十绩效考评工具原理介绍应指南
目录
360度绩效考核 2
二KPI绩效考核 6
三BSC（BalanceScoreCard衡计分卡） 10
四排序法 14
五强制正态分布法 16
六素评价法 21
七目标理法 22
八关键事件法 25
九行锚定评分法 29
十偶较法 30
种常绩效评估方法 31
360度绩效考核
360度反馈（360°Feedback）称360度绩效考核法全方位考核法早誉美国力量象征典范企业英特尔首先提出加实施
360度绩效反馈指员工司直接部属仁事甚顾客等全方位角度解绩效：沟通技巧际关系领导力行政力……通种理想绩效评估评估者仅司部属事甚顾客处获种角度反馈反馈清楚知道足长处发展需求职业发展更畅
360度反馈绩效评价体客体
①
评价指理针工作期间绩效表现根绩效表现评估力设定未目标员工做评估时通常会降低防卫意识解足进愿意加强补充尚开发足处
②事
事评价指事互评绩效方式达绩效评估目工作言时级属相处时间沟通机会反没属彼间种级属接触时间彼间沟通非常少情况级部属做绩效评估非常困难相反属彼间工作起时间长相互间解反会级部属更时间互评反较客观部属间互评彼知道际沟通方面力
③属
部属评价司观念传统力资源工作者言似点思议着知识济发展越越公司员工评估级绩效程称反馈种绩效评估方式级发展潜开发特价值理者通属反馈清楚知道理力什方需加强解部属评价间太落差针落差深入解中原专家认属级评估会理发展裨益
④
评价绩效评估中常见方式绩效评估工作执行身必须熟悉评估方法善绩效评估结果做指导部属发展部属潜重武器
着企业调整公司常常会推动跨部门合作方案员工时会起事绩效评估系统建立矩阵式绩效评估方式纳入绩效评估系统中
操作程
①准备阶段：准备工作相重影响着评估程利进行评估结果效性准备阶段目相关员包括评估者受评者接触利评估结果理员正确理解企业实施360度评估目作进建立起该评估方法信
②评估阶段：组建360度绩效反馈队伍必须注意评估征受评者意样保证受评者终结果认接受
评估者进行360度评估反馈技术培训避免评估结果受评估者观素影响企业执行360度评估反馈方法时需评估者进行培训熟悉正确该技术外理想情况企业根公司情况建立力模型求基础设计360度反馈问卷
实施360度评估反馈分级级级相关客户维度标准进行评估评估程中级级评估法实现保密外种类型评估采取匿名方式必须严格维护填表匿名权评估结果报告保密性量研究表明匿名评估方式愿意提供更真实信息
统计报告结果提供360度评估报告时注意评估者匿名需保护重点确保科学性例报告中列出类评估数般3～5底限果某类评估者（级）少3话必须入类单独级评估方式呈现评估结果
企业理部门针反馈问题制定相应措施
③反馈辅导阶段
受评者提供反馈辅导非常重环节通方反馈（包括级事级客户等）受评者更加全面解长处短处更清楚认识公司级期目前存差距根验第次实施360度评估反馈项目时请专家顾问开展反馈辅导谈话指导受评者阅读解释充分利360评估反馈报告外请外部专家顾问容易形成种安全（担心否会受惩罚等）氛围利受评者深入交流
360度绩效考核优缺点
① 360度绩效反馈法优点：
破级考核属传统考核制度避免传统考核中考核者极容易发生
光环效应居中趋势偏紧偏松偏见考核盲点等现象
员工想影响困难理层获信息更准确
反映出考核者考核者法
防止考核者急功利行（仅仅致力薪金密切相关业绩指标）
较全面反馈信息助考核者方面力提升
360度绩效反馈法实际员工参理方式定程度增加性工作控制员工积极性会更高组织会更忠诚提高员工工作满意度
②360度绩效反馈法足：
考核成高伴进行考核时时间耗费考核导致成升会超考核带价值
ü成某员工发泄私愤途径某员工正视司事批评建议工作问题升情绪利考核机会公报私仇
考核培训工作难度组织员工进行考核制度培训员工考核者考核者
360度绩效反馈法应须注意问题
企业运360度绩效考核法时应注意问题：
①正确360度绩效反馈法价值
目前发展阶段说360度绩效反馈法重价值评估身力开发价值包括两方面：
帮助提高洞察力更加清楚强项需改进方进制定步力发展计划制定结合起时效果更明显360度方法正种差距明确呈现受评激发起积极动力
简单360度评估反馈方法评估目（评估绩效考评）仅企业带预期效果产生许诸际关系矛盾劳民伤财降低力资源部高层领导威信等负面影响
②高层领导支持
360度绩效反馈涉组织中层面甚包括组织外部员实施360度绩效反馈高层领导全力支持真正利开展起开展程中出现问题时解决否员工间问题升级影响员工正常工作绩效甚造成组织中控制混乱局面
③企业稳定性
实施360度绩效反馈组织应该定稳定性事实种新工具身会成双刃利剑企业面重组裁员者合时员工安全感身较高时采360度反馈加重种体验导致负面影响360度反馈力发展作法体现
④建立信
通操作细节整实施程中断沟通员工建立起级信反馈中组织承诺程序公信反馈保持开放接受态度克服该技术抵触情绪
刚开始实施360度绩效反馈时力开发目作考核晋升样员工较容易接受认技术然逐步应领域（考评提升等事决策）拓展
⑤建立长期员力发展计划
360度绩效反馈应领导力发展时企业应具备相应领导力模型唯现理层领导力作出合理评估许企业重视前期工作实际360度绩效反馈种评估反馈方法根领导力模型编制问卷实施评估容360度绩效反馈技术否企业中起效果决定素许企业忽视建立长期员力发展计划力发展夕劳永逸事需断提高断发展完善完成360度绩效反馈必须受评者起探讨关力发展长期计划关系领导力发展终效果问题二KPI绩效考核
关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicatorKPI)绩效评估简化关键指标考核关键指标作评估标准员工绩效关键指标作出较评估方法定程度说目标理法帕累托定律效结合
关键指标必须符合SMART原：具体性（Specific）衡量性(Measurable)达性(Attainable)现实性(Realistic)时限性(Timebased)
KPI绩效理
1KeyPerformanceIndicators关键业绩指标
企业生产程劳动者运劳动工具改变劳动象程企业生产三基素（劳动力劳动资料劳动象）中劳动力重素正确统计分析预测劳动生产力指标企业序组织生产充分开发合理利力资源着重意义
种方法优点标准较鲜明易做出评估缺点简单工作制定标准难度较缺乏定定量性绩效指标关键指标容缺少定评估应适注意
KPI法符合重理原理二八原理企业价值创造程中存着2080规律20骨干员创造企业80价值位员工身二八原理样适80工作务20关键行完成必须抓住20关键行进行分析衡量样抓住业绩评价重心
2KPI(KeyPerformanceIndicator)
企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解操作工作目标工具基础KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标建立明确切实行KPI体系做绩效理关键
确定关键绩效指标重SMART原SMART5英文单词首字母缩写：
•S代表具体(Specific)指绩效考核切中特定工作指标笼统
•M代表度量(Measurable)指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获
•A代表实现(Attainable)指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标
•R代表相关性(Relevant)指年度营目标设定必须预算责单位职责紧密相关预算理部门预算执行部门公司理层反复分析研究协商结果必须认承诺
•T代表时限(Timebound)注重完成绩效指标特定期限
KPI指标体系建立流程
KPI指标全称KeyPerformanceIndication关键业绩指标通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业基础KPI现代企业中受普遍重视业绩考评方法KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标业绩考评建立量化基础建立明确切实行KPI指标体系做绩效理关键
常见三种KPI指标
关键业绩指标指明项工作容应产生结果应达标准量化常见关键业绩指标三种：
效益类指标资产盈利效率盈利水等
二营运类指标部门理费控制市场份额等
三组织类指标满意度水服务效率等
KPI指标选择
关键指标选取类型岗位KPI指标选取重点
山型岗位山型岗位般考核指标较少存流业绩指标业务员销售指标生产工生产件数指标流业绩指标允许占权重达40
山型岗位KPI指标选取序：1）业绩生产类指标2）力指标3）职类指标路型岗位
路型岗位工作容较权重较均考核指标较单指标权重较少超30
路型岗位KPI指标选取序：1）职责职类指标2）胜力指标3）工作业绩指标山型岗位
山型岗位指标存指标指标指标包含干指标分类较细会计报税指标细化报税时性报税完整性报税差错率等求研发类山型岗位指标具备特色存流程性指标工作存先序月工作重点指标目标值变动较
山型岗位KPI指标选取序：1）胜力指标2）业绩产出指标3）职职责类指标类序更针研发型山型岗位
具体操作流程
确立KPI指标点流程性计划性系统性具体操作流程：
（）确定业务重点明确企业战略目标企业会议利头脑风暴法鱼骨分析法找出企业业务重点企业价值评估重点然头脑风暴法找出关键业务领域关键业绩指标（KPI）企业级KPI
（二）分解出部门级KPI部门需企业级KPI建立部门KPI相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动数（技术组织）确定实现目标工作流程分解出部门级KPI便确定评价指标体系
