量
配送总重量
配送总车次
指针意义
解决现配送成日益升高交通环境逐渐恶化情形够减少出车次数两者皆帮助效规划次发车贡献物流业者非常重前页已提配送规划中次装载容积重量配送贡献影响谓直接两者具定互补性欲配送较重货物车辆装载率必定高相反次欲达满车承载率配送物品重量必太重便两指针掌握容积重量间关系
均 车 次 配 送 距 离
应目
观察次发车距离规划否符合济效率
计算说明
均车次配送距离
配送总距离
配送总车次
□ 外 车 例
□ 配 送 车 稼 动 率
□ 季 节 品 率
应目
评估外车数量否合理？做增减配送车时选择外车考量指针
计算说明
外车例
外车数量
车数量+外车数量
配送车稼动率
配送总车次
(车数量+外车数量)×工作天数
季节品率
月季节品存量
均库存量
配 送 均 速 度
应目
指针掌握配送情况时作配送路径选择配车司机理考量
计算说明
配送均速度
配送总距离
配送总时间
□ 配 送 时 间 率
□ 单 位 时 间 配 送 量
□ 单 位 时 间 生 产 力
应目
观察配送时间贡献度
计算说明
配送时间率
配送总时间
配送员数×工作天数×正常班工作时数
单位时间配送量
出货量
配送总时间
单位时间生产力
营业额
配送总时间
□ 配 送 成 率
□ 吨 重 配 送 成
□ 材 积 配 送 成
□ 车 次 配 送 成
□ 公 里 配 送 成
应目
衡量配送成花费寡
计算说明
配送成率
车配送成+外车配送成
物流总费
吨重配送成
车配送成+外车配送成
配送总重量
材积配送成
车配送成+外车配送成
出货品材积数
车次配送成
车配送成+外车配送成
配送总车次
公里配送成
车配送成+外车配送成
配送总距离
指针意义
配送成包括车配送成委托外车配送成般委托外车运费计算方式种：
(1) 配送重量计算
(2) 配送量计算
(3) 配送车次计算
(4) 距离( 客户点 )计算
(5) 物品价值计算
配送品价值外余四素车配送效果影响吨重配送材积车次公里距离配送成探求配送总成花费高导致原
配 送 延 迟 率
应目
掌握交货时间量减少配送延迟情况确保公司信度
计算说明
配送延迟率
配送延迟车次
配送总车次
7采购作业五指针
出货品成占营业额率
应目
衡量采购成合理性
计算说明
出货品成占营业额率
出货品采购成
营业额
货品采购理总费
应目
衡量采购库存政策合理性
计算说明
货品采购理总费 采购作业费+库存理费
( 库存理费包括仓库租金仓库理费保险费损耗费陈腐化费资金费 )
指针意义
‧采购原：
(1) 库存量减少应考虑
(a) 增加订购次数
(b) 缩短前置时间
(2) 节省采购筹备费应考虑
(a) 减少采购次数
(b) 减少交货运送次数
采购次数应选择采购费库存保费总时指针愈表示公司决策采购次数次采购量愈适
□ 进 货 数 量 误 差 率
□ 进 货 良 品 率
□ 进 货 延 迟 率
应目
掌握进货准确度效度配合调整安全库存
计算说明
进货数量误差率
进货误差量
进货量
进货良品率
进货合格数量
进货量
进货延迟率
延迟进货数量
进货量
8非作业评量十三指针
物流中 坪 效
应目
衡量物流中心单位面积营业收入
计算说明
物流中心坪效
营业额
建物总建坪
指针意义
坪数1000坪营运 8时物流中心月营业额5000万坪数500坪相营业时间营业额 3000万较乍然前者较坪效言者反较优赚钱角度坪效似愈高愈事实坪效太高定现象导缺货问题坪效高低适中物流中心项作业畅致发生库存少问题
□ 员 生 产 量
□ 员 生 产 力
应目
解员公司营运贡献否合理观察公司商品价格趋势概况
计算说明
员生产量
出货量
公司总数
员生产力
营业额
公司总数
状况陈述
员生产量员生产力低原：
(1) 员工数太
(2) 营业额低
直 间 工 率
应目
解作业员理员率否合理？
计算说明
直间工率
作业员数
公司总数作业员数
指针意义
直间工率通常认愈高愈技术水准高企业开发重企业持相反倾者者理水准愈高率会降倾
加 班 时 数 率
应目
解加班否合理浮滥？确实达效果？
计算说明
加班时数率
月加班总时数
天工作时数×工作天数×公司总数
□ 新 进 员 率
□ 时 工 率
□ 离 职 率
应目
测定离职率新进员工时工率高否影响工作效率藉评断合理性
计算说明
新进员率
新进员数目
公司总数
时工率
时员数目
公司总数
离 职 率
离职员数目
公司总数
固 定 资 产 周 转 率
