美集团职位理手册
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日期： 2009
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目 录
第1章 职位理手册说明 1
11 职位理理念 1
12 职位手册范围说明 1
第2章 职位理机构职责 2
21 集团力资源部职位理职责 2
22 二级理台力资源部职位理职责 2
23 事业部力资源部职位理职责 2
24 公司力资源部职位理职责 3
第3章 职位理基目标关键定义 4
31 职位理范围 4
32 职位理目标 4
33 职位理关键定义 4
第4章 架设职位理体系 5
41 职类 5
411 理类（M类）职位 5
412 专业类（P类）职位 5
413 行政类（A类）职位 6
414 操作类（O类）职位 6
42 职群（Function） 6
43 职种（Subfunction） 8
431 职群职种应关系 8
432 职种应工作容范围 8
44 职衔（Job Titile） 11
441 职衔体系定义 11
442 职衔体系理 11
45 职等(Grade) 11
451 职等划分标准 11
452 职等职类关系 12
453 职等架构职衔应关系 13
第5章 职位说明书写作 15
第6章 职位体系维护理 17
61 新员工入职理 17
611 新员工定级 17
612 新员工转正 18
613 新员工入职相关职位理操作 18
62 员工调动晋升理 20
621 般调动晋升原 20
622 理类员调动晋升 21
623 员工调动晋升理相关职位理操作 22
63 员工离职理 22
631 员工辞职流程 22
632 提前解劳动合流程 23
633 员工离职理相关职位理操作 24
第7章 职位理监控指标分析 25
附录A 名词表 26
附录B 职位理表格列表 27
第1章 职位理手册说明
11 职位理理念
美集团建立断完善职位基础职位理体系
n 根职位工作职责确定职位价值
n 基职位体系设计薪酬规划培训发展等理体系建设专业发展通发展重职业通道
12 职位手册范围说明
职位手册作集团力资源部职位理工作指导时理台事业部属企业职位理框架原
第2章 职位理机构职责
职位理机构层级力资源部力资源部应该设专职位进行理美集团职位理机构分四层级：集团力资源部理台力资源部事业单位力资源部公司力资源部章四层级职位理机构职责进行介绍
21 集团力资源部职位理职责
集团力资源部职位理方面职责：
n 制定集团职位理原框架
n 指导理台进行职位理
n 理集团员调动免带职位变化备案
n 理理台事业部中高层理员调动免带职位变化
n 维护集团层级组织结构图
n 监控职位理指标便职位理中出现问题进行时调整
22 二级理台力资源部职位理职责
二级理台力资源部职位理方面职责：
n 参考集团职位理原框架建立理台职位理细
n 理理台中员调动免带职位变化
n 指导事业部进行职位理
n 理事业部公司中高层理员调动免带职位变化
n 维护二级理台层级组织结构图
n 集团力资源部汇报职位理情况
23 事业部力资源部职位理职责
事业部力资源部职位理方面职责：
n 参考集团职位理原框架建立事业部职位理细
n 理事业部中员调动免带职位变化
n 指导公司进行职位理
n 理公司中高层理员调动免带职位变化
n 维护事业部层级组织结构图
n 二级台力资源部汇报职位理情况
24 公司力资源部职位理职责
公司力资源部职位理方面职责：
n 参考集团职位理原框架建立公司职位理细
n 理公司员调动免带职位变动
n 维护公司层级组织结构图
n 事业部力资源部汇报职位理情况
第3章 职位理基目标关键定义
31 职位理范围
职位理范围包括职位体系架设职位体系维护两部分体系架构职位体系维护通美力资源理信息系统进行操作
32 职位理目标
职位组织单位通效职位理体现合理效力资源配备实现效理员工事活动支持力资源体系运作基础
33 职位理关键定义
职类：根工作性质划分4类（MPAO）类员工理方式差薪酬绩效理方法文四类职类进行详细描述
职群（Function）：根价值链环节划分10群体（研发力资源等）群体员工求技求
职种（Subfunction）：职群进步细分职群包含职种
职等（Grade）：反映职位美相价值通华信惠悦全球职等系统（Global Grade System GGSTM）美集团职位等级122等
职级：职等基础角色类似职位集合美集团建立基职级薪酬体系职级职等联系反映出价值集团薪酬定位
职衔：职级应头衔职衔体系应反映职位价值
职位：称岗位职位扮演角色承担职责务集合职位名称职衔+职位职责首席交易员高级客户理绩效理员等职位名称
第4章 架设职位理体系
41 职类
职类员公司职责晋升通道区职位晋升方重程度职位分成理类（Management简称M类）专业类（Professional简称P类）行政类（Administration简称A类）操作类（Operational简称O类）四类职位员事工作较明显区
411 理类（M类）职位
理类员时间审阅工作工作特征：
n 职者职责培养发展激励监督
n 职者通达成目标 职者业绩通团队业绩衡量
n 职者负责理项目业绩通项目结果衡量
n 职者理(协调指导等)某职工作定直接汇报关系存虚线汇报关系职者业绩通该职工作结果衡量
n 理职位包括直接属简接属（员理）
n 中层理层职位区分团队项目理
典型理类职位：总理高级理力资源总监车间财务总监等
412 专业类（P类）职位
专业类员时间办公室工作完成专业性务工作负责工作特征包括：
n 职者通常验专业员（专业员指必须掌握某专业知识胜工作会计力资源研发营销等等员般需科学历等验)
n 职者需独立发挥专业判断选择工作方法解决问题