（三）分解出KPI部门部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素种KPI体系建立测评程身统全体员工着企业战略目标努力程必部门治理者绩效治理工作起促进作
（四）设定评价标准般说指标指方面衡量评价工作解决评价什问题标准指指标分应该达什样水解决评价者样做做少问题
（五）审核关键绩效指标审核样问题：评价者绩效指标进行评价结果否取致？指标总否解释评估者80工作目标？踪监控关键绩效指标否操作等等审核确保关键绩效指标够全面客观反映评价象绩效易操作
职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标作职者业绩衡量指标跨部门指标作基层员工考核指标应作部门更高层考核指标
建立KPI点
建立KPI指标点流程性计划性系统性首先明确企业战略目标企业会议利头脑风暴法鱼骨分析法找出企业业务重点企业价值评估重点然头脑风暴法找出关键业务领域关键业绩指标(KPI)企业级KPI
接部门需企业级KPI建立部门级KPI相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动数(技术组织)确定实现目标工作流程分解出部门级KPI便确定评价指标体系
然部门部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素种KPI体系建立测评程身统全体员工着企业战略目标努力程必部门理者绩效理工作起促进作
指标体系确立需设定评价标准般说指标指方面衡量评价工作解决评价什问题标准指指标分应该达什样水解决评价者样做做少问题
必须关键绩效指标进行审核审核样问题：评价者绩效指标进行评价结果否取致？指标总否解释评估者80工作目标？踪监控关键绩效指标否操作？等等审核确保关键绩效指标够全面客观反映评价象绩效易操作
职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标作职者业绩衡量指标跨部门指标作基层员工考核指标应作部门更高层考核指标
绩效理理双方目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法理者属订立工作目标部门KPI部门KPI级部门KPI级部门KPI企业级KPI样保证职位企业求方努力善KPI考评企业助企业组织结构集成化提高企业效率精简必机构必流程必系统
KPI绩效理
绩效理理双方目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法理者属订立工作目标部门KPI部门KPI级部门KPI级部门KPI企业级KPI样保证职位企业求方努力说职位承担部门某KPI越基层职位越难部门KPI直接相关联应该部门KPI贡献
职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标做职者业绩衡量指标标准譬说跨部门指标基层员工考核指标应部门更高层考核指标
KPI终目标企业组织结构集成化提高企业效率中心精减必机构必流程必系统严格说没两职位容完全相相性质职位利相KPI衡量指标相职位两职者相指标力素质水制定水目标
KPI绩效考核难点分析
绩效理重员工明白企业求什开展工作改进工作工作报酬会什样回答问题前提清楚解企业求什部门求什说底解部门KPI什时
解员工素质便针性分配工作制定目标
绩效考核绩效理循环中环节绩效考核实现两目：绩效改进二价值评价面绩效改进考核遵循PDCA循环模式重点问题解决方法改进实现绩效改进薪酬直接挂钩价值评价提供种考核中员工评价仅反馈员工工作表现充分体现理艺术目标员工目标致员工成绩成绩样员工关系较融洽工作程中属断沟通断辅导帮助属断记录员工工作数事实考核身更重
三BSC（BalanceScoreCard衡计分卡）
BSC哈佛商学院罗伯特•卡普兰戴维•诺顿1992年发明种绩效理绩效考核工具1990年代初美国诺顿研究持完成未组织绩效衡量方法研究计划该计划初动机认现财务会计计量基础绩效计量方法变越越模糊目找出超越传统财务计量绩效衡量模式组织战略够转变行动该研究包括制造业服务业重工业技术行业公司通研究实践衡计分卡终成战略实施工具公司战略落实操作目标衡量指标目标值
框架体系
围绕企业战略目标利BSC财务顾客部程学创新四方面企业进行全面测评时方面建立相应目标衡量该目标否实现指标
1．财务方面：目标解决股东类问题告诉企业理者努力否企业济收益产生积极作财务方面指标包括传统财务指标销售额利润额资产利率等
2．顾客方面：目标解决顾客类问题通顾客眼睛企业时间(交货周期)质量服务成方面关注市场份额顾客需求满意程度指标送货准时率顾客满意度产品退货率合取消数等
3．部程方面：目标解决擅长什类问题报告企业部效率关注导致企业整体绩效更程决策行动特顾客满意度重影响企业程生产率生产周期成合格品率新品开发速度出勤率等
4．学创新方面：目标解决进步类问题注意力引企业未成功基础涉雇员问题知识资产市场创新技发展前市场环境光竞争优势够必须够保持种优势需断创新改进变化通发布新产品顾客增加新价值断改进运行效率企业够进入新市场增加收入利润
BSC述四方面进行衡BSC中项测量指标孤立存组目标相联系目标身相互关联终基种直接间接形式财务结果相关联
特点意义
BSC代表国际前理思想突出特点：集测评理交流功体
1．综合测评：BSC通量超前滞指标评价企业否着战略目标方前进特超前指标运引起财务状况降前活动作出提示传统财务指标时间够时财务报表季度报告发现销售额降时已时太晚
2．理控制：BSC企业测评企业战略联系起清楚企业目标展示理者理者注意未产生影响活动增强利企业成功素财务结果推动作
3．交流：BSC员工明白表现会影响企业成功理者解影响企业进步日常素帮助企业作整体理集团线员工外界变化作出更快响应面前变化迅速市场点尤重
实BSC复杂企业模型帮助企业解促成功真正原仅财务指标足判断企业否真正实现目标反映业绩指出未状况发现单独财务指标许企业长期利润利影响原企业长期竞争力相反财务指标注重短期利润忽略企业外部环境关系外财务指标反映企业全貌BSC考虑信息时代企业动态特性国际首次系统化企业远景战略绩效测评相联系外部期部力相均衡前利润未绩效相均衡BSC保留财务指标瞄准超前指标理果超前指标选择财务指标中会反映出BSC更注重未利润推动利润统计
建立步骤
企业根身情况设计BSC体遵循步骤：
第步：定义企业战略BSC应够反映企业战略清楚明确真正反映企业远景战略关重BSC四方面企业战略密切相关步骤设计BSC基础
第二步：战略目标取致意见种原理集团成员会目标意见必须企业长远目标达成致外应BSC方面目标数量控制合理范围仅影响企业成功关键素进行测评
第三步：选择设计测评指标旦目标确定务选择设计判断目标否达指标指标必须准确反映特定目标通BSC收集反馈信息具性换句话说：BSC中指标表达企业战略果关系链中部分设计指标时应采指标应企业职工法控制指标进行测评般BSC方面中34指标足够超出4指标BSC零散甚会变起作设计指导思想简单注重关键指标
第四步：制定实施计划求层次理员参测评步骤包括BSC指标企业数库理信息系统相联系全企业范围运
第五步：监测反馈隔定时间高报告BSC测评情况设定指标进行段时间测评认已达目标时设定新目标原目标设定新指标BSC应该作战略规划目标制定资源配置程
注意问题
然BSC体思想财务顾客部程学创新四方面取均衡实际四方面间相互关联BSC学创新目标意图推动财务顾客部程业绩改进学创新目标通提出够断改进增加价值样问题测量未成功性学创新促进企业部运行效率提高更更快满足顾客需求顾客满意度升终导致企业市场份额增反映财务指标增长BSC应该述四方面机联系起讲述身企业事根四维框架企业业力范围会出BSC类型企业会具体战略目标BSC终结果什构建BSC时均应方面考虑：
①果关系指标必须企业战略果关系链中部分
②财务关联选定指标终会财务状况产生影响
③绩效推动企业运行结果测量绩效推动方面取衡
④引起变化素进行测量指标引入会引起企业行程变化
根述素构建出BSC系统应具技术特征：
①易
②便进行定量定性分析
③便集中理
④便全企业范围
BSC工作时间—BSC工作时间基轮休制度特殊原24时求员值班BSC工作员挺辛苦
绩效考核
BSCUSA卡普兰教授创立调查目前全世界前500强企业中70企业已运BSC见确实企业绩效理运营定作包括4考核维度部运营客户学成长财务
优点
1．战略目标分解形成具体测指标企业战略目标听起较抽象较宏观目标细化具体化化落实具体工作行中BSC帮忙解决问题
2．BSC考虑财力非财务考核素考虑部外部客户短期利益长期利益相互结合
考核工具手段考虑财务部短期利益考核素较忽视企业长期非财务外部考核素种考核片面存定公性采集考核信息完全称
足
1．BSC实施难度工作量
首先准确定位公司战略身高层理者理素质求高时求级理HR工作者战略解码力强BSC考虑考核素完整造成工作量实施专业度高般企业具备完整规范理台具相关高素质理中HR专业员难推广BSC
2．效考核
BSC身目标分解难分解岗位核心目标分解体现关键素质求方面体现明显会定程度造成岗位职责素质求明确
3．BSC系统庞短期难体现战略推动作
战略属长期规划范畴BSC实施周期相较长应该准确点称系统工程短期难见效果需调动整公司资源
特点
衡计分卡反映财务非财务衡量方法间衡长期目标短期目标间衡外部部衡结果程衡理业绩营业绩衡等方面反映组织综合营状况业绩评价趋衡完善利组织长期发展