应目
衡量固定资产运作绩效评估投资资产否充份发挥效？
计算说明
固定资产周转率
营业额
固定资产总额
指针意义
固定资产周转率衡量公司厂房设备等固定资产效率测试元固定资产收回程度周转率愈高表示固定资产已发挥效营运
□ 劳 动 装 备 率
□ 固定资产周转率
□ 员 生 产 力
应目
衡量公司积极投资程度资产设备数量相员数量装备情况否效合理
计算说明
劳动装备率
固定资产总额
公司总数
固定资产周转率
营业额
固定资产总额
员生产力
营业额
公司总数
指针意义
资产设备投资夺取企业生命拥许机械设备实际率低异珍藏玩偶企业没什幺贡献需适时投资时机果断赶竞争致落进行机械设备投资时仔细做投资济计算稼动率计算引进设备应设法充份加利
产 出 投 入 衡
应目
判断否维持低库存量零库存差距远？
计算说明
产出投入衡
出货量
进货量
指针意义
产出投入衡指进出货件数率欲低库存做终目标会缺货产出投入衡指针数期间量保持 1左右计算指针时应注意出货量进货量单位致
天 营 运 金 额
应目
衡量公司营运作业稳定性
计算说明
天营运金额
营业额
工作天数
指针意义
月「天营运金额」数值观察公司营稳定性减少销售量变动物流中心稳定员设备开工率降低成作
营 业 支 出 占 营 业 额 率
应目
衡量营业支出占营业额率否高？测定营业成费负担该期损益影响程度
计算说明
营业支出占营业额率
营业支出
营业额
指针意义
营业支出包括：
推销费理总务费包装费( 销售包装费输送包装费 )运送费( 营业运送费公司身运送费 )保费( 营业保费公司身保费 )搬运费流通加工费信息流通费状况陈述 营业支出占营业额率高表示营业支出占营业额率重公司营业利益获利率变低( 1 营业支出营业额 营业利益获利率 )努力降低指针值公司营运非常重
★页 ★页
陆物流中心作业面整合指针推导
１作业素指针推导
步骤 1)定基指针分：
步骤 2)决定细部指针间权重：
步骤 3)基指针分权重积加总导出作业素指针分：
作业素指针分 Σ(基指针分)×(基指针权重)
２ 作业指针推导
步骤 1)问卷设计调查
步骤 2)问卷结果计算评估素权重
步骤 3)61 节导出作业素指针分步骤2 导出
素占作业权重积加总作业指针：
作业整合指针 Σ(作业评估素指针分)×(评估素占作业权重)
３物流中心作业面总指针推导
步骤 1)问卷设计调查
步骤 2)作业间权重计算
步骤 3)62 节导出作业指针步骤2 导出作业物
流中心权重积加总物流中心总指针：
物流中心总指针Σ(作业整合指针)×(作业物流中心权重)
４整合指针推导事例
★页
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
目录
前言
壹生产力评估意义目
1生产力意义
2评估意义
3生产力评估目
贰生产力评估运原理
1生产力评估基原理
2生产力评估指针考量
3选择生产力指针原
参物流中心作业生产力指针推导步骤
1第阶段：划分物流中心评估作业项目
2第二阶段：针作业选定生产力评估素
3第三阶段：建立厂商基资料
4第四阶段：导出作业生产力量化指针
肆生产力良窳判断方式分析方法
1生产力良窳判断方式
2生产力指针分析检讨
3改善步骤点
伍物流中心生产力评估指针分析建议
1进出货作业八指针
2储存作业十指针
3盘点作业三指针
4订单处理作业十三指针
5拣货作业二十三指针
6配送作业二十五指针
7采购作业五指针
8非作业面评量十三指针
陆物流中心作业面整合指针推导
1作业素指针推导
2作业指针推导
3物流中心作业面总指针推导
4整合指针推导例
★页
前 言
企业营绩效理制度侧重计画实绩前期实绩较目外运资源( 设备 设施时间资金材料等 )发挥效功生产力评估目标般企业评估生产力方式分量化非量化两种非量化言非采取较观手法企业活动做评估容易产生认问题法适业者配合般业者需先生产力评估研究重点摆客观量化分析划分物流中心作业欲探讨素综合研拟100 细部评估指针希涵括物流中心营运角落极细部量化指针整物流中心物流厂家营运作业进行深入评估诊断指针做分析检讨提供业者未改善方建议外唯恐业者法细部基指针出物流中心整体营运状况运权重评点法层级分析法理做基础推导出代表性整体指针业者指针评断企业目前运作成效行发展套生产力评估应软件套技术变更效率化