n 职者量(30时间)工作非常规化没固定模式鉴须职者常发挥创造力解决问题
n 职者独立工作基需监督
n M类P类工作均P类明显
典型专业类职位：首席研究员工程师力资源专员高级销售代表等
413 行政类（A类）职位
行政类员时间办公室工作协助完成工作者独立完成操作性务行政类工作特征包括：
n 职者独立事相简单重复性高工作通详细操作手册规定完成务步骤较少遇非常规化问题
n 职者协助完成工作复杂性高需创造性工作需较监督指导
n 科学历等验必须
典型行政类职位：行政助理综合理销售支持秘书等
414 操作类（O类）职位
操作类员时间操作工具设备仪器完成操作性务操作类工作特征包括：
n 职者生产线工作负责监督工作职者工作监督者工作非常类似需操作工具设备仪器
n 职者生产线工作负责操作设备仪器
n 职者操作工具仪器设备事操作性勤服务工作
n 部分职位M类职晋升通道进行衡量极少晋升通道职位统O类
典型操作类职位：生产组长技术工搬运工司机保洁员等
42 职群（Function）
职群划分基础公司价值链根公司价值链职群划分业务职支持职两类
业务职部门核心流程部分研发营销销售生产等直接公司利润销售收入市场份额客户满意度等负责
支持职部门分支持职般支持职两类
支持职部门核心流程部分控制公司重资源该部门业绩变化公司业绩变化产生直接重影响般部门公司核心竞争力直接关系
般支持职部门核心流程部分通部门提供支持公司业绩产生间接影响该部门业绩通利润销售收入市场份额客户满意度等指标等直接衡量
业务职支持职类分五群
业务职群分研发生产质量理营销销售供应链五群
支持职群分战略运营财务会计力资源信息技术行政支持五群
职群职关系图示
职群中工作容技会较统相似业绩终目标常常致研发求新产品开发率等指标分解职种职群职位转换较容易跨越职群转换需更严格审批
职群公司职业通道基础时培训体系建立基础
职群组织结构完全重合某员工职位行政秘书工作部门营销系统员工职群属行政支持营销销售
43 职种（Subfunction）
根职位工作容相似性职群进步细分职种
431 职群职种应关系
职群职种应关系表示
职群（Function）
职种（Subfunction）
二
三
四
五
六
支持职
战略运营
战略企划
资运作
理运营
财务会计
预算理
财务理
融资
资金结算
审计监察
力资源
招聘选拔
培训发展
薪酬福利
绩效理
事
信息技术
IT规划
质量保证
基础维护
应理
行政支持
宣传
法务
行政
勤
工程
二业务职
研发
技术研究
产品开发
试制测试
技术标准
技术理
生产
生产计划
工艺
设备理
制造
质量理
质量体系
质量控制
测试验证
营销销售
市场理
销售
客户服务
技术支持
供应链
采购
物流
仓储
432 职种应工作容范围
职种名称般包括工作职责容方便进行区分跨职种工作容工作职位职种划分原工作容重较职种准表列职种均代表职位入类
（）战略运营职群
1．战略企划：战略规划战略实施企划类职位
2．资运作：兼重组投资理类职位
3．理运营：运营分析部运营营计划制定流程理类职位
（二）财务会计职群
1．预算理：计划考核预算理财务风险理统计类职位
2．财务理：税务筹划财务体系规划成理会计核算应收会计应付会计费会计成会计办税员总帐会计会计理外派财务理类职位
3．资金结算：资金理结算会计出纳等职位
4．审计监察：审计监察董秘等职位
（三）力资源职群
招聘选拔培训发展薪酬福利绩效理事职种分类
（四）信息技术职群
1．IT规划：IT规划企业架构规划：应架构师IT规划等职位
2．质量保证：IT项目质量控制：测试工程师项目质量控制工程师等职位
3．基础维护：网络维护（：email理）基础设施维护（：机房维护）信息安全等技术支持（系统台维护数操作系统维护等）等职位
4．应理：业务支持（：ERP业务维护CPD维护）项目理（：项目理）系统开发（：ERP二次开发）等职位
（五）行政支持职群
1．宣传：新闻策划刊物编辑外宣传等职位
2．行政：手续报批行政流程文秘公关接外事群企业文化科技理综合理等职位
3．勤：医务保卫车队食堂环卫总务等职位
4．技术研究：基础研究产品研究技术服务职位
（六）研发职群
1．技术研究：基础研究产品研究技术服务等职位
2．产品开发：结构设计工业设计电控设计面设计等职位
3．试制测试：样品测试中试等职位
4．技术标准：标准化工程师等职位
5．技术理
（七）生产职群
生产计划工艺设备理制造职种分类
（八）质量理职群
1．质量体系：质量体系建立监控维护实施质量改进重质量事件处理等
2．质量控制：生产程质量控制成品检验等
3．测试验证：产品测试检验评价产品认证产品认证资源理等
（九）营销销售职群
1．市场理：负责通提升品牌价值吸引消费者策略性职含广告策划品牌理市场调研包装设计市场公关
2．销售：负责推动中间商消费者购买产品含超市理渠道拓展代理商销商理终端理促销收款等
3．售服务：负责售前售客户服务抱怨处理投诉处理等职位
4．技术支持：事产品技术服务工作
（十）供应链职群
1．采购：原材料工业产品设备等国际国采购供应等职位
2．采购支持：期货理期货分析信息理技术支持等职位
3．物流：运输配送仓库理值守等职位
4．通关：进出口报关报检保税手册报批手册理通关单证组织通关服务外汇核销退税理等职位
44 职衔（Job Titile）
441 职衔体系定义
职衔：职级应头衔职衔体系应反映职位价值
般言职衔代表职位高级研发工程师研发工程师职位
公司发展程中常常会出现职位出现职力员工担情况通职衔体系员工进行区分提出需求时候必须明确级
442 职衔体系理
职衔体系理方式进行：
n 年3月份集团发布清理职位职衔体系通知
n 根通知求单位清理单位员命职衔体系
n 12级员工公司命级单位复核