衡计分卡方法突破财务作唯指标衡量工具做方面衡衡计分卡传统评价体系较具特点：
（）衡计分卡企业战略理提供强力支持全球济体化进程断发展市场竞争断加剧战略理企业持续发展言更重衡计分卡评价容相关指标企业战略目标紧密相连企业战略实施通衡计分卡全面理完成
（二）衡计分卡提高企业整体理效率衡计分卡涉四项容企业未发展成功关键素通衡计分卡提供理报告似相关素机结合起节约企业理者时间提高企业理整体效率企业未成功发展奠定坚实基础
（三）注重团队合作防止企业理机失调团队精神企业文化集中表现衡计分卡通企业素组合理者时考虑企业职部门企业整体中作功认识某领域工作改进领域退步代价换促企业理部门考虑决策时企业出发慎重选择行方案
（四）衡计分卡提高企业激励作扩员工参意识传统业绩评价体系强调理者希(求)属采取什行动然通评价证实属否采取行动
四排序法
排序法指根评估员工工作绩效进行较确定员工相等级名次等级名次优劣劣优排列较标准根员工绩效某方面（：出勤率事率优质品率）确定般情况根员工总体工作绩效进行综合较
排序法部门员工优劣排列名次直排名法根什指标排呢？销售部门员制定销售利润指标根指标进行排序衡量部门销售员谁单子总利润排序前第名次第二名第三名谁利润排名许年排行名末位淘汰
排序法重点：部门里选取衡量素
针业务员开发新客户数量排序处什？针业绩说部门谁谁坏目然加薪发奖金提升谁提升谁淘汰谁培训谁做出非常公正判断坏处什？坏处太简单次排序找项基素时业务员考虑销售利润非常放弃开发新客户维持两老客户高利润开发新客户排序法较短视方
排序法特点：程度取决部门理员工法时会误区操作简单仅适合正起步企业采
排序法分类
排序法分简单排序法交排序法
1简单排序法
简单排序法称序列评定法指理者部门员工绩效高者绩效低者(者差者)进行排序批考核象定标准排出1234……序
该方法应工作评价负责工作评价员根企业项工作验认识观判断项工作企业中相价值进行整体较加排队项工作进行较排序时般求工作评价员综合考虑项素工作职责工作权限岗位资格工作条件工作环境等权衡项工作项素轻重程度排定秩序划入工资等级
简单排序法优缺点
优点
该方法优点简便易行具定信性完全避免趋中倾宽严误差
缺点
缺点考核数5—15宜适考核类职务员应范围受限适合跨部门事调整方面应
2交排序法
交排序法指理者评估员工名单进行审查中找出工作绩效员工列第名名字名单划然剩名单中找出工作绩效差员工排名名字名单中划剩员工中理者找出名工作绩效员工排第二名找出名差员工列倒数第二名类推直员工排序完
排序法步骤
1组成评价专家组包括事部门员评价专家相关员根评价象目专家构成
2制订评价指标排序表：
3统计排序结果专家根观判断评价象中级指标二级指标相应级指标影响程度进行排序填入表中回收进行统计然统计结果反馈专家进行两三次反复予确定
4回收结果进行数理统计计算评价指标权值公式：
n评价指标项数
Lij第i项指标排第j位专家数
Cj排序分值般规定：
C1nC2n1…Cjnj+1…Cn1
排序法基步骤
排序法根特定标准（例工作复杂程度组织贡献等职位相价值）进行整体较进职位相价值高低排列出次序基步骤：
1排序标准达成识然排序法岗位整体价值进行评价排序需参评估员什样整体价值更高达成识责更知识技更高工作更加复杂环境素恶劣等
2选定参排序职位果公司较选取全部职位进行排序
3评定员根事先确定评判标准公司类岗位重性逐作出评判重排第位次次次排列
4评定员评定岗位结果加汇总序号然序号评定数岗位均序数均序数评定出岗位相价值次序
五强制正态分布法
强制正态分布法称强制分布法硬性分配法该方法根正态分布原理俗称中间两头分布规律预先确定评价等级等级总数中占百分然考核者绩效优劣程度列入中某等级
强制正态分布法步骤
克服强制正态分布考评方法缺陷时员工激励集体激励结合起团体考评制度改进硬性分配效果实施种考评方法基步骤：
第步确定ABCDE评定等级奖金分配点数等级间点数差应该具充分激励效果
第二步部门员工根业绩考核标准外员工进行百分制评分
第三步称掉干高分低分求出员工均分
第四步部门中员工均分加总部门员工数计算出部门员工业绩考校均分
第五步位员工均分部门均分标准化考评分标准分(接)员工应中等考评标准分明显1员工应良甚优考评考评标准分明显低1员工应格甚格考评某企业中强化理员权威员工团体考评结果理员考评结果加权均值作员工终考评结果需注意理员权重应该考评等级间数值界限理员根员工业绩考核结果离散程度确定种计算标准分方法合理确定考核员工业绩考评结果分布形式
第六步根位员工考评等级应奖金分配点数计算部门奖金总点数然结合分配奖金总额计算奖金点数应金额出位员工应该奖金数额中部门奖金分配总额根部门理进行相互考评结果确定
鼓励位员工力图客观准确考评事事考评排列次序终结果排列次序接干名员工应该提升考评等级等形式奖励外员工考评结果应考评期公开时奖金发放应秘密付保证员工情绪部门考评结果应该公开促进部门间良性竞争
强制正态分布法优点：
1等级清晰操作简便等级划分清晰等级赋予含义区显著需确定层级例简单计算出结果
2刺激性强强制分布法常常员工奖惩联系起绩效优秀重奖绩效较差重罚强烈正负激励时运强烈刺激
3强制区分必须员工中例区分出等级会效避免评估中严松等边倒现象
强制正态分布法缺点：
1果员工业绩水事实遵设定分布样式考评者设想员工进行硬性区容易引起员工满
2员工分限种类难具体较员工差诊断工作问题时提供准确信息
3组织应强制分布法想出办法轮流坐庄老战略样体现强制分布法真正意
强制正态分布法
强制分布法适考核员较情况操作起较简便遵正态分布规律定程度减少考核观性产生误差外该方法利理控制尤引入员工淘汰机制企业中具强制激励鞭策功
强制正态分布法企业评估绩效结果时采该方法事物两头中间正态分布规律先确定等级评价员工总数占例然员工绩效优劣程度强制列入中定等级GE前首席执行官杰克•韦尔奇该规律绘制出著名活力曲线业绩潜力员工分成ABC三类三类例：
A类：20B类：70C类：10
A类20员工韦尔奇采奖励奖励奖励方法提高工资股票期权职务晋升A类员工奖励达B类两三倍B类员工根情况确认贡献提高工资C类员工仅没奖励企业中淘汰出综观强制分布法具优点：
等级清晰操作简便
等级划分清晰等级赋予含义区显著需确定层级例简单计算出结果
二刺激性强
强制分布法常常员工奖惩联系起绩效优秀重奖绩效较差重罚强烈正负激励时运强烈刺激
三强制区分
必须员工中例区分出等级会效避免评估中严松等边倒现象
着杰克•韦尔奇GE成功强制分布法国外越越企业青睐许企业纷纷采方法绩效等级员工进行奖惩实践中企业GE样取成效时数少企业尝失败苦涩
珠三角家音响器材厂老板禀性敦厚原生意错公司理走正规开始轰轰烈烈考核采强制分布法考核结果分四级分：优异10优秀10般75较差5考核优异员工工资调20考核优秀员工工资调5考核般员工长工资根月效益予定奖金（优异优秀员工样获）考核较差员工奖励限期改善绩效否淘汰没想考核开始该老板烦恼开始该老板遇问题：
团队合力问题
排优异毕竟10排名优秀员工颇微词甚距优异差数点奖励相距甚远绩效般员工更衡奖励工作干家开始出工出力排名优异员工受排挤情绪开始消沉起
二分数公正性问题
部门整体员工素质绩效错部门评价般许部门外优秀强制分布法规必须差部门领导难接受更忍心手
外行政事部财务部车间办公室等部门数太少（三两）难区分出四种结果该企业采滚雪球办法部门员工考核成绩捆绑计算总排名计算出四等级部门员工够更排名部门负责出浑身解数提高部门员工考核分数员工求较严负责顿成众矢受挤外压辞职留关系微妙起家关注点原工作转移高深莫测考核政治
三结果运问题
1淘汰难实行
力绩效差员工存太问题岗位员工专业性强行业较紧缺考核结果差企业淘汰公司开口公司等着呢考核结果出痛痛快快炒公司鱿鱼
2奖励难兑现
考核结果出出家意料少领导员工心中员工知成绩考评优异相部分难服众老板情愿二流员发流工资考核优异怪老板言信考核优秀心里服气考核般推卸责口考核较差部分老板付出心力苦苦挽留部分企业付出金钱谨慎淘汰混乱局面直取消考核开始停止
客观说强制分布法衡记分卡360°考核样种理工具已种理工具优缺点发挥强制分布法强激励作限度减少负面影响？建议：
条件成熟
1文化基础
强制分布法较考评办法更需文化吻合强烈刺激心理带击更GE活力曲线发挥出效果整整花费10年时间建立新绩效文化便GE突常发生部门负责甚已世名字拉充10数GE文化较弥合强制分布法负面效应坦率公开GE绩效文化中显著特点层次进行沟通反馈种文化绩效持续改进提升关注重点果没种绩效文化托强制分布法起传统考核起胡箩卜加棒效果外杰克•韦尔奇坚决果断领导风格GE文化中较亮色笔
2制度保证
企业项理系统间必须兼容企业力资源系统部企业理系统力资源系统间必须融合度果企业绩效理身够系统规范果绩效物质奖励（惩罚）挂钩法引导员工持续发展果企业愿景命焕发起员工激情肯定强制分布法激励效果会非常限甚珠三角家企业般蚀掉员工积极性
二方法吃透
强制分布法前定吃透负面影响权衡利弊果确实利弊方采研究负面影响降笔者企业收拾失败考核残局感触颇深笔者次呼吁理方法工具定适字优先万云云根企业身实际灵活机械式运述家企业笔者提出建议：
1绝强制法柔软起
然部门间均绩效水准员工素质参差齐实践中应该员工绩效部门整体绩效联系起应该简单刀切笔者推荐两种办法：
种整体领先法部门数确定前提根部门整体绩效等级等级予定系数确定部门等级员工名额整体绩效领先部门予定倾斜
样数两部门A部门整体绩效优异A部门获优异员工数：10*数*15获较差等级员工数：5*数*05B部门整体绩效般B部门获优异数10*数*06获较差数10*数*12（倾斜系数定根企业实际反复测算方确定）