书分六章节第章节探讨生产力评估重性生产力评估意义目做介绍第二章节点出生产力评估运原理纳原项第三章节整评估技术规划推导步骤作详细交读者知道遵循套做法考量原第四章节介绍指针坏良窳判断方式指针发掘现状原分析方法业者确实掌握量化评估结果第五章节书重点针量化指针分析代表意义应目状况相改善方供业者进行评估改善参考章节进步已整理出 100项细部基指针整合推导出反映作业素作业整物流中心绩效代表性指针公司清楚解整体作业面运作绩效
★页 ★页
壹生产力评估意义目
1生产力意义
种生产素效利度整体贡献度
２评估意义
谓评估科学方法件事物整组织事前设定基准评估行性绩效进列举优劣提出改善建议
般评估结果求外希达「性」「效性」两目标
3生产力评估目
生产力评估目确定生产系统目前生产力趋势找出病突显出企业较弱环层便进步达「营合理化」目标
★页 ★页
贰生产力评估运原理
１生产力评估基原理
生产力基原理简单说投入产出定义适种企业工业济行投入部份项资源产出部份包括产品半成品种服务行
2生产力评估指针考量
进行物流中心生产力评估时考量指针形式包括：产出／投入投入／产出投入／投入产出／产出四项
3选择生产力指针原
1 选出指针反映组织整体作业单位生产力
2 选出指针确实反映负责理努力程度 非控制素应适显示
3 选出指针助问题点分析协助企业找加强改善方
文中推导指针包含物流中心整体作业部份味追求作业细节会忽略作业绩效高整体利益反害情况样集中整体企业探讨法找出作业潜问题企业逐渐走坡外员努力度掌握作业切入观察部门作业员生产力
★页 ★页
参物流中心作业生产力指针推导步骤
１第阶段：划分物流中心评估作业项目
物流中心活动划分进出货储存盘点订单处理拣货配送采购作业整体评量等八部份进行诊断真正掌握企业生产力发掘问题
图6 物流中心基作业流程
２第二阶段：针作业选定生产力评估素
(1)数物流中心营运作业言生产力评估素外点：
· 设施空间生产力：衡量整厂房空间设施否已充份利？
· 员生产力：衡量员已力？
· 设 备生产力：衡量资产设备发挥产？
· 货品订单效益：衡量货品销售贡献否达预定目标？
· 作业规划理力：衡量目前理阶层做决策规划否适合？
· 时 间生产力：衡量作业掌握佳时间？
· 成 力：衡量项作业成费否耗费赀？
· 品 质 力：衡量产品服务品质达客户满意水准？
(2) 选定作业生产力评估素
﹝进出货作业生产力评估素：
空间利(设施空间生产力)
员负担(员生产力)
设备稼动(设备生产力)
时间耗费(时间生产力) ]
[ 储存作业生产力评估素：
设施空间利度(设施空间生产力)
存货效益(货品订单效益)
成(成力)
呆废料情况(品质力) ]
[ 盘点作业生产力评估素：盘点品质(品质力)]
[ 订单处理作业生产力评估素：
订单效益(货品订单效益)
客户服务品质(品质力) ]
[ 拣货作业生产力评估素：
员效率(员生产力)
设备稼动(设备生产力)
拣货策略(作业规划理力)
时间效率(时间生产力)
成耗费(成力)
拣货品质(品质力) ]
[ 配送作业生产力评估素：
员负担(员生产力)
车辆负荷(设备生产力)
配送规划(作业规划理力)
时间效益(时间生产力)
配送成(成力)
配送品质(品质力) ]
[ 采购作业生产力评估素：
采购成(成力)
进货采购品质(品质力) ]
[ 非作业面评量生产力评估项：
空间效益(设施空间生产力)
全体员情况(员生产力)
资产装备投资效益(设备生产力)
货品效益(订单货品效益)
时间效益(时间生产力)
营运收支状况(成力) ]
３第三阶段：建立厂商基资料
４第四阶段：导出作业生产力量化指针
★页 ★页
肆生产力良寙判断方式分析方法
１生产力良窳判断方式
指针判断数坏需需事改善必须判断良窳基准坏系较较基准三：
(1) 业公司状况业均值
(2) 企业状况
(3) 目标预算
２生产力指针分析检讨
分析检讨步骤：
1 发掘问题点
2 确认问题点
3 探求原
4 寻求解决方式
３改善步骤点
步骤 问题点中决定亟解决问题
步骤二 收集关事实决定改善目标
步骤三 分析事实检讨改善方法
步骤四 拟定改善计画
步骤五 试行改善
步骤六 检讨试行实施结果标准化
步骤七 设定制标准励行理
★页 ★页
伍物流中心生产力评估指针分析建议
1进出货作业八指针
□码 头 率
□码 头 尖 峰 率
应目
观察码头情况否数量足规划佳造成拥塞效率问题
计算说明
码头率
进出货车次装卸货停留总时间
码头月台数×工作天数×日工作时数