n 1216级员工产业集团负责命级单位复核
n 16级员工集团负责命P5员工集团进行命
n 年3月15日前完成命职衔体系清理
果紧急需降格录应该员工职信息中注明薪酬相应调整该职位身职级求变化
45 职等(Grade)
451 职等划分标准
职位等级通华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估产出职位等级反映出职位相价值美职等划分1～22等
职位职等岗位价值相连通三步确定：
第步：通销售收入员工数产品服务种类复杂程度市场复杂程度等公司规模数明确某相独立业务单元第负责职等
第二步：根职位特征划分理类专业类明确职等段
第三步：通专业知识业务专长团队领导解决问题影响性质影响领域际关系技巧等七素确定职等
职等体系原集团需保持统16职等标准职等体系集团公布
16职等职位该职位公司发展成熟度产业部门职责发展等原导致集团标准职位说明书职责显著差异影响职位等级集团提出相关说明申请进行调整备案发生情况时候根产业集团事业部情况进行1职级浮调
16职等职位等级集团根公司规模确定级单位公司规模该职位工作职责发生变化需调整职等需集团统组织职等体系完善维护
452 职等职类关系
图反映职等职类间相关联系理员职等822中基层理员职等812
453 职等架构职衔应关系
职等架构职衔间应关系图示
职等
M
P
A
O
职级
理台
事业部
公司
职等
职级
业务
支持
职等
职级
职等
职级
工
组织
22
M8
董事会席
22
22
22
21
M7
CEO
21
21
21
20
总裁
总裁
20
20
20
19
M6
副总裁
19
19
19
18
总监
副总裁总理
18
18
18
17
M5
副总监
部长
总理
17
17
17
16
16
P5
首席XX师
高级专家
16
16
15
M4
高级理
高级理
部长
15
15
15
14
14
P4
高级XX师
高级专员
14
14
13
M3
理
理
理
13
13
13
12
12
P3
XX师
专员
12
12
11
M2
高级
高级
高级
11
11
11
10
10
P2
XX师
专员
10
10
O5
首席技师
高级作业长
9
M1
9
9
9
8
8
P1
助理XX师
助理
8
A3
高级文员
8
O4
高级技师
作业长
7
7
7
7
6
6
6
A2
6
O3
技师
班长
5
5
5
文员
5
4
4
4
A1
4
O2
技工
组长
3
3
3
3
2
2
2
2
O1
工
1
1
1
1
职衔惯低高序排列员免聘理时职衔应严格标准执行避免职位交叉越级称谓
1．理类职衔
美理类职衔标准表示
层 级
职 衔
集团＼理台
高级理高级理副总监总监副总裁总裁CEO
事业部
高级理高级理副部长部长总理副总裁总裁
公司
高级理部长总理
2．专业类职衔标准
美专业类职位称谓标准表示
职
职衔
业务职
助理XX师XX师XX师高级XX师首席XX师
支持职
XX助理XX专员XX专员XX高级专员XX高级专家
3．行政类职衔标准
美行政类职衔标准文员高级文员两
4．操作类职衔标准
美操作类职衔标准表示
类
职衔
工
工技工技师高级技师首席技师
组织
组长班长作业长高级作业长
中工指理生产类员组织指理生产班组团队
第5章 职位说明书写作
职位说明书模板需写作职位说明书时候明确该岗位属职类职群职级职衔等信息
（）单位（）职位说明书
部门名称
职位名称
职位编码
职位级
直接级
直属级
职位分类
理类 专业类 行政类 操作类
审核
日期
职位群 清面方框中做记号
研发
战略运营
生产
财务会计
质量理
力资源
营销销售
信息技术
供应链
行政支持
职位设置目 请简单准确总结该职位存目公司成功独特贡献
关键职责 请列出职位关键角色职责超8项估计该项职责时间百分 (请确保时间总额100)
1
2
3
4
5
6
7
8
100
资历求 请选择列出职位适合教育背景专业验背景资格证书（必填）
教育
初中
专业求
高中技校
专
工作验
科
硕士
资格证书
博士
资格求 请选择列出职位列素求
专业知识
请列出职位需学科知识技术知识掌握知识深度
业务专长
请列出职者业务需解行业解程度
团队领导
请列出职者团队领导深度广度
解决问题
请列出职者工作中解决典型问题信息获取难度否验鉴思考难度分析
际关系技巧
请列出职者常性外部联络象级交需技
影响性质
请列出职者影响营效益战略方
影响领域
请列出职者工作影响职机构
第6章 职位体系维护理
61 新员工入职理
611 新员工定级
新员工根担职位重性定级新员工定薪标准参见美集团薪酬理手册
n 社会招聘新员工：
——试期36月招聘岗位确定职级
n 应届学毕业生
——全集团确定统标准
博士：试期3月见期3月见期职级P2级
硕士科：试期3月见期6月见期职级P1级
专：试期6月见期1年见期职级根工作性质确定职级
n 两年工作验硕士博士社会招聘新员工
——见期满事岗位职等确定职级
612 新员工转正
新员工转正基流程：
力资源部发出转正通知→业务部门出试期考核评分判断试期否合格→合格话业务部门提交试期审批表→业务部门结合力资源部提供薪酬建议范围员工表现进行转正岗位工资申报→业务部门汇总转正材料提交力资源部审批→力资源部审批业务部门备案转正岗位工资
果业务部门认员工试期合格力资源部员工做离职面谈然办理离职手续
流程图示
新员工转正审批表
新员工审批权限（职位等级审批权限设置参见分权手册）
613 新员工入职相关职位理操作
新员工入职需力资源理信息系统中进行操作两方面：
1． 员工信息录入转正定级更新
2． 特殊需造成职位增加减少职位求职责变更
两方面操作操作者均员工单位力资源理部门职位理员美日电微波炉事业部新员工信息微波炉事业部力资源部门职位理员录入