种柔软等级法第种方法类似区强调名额精确性模糊规定出限部门整体评价优异倾斜系数规定出优异数限制优秀般较差数果绩效较差实评价果没需强行拉入部门整体绩效较差仅倾斜系数限制优异优秀数优秀优异数少规定数较差数倾斜系数计算出数量仅避免绝强制产生负面效果更提高团队士气达长久团队激励效果
实践中中等企业言第二种方法效度更型企业采规范化第种方法会更减少素
2统时间变相起
数较少部门非说滚雪球方法样捆绑出结信度佳实践中笔者采方法解决数少部门等级评价问题：
数少部门强行规定等级数直领导根绩效实际直接评价出等级（需绩效指标标准设定绩效程中维持良沟通）效避免部门领导绩效评价严松现象公司考评组三月述部门评价优秀员工业绩进行公开审核届时直领导需专项会议进行书面口头陈述果部门评价考评组评价异议考评组准绩效评价般较差员工果部门没提出异议需考评组进行审核
3单物质刺激转化全方位激励
采种办法提供培训更挑战性工作机会等激发员工工作热情外必备绩效文化没形成前企业绩效结果需留分寸初期缩等级数例者强制分布法员工末位淘汰结合起关注点结果评价转移员工未绩效力提升
总强制分布法企业应该慎重果简单作强激励强威胁工具会混淆绩效理提升绩效重点处理会步入
际关系导非绩效导歧路违背考核初衷样考核罢
六素评价法
素定义：指工作中履行职责复杂程度判断基准根需判断分析计划等水定
素评分法种现较普衡量岗位价值定量方法企业组织岗位评价中着广泛运效果错种评价方法针某岗位具体岗位职责工作容工作环境职资格进行评价针整组织者企业岗位进行评价岗位岗位特征抽象成干付酬素岗位具体工作容付酬素标准相较时根企业具体业务性质具体情况明确确定付酬素赋予素权重素划分等级然根岗位素求确定素等级分分加总岗位相价值
素评价法步骤
素评价法具体步骤分：
1成立评估组
2设计评估标准标准常说岗位价值模型具体确定明确评估素赋予素相权重素划分等级等级出具体定义相邻等级间差必须清晰辨然等级确定分值
3根素针岗位进行分降低成提高岗位价值评估效率选择定数量具代表性标准岗位进行评估时利标准岗位评估结果验证岗位价值评估指标体系合理性科学性准确性
标准岗位选择必须满足条件：
第岗位确定素范围清楚描述分析
第二工作岗位必须够表现出工作职工作岗位等级充分显示素重程度水
第三标准岗位根素评价法评价指标体系评价出等级够成建立全新工作等级工资制标准等级相关部门认薪酬劳动力市场行业者类似岗位薪酬相差太选择标准岗位数目需评估成评估准确率间进行衡
4评估结果汇总处理确定标准岗位岗位价值序列结合市场薪酬调查数建立起薪酬水总体框架尚未进行评价岗位已评价完岗位进行进确定岗位价值序列中位置相应薪酬数值
七目标理法
目标理（ManagementbyObjectivesMBO）源美国理专家德鲁克1954年出版理实践书中首先提出目标理控制张认企业目务必须转化目标企业果总目标总目标相致分目标指导职工生产理活动企业规模越员越发生耗浪费性越概括说目标理企业理员员工亲参加工作目标制订工作中实行控制努力完成工作目标种理制度
目标理法简介
目标理指级司决定具体绩效目标定期检查完成目标进展情况种理方式产生奖励处罚根目标完成情况确定
目标理法属结果导型考评方法实际产出基础考评重点员工工作成效劳动结果
目标理体现现代理哲学思想领导者属间双互动程目标理法员工协商制定目标目标企业战略目标相应部门目标确定致该方法观察测量工作结果作衡量员工工作绩效标准制定目标作员工考评员工努力目标组织目标保持致减少理者精力放组织目标关工作性
目标理原
目标理应遵循原：
1企业目务必须转化目标单目标评价转变目标评价
2必须企业级类员部门规定目标果项工作没特定目标项工作做部门员避免会出现扯皮问题
3目标理象包括领导者员工员家目标理
4实现目标考核标准体化实现目标程度实施考核决定升降奖惩工资高低
5强调发挥类员创造性积极性积极参目标制定实施领导者应允许级根企业总目标设立参制定目标满足成求
6分目标离开企业总目标行企业规模扩分成新部门时部门片面追求部门目标目标未必助实现户需总目标企业总目标摆种目标位置实现综合衡结果
目标理实施程
般四步骤：
1制定目标包括制定目标目标进行分类符合SMART原目标须沟通致等
2实施目标
3信息反馈处理
4检查实施结果奖惩
MBO目标控制激励级MBO方式通常4素：明确目标参决策规定期限反馈绩效
MBO通种专门设计程目标具操作性种程级接级目标分解组织单位组织整体目标转换级组织具体目标整体组织目标营单位目标部门目标目标结构中某层目标级目标连接起位员工言MBO提供具体绩效目标
单位成果贡献关键果实现目标单位目标达组织整体目标完成成现实
目标理法优缺点
优点：目标理法评价标准直接反映员工工作容结果易观测少出现评价失误适合员工提供建议进行反馈辅导目标理程员工参程员工工作积极性提高增强责心事业心目标理助改进组织结构职责分工组织目标成果责力图划职位部门容易发现授权足职责清等缺陷
缺点：目标理法没部门员工间设立统目标难员工部门间工作绩效横较晋升决策提供
目标理容
目标理容：
（1）目标中首关键设定战略性整体总目标组织总目标确定目标理起点总目标分解成部门单位具体目标级分项目标目标构成实现级总目标充分必条件总目标分项目标目标左右相连贯彼制约融会成目标结构体系形成目标连锁目标理核心项目标予整合目标统合部门单位工作活动贡献实现组织总目标
（2）目标理必须制定出完成目标周详严密计划健全计划包括目标订立包括实施目标方针政策方法程序选择项工作循序渐进计划目标理基础方面行动集中目标规定目标完成期限否目标理难实现
（3）目标理组织建设相互目标组织行动纲领组织制定核准监督执行目标制定实施组织行重表现反映组织职时反映组织职位责权力目标理实质组织理种形式方面目标理权力放责权利统成目标理组织建设必须相互互相功
（4）普遍培养参理意识认识定目标成员诱导实现目标积极行动努力实现制定目标实现部门单位目标进实现组织整体目标
（5）必须效考核办法相配合考核评估验收目标执行情况目标理关键环节缺乏考评目标理缺乏反馈程目标理目实现目标愿难达
MBO典型步骤
①定组织整体目标战略
②营单位部门间分配目标
③单位理者级起设定部门具体目标
④部门成员参设定具体目标
⑤理者级商定实现目标行动计划
⑥实施行动计划
⑦定期检查实现目标进展情况关单位反馈
⑧基绩效奖励促进目标成功实现
八关键事件法
力资源理中分析员工作者询问问题解解决关键事件需力素质工作者进行重性评价种收集职务信息方法称关键事件法
关键事件法（CriticalIncidentMethodCIM）
关键事件法称关键事件技术（criticalincidenttechniqueCIT）指确定关键工作务获工作成功关键事件工作成功失败行特征事件（成功失败盈利亏损高效低产等）关键事件法求分析员理员岗位员工作程中关键事件详细加记录量收集信息岗位特征求进行分析研究方法
关键事件法客观评价体系中简单种形式美国学者弗拉赖根贝勒斯1954年提出通汽车公司1955年运种方法获成功通工作中差事件进行分析造成事件工作行进行认定做出工作绩效评估种方法种方法优点针性较强评估优秀劣等表现十分效缺点关键事件握分析存某偏差
基原
关键事件法美国学者福莱•诺格（Flanagan）伯恩斯（Baras）1954年创立级者纪录员工时工作中关键事件：种做特种做预定时间通常半年年利积累纪录者测评者讨相关事件测评提供包含三重关键事件法点：
第观察
第二书面记录员工做事情
第三关工作成败关键性事实
原认定员工职务关行选择中重关键部分评定结果首先领导员工熟悉职务里收集系列职务行事件然描述特特坏职务绩效种方法考虑职务动态特点静态特点事件描述容包括：
（1）导致事件发生原背景
（2）员工特效余行
（3）关键行果
（4）员工否支配控制述果
量收集关键做出分类总结出职务关键特征行求关键事件法获关职务静态信息解职务动态特点
方法步骤
面介绍STAR法四英文单词第字母表示种方法STAR英文翻译星星意思星星法星星十字形分成四角记录事件四方面写：
第SSITUATION———情境件事情发生时情境样
第二TTARGET———目标什做件事
第三AACTION———行动时采取什行动
第四RRESULT———结果采取行动获什结果
连起四角STAR
关键事件法指调查员岗位员工岗位关员工劳动程中关键事件加记录量收集信息岗位特征求进行分析研究员工绩效进行考核方法里关键事件指劳动程中员工造成显著影响事件通常关键事件工作结果决定性影响关键事件基决定工作成功失败赢利亏损高效低效
运关键事件分析法步骤：
（1）识岗位关键事件运关键事件分析法进行工作分析重点岗位关键时间识调查员提出非常高求般非行业专业技术解深调查员难短时间识该岗位关键事件什果识关键事件时出现偏差调查整结果带巨影响
（2）识关键事件调查员应记录信息资料：1导致该关键事件发生前提条件什？2导致该事件发生直接间接原什？3关键事件发生程背景什？4员工关键事件中行表现什？5关键事件发生结果？6员工控制握关键事件力？
（3）述项信息资料详细记录信息资料作出分类纳总结出该岗位特征具体控制求员工工作表现情况
采关键事件分析法应注意：关键事件应具岗位代表性关键事件数量强求识清楚少少关键事件表述言简意赅清晰准确关键事件调查次数宜太少
应场合
职务分析信息收集程中会遇样问题：工作者时十分清楚工作职责需力等时职务分析员采关键事件法具体方法分析员工作者询问问题请问年中您工作中遇较重事件样？您认解决事件正确行什？恰行什？您认解决事件应该具备素质？等等解决关键事件需力素质工作进行重性评定工作者素质重性排队五点量表分定总分（20分）工作者分摊力素质中
注意事项
1调查期限宜短