( 进出货车次装卸货停留总时间表1 表2 记录中加总求 )
码头尖峰率
尖峰车数
码头月台数
□时处理进货量
□时处理出货量
□进货时间率
□出货时间率
应目
评估进出货员工作分摊作业速率目前进出货时间否合理
计算说明
时处理进货量
进货量
进货员数×日进货时间×工作天数
时处理出货量
出货量
出货员数×日出货时间×工作天数
进货时间率
日进货时间
日工作时数
出货时间率
日出货时间
日工作时数
进出货员享指针应进出货量时间合加总：
时处理进出货量
进货量+出货量
进出货员数×日进出货时间×工作天数
进出货时间率
日进货时间+日出货时间
日工作时数
台进出货设备天装卸货量
应目
评估台进出货设备工作分摊
计算说明
台进出货设备天装卸货量
出货量+进货量
装卸设备数×工作天数
台进出货设备时装卸货量
应目
评估台进出货设备工作效率
计算说明
台进出货设备时装卸货量
出货量+进货量
装卸设备数×工作天数×日进出货时数
2 储存作业十指针
储 区 面 积 率
应目
衡量厂房空间利率否恰
计算说明
储区面积率
储区面积
物流中心建物面积
指针意义
储区物流中心缺部份掌握储区占整物流中心厂区 率整体作业更畅
供 保 面 积 率
应目
判断储区信道规划否合理
计算说明
供保面积率
保面积
储区面积
指针意义
供保面积率扣信道货品保面积占整储区例指针评估信道空间安排般信道设计应注意点 (1)流量济性 (2)空间济性 (3)设计序 (4)分支信道部信道工作空间信道安全设施信道存 (5)信道宽度决定根五点图29信道空间相整厂空间较佳率关系图
□ 储 位 容 积 率
□ 单 位 面 积 保 量
应目
判断储位规划料架否适效利储位空间
计算说明
储位容积率
存货总体积
储位总容积
单位面积保量
均库存量
保面积
均 品 项 占 储 位 数
应目
储位保品项数寡判断储位理策略否应
计算说明
均品项占储位数
料架储位数
总品项数
指针意义
均品项占储位数规划05～2间明确储位编号较迅速存取货品造成储存拣货作业员找寻困难较会产生品项库存问题
库 存 周 转 率
应目
库存周转率检讨公司营运绩效做衡量现货品存量否适 指针
计算说明
库存周转率
出货量
均库存量
营业额
均库存金额
指针意义
周转率愈高库存周转期间愈短表示较少库存完成样工作积压存货资金减少换句话说表示资金率高利润会货品周转率提高增加
库 存 掌 握 程 度
应目
做设定产品标准库存率供存货制参考
计算说明
库存掌握程度
实际库存量
标准库存量
库 存 理 费 率
应目
衡量公司单位存货库存理费
计算说明
库存理费率
库存理费
均库存量
呆 废 料 率 ( 数量金额 )
应目
测定物料耗损影响资金积压状况
计算说明
呆废料率
呆废料件数
均库存量
呆废料金额
均库存金额
指针意义
般说物料停滞仓库时间超出周转期间视
呆料处理
3盘点作业三指针
盘 点 数 量 误 差 率
应目
衡量库存理优劣作否加强盘点改变理方式减低公司 损失机会
计算说明
盘点数量误差率
盘点误差量
盘点总量
指针意义
公司甚少实施盘点损失率法确实掌握损失率知道实际毛利便法知道实际毛利法知实际损益法知晓然旦连损益清楚事业营变意义状况陈述 盘点误差数量高( 计算机记忆中库存仓库中现品计算机中记录库存仓库中现品 )显示公司库存品理缺失
□盘 点 数 量 误 差 率
□盘 点 品 项 误 差 率
应目
盘点误差数量误差品项两者间指针数关系
检讨盘点误差发生原
计算说明
盘点数量误差率
盘点误差量
盘点总量
盘点品项误差率
盘点误差品项数
盘点实施品项数
均 盘 差 品 金 额
应目
判断否需采行ABC 分类现已采行ABC 存货重点分 类否发生作 ？
计算说明
均件盘差货品金额
盘点误差金额
盘点误差量
□ 均日单数
□ 均客单数
□ 均订单包含货品数
□ 均客单价
应目
观察天订单变化情形研拟客户理策略业务发展状况
计算说明
均日单数
订单数量
工作天数
均客单数
订单数量
游客户数
均订单包含货品数
出货量
订单数量
均客单价
营业额
订单数量
订 单 延 迟 率
应目
反映交货延迟状况
计算说明
订单延迟率
延迟交货订单数
订单数量
指针意义
公司营运终目力继续吸收更客户订单影响订单寡两素外价格交运力交运力指交货期理力确实掌握交货准确度加提升公司信誉吸收更客户
□ 订 单 延 迟 率
□ 订 单 货 件 延 迟 率