员工信息录入更新操作界面图示具体操作参考美力资源理信息系统户手册第4章事理
员工转正职位理操作界面图示具体操作参考美力资源理信息系统户手册43节转正
职位调整具体操作参考美力资源理信息系统户手册第3章职位理
62 员工调动晋升理
621 般调动晋升原
员工调动晋升情况包括：部门职位调动晋升跨部门调动晋升跨公司调动晋升理台调动晋升集团调动晋升等
调动晋升调整包括职类调整职群职级职衔职等薪酬调整
调动晋升需考虑审批权限：部门调动晋升部门负责审批力资源事专员负责录入信息跨部门调动晋升需力资源部长总监审批跨公司调动晋升需理台力资源理复核
员工晋升需进行公司理台集团范围信息通报明确晋升该员工职责权限
薪酬确定直线理力资源负责确认见薪酬理手册
员工调动申请审批表见附录该表格员工薪酬调整表时薪酬调整表传递程中进行封闭传递避免泄漏信息
理类员调动晋升类型员相审批更严格面单独介绍
622 理类员调动晋升
理类员晋升时需根级应提名提名报力资源部中高层员理基原：
n 集团二级理台委会员晋升调动进行理
n 二级理台事业部委会员晋升调动进行理
n 事业部公司委会员晋升调动进行理
面介绍集团二级理台员理方式集团理台中高层员免调动进行理岗位员变动理台部行理
n 理台第责免调动董事会席提案集团董事会审议
n 委会成员部职部门第责属级单位第责免调动理台CEO提案集团力资源部审核董事会席审批
n 属级单位委会部中高层免调动理台提案理台相关职部门（日电行政部）审核理台CEO裁决报集团力资源部备案
n 属营单位中高层免调动理台审批报理台相关职部门（日电行政部）集团力资源部备案
财务员重性财务岗位特殊性集团财务部门理员免调动理员免调动区
n 理台财务总监免调动理台CEO提案集团力资源部财务部审核董事会席审批
n 属营单位财务负责免轮换理台提案理台财务部相关职部门（日电行政部）审核理台CEO裁决报集团力资源部
财务部备案
623 员工调动晋升理相关职位理操作
员工调动晋升相关职位理需进行工作包括员工信息更新职位信息更新
1．员工信息更新
员工调动晋升时需美力资源理信息系统中该员工信息进行更新员工调动需员工信息进行调入调出理详细操作请参考美力资源理信息系统户手册44 调出45 调入两节
员工晋升时果发生部门样需员工信息进行调出调入操作
完成面操作需美力资源理信息系统中变更员进行进行职操作新岗员工够担新职位职具体操作请参考美力资源理信息系统户手册3111 职
2．岗位信息更新
果员工调动晋升时伴着岗位撤销新增岗位职责变化需美力资源理信息系统中进行应调整撤销新增更新岗位操作请参考美力资源理信息系统户手册第3章 职位理
63 员工离职理
员工离职分员工愿辞职公司提前员工解劳动合两种
631 员工辞职流程
员工辞职需提前1月通知相关部门责力资源部
集团总部员工辞职流程图示理台事业部根具体情况相应修改
632 提前解劳动合流程
集团总部提前解劳动合流程图示理台事业部根具体情况相应修改
633 员工离职理相关职位理操作
员工离职时首先需员工原事岗位解职具体操作请参考美力资源理信息系统户手册3113 解职节
然需美力资源理信息系统中进行减员操作具体操作请参考美力资源理信息系统户手册46 减员节
果应职位撤销需进行相应操作具体操作请参考美力资源理信息系统户手册39 职位删节
第7章 职位理监控指标分析
职位理中需重指标进行定期监控分析便时解企业力资源状况职位设置调整提供指导
n 员工增长率
员工增长率新增员工数原企业员工数例员工增长率反映企业力资源增长速度该指标时反映出力资增长速度员工增长率企业销售增长率利润增长率等结合起反映出企业定时期均生产效率
n 新员工入职数
该项指标帮助企业考虑否需基础职位设置进行调整时培训需求较关联
n 新员工转正数
新员工入职数新员工转正数出员工招聘质量时培训薪酬岗位设置等工作提供指导性数
n 员工离职率
员工离职率离职员工数员工总数例正常情况企业员工离职率应该保持相稳定合理水员工离职率异常变化时应该时分析原进行相应改进
n 调动
员工调动次反映组织相稳定性员工调动统计帮助力资源部门解员工部流动率时关注调动员工工作情况
n 晋升
晋升统计反映出企业部提升情况改进员工发展通道制定员工职业规划提供
n 员变动分布
年年终数观察MAPO类职职群员变化职群职等员变化组织结构性变化P类员短缺
n 新增职位数量
该数反应职位理系统变化程度
n 某职位员更换频率
统计全年某职位员更换频率果员更换频率太高需考虑该职位求否合理否应该安排更高职级员职等问题
附录A 名词表
名 词
解 释
职类
根工作性质划分4类（MPAO）类员工求理方式薪酬绩效理方法
职群（Function）
根价值链环节划分10群体（研发力资源等）群体员工求技求
职种(Subfunction)
职群进步细分职群包含职种
职等(Grade)
反映职位美相价值通华信惠悦全球职等系统（Global Grade System GGSTM）美集团职位等级122等
职级
职等基础角色类似职位集合美集团建立基职级薪酬体系职级职等联系反映出价值集团薪酬定位
职衔
职级应头衔职衔体系应反映职位价值
职位
称岗位职位扮演角色承担职责务集合职位名称职衔+职位职责首席交易员高级客户理绩效理员等职位名称
附录B 职位理表格列表
类 型
表格名称
表 格
试审批
高层试审批表
专业技术员试审批表
招工审批表
试考核
试期员考核评价表（会计）
试期员考核评价表（理理助理）
试期员考核评价表（资运营高级理）
试期员考核评价表
录
录员登记表
转正
转正审批表
岗位工资级申报表
停薪留职
员工停薪留职审批表
停薪留职员手续办理通知单
离工作交接表
部调动
部调动审批表
辞职
中层理员辞职表
解劳动合
退休