2关键事件数量应足说明问题事件数目太少
3正反两方面事件兼顾偏颇
优缺点
关键事件法优点研究焦点集中职务行行观察测量时通种职务分析确定行利益作
①属员解释绩效评价结果提供确切事实证
②会确保属员绩效进行考察时员工整年度中表现（关键事件肯定年中累积）员工段时间表现
③保存种动态关键事件记录获份关属员工通种途径消良绩效具体实例
方法两缺点：
费时需花量时间搜集关键事件加概括分类
二关键事件定义显著工作绩效效效事件遗漏均绩效水工作说重点描述均职务绩效利关键事件法中等绩效员工难涉全面职务分析工作完成
三单独作考核工具必须方法搭配着效果会更
方法改进
克服CIT鉴均绩效时困难年提出扩展CIT法扩展CIT法传统CIT法较应步骤：
（1）职者鉴工作范围工作范围确定树立伞伞包含特定务组成部分：名理者工作范围许培训范围包含专门务：正规非正规方式教导员工学会新工作技术参加职脱产学活动指导新员工适应工作组织环境
（2）工作分析员求职者描述出反映三种绩效水（优秀般格）典型事例情况概
（3）工作分析员分析事件中行表现该行果考察行否完成工作务等
（4）工作分析员写出工作说明扩展CIT法传统CIT法处工作行鉴基础应绩效评估培训中扩展CIT法时间远传统CIT法时间扩展CIT法确定职者里获更信息工作需力绩效水工作范围等
员工绩效理作
体现：
第提供绩效考评事实
绩效实施辅导阶段员工工作中表现出关键事件进行记录绩效考评中充足事实理者员工绩效判断优秀良者差需证做支持理者标准员工绩效评判优秀良者差绝感觉数说话关键事件员工绩效进行考评外作晋升加薪等事决策
第二提供绩效改善事实
绩效理目改善提升员工绩效工作力绩效改进阶段理者员工说方面做够方面做更时需结合具体事实员工说明目前差距需改进提高例员认员工客户方式改进举出该员工具体事例说明发现客户非常热情动客户选择种方式服务应该做出选择权利发现客户介绍服务时总客户做决策次……觉样做太妥呢？样会员工清楚存问题利改善提高绩效
第三提供优秀绩效事实
仅指出员工改善方面需提供事实便表扬员工时需事事（事实）简单说做错仅员工传达理者件优秀事迹非常清楚信息会促员工更加卖力工作时帮助理者发现优秀绩效背原然利信息帮助员工提高绩效员工优秀员工基准工作做更
九行锚定评分法
行锚定等级评价法称行定位法行决定性等级量表法行定位等级法美国学者史密斯（PCSmith）德尔(LKendall)六十年代提出
行锚定等级评价法种职务工作发生种典型行进行评分度量建立锚定评分表员工工作中实际行进行测评级分考评办法
行锚定评分法简称BARS实质量表评分法关键事件法结合起兼具两者长优缺点容：
理研究企业实践表明行锚定评分量表法三十分重优点：
绩效指标间独立性较高设计程中设计员众工作行纳5～8种绩效指标绩效指标间相独立性较强
工作绩效考评更加精准设计程工作求熟悉编制锚定物够更加准确找出适合评分标准
外考评尺度量表典型行锚定点利考评者评分时更加准确握绩效等级含义减少类观心理偏差发生特减少考评者先出总分然指标分情况发生
设计程尺度类型说行锚定评分量表法相绩效标准体系设计方法说更精准行锚定评分量表法优点员工绩效改进建立明确行标准行锚定评分量表种发展考评目方法代表着劣优典型绩效具体行描述锚定说明词考评者较深刻信服解身现状找具体改进目标助实现绩效考评行导功具良反馈作
方法利弊行锚定评分量表法例外缺点三：行锚定评分量表设计较麻烦行量表法相需花费更时间
量表中绩效等级锚定说明词数量毕竟限(般会l0条)涵盖千变万化员工实际表现般难做考评者实际表现恰锚定说明词完全吻合外考评者尝试量表中选择种代表某员工绩效水行时会困难时员工会表现出处量表两端行科学设计程助量避免种情况实践中难免会种情况发生行锚定评分量表法种行导型方法种方法考评尺度行导求考评者正执行作业员工进行考评针预期工作目标进行考评实际操作中定困难
十偶较法
针某绩效评估素员工员工相较判断谁更记录员工员工较时认更次数根次数高低员工排序直接排序法类似种相定性评价方法
偶较法较刺激配成然呈现试者刺激某特性进行较做出判断种特性两刺激中表现更突出刺激分刺激较假n代表刺激总数配成数n（n－1）2然明显刺激百分排列成序制成序量表
1优点：通两两较出次序评估更效
2缺点：直接排序法相似仅适合数较少情况操作较麻烦
种常绩效评估方法
绩效理指级理者员工达组织目标参绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效结果应绩效目标提升持续循环程绩效理目持续提升部门组织绩效
绩效评估（performanceappraisal）称绩效考评绩效考核绩效评价员工考核种正式员工评估制度力资源开发理中项重基础性工作旨通科学方法原理评定测量员工职务工作行工作效果
常绩效评估(绩效考核)方法总体分：结果导性绩效评估方法例业绩评定表法目标理法关键绩效指标法等行导性绩效评估方法例关键事件法行观察较法行锚定评价法360度绩效评估法等特质性绩效评估方法例图解式评估量表等
二结果导型绩效评估方法
业绩评定表法目标理法（MBO）关键绩效指标法(KPI)等类方法做出评估工作绩效工作结果否完成务第考虑问题评估重点象
业绩评定表法称评分表法说种出现较早常方法利规定绩效素（例完成工作质量数量等）工作进行评估工作业绩规定表中素进行逐分然出工作业绩终结果分等级例优秀良般等种方法优点作定量较评估标准较明确便做出评价结果缺点标准确定性问题需工作必须相解评定表制定者评估者带定观性实评估
目标理法典型结果导型绩效评估法40年前现代理学父彼•德鲁克理实践中早提出目标理思想目标分解目标20世纪60年代目标理法广泛推广应评估象员工工作业绩目标完成情况非行样员工够目标方努力定程度利保证目标完成见种方法优点够通目标调动起员工积极性千方百计改进工作效率利情况控制员工方时员工相较合理安排计划应工作方法缺点目标设定时定困难目标必须具激发性具实现性员工行某种程度缺少定评价
关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicatorKPI)绩效评估简化关键指标考核关键指标作评估标准员工绩效关键指标作出较评估方法定程度说目标理法帕累托定律效结合关键指标必须符合SMART原：具体性（Specific）衡量性(Measurable)达性(Attainable)现实性(Realistic)时限性(Timebased)种方法优点标准较鲜明易做出评估缺点简单工作制定标准难度较缺乏定定量性绩效指标关键指标容缺少定评估应适注意
衡记分卡(BSI)哈佛学罗伯特卡普兰波士顿顾问卫诺顿20世纪90年代早提出包括财务纬度顾客纬度部业务纬度学成长纬度基础衡记分卡够较全面进行评估通目标企业愿景衡衡计分卡引入力资源理衡正实现员工积极性持续企业绩效前提条件
述职评价述职评价岗位员作述职报告工作完成情况知识技等反映报告种考核方法针企业中高层理岗位考核述职报告总结企业部门工作基础进行重点报告履行岗位职责情况该理岗位理企业部门完成项务中行岗位发挥作状况
三行导型绩效评估方法
结果导型绩效评估方法关键事件法行观察较法行锚定评价法360度绩效评估法等工作中行作评估说评估象行
关键事件法客观评价体系中简单种形式美国学者弗拉赖根贝勒斯1954年提出通汽车公司1955年运种方法获成功通工作中差事件进行分析造成事件工作行进行认定做出工作绩效评估种方法种方法优点针性较强评估优秀劣等表现十分效缺点关键事件握分析存某偏差
行观察较法行观察量表法项评估指标出系列关效行观察员工项工作行评价标准较进行评分该行出现次数频率评估方法种行分相加出总分结果较种方法优点够较效行标准帮助建立工作岗位指导书缺点观察工作行带定观性
行锚定评价法称行定位评分法较典型行导型评估法美国学者史密斯肯德尔美国全国护士联合会资助研究提出兰迪特吉昂1970年证明工作动机评估20世纪70年代广泛应侧重具体衡量工作行通数值项评估项目分评分项目某职务具体行事例项职务指标做出评分量表量表分段实际行事例然出等级应行工作中行指标做出评估针明确观察测量工作行种方法优点评估指标较强独立性评估尺度较精确具体行进行评估准确性高缺点评估象般事具体工作员工工作适性较差外员工行出现量表顶部底部科学设计助避免种情况实际中难免出现类似情况
360度绩效评估法360度考核法爱德华＆埃文等20世纪80年代提出1993年美国华尔街时报财富杂志引开始广泛关注应种角度获取组织成员工作行表现观察资料然获资料进行分析评估方法包括级事属客户评价时包括评者评价种方法优点较全面进行评估易做出较公正评价时通反馈促进工作力利团队建设沟通缺点方面评估工作量较存非正式组织影响评价公正性需员工定知识参评估
四特质性绩效评估方法
结果导型绩效评估方法行导型绩效评估方法外类评估方法心理学知识基础评估方法
—特质性绩效评估方法图解式评估量表例
图解式评估量表张列举达成功绩效需特质（适应性合作性工作动机等）特质表项特质出满分五分七分评估结果般普通中等符合标准等词语种方法适广成低廉适公司部分工作员工缺点针某特质效予行引导提出明确具威胁性反馈反馈员工造成良影响般单独升迁决策
绩效评估方法直接排序法法强制分布法(硬性分布法)书面叙述法工作计划考核法标杆法情境模拟法等
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目录
360度绩效考核 2
二KPI绩效考核 6
三BSC（BalanceScoreCard衡计分卡） 10
四排序法 14
五强制正态分布法 16
六素评价法 21
七目标理法 22
八关键事件法 25
九行锚定评分法 29