应目
评量公司否应实施客户重点理
计算说明
订单延迟率
延迟交货订单数
订单数量
订单货件延迟率
延迟交货量
出货量
指针意义
客户服务水准存货理决策重考虑素客户众时公司限力物力做效运做重点理未采重点理企业订单时订单处理员订单积压减少常会先处理较简单订单订单数量处理手续较繁杂客户反容易忽略种「户驱逐户」现象企业绩效影响甚
立 缴 交 率
应目
观察公司接单交货处理时间紧急插单需求情况
计算说明
立缴交率
未超12时出货订单
订单数量
□ 顾 客 退 货 率
□ 顾 客 折 率
应目
检测公司货品销货退货情况便早谋求改善
计算说明
顾客退货率
顾客退货数
出货量
客户退货金额
营业额
顾客折率
销货折数
出货量
销货折金额
营业额
□ 客 户 取 消 订 单 率
□ 客 户 抱 怨 率
应目
检测客户满意度
计算说明
客户取消订单率
客户取消订单数
订单数量
客户抱怨率
客户抱怨次数
订单数量
指针意义
「客户」家公司存门户「客户订单」更公司够继续营运基件设法降低客户取消订单率抱怨次数确刻容缓工作
缺 货 率
应目
反映存货控制决策否宜？应否调整订购点订购量基准
计算说明
缺货率
接单缺货数
出货量
指针意义
指客户订货时查寻库存缺货法接单法时出货率
短 缺 率
应目
反映出货作业精确度
计算说明
短缺率
出货品短缺数
出货量
指针意义
短缺率出货前交货发现货品短少率
5拣货作业二十三指针
拣 货 时 间 率
应目
衡量拣货耗费时间否合理
计算说明
拣货时间率
日拣货时数
天工作时数
指针意义
拣货时间花费高低影响素外：
(1) 出货量寡
(2) 拣货员数量寡
(3) 员设备作业方式配合导致效率高低
时 均 拣 取 力
( 时 拣 取 品 项 数
时 扱 取 次 数
时 拣 取 材 积 数 )
应目
衡量拣货拣取效率找出隐藏作业方法理方式中问题
计算说明
时拣取品项数
订单总笔数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
时扱取次数
拣货单位累计总件数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
时拣取材积数
出货品材积数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
指针意义
时均拣取力需时考量「时均拣取品项数」「时均拣取量」「时拣取材积数」三指针物流中心中般拣货品项单位品项拣完寻找品项较工机械化物流中心出货属少量样物流中心言走行寻找时间较动手取货品时间长「时拣取品项数」指针较代表拣货效率数值高表示单位时间位员拣货效率错反已采行动化拣货系统物流中心出货属量少样物流中心言需花费太时间走行寻找品项
( 动指示系统帮助拣货员快速找欲拣取品项 )反倒动手取时间相较长中动手取次数较象材积容易快速取设备配合良「时扱取次数」「时拣取材积数」较反映出公司拣货效率数值高表示单位时间位员拣货效率佳外公司觉走行寻找动手取时间公司影响皆「时拣取品项数」「时扱取次数」「时拣取材积数」三指针积做判断拣货效率指针
□ 拣 货 时 间 率
□ 时 均 拣 取 力
应目
时观察二指针花费拣货时间运作拣货效率决定目前公司应着手改善方
计算说明
拣货时间率
日拣货时数
天工作时数
时均拣取力：
‧时拣取品项数
订单总笔数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
‧时扱取次数
拣货单位累计总件数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
‧时拣取材积数
出货品材积数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
拣 取 量 率
应目
检测拣货量率判断业绩否投入资 源相配合
计算说明
拣取量率
订单数量
天目标拣取订单数×工作天数
(「天预期标准拣货量」现员设备公司预期天标准拣货量 )
指针意义
「拣取量率」实际拣货量预期标准拣拣货量率计画实绩较反映出公司业绩扩张目前现拣货力设备量运程度
□ 拣 取 量 率
□ 时 均 拣 取 力
应目
检查公司目前设定标准拣货量合合理？公司拣货员设备产预估需需做调整？
计算说明
拣取量率
订单数
天目标拣取订单数×工作天数
时均拣取力：