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美集团职位理手册
编制：___________
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目 录
第1章 职位理手册说明 1
11 职位理理念 1
12 职位手册范围说明 1
第2章 职位理机构职责 2
21 集团力资源部职位理职责 2
22 二级理台力资源部职位理职责 2
23 事业部力资源部职位理职责 2
24 公司力资源部职位理职责 3
第3章 职位理基目标关键定义 4
31 职位理范围 4
32 职位理目标 4
33 职位理关键定义 4
第4章 架设职位理体系 5
41 职类 5
411 理类（M类）职位 5
412 专业类（P类）职位 5
413 行政类（A类）职位 6
414 操作类（O类）职位 6
42 职群（Function） 6
43 职种（Subfunction） 8
431 职群职种应关系 8
432 职种应工作容范围 8
44 职衔（Job Titile） 11
441 职衔体系定义 11
442 职衔体系理 11
45 职等(Grade) 11
451 职等划分标准 11
452 职等职类关系 12
453 职等架构职衔应关系 13
第5章 职位说明书写作 15
第6章 职位体系维护理 17
61 新员工入职理 17
611 新员工定级 17
612 新员工转正 18
613 新员工入职相关职位理操作 18
62 员工调动晋升理 20
621 般调动晋升原 20
622 理类员调动晋升 21
623 员工调动晋升理相关职位理操作 22
63 员工离职理 22
631 员工辞职流程 22
632 提前解劳动合流程 23
633 员工离职理相关职位理操作 24
第7章 职位理监控指标分析 25
附录A 名词表 26
附录B 职位理表格列表 27
第1章 职位理手册说明
11 职位理理念
美集团建立断完善职位基础职位理体系
n 根职位工作职责确定职位价值
n 基职位体系设计薪酬规划培训发展等理体系建设专业发展通发展重职业通道
12 职位手册范围说明
职位手册作集团力资源部职位理工作指导时理台事业部属企业职位理框架原
第2章 职位理机构职责
职位理机构层级力资源部力资源部应该设专职位进行理美集团职位理机构分四层级：集团力资源部理台力资源部事业单位力资源部公司力资源部章四层级职位理机构职责进行介绍
21 集团力资源部职位理职责
集团力资源部职位理方面职责：
n 制定集团职位理原框架
n 指导理台进行职位理
n 理集团员调动免带职位变化备案
n 理理台事业部中高层理员调动免带职位变化
n 维护集团层级组织结构图
n 监控职位理指标便职位理中出现问题进行时调整
22 二级理台力资源部职位理职责
二级理台力资源部职位理方面职责：
n 参考集团职位理原框架建立理台职位理细
n 理理台中员调动免带职位变化
n 指导事业部进行职位理
n 理事业部公司中高层理员调动免带职位变化
n 维护二级理台层级组织结构图
n 集团力资源部汇报职位理情况
23 事业部力资源部职位理职责
事业部力资源部职位理方面职责：
n 参考集团职位理原框架建立事业部职位理细
n 理事业部中员调动免带职位变化
n 指导公司进行职位理
n 理公司中高层理员调动免带职位变化
n 维护事业部层级组织结构图
n 二级台力资源部汇报职位理情况
24 公司力资源部职位理职责
公司力资源部职位理方面职责：
n 参考集团职位理原框架建立公司职位理细
n 理公司员调动免带职位变动
n 维护公司层级组织结构图
n 事业部力资源部汇报职位理情况
第3章 职位理基目标关键定义
31 职位理范围
职位理范围包括职位体系架设职位体系维护两部分体系架构职位体系维护通美力资源理信息系统进行操作
32 职位理目标
职位组织单位通效职位理体现合理效力资源配备实现效理员工事活动支持力资源体系运作基础
33 职位理关键定义
职类：根工作性质划分4类（MPAO）类员工理方式差薪酬绩效理方法文四类职类进行详细描述
职群（Function）：根价值链环节划分10群体（研发力资源等）群体员工求技求
职种（Subfunction）：职群进步细分职群包含职种
职等（Grade）：反映职位美相价值通华信惠悦全球职等系统（Global Grade System GGSTM）美集团职位等级122等
职级：职等基础角色类似职位集合美集团建立基职级薪酬体系职级职等联系反映出价值集团薪酬定位
职衔：职级应头衔职衔体系应反映职位价值
职位：称岗位职位扮演角色承担职责务集合职位名称职衔+职位职责首席交易员高级客户理绩效理员等职位名称
第4章 架设职位理体系
41 职类
职类员公司职责晋升通道区职位晋升方重程度职位分成理类（Management简称M类）专业类（Professional简称P类）行政类（Administration简称A类）操作类（Operational简称O类）四类职位员事工作较明显区
411 理类（M类）职位
理类员时间审阅工作工作特征：
n 职者职责培养发展激励监督
n 职者通达成目标 职者业绩通团队业绩衡量
n 职者负责理项目业绩通项目结果衡量
n 职者理(协调指导等)某职工作定直接汇报关系存虚线汇报关系职者业绩通该职工作结果衡量
n 理职位包括直接属简接属（员理）
n 中层理层职位区分团队项目理
典型理类职位：总理高级理力资源总监车间财务总监等
412 专业类（P类）职位
专业类员时间办公室工作完成专业性务工作负责工作特征包括：
n 职者通常验专业员（专业员指必须掌握某专业知识胜工作会计力资源研发营销等等员般需科学历等验)
n 职者需独立发挥专业判断选择工作方法解决问题