十偶较法 30
种常绩效评估方法 31
360度绩效考核
360度反馈（360°Feedback）称360度绩效考核法全方位考核法早誉美国力量象征典范企业英特尔首先提出加实施
360度绩效反馈指员工司直接部属仁事甚顾客等全方位角度解绩效：沟通技巧际关系领导力行政力……通种理想绩效评估评估者仅司部属事甚顾客处获种角度反馈反馈清楚知道足长处发展需求职业发展更畅
360度反馈绩效评价体客体
①
评价指理针工作期间绩效表现根绩效表现评估力设定未目标员工做评估时通常会降低防卫意识解足进愿意加强补充尚开发足处
②事
事评价指事互评绩效方式达绩效评估目工作言时级属相处时间沟通机会反没属彼间种级属接触时间彼间沟通非常少情况级部属做绩效评估非常困难相反属彼间工作起时间长相互间解反会级部属更时间互评反较客观部属间互评彼知道际沟通方面力
③属
部属评价司观念传统力资源工作者言似点思议着知识济发展越越公司员工评估级绩效程称反馈种绩效评估方式级发展潜开发特价值理者通属反馈清楚知道理力什方需加强解部属评价间太落差针落差深入解中原专家认属级评估会理发展裨益
④
评价绩效评估中常见方式绩效评估工作执行身必须熟悉评估方法善绩效评估结果做指导部属发展部属潜重武器
着企业调整公司常常会推动跨部门合作方案员工时会起事绩效评估系统建立矩阵式绩效评估方式纳入绩效评估系统中
操作程
①准备阶段：准备工作相重影响着评估程利进行评估结果效性准备阶段目相关员包括评估者受评者接触利评估结果理员正确理解企业实施360度评估目作进建立起该评估方法信
②评估阶段：组建360度绩效反馈队伍必须注意评估征受评者意样保证受评者终结果认接受
评估者进行360度评估反馈技术培训避免评估结果受评估者观素影响企业执行360度评估反馈方法时需评估者进行培训熟悉正确该技术外理想情况企业根公司情况建立力模型求基础设计360度反馈问卷
实施360度评估反馈分级级级相关客户维度标准进行评估评估程中级级评估法实现保密外种类型评估采取匿名方式必须严格维护填表匿名权评估结果报告保密性量研究表明匿名评估方式愿意提供更真实信息
统计报告结果提供360度评估报告时注意评估者匿名需保护重点确保科学性例报告中列出类评估数般3～5底限果某类评估者（级）少3话必须入类单独级评估方式呈现评估结果
企业理部门针反馈问题制定相应措施
③反馈辅导阶段
受评者提供反馈辅导非常重环节通方反馈（包括级事级客户等）受评者更加全面解长处短处更清楚认识公司级期目前存差距根验第次实施360度评估反馈项目时请专家顾问开展反馈辅导谈话指导受评者阅读解释充分利360评估反馈报告外请外部专家顾问容易形成种安全（担心否会受惩罚等）氛围利受评者深入交流
360度绩效考核优缺点
① 360度绩效反馈法优点：
破级考核属传统考核制度避免传统考核中考核者极容易发生
光环效应居中趋势偏紧偏松偏见考核盲点等现象
员工想影响困难理层获信息更准确
反映出考核者考核者法
防止考核者急功利行（仅仅致力薪金密切相关业绩指标）
较全面反馈信息助考核者方面力提升
360度绩效反馈法实际员工参理方式定程度增加性工作控制员工积极性会更高组织会更忠诚提高员工工作满意度
②360度绩效反馈法足：
考核成高伴进行考核时时间耗费考核导致成升会超考核带价值
ü成某员工发泄私愤途径某员工正视司事批评建议工作问题升情绪利考核机会公报私仇
考核培训工作难度组织员工进行考核制度培训员工考核者考核者
360度绩效反馈法应须注意问题
企业运360度绩效考核法时应注意问题：
①正确360度绩效反馈法价值
目前发展阶段说360度绩效反馈法重价值评估身力开发价值包括两方面：
帮助提高洞察力更加清楚强项需改进方进制定步力发展计划制定结合起时效果更明显360度方法正种差距明确呈现受评激发起积极动力
简单360度评估反馈方法评估目（评估绩效考评）仅企业带预期效果产生许诸际关系矛盾劳民伤财降低力资源部高层领导威信等负面影响
②高层领导支持
360度绩效反馈涉组织中层面甚包括组织外部员实施360度绩效反馈高层领导全力支持真正利开展起开展程中出现问题时解决否员工间问题升级影响员工正常工作绩效甚造成组织中控制混乱局面
③企业稳定性
实施360度绩效反馈组织应该定稳定性事实种新工具身会成双刃利剑企业面重组裁员者合时员工安全感身较高时采360度反馈加重种体验导致负面影响360度反馈力发展作法体现
④建立信
通操作细节整实施程中断沟通员工建立起级信反馈中组织承诺程序公信反馈保持开放接受态度克服该技术抵触情绪
刚开始实施360度绩效反馈时力开发目作考核晋升样员工较容易接受认技术然逐步应领域（考评提升等事决策）拓展
⑤建立长期员力发展计划
360度绩效反馈应领导力发展时企业应具备相应领导力模型唯现理层领导力作出合理评估许企业重视前期工作实际360度绩效反馈种评估反馈方法根领导力模型编制问卷实施评估容360度绩效反馈技术否企业中起效果决定素许企业忽视建立长期员力发展计划力发展夕劳永逸事需断提高断发展完善完成360度绩效反馈必须受评者起探讨关力发展长期计划关系领导力发展终效果问题二KPI绩效考核
关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicatorKPI)绩效评估简化关键指标考核关键指标作评估标准员工绩效关键指标作出较评估方法定程度说目标理法帕累托定律效结合
关键指标必须符合SMART原：具体性（Specific）衡量性(Measurable)达性(Attainable)现实性(Realistic)时限性(Timebased)
KPI绩效理
1KeyPerformanceIndicators关键业绩指标
企业生产程劳动者运劳动工具改变劳动象程企业生产三基素（劳动力劳动资料劳动象）中劳动力重素正确统计分析预测劳动生产力指标企业序组织生产充分开发合理利力资源着重意义
种方法优点标准较鲜明易做出评估缺点简单工作制定标准难度较缺乏定定量性绩效指标关键指标容缺少定评估应适注意
KPI法符合重理原理二八原理企业价值创造程中存着2080规律20骨干员创造企业80价值位员工身二八原理样适80工作务20关键行完成必须抓住20关键行进行分析衡量样抓住业绩评价重心
2KPI(KeyPerformanceIndicator)
企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解操作工作目标工具基础KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标建立明确切实行KPI体系做绩效理关键
确定关键绩效指标重SMART原SMART5英文单词首字母缩写：
•S代表具体(Specific)指绩效考核切中特定工作指标笼统
•M代表度量(Measurable)指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获
•A代表实现(Attainable)指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标
•R代表相关性(Relevant)指年度营目标设定必须预算责单位职责紧密相关预算理部门预算执行部门公司理层反复分析研究协商结果必须认承诺
•T代表时限(Timebound)注重完成绩效指标特定期限
KPI指标体系建立流程
KPI指标全称KeyPerformanceIndication关键业绩指标通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业基础KPI现代企业中受普遍重视业绩考评方法KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标业绩考评建立量化基础建立明确切实行KPI指标体系做绩效理关键
常见三种KPI指标
关键业绩指标指明项工作容应产生结果应达标准量化常见关键业绩指标三种：
效益类指标资产盈利效率盈利水等
二营运类指标部门理费控制市场份额等
三组织类指标满意度水服务效率等
KPI指标选择
关键指标选取类型岗位KPI指标选取重点
山型岗位山型岗位般考核指标较少存流业绩指标业务员销售指标生产工生产件数指标流业绩指标允许占权重达40
山型岗位KPI指标选取序：1）业绩生产类指标2）力指标3）职类指标路型岗位
路型岗位工作容较权重较均考核指标较单指标权重较少超30
路型岗位KPI指标选取序：1）职责职类指标2）胜力指标3）工作业绩指标山型岗位
山型岗位指标存指标指标指标包含干指标分类较细会计报税指标细化报税时性报税完整性报税差错率等求研发类山型岗位指标具备特色存流程性指标工作存先序月工作重点指标目标值变动较
山型岗位KPI指标选取序：1）胜力指标2）业绩产出指标3）职职责类指标类序更针研发型山型岗位
具体操作流程
确立KPI指标点流程性计划性系统性具体操作流程：
（）确定业务重点明确企业战略目标企业会议利头脑风暴法鱼骨分析法找出企业业务重点企业价值评估重点然头脑风暴法找出关键业务领域关键业绩指标（KPI）企业级KPI
（二）分解出部门级KPI部门需企业级KPI建立部门KPI相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动数（技术组织）确定实现目标工作流程分解出部门级KPI便确定评价指标体系
（三）分解出KPI部门部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素种KPI体系建立测评程身统全体员工着企业战略目标努力程必部门治理者绩效治理工作起促进作