‧时拣取品项数
订单总笔数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
‧时扱取次数
拣货单位累计总件数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
‧时拣取材积数
出货品材积数
拣取员数×日拣货时数×工作天数
拣 货 责 品 项 数
应目
衡量拣货员工作负荷效率否？
计算说明
位拣货员负责品项数
总品项数
分区拣取区域数
指针意义
般面积拣货单货品分散颇远情况考虑采行「分区拣取」「接力拣取」拣货策略谓
‧分区拣取：
拣取作业场做区域划分作业员负责拣取固定区域商品
‧接力拣取：
先决定出数字拣货员分担产品项目料架责范围拣货员拣取理货单中负责部份然接力方式拣货单交位拣货员
种分工合作张理货单方式缩短整体拣货动线减少员设备移动距离更提升拣货效率
拣 取 品 项 移 动 距 离
应目
检讨拣货走行规划否符合动线效率目前储区( 拣货区 )布置否
计算说明
拣取品项移动距离
拣货行走移动距离
订单总笔数
( 行走移动距离利计步器测定 )
指针意义
物流中心中流通加工销售会产生附加价值外余作业附加价值低没附加价值余走行搬运会造成公司力时间白损失应避免
□ 拣 货 员 装 备 率
□ 拣 货 设 备 成 产 出
□ 时 拣 取 材 积 数
应目
观察公司拣货作业投资程度检讨相贡献产出
计算说明
拣货员装备率
拣货设备成
拣货员数
拣货设备成产出
出货品材积数
拣货设备成
时拣取材积数
出货品材积数
拣货员数×日拣货时数×工作天数
指针意义
进行机械设备投资时仔细做投资济计算稼动率计算引进设备应设法充份加利
批 量 拣 货 时 间
应目
衡量批次均拣取时间做分批策略否适判断指针
计算说明
批量拣货时间
日拣货时数×工作天数
拣货分批次数
□ 批 量 包 含 订 单 张 数
□ 批 量 包 含 品 项 数
□ 批 量 扱 取 次 数
□ 批 量 拣 取 材 积 数
应目
衡量批次拣取力负担检讨应否增加减少次拣货负荷量调整现拣货策略
计算说明
批量包含订单数
订单数量
拣货分批次数
批量包含品项数
订单总笔数
拣货分批次数
批量扱取次数
出货箱数
拣货分批次数
批量拣取材积数
出货品材积数
拣货分批次数
□ 单 位 时 间 处 理 订 单 数
□ 单 位 时 间 拣 取 品 项 数
□ 单 位 时 间 扱 取 次 数
□ 单 位 时 间 拣 取 材 积 数
应目
单位时间处理订单数：观察拣货系统单位时间处理订单力
单位时间拣取品项数：观察拣货系统单位时间处理品项数
单位时间扱取次数 ：观察拣货需付出劳力寡程度
单位时间拣取材积数：观察单位时间公司物流材积拣取量
计算说明
单位时间处理订单量
订单数量
日拣货时数×工作天数
单位时间拣取品项数
订单数量×张订单均品项数
日拣货时数×工作天数
单位时间扱取次数
拣货单位累计总件数
日拣货时数×工作天数
单位时间拣取材积数
出货品材积数
日拣货时数×工作天数
指针意义
四指针代表物流中心拣货作业处理力般公司达定服务水准( 例24时36时送达 )必需限拣货时间完成批次拣货作业四指针衡量物流中心订单处理完成握度
□ 订 单 投 入 拣 货 成
□ 订 单 笔 数 投 入 拣 货 成
□ 扱 取 次 数 投 入 拣 货 成
□ 单 位 材 积 投 入 拣 货 成
应目
运拣货成产出拣货效益做较藉控制拣货成提升拣取效益
计算说明
订单投入拣货成
拣货投入成
订单数量
订单笔数投入拣货成
拣货投入成
订单总笔数
扱取次数投入拣货成
拣货投入成
拣货单位累计总件数
单位材积投入拣货成
拣货投入成
出货品材积数
指针意义
拣货物流中心项非常重作业耗费成少需特重视般拣货投入成包括
(1)
工成：直间工拣货工时成
(2)
拣货设备折旧费：储存搬运计算机信息处理设备折旧费
(3)
信息处理成：进行信息处理联机费纸张费等等
拣 误 率
应目
衡量拣货作业品质评估拣货员细心程度动化设备正确性功
计算说明
拣误率
拣取错误笔数
订单总笔数
6配送作业二十五指针
□ 均配送量
□ 均配送距离
□ 均配送重量
□ 均配送车次
应目
评估配送员工作分摊( 距离重量车次 )作业贡献度( 配送量 )衡量配送员力负荷作业绩效时判断否应增添删减配送员数量？
计算说明
均配送量
出货量
配送员数
均配送距离