n 职者量(30时间)工作非常规化没固定模式鉴须职者常发挥创造力解决问题
n 职者独立工作基需监督
n M类P类工作均P类明显
典型专业类职位：首席研究员工程师力资源专员高级销售代表等
413 行政类（A类）职位
行政类员时间办公室工作协助完成工作者独立完成操作性务行政类工作特征包括：
n 职者独立事相简单重复性高工作通详细操作手册规定完成务步骤较少遇非常规化问题
n 职者协助完成工作复杂性高需创造性工作需较监督指导
n 科学历等验必须
典型行政类职位：行政助理综合理销售支持秘书等
414 操作类（O类）职位
操作类员时间操作工具设备仪器完成操作性务操作类工作特征包括：
n 职者生产线工作负责监督工作职者工作监督者工作非常类似需操作工具设备仪器
n 职者生产线工作负责操作设备仪器
n 职者操作工具仪器设备事操作性勤服务工作
n 部分职位M类职晋升通道进行衡量极少晋升通道职位统O类
典型操作类职位：生产组长技术工搬运工司机保洁员等
42 职群（Function）
职群划分基础公司价值链根公司价值链职群划分业务职支持职两类
业务职部门核心流程部分研发营销销售生产等直接公司利润销售收入市场份额客户满意度等负责
支持职部门分支持职般支持职两类
支持职部门核心流程部分控制公司重资源该部门业绩变化公司业绩变化产生直接重影响般部门公司核心竞争力直接关系
般支持职部门核心流程部分通部门提供支持公司业绩产生间接影响该部门业绩通利润销售收入市场份额客户满意度等指标等直接衡量
业务职支持职类分五群
业务职群分研发生产质量理营销销售供应链五群
支持职群分战略运营财务会计力资源信息技术行政支持五群
职群职关系图示
职群中工作容技会较统相似业绩终目标常常致研发求新产品开发率等指标分解职种职群职位转换较容易跨越职群转换需更严格审批
职群公司职业通道基础时培训体系建立基础
职群组织结构完全重合某员工职位行政秘书工作部门营销系统员工职群属行政支持营销销售
43 职种（Subfunction）
根职位工作容相似性职群进步细分职种
431 职群职种应关系
职群职种应关系表示
职群（Function）
职种（Subfunction）
二
三
四
五
六
支持职
战略运营
战略企划
资运作
理运营
财务会计
预算理
财务理
融资
资金结算
审计监察
力资源
招聘选拔
培训发展
薪酬福利
绩效理
事
信息技术
IT规划
质量保证
基础维护
应理
行政支持
宣传
法务
行政
勤
工程
二业务职
研发
技术研究
产品开发
试制测试
技术标准
技术理
生产
生产计划
工艺
设备理
制造
质量理
质量体系
质量控制
测试验证
营销销售
市场理
销售
客户服务
技术支持
供应链
采购
物流
仓储
432 职种应工作容范围
职种名称般包括工作职责容方便进行区分跨职种工作容工作职位职种划分原工作容重较职种准表列职种均代表职位入类
（）战略运营职群
1．战略企划：战略规划战略实施企划类职位
2．资运作：兼重组投资理类职位
3．理运营：运营分析部运营营计划制定流程理类职位
（二）财务会计职群
1．预算理：计划考核预算理财务风险理统计类职位
2．财务理：税务筹划财务体系规划成理会计核算应收会计应付会计费会计成会计办税员总帐会计会计理外派财务理类职位
3．资金结算：资金理结算会计出纳等职位
4．审计监察：审计监察董秘等职位
（三）力资源职群
招聘选拔培训发展薪酬福利绩效理事职种分类
（四）信息技术职群
1．IT规划：IT规划企业架构规划：应架构师IT规划等职位
2．质量保证：IT项目质量控制：测试工程师项目质量控制工程师等职位
3．基础维护：网络维护（：email理）基础设施维护（：机房维护）信息安全等技术支持（系统台维护数操作系统维护等）等职位
4．应理：业务支持（：ERP业务维护CPD维护）项目理（：项目理）系统开发（：ERP二次开发）等职位
（五）行政支持职群
1．宣传：新闻策划刊物编辑外宣传等职位
2．行政：手续报批行政流程文秘公关接外事群企业文化科技理综合理等职位
3．勤：医务保卫车队食堂环卫总务等职位
4．技术研究：基础研究产品研究技术服务职位
（六）研发职群
1．技术研究：基础研究产品研究技术服务等职位
2．产品开发：结构设计工业设计电控设计面设计等职位
3．试制测试：样品测试中试等职位
4．技术标准：标准化工程师等职位
5．技术理
（七）生产职群
生产计划工艺设备理制造职种分类
（八）质量理职群
1．质量体系：质量体系建立监控维护实施质量改进重质量事件处理等
2．质量控制：生产程质量控制成品检验等
3．测试验证：产品测试检验评价产品认证产品认证资源理等
（九）营销销售职群
1．市场理：负责通提升品牌价值吸引消费者策略性职含广告策划品牌理市场调研包装设计市场公关
2．销售：负责推动中间商消费者购买产品含超市理渠道拓展代理商销商理终端理促销收款等
3．售服务：负责售前售客户服务抱怨处理投诉处理等职位
4．技术支持：事产品技术服务工作
（十）供应链职群
1．采购：原材料工业产品设备等国际国采购供应等职位
2．采购支持：期货理期货分析信息理技术支持等职位
3．物流：运输配送仓库理值守等职位
4．通关：进出口报关报检保税手册报批手册理通关单证组织通关服务外汇核销退税理等职位
44 职衔（Job Titile）
441 职衔体系定义
职衔：职级应头衔职衔体系应反映职位价值
般言职衔代表职位高级研发工程师研发工程师职位
公司发展程中常常会出现职位出现职力员工担情况通职衔体系员工进行区分提出需求时候必须明确级
442 职衔体系理
职衔体系理方式进行：
n 年3月份集团发布清理职位职衔体系通知
n 根通知求单位清理单位员命职衔体系
n 12级员工公司命级单位复核
n 1216级员工产业集团负责命级单位复核
n 16级员工集团负责命P5员工集团进行命