（四）设定评价标准般说指标指方面衡量评价工作解决评价什问题标准指指标分应该达什样水解决评价者样做做少问题
（五）审核关键绩效指标审核样问题：评价者绩效指标进行评价结果否取致？指标总否解释评估者80工作目标？踪监控关键绩效指标否操作等等审核确保关键绩效指标够全面客观反映评价象绩效易操作
职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标作职者业绩衡量指标跨部门指标作基层员工考核指标应作部门更高层考核指标
建立KPI点
建立KPI指标点流程性计划性系统性首先明确企业战略目标企业会议利头脑风暴法鱼骨分析法找出企业业务重点企业价值评估重点然头脑风暴法找出关键业务领域关键业绩指标(KPI)企业级KPI
接部门需企业级KPI建立部门级KPI相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动数(技术组织)确定实现目标工作流程分解出部门级KPI便确定评价指标体系
然部门部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素种KPI体系建立测评程身统全体员工着企业战略目标努力程必部门理者绩效理工作起促进作
指标体系确立需设定评价标准般说指标指方面衡量评价工作解决评价什问题标准指指标分应该达什样水解决评价者样做做少问题
必须关键绩效指标进行审核审核样问题：评价者绩效指标进行评价结果否取致？指标总否解释评估者80工作目标？踪监控关键绩效指标否操作？等等审核确保关键绩效指标够全面客观反映评价象绩效易操作
职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标作职者业绩衡量指标跨部门指标作基层员工考核指标应作部门更高层考核指标
绩效理理双方目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法理者属订立工作目标部门KPI部门KPI级部门KPI级部门KPI企业级KPI样保证职位企业求方努力善KPI考评企业助企业组织结构集成化提高企业效率精简必机构必流程必系统
KPI绩效理
绩效理理双方目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法理者属订立工作目标部门KPI部门KPI级部门KPI级部门KPI企业级KPI样保证职位企业求方努力说职位承担部门某KPI越基层职位越难部门KPI直接相关联应该部门KPI贡献
职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标做职者业绩衡量指标标准譬说跨部门指标基层员工考核指标应部门更高层考核指标
KPI终目标企业组织结构集成化提高企业效率中心精减必机构必流程必系统严格说没两职位容完全相相性质职位利相KPI衡量指标相职位两职者相指标力素质水制定水目标
KPI绩效考核难点分析
绩效理重员工明白企业求什开展工作改进工作工作报酬会什样回答问题前提清楚解企业求什部门求什说底解部门KPI什时
解员工素质便针性分配工作制定目标
绩效考核绩效理循环中环节绩效考核实现两目：绩效改进二价值评价面绩效改进考核遵循PDCA循环模式重点问题解决方法改进实现绩效改进薪酬直接挂钩价值评价提供种考核中员工评价仅反馈员工工作表现充分体现理艺术目标员工目标致员工成绩成绩样员工关系较融洽工作程中属断沟通断辅导帮助属断记录员工工作数事实考核身更重
三BSC（BalanceScoreCard衡计分卡）
BSC哈佛商学院罗伯特•卡普兰戴维•诺顿1992年发明种绩效理绩效考核工具1990年代初美国诺顿研究持完成未组织绩效衡量方法研究计划该计划初动机认现财务会计计量基础绩效计量方法变越越模糊目找出超越传统财务计量绩效衡量模式组织战略够转变行动该研究包括制造业服务业重工业技术行业公司通研究实践衡计分卡终成战略实施工具公司战略落实操作目标衡量指标目标值
框架体系
围绕企业战略目标利BSC财务顾客部程学创新四方面企业进行全面测评时方面建立相应目标衡量该目标否实现指标
1．财务方面：目标解决股东类问题告诉企业理者努力否企业济收益产生积极作财务方面指标包括传统财务指标销售额利润额资产利率等
2．顾客方面：目标解决顾客类问题通顾客眼睛企业时间(交货周期)质量服务成方面关注市场份额顾客需求满意程度指标送货准时率顾客满意度产品退货率合取消数等
3．部程方面：目标解决擅长什类问题报告企业部效率关注导致企业整体绩效更程决策行动特顾客满意度重影响企业程生产率生产周期成合格品率新品开发速度出勤率等
4．学创新方面：目标解决进步类问题注意力引企业未成功基础涉雇员问题知识资产市场创新技发展前市场环境光竞争优势够必须够保持种优势需断创新改进变化通发布新产品顾客增加新价值断改进运行效率企业够进入新市场增加收入利润
BSC述四方面进行衡BSC中项测量指标孤立存组目标相联系目标身相互关联终基种直接间接形式财务结果相关联
特点意义
BSC代表国际前理思想突出特点：集测评理交流功体
1．综合测评：BSC通量超前滞指标评价企业否着战略目标方前进特超前指标运引起财务状况降前活动作出提示传统财务指标时间够时财务报表季度报告发现销售额降时已时太晚
2．理控制：BSC企业测评企业战略联系起清楚企业目标展示理者理者注意未产生影响活动增强利企业成功素财务结果推动作
3．交流：BSC员工明白表现会影响企业成功理者解影响企业进步日常素帮助企业作整体理集团线员工外界变化作出更快响应面前变化迅速市场点尤重
实BSC复杂企业模型帮助企业解促成功真正原仅财务指标足判断企业否真正实现目标反映业绩指出未状况发现单独财务指标许企业长期利润利影响原企业长期竞争力相反财务指标注重短期利润忽略企业外部环境关系外财务指标反映企业全貌BSC考虑信息时代企业动态特性国际首次系统化企业远景战略绩效测评相联系外部期部力相均衡前利润未绩效相均衡BSC保留财务指标瞄准超前指标理果超前指标选择财务指标中会反映出BSC更注重未利润推动利润统计
建立步骤
企业根身情况设计BSC体遵循步骤：
第步：定义企业战略BSC应够反映企业战略清楚明确真正反映企业远景战略关重BSC四方面企业战略密切相关步骤设计BSC基础
第二步：战略目标取致意见种原理集团成员会目标意见必须企业长远目标达成致外应BSC方面目标数量控制合理范围仅影响企业成功关键素进行测评
第三步：选择设计测评指标旦目标确定务选择设计判断目标否达指标指标必须准确反映特定目标通BSC收集反馈信息具性换句话说：BSC中指标表达企业战略果关系链中部分设计指标时应采指标应企业职工法控制指标进行测评般BSC方面中34指标足够超出4指标BSC零散甚会变起作设计指导思想简单注重关键指标
第四步：制定实施计划求层次理员参测评步骤包括BSC指标企业数库理信息系统相联系全企业范围运
第五步：监测反馈隔定时间高报告BSC测评情况设定指标进行段时间测评认已达目标时设定新目标原目标设定新指标BSC应该作战略规划目标制定资源配置程
注意问题
然BSC体思想财务顾客部程学创新四方面取均衡实际四方面间相互关联BSC学创新目标意图推动财务顾客部程业绩改进学创新目标通提出够断改进增加价值样问题测量未成功性学创新促进企业部运行效率提高更更快满足顾客需求顾客满意度升终导致企业市场份额增反映财务指标增长BSC应该述四方面机联系起讲述身企业事根四维框架企业业力范围会出BSC类型企业会具体战略目标BSC终结果什构建BSC时均应方面考虑：
①果关系指标必须企业战略果关系链中部分
②财务关联选定指标终会财务状况产生影响
③绩效推动企业运行结果测量绩效推动方面取衡
④引起变化素进行测量指标引入会引起企业行程变化
根述素构建出BSC系统应具技术特征：
①易
②便进行定量定性分析
③便集中理
④便全企业范围
BSC工作时间—BSC工作时间基轮休制度特殊原24时求员值班BSC工作员挺辛苦
绩效考核
BSCUSA卡普兰教授创立调查目前全世界前500强企业中70企业已运BSC见确实企业绩效理运营定作包括4考核维度部运营客户学成长财务
优点
1．战略目标分解形成具体测指标企业战略目标听起较抽象较宏观目标细化具体化化落实具体工作行中BSC帮忙解决问题
2．BSC考虑财力非财务考核素考虑部外部客户短期利益长期利益相互结合
考核工具手段考虑财务部短期利益考核素较忽视企业长期非财务外部考核素种考核片面存定公性采集考核信息完全称
足
1．BSC实施难度工作量
首先准确定位公司战略身高层理者理素质求高时求级理HR工作者战略解码力强BSC考虑考核素完整造成工作量实施专业度高般企业具备完整规范理台具相关高素质理中HR专业员难推广BSC
2．效考核
BSC身目标分解难分解岗位核心目标分解体现关键素质求方面体现明显会定程度造成岗位职责素质求明确
3．BSC系统庞短期难体现战略推动作
战略属长期规划范畴BSC实施周期相较长应该准确点称系统工程短期难见效果需调动整公司资源
特点
衡计分卡反映财务非财务衡量方法间衡长期目标短期目标间衡外部部衡结果程衡理业绩营业绩衡等方面反映组织综合营状况业绩评价趋衡完善利组织长期发展
衡计分卡方法突破财务作唯指标衡量工具做方面衡衡计分卡传统评价体系较具特点：
（）衡计分卡企业战略理提供强力支持全球济体化进程断发展市场竞争断加剧战略理企业持续发展言更重衡计分卡评价容相关指标企业战略目标紧密相连企业战略实施通衡计分卡全面理完成