配送总距离
配送员数
均配送重量(吨)
配送总重量
配送员数
均配送车次
配送总车次
配送员数
指针意义
现台湾交通环境佳加配送员常需负担装卸货劳力配送员流动率常情绪佳客户发生争执公司营运品质造成影响配送员负担工作量应时掌握予调整减少配送员抱怨降低流动率提高客户服务品质
□ 均 台 车 吨 公 里 数
□ 均 台 车 配 送 距 离
□ 均 台 车 配 送 重 量
应目
评估配送车辆产负荷判断否应增减配送车数量
计算说明
均台车吨－公里数
配送总距离×配送总重量
车数量+外车数量
均台车配送距离
配送总距离
车数量+外车数量
均台车配送重量
配送总重量
车数量+外车数量
指针意义
均台车吨－公里数统合台车配送距离& 配送重量估计车子负担总产旦出问题应距离重量考量
空 车 率
应目
衡量车辆空间活率
计算说明
空车率
空车走行距离
配送总距离
□ 配 送 车 稼 动 率
□ 积 载 率
□ 均 车 次 配 送 重 量
□ 均 车 次 吨 － 公 里数
应目
衡量车辆运状况
计算说明
配送车稼动率
配送总车次
(车数量+外车数量)×工作天数
积载率
出货品材积数
(车辆总材积数×配送车稼动率×工作天数)
均车次配送重量
配送总重量
配送总车次
均车次吨－公里数
配送总距离×配送总重量
配送总车次
指针意义
配送车稼动率观察车辆运频率配合车辆次出车产空间荷重情形考虑否应增减配送车辆
□ 积 载 率
□ 均 车 次 配 送 重 量
应目
检讨次出车容积限制重量限制互补性否规划宜
计算说明
积载率
出货品材积数
(车辆总材积数×配送车稼动率×工作天数)
均车次配送重量
配送总重量
配送总车次
指针意义
解决现配送成日益升高交通环境逐渐恶化情形够减少出车次数两者皆帮助效规划次发车贡献物流业者非常重前页已提配送规划中次装载容积重量配送贡献影响谓直接两者具定互补性欲配送较重货物车辆装载率必定高相反次欲达满车承载率配送物品重量必太重便两指针掌握容积重量间关系
均 车 次 配 送 距 离
应目
观察次发车距离规划否符合济效率
计算说明
均车次配送距离
配送总距离
配送总车次
□ 外 车 例
□ 配 送 车 稼 动 率
□ 季 节 品 率
应目
评估外车数量否合理？做增减配送车时选择外车考量指针
计算说明
外车例
外车数量
车数量+外车数量
配送车稼动率
配送总车次
(车数量+外车数量)×工作天数
季节品率
月季节品存量
均库存量
配 送 均 速 度
应目
指针掌握配送情况时作配送路径选择配车司机理考量
计算说明
配送均速度
配送总距离
配送总时间
□ 配 送 时 间 率
□ 单 位 时 间 配 送 量
□ 单 位 时 间 生 产 力
应目
观察配送时间贡献度
计算说明
配送时间率
配送总时间
配送员数×工作天数×正常班工作时数
单位时间配送量
出货量
配送总时间
单位时间生产力
营业额
配送总时间
□ 配 送 成 率
□ 吨 重 配 送 成
□ 材 积 配 送 成
□ 车 次 配 送 成
□ 公 里 配 送 成
应目
衡量配送成花费寡
计算说明
配送成率
车配送成+外车配送成
物流总费
吨重配送成
车配送成+外车配送成
配送总重量
材积配送成
车配送成+外车配送成
出货品材积数
车次配送成
车配送成+外车配送成
配送总车次
公里配送成
车配送成+外车配送成
配送总距离
指针意义
配送成包括车配送成委托外车配送成般委托外车运费计算方式种：
(1) 配送重量计算
(2) 配送量计算
(3) 配送车次计算
(4) 距离( 客户点 )计算
(5) 物品价值计算
配送品价值外余四素车配送效果影响吨重配送材积车次公里距离配送成探求配送总成花费高导致原
配 送 延 迟 率
应目
掌握交货时间量减少配送延迟情况确保公司信度
计算说明
配送延迟率
配送延迟车次
配送总车次
7采购作业五指针
出货品成占营业额率
应目
衡量采购成合理性
计算说明
出货品成占营业额率
出货品采购成
营业额
货品采购理总费
应目
衡量采购库存政策合理性
计算说明
货品采购理总费 采购作业费+库存理费
( 库存理费包括仓库租金仓库理费保险费损耗费陈腐化费资金费 )
指针意义
‧采购原：
(1) 库存量减少应考虑
(a) 增加订购次数
(b) 缩短前置时间
(2) 节省采购筹备费应考虑
(a) 减少采购次数
(b) 减少交货运送次数