n 年3月15日前完成命职衔体系清理
果紧急需降格录应该员工职信息中注明薪酬相应调整该职位身职级求变化
45 职等(Grade)
451 职等划分标准
职位等级通华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估产出职位等级反映出职位相价值美职等划分1～22等
职位职等岗位价值相连通三步确定：
第步：通销售收入员工数产品服务种类复杂程度市场复杂程度等公司规模数明确某相独立业务单元第负责职等
第二步：根职位特征划分理类专业类明确职等段
第三步：通专业知识业务专长团队领导解决问题影响性质影响领域际关系技巧等七素确定职等
职等体系原集团需保持统16职等标准职等体系集团公布
16职等职位该职位公司发展成熟度产业部门职责发展等原导致集团标准职位说明书职责显著差异影响职位等级集团提出相关说明申请进行调整备案发生情况时候根产业集团事业部情况进行1职级浮调
16职等职位等级集团根公司规模确定级单位公司规模该职位工作职责发生变化需调整职等需集团统组织职等体系完善维护
452 职等职类关系
图反映职等职类间相关联系理员职等822中基层理员职等812
453 职等架构职衔应关系
职等架构职衔间应关系图示
职等
M
P
A
O
职级
理台
事业部
公司
职等
职级
业务
支持
职等
职级
职等
职级
工
组织
22
M8
董事会席
22
22
22
21
M7
CEO
21
21
21
20
总裁
总裁
20
20
20
19
M6
副总裁
19
19
19
18
总监
副总裁总理
18
18
18
17
M5
副总监
部长
总理
17
17
17
16
16
P5
首席XX师
高级专家
16
16
15
M4
高级理
高级理
部长
15
15
15
14
14
P4
高级XX师
高级专员
14
14
13
M3
理
理
理
13
13
13
12
12
P3
XX师
专员
12
12
11
M2
高级
高级
高级
11
11
11
10
10
P2
XX师
专员
10
10
O5
首席技师
高级作业长
9
M1
9
9
9
8
8
P1
助理XX师
助理
8
A3
高级文员
8
O4
高级技师
作业长
7
7
7
7
6
6
6
A2
6
O3
技师
班长
5
5
5
文员
5
4
4
4
A1
4
O2
技工
组长
3
3
3
3
2
2
2
2
O1
工
1
1
1
1
职衔惯低高序排列员免聘理时职衔应严格标准执行避免职位交叉越级称谓
1．理类职衔
美理类职衔标准表示
层 级
职 衔
集团＼理台
高级理高级理副总监总监副总裁总裁CEO
事业部
高级理高级理副部长部长总理副总裁总裁
公司
高级理部长总理
2．专业类职衔标准
美专业类职位称谓标准表示
职
职衔
业务职
助理XX师XX师XX师高级XX师首席XX师
支持职
XX助理XX专员XX专员XX高级专员XX高级专家
3．行政类职衔标准
美行政类职衔标准文员高级文员两
4．操作类职衔标准
美操作类职衔标准表示
类
职衔
工
工技工技师高级技师首席技师
组织
组长班长作业长高级作业长
中工指理生产类员组织指理生产班组团队
第5章 职位说明书写作
职位说明书模板需写作职位说明书时候明确该岗位属职类职群职级职衔等信息
（）单位（）职位说明书
部门名称
职位名称
职位编码
职位级
直接级
直属级
职位分类
理类 专业类 行政类 操作类
审核
日期
职位群 清面方框中做记号
研发
战略运营
生产
财务会计
质量理
力资源
营销销售
信息技术
供应链
行政支持
职位设置目 请简单准确总结该职位存目公司成功独特贡献
关键职责 请列出职位关键角色职责超8项估计该项职责时间百分 (请确保时间总额100)
1
2
3
4
5
6
7
8
100
资历求 请选择列出职位适合教育背景专业验背景资格证书（必填）
教育
初中
专业求
高中技校
专
工作验
科
硕士
资格证书
博士
资格求 请选择列出职位列素求
专业知识
请列出职位需学科知识技术知识掌握知识深度
业务专长
请列出职者业务需解行业解程度
团队领导
请列出职者团队领导深度广度
解决问题
请列出职者工作中解决典型问题信息获取难度否验鉴思考难度分析
际关系技巧
请列出职者常性外部联络象级交需技
影响性质
请列出职者影响营效益战略方
影响领域
请列出职者工作影响职机构
第6章 职位体系维护理
61 新员工入职理
611 新员工定级
新员工根担职位重性定级新员工定薪标准参见美集团薪酬理手册
n 社会招聘新员工：
——试期36月招聘岗位确定职级
n 应届学毕业生
——全集团确定统标准
博士：试期3月见期3月见期职级P2级
硕士科：试期3月见期6月见期职级P1级
专：试期6月见期1年见期职级根工作性质确定职级
n 两年工作验硕士博士社会招聘新员工
——见期满事岗位职等确定职级
612 新员工转正
新员工转正基流程：
力资源部发出转正通知→业务部门出试期考核评分判断试期否合格→合格话业务部门提交试期审批表→业务部门结合力资源部提供薪酬建议范围员工表现进行转正岗位工资申报→业务部门汇总转正材料提交力资源部审批→力资源部审批业务部门备案转正岗位工资
果业务部门认员工试期合格力资源部员工做离职面谈然办理离职手续
流程图示
新员工转正审批表
新员工审批权限（职位等级审批权限设置参见分权手册）
613 新员工入职相关职位理操作
新员工入职需力资源理信息系统中进行操作两方面：
1． 员工信息录入转正定级更新
2． 特殊需造成职位增加减少职位求职责变更
两方面操作操作者均员工单位力资源理部门职位理员美日电微波炉事业部新员工信息微波炉事业部力资源部门职位理员录入
员工信息录入更新操作界面图示具体操作参考美力资源理信息系统户手册第4章事理