采购次数应选择采购费库存保费总时指针愈表示公司决策采购次数次采购量愈适
□ 进 货 数 量 误 差 率
□ 进 货 良 品 率
□ 进 货 延 迟 率
应目
掌握进货准确度效度配合调整安全库存
计算说明
进货数量误差率
进货误差量
进货量
进货良品率
进货合格数量
进货量
进货延迟率
延迟进货数量
进货量
8非作业评量十三指针
物流中 坪 效
应目
衡量物流中心单位面积营业收入
计算说明
物流中心坪效
营业额
建物总建坪
指针意义
坪数1000坪营运 8时物流中心月营业额5000万坪数500坪相营业时间营业额 3000万较乍然前者较坪效言者反较优赚钱角度坪效似愈高愈事实坪效太高定现象导缺货问题坪效高低适中物流中心项作业畅致发生库存少问题
□ 员 生 产 量
□ 员 生 产 力
应目
解员公司营运贡献否合理观察公司商品价格趋势概况
计算说明
员生产量
出货量
公司总数
员生产力
营业额
公司总数
状况陈述
员生产量员生产力低原：
(1) 员工数太
(2) 营业额低
直 间 工 率
应目
解作业员理员率否合理？
计算说明
直间工率
作业员数
公司总数作业员数
指针意义
直间工率通常认愈高愈技术水准高企业开发重企业持相反倾者者理水准愈高率会降倾
加 班 时 数 率
应目
解加班否合理浮滥？确实达效果？
计算说明
加班时数率
月加班总时数
天工作时数×工作天数×公司总数
□ 新 进 员 率
□ 时 工 率
□ 离 职 率
应目
测定离职率新进员工时工率高否影响工作效率藉评断合理性
计算说明
新进员率
新进员数目
公司总数
时工率
时员数目
公司总数
离 职 率
离职员数目
公司总数
固 定 资 产 周 转 率
应目
衡量固定资产运作绩效评估投资资产否充份发挥效？
计算说明
固定资产周转率
营业额
固定资产总额
指针意义
固定资产周转率衡量公司厂房设备等固定资产效率测试元固定资产收回程度周转率愈高表示固定资产已发挥效营运
□ 劳 动 装 备 率
□ 固定资产周转率
□ 员 生 产 力
应目
衡量公司积极投资程度资产设备数量相员数量装备情况否效合理
计算说明
劳动装备率
固定资产总额
公司总数
固定资产周转率
营业额
固定资产总额
员生产力
营业额
公司总数
指针意义
资产设备投资夺取企业生命拥许机械设备实际率低异珍藏玩偶企业没什幺贡献需适时投资时机果断赶竞争致落进行机械设备投资时仔细做投资济计算稼动率计算引进设备应设法充份加利
产 出 投 入 衡
应目
判断否维持低库存量零库存差距远？
计算说明
产出投入衡
出货量
进货量
指针意义
产出投入衡指进出货件数率欲低库存做终目标会缺货产出投入衡指针数期间量保持 1左右计算指针时应注意出货量进货量单位致
天 营 运 金 额
应目
衡量公司营运作业稳定性
计算说明
天营运金额
营业额
工作天数
指针意义
月「天营运金额」数值观察公司营稳定性减少销售量变动物流中心稳定员设备开工率降低成作
营 业 支 出 占 营 业 额 率
应目
衡量营业支出占营业额率否高？测定营业成费负担该期损益影响程度
计算说明
营业支出占营业额率
营业支出
营业额
指针意义
营业支出包括：
推销费理总务费包装费( 销售包装费输送包装费 )运送费( 营业运送费公司身运送费 )保费( 营业保费公司身保费 )搬运费流通加工费信息流通费状况陈述 营业支出占营业额率高表示营业支出占营业额率重公司营业利益获利率变低( 1 营业支出营业额 营业利益获利率 )努力降低指针值公司营运非常重
★页 ★页
陆物流中心作业面整合指针推导
１作业素指针推导
步骤 1)定基指针分：
步骤 2)决定细部指针间权重：
步骤 3)基指针分权重积加总导出作业素指针分：
作业素指针分 Σ(基指针分)×(基指针权重)
２ 作业指针推导
步骤 1)问卷设计调查
步骤 2)问卷结果计算评估素权重
步骤 3)61 节导出作业素指针分步骤2 导出
素占作业权重积加总作业指针：
作业整合指针 Σ(作业评估素指针分)×(评估素占作业权重)
３物流中心作业面总指针推导
步骤 1)问卷设计调查
步骤 2)作业间权重计算
步骤 3)62 节导出作业指针步骤2 导出作业物
流中心权重积加总物流中心总指针：
物流中心总指针Σ(作业整合指针)×(作业物流中心权重)
４整合指针推导事例
★页
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