员工转正职位理操作界面图示具体操作参考美力资源理信息系统户手册43节转正
职位调整具体操作参考美力资源理信息系统户手册第3章职位理
62 员工调动晋升理
621 般调动晋升原
员工调动晋升情况包括：部门职位调动晋升跨部门调动晋升跨公司调动晋升理台调动晋升集团调动晋升等
调动晋升调整包括职类调整职群职级职衔职等薪酬调整
调动晋升需考虑审批权限：部门调动晋升部门负责审批力资源事专员负责录入信息跨部门调动晋升需力资源部长总监审批跨公司调动晋升需理台力资源理复核
员工晋升需进行公司理台集团范围信息通报明确晋升该员工职责权限
薪酬确定直线理力资源负责确认见薪酬理手册
员工调动申请审批表见附录该表格员工薪酬调整表时薪酬调整表传递程中进行封闭传递避免泄漏信息
理类员调动晋升类型员相审批更严格面单独介绍
622 理类员调动晋升
理类员晋升时需根级应提名提名报力资源部中高层员理基原：
n 集团二级理台委会员晋升调动进行理
n 二级理台事业部委会员晋升调动进行理
n 事业部公司委会员晋升调动进行理
面介绍集团二级理台员理方式集团理台中高层员免调动进行理岗位员变动理台部行理
n 理台第责免调动董事会席提案集团董事会审议
n 委会成员部职部门第责属级单位第责免调动理台CEO提案集团力资源部审核董事会席审批
n 属级单位委会部中高层免调动理台提案理台相关职部门（日电行政部）审核理台CEO裁决报集团力资源部备案
n 属营单位中高层免调动理台审批报理台相关职部门（日电行政部）集团力资源部备案
财务员重性财务岗位特殊性集团财务部门理员免调动理员免调动区
n 理台财务总监免调动理台CEO提案集团力资源部财务部审核董事会席审批
n 属营单位财务负责免轮换理台提案理台财务部相关职部门（日电行政部）审核理台CEO裁决报集团力资源部
财务部备案
623 员工调动晋升理相关职位理操作
员工调动晋升相关职位理需进行工作包括员工信息更新职位信息更新
1．员工信息更新
员工调动晋升时需美力资源理信息系统中该员工信息进行更新员工调动需员工信息进行调入调出理详细操作请参考美力资源理信息系统户手册44 调出45 调入两节
员工晋升时果发生部门样需员工信息进行调出调入操作
完成面操作需美力资源理信息系统中变更员进行进行职操作新岗员工够担新职位职具体操作请参考美力资源理信息系统户手册3111 职
2．岗位信息更新
果员工调动晋升时伴着岗位撤销新增岗位职责变化需美力资源理信息系统中进行应调整撤销新增更新岗位操作请参考美力资源理信息系统户手册第3章 职位理
63 员工离职理
员工离职分员工愿辞职公司提前员工解劳动合两种
631 员工辞职流程
员工辞职需提前1月通知相关部门责力资源部
集团总部员工辞职流程图示理台事业部根具体情况相应修改
632 提前解劳动合流程
集团总部提前解劳动合流程图示理台事业部根具体情况相应修改
633 员工离职理相关职位理操作
员工离职时首先需员工原事岗位解职具体操作请参考美力资源理信息系统户手册3113 解职节
然需美力资源理信息系统中进行减员操作具体操作请参考美力资源理信息系统户手册46 减员节
果应职位撤销需进行相应操作具体操作请参考美力资源理信息系统户手册39 职位删节
第7章 职位理监控指标分析
职位理中需重指标进行定期监控分析便时解企业力资源状况职位设置调整提供指导
n 员工增长率
员工增长率新增员工数原企业员工数例员工增长率反映企业力资源增长速度该指标时反映出力资增长速度员工增长率企业销售增长率利润增长率等结合起反映出企业定时期均生产效率
n 新员工入职数
该项指标帮助企业考虑否需基础职位设置进行调整时培训需求较关联
n 新员工转正数
新员工入职数新员工转正数出员工招聘质量时培训薪酬岗位设置等工作提供指导性数
n 员工离职率
员工离职率离职员工数员工总数例正常情况企业员工离职率应该保持相稳定合理水员工离职率异常变化时应该时分析原进行相应改进
n 调动
员工调动次反映组织相稳定性员工调动统计帮助力资源部门解员工部流动率时关注调动员工工作情况
n 晋升
晋升统计反映出企业部提升情况改进员工发展通道制定员工职业规划提供
n 员变动分布
年年终数观察MAPO类职职群员变化职群职等员变化组织结构性变化P类员短缺
n 新增职位数量
该数反应职位理系统变化程度
n 某职位员更换频率
统计全年某职位员更换频率果员更换频率太高需考虑该职位求否合理否应该安排更高职级员职等问题
附录A 名词表
名 词
解 释
职类
根工作性质划分4类（MPAO）类员工求理方式薪酬绩效理方法
职群（Function）
根价值链环节划分10群体（研发力资源等）群体员工求技求
职种(Subfunction)
职群进步细分职群包含职种
职等(Grade)
反映职位美相价值通华信惠悦全球职等系统（Global Grade System GGSTM）美集团职位等级122等
职级
职等基础角色类似职位集合美集团建立基职级薪酬体系职级职等联系反映出价值集团薪酬定位
职衔
职级应头衔职衔体系应反映职位价值
职位
称岗位职位扮演角色承担职责务集合职位名称职衔+职位职责首席交易员高级客户理绩效理员等职位名称
附录B 职位理表格列表
类 型
表格名称
表 格
试审批
高层试审批表
专业技术员试审批表
招工审批表
试考核
试期员考核评价表（会计）
试期员考核评价表（理理助理）
试期员考核评价表（资运营高级理）
试期员考核评价表
录
录员登记表
转正
转正审批表
岗位工资级申报表
停薪留职
员工停薪留职审批表
停薪留职员手续办理通知单
离工作交接表
部调动
部调动审批表
辞职
中层理员辞职表
解劳动合
退休
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