（二）衡计分卡提高企业整体理效率衡计分卡涉四项容企业未发展成功关键素通衡计分卡提供理报告似相关素机结合起节约企业理者时间提高企业理整体效率企业未成功发展奠定坚实基础
（三）注重团队合作防止企业理机失调团队精神企业文化集中表现衡计分卡通企业素组合理者时考虑企业职部门企业整体中作功认识某领域工作改进领域退步代价换促企业理部门考虑决策时企业出发慎重选择行方案
（四）衡计分卡提高企业激励作扩员工参意识传统业绩评价体系强调理者希(求)属采取什行动然通评价证实属否采取行动
四排序法
排序法指根评估员工工作绩效进行较确定员工相等级名次等级名次优劣劣优排列较标准根员工绩效某方面（：出勤率事率优质品率）确定般情况根员工总体工作绩效进行综合较
排序法部门员工优劣排列名次直排名法根什指标排呢？销售部门员制定销售利润指标根指标进行排序衡量部门销售员谁单子总利润排序前第名次第二名第三名谁利润排名许年排行名末位淘汰
排序法重点：部门里选取衡量素
针业务员开发新客户数量排序处什？针业绩说部门谁谁坏目然加薪发奖金提升谁提升谁淘汰谁培训谁做出非常公正判断坏处什？坏处太简单次排序找项基素时业务员考虑销售利润非常放弃开发新客户维持两老客户高利润开发新客户排序法较短视方
排序法特点：程度取决部门理员工法时会误区操作简单仅适合正起步企业采
排序法分类
排序法分简单排序法交排序法
1简单排序法
简单排序法称序列评定法指理者部门员工绩效高者绩效低者(者差者)进行排序批考核象定标准排出1234……序
该方法应工作评价负责工作评价员根企业项工作验认识观判断项工作企业中相价值进行整体较加排队项工作进行较排序时般求工作评价员综合考虑项素工作职责工作权限岗位资格工作条件工作环境等权衡项工作项素轻重程度排定秩序划入工资等级
简单排序法优缺点
优点
该方法优点简便易行具定信性完全避免趋中倾宽严误差
缺点
缺点考核数5—15宜适考核类职务员应范围受限适合跨部门事调整方面应
2交排序法
交排序法指理者评估员工名单进行审查中找出工作绩效员工列第名名字名单划然剩名单中找出工作绩效差员工排名名字名单中划剩员工中理者找出名工作绩效员工排第二名找出名差员工列倒数第二名类推直员工排序完
排序法步骤
1组成评价专家组包括事部门员评价专家相关员根评价象目专家构成
2制订评价指标排序表：
3统计排序结果专家根观判断评价象中级指标二级指标相应级指标影响程度进行排序填入表中回收进行统计然统计结果反馈专家进行两三次反复予确定
4回收结果进行数理统计计算评价指标权值公式：
n评价指标项数
Lij第i项指标排第j位专家数
Cj排序分值般规定：
C1nC2n1…Cjnj+1…Cn1
排序法基步骤
排序法根特定标准（例工作复杂程度组织贡献等职位相价值）进行整体较进职位相价值高低排列出次序基步骤：
1排序标准达成识然排序法岗位整体价值进行评价排序需参评估员什样整体价值更高达成识责更知识技更高工作更加复杂环境素恶劣等
2选定参排序职位果公司较选取全部职位进行排序
3评定员根事先确定评判标准公司类岗位重性逐作出评判重排第位次次次排列
4评定员评定岗位结果加汇总序号然序号评定数岗位均序数均序数评定出岗位相价值次序
五强制正态分布法
强制正态分布法称强制分布法硬性分配法该方法根正态分布原理俗称中间两头分布规律预先确定评价等级等级总数中占百分然考核者绩效优劣程度列入中某等级
强制正态分布法步骤
克服强制正态分布考评方法缺陷时员工激励集体激励结合起团体考评制度改进硬性分配效果实施种考评方法基步骤：
第步确定ABCDE评定等级奖金分配点数等级间点数差应该具充分激励效果
第二步部门员工根业绩考核标准外员工进行百分制评分
第三步称掉干高分低分求出员工均分
第四步部门中员工均分加总部门员工数计算出部门员工业绩考校均分
第五步位员工均分部门均分标准化考评分标准分(接)员工应中等考评标准分明显1员工应良甚优考评考评标准分明显低1员工应格甚格考评某企业中强化理员权威员工团体考评结果理员考评结果加权均值作员工终考评结果需注意理员权重应该考评等级间数值界限理员根员工业绩考核结果离散程度确定种计算标准分方法合理确定考核员工业绩考评结果分布形式
第六步根位员工考评等级应奖金分配点数计算部门奖金总点数然结合分配奖金总额计算奖金点数应金额出位员工应该奖金数额中部门奖金分配总额根部门理进行相互考评结果确定
鼓励位员工力图客观准确考评事事考评排列次序终结果排列次序接干名员工应该提升考评等级等形式奖励外员工考评结果应考评期公开时奖金发放应秘密付保证员工情绪部门考评结果应该公开促进部门间良性竞争
强制正态分布法优点：
1等级清晰操作简便等级划分清晰等级赋予含义区显著需确定层级例简单计算出结果
2刺激性强强制分布法常常员工奖惩联系起绩效优秀重奖绩效较差重罚强烈正负激励时运强烈刺激
3强制区分必须员工中例区分出等级会效避免评估中严松等边倒现象
强制正态分布法缺点：
1果员工业绩水事实遵设定分布样式考评者设想员工进行硬性区容易引起员工满
2员工分限种类难具体较员工差诊断工作问题时提供准确信息
3组织应强制分布法想出办法轮流坐庄老战略样体现强制分布法真正意
强制正态分布法
强制分布法适考核员较情况操作起较简便遵正态分布规律定程度减少考核观性产生误差外该方法利理控制尤引入员工淘汰机制企业中具强制激励鞭策功
强制正态分布法企业评估绩效结果时采该方法事物两头中间正态分布规律先确定等级评价员工总数占例然员工绩效优劣程度强制列入中定等级GE前首席执行官杰克•韦尔奇该规律绘制出著名活力曲线业绩潜力员工分成ABC三类三类例：
A类：20B类：70C类：10
A类20员工韦尔奇采奖励奖励奖励方法提高工资股票期权职务晋升A类员工奖励达B类两三倍B类员工根情况确认贡献提高工资C类员工仅没奖励企业中淘汰出综观强制分布法具优点：
等级清晰操作简便
等级划分清晰等级赋予含义区显著需确定层级例简单计算出结果
二刺激性强
强制分布法常常员工奖惩联系起绩效优秀重奖绩效较差重罚强烈正负激励时运强烈刺激
三强制区分
必须员工中例区分出等级会效避免评估中严松等边倒现象
着杰克•韦尔奇GE成功强制分布法国外越越企业青睐许企业纷纷采方法绩效等级员工进行奖惩实践中企业GE样取成效时数少企业尝失败苦涩
珠三角家音响器材厂老板禀性敦厚原生意错公司理走正规开始轰轰烈烈考核采强制分布法考核结果分四级分：优异10优秀10般75较差5考核优异员工工资调20考核优秀员工工资调5考核般员工长工资根月效益予定奖金（优异优秀员工样获）考核较差员工奖励限期改善绩效否淘汰没想考核开始该老板烦恼开始该老板遇问题：
团队合力问题
排优异毕竟10排名优秀员工颇微词甚距优异差数点奖励相距甚远绩效般员工更衡奖励工作干家开始出工出力排名优异员工受排挤情绪开始消沉起
二分数公正性问题
部门整体员工素质绩效错部门评价般许部门外优秀强制分布法规必须差部门领导难接受更忍心手
外行政事部财务部车间办公室等部门数太少（三两）难区分出四种结果该企业采滚雪球办法部门员工考核成绩捆绑计算总排名计算出四等级部门员工够更排名部门负责出浑身解数提高部门员工考核分数员工求较严负责顿成众矢受挤外压辞职留关系微妙起家关注点原工作转移高深莫测考核政治
三结果运问题
1淘汰难实行
力绩效差员工存太问题岗位员工专业性强行业较紧缺考核结果差企业淘汰公司开口公司等着呢考核结果出痛痛快快炒公司鱿鱼
2奖励难兑现
考核结果出出家意料少领导员工心中员工知成绩考评优异相部分难服众老板情愿二流员发流工资考核优异怪老板言信考核优秀心里服气考核般推卸责口考核较差部分老板付出心力苦苦挽留部分企业付出金钱谨慎淘汰混乱局面直取消考核开始停止
客观说强制分布法衡记分卡360°考核样种理工具已种理工具优缺点发挥强制分布法强激励作限度减少负面影响？建议：
条件成熟
1文化基础
强制分布法较考评办法更需文化吻合强烈刺激心理带击更GE活力曲线发挥出效果整整花费10年时间建立新绩效文化便GE突常发生部门负责甚已世名字拉充10数GE文化较弥合强制分布法负面效应坦率公开GE绩效文化中显著特点层次进行沟通反馈种文化绩效持续改进提升关注重点果没种绩效文化托强制分布法起传统考核起胡箩卜加棒效果外杰克•韦尔奇坚决果断领导风格GE文化中较亮色笔
2制度保证
企业项理系统间必须兼容企业力资源系统部企业理系统力资源系统间必须融合度果企业绩效理身够系统规范果绩效物质奖励（惩罚）挂钩法引导员工持续发展果企业愿景命焕发起员工激情肯定强制分布法激励效果会非常限甚珠三角家企业般蚀掉员工积极性
二方法吃透
强制分布法前定吃透负面影响权衡利弊果确实利弊方采研究负面影响降笔者企业收拾失败考核残局感触颇深笔者次呼吁理方法工具定适字优先万云云根企业身实际灵活机械式运述家企业笔者提出建议：
1绝强制法柔软起
然部门间均绩效水准员工素质参差齐实践中应该员工绩效部门整体绩效联系起应该简单刀切笔者推荐两种办法：
种整体领先法部门数确定前提根部门整体绩效等级等级予定系数确定部门等级员工名额整体绩效领先部门予定倾斜
样数两部门A部门整体绩效优异A部门获优异员工数：10*数*15获较差等级员工数：5*数*05B部门整体绩效般B部门获优异数10*数*06获较差数10*数*12（倾斜系数定根企业实际反复测算方确定）
种柔软等级法第种方法类似区强调名额精确性模糊规定出限部门整体评价优异倾斜系数规定出优异数限制优秀般较差数果绩效较差实评价果没需强行拉入部门整体绩效较差仅倾斜系数限制优异优秀数优秀优异数少规定数较差数倾斜系数计算出数量仅避免绝强制产生负面效果更提高团队士气达长久团队激励效果
实践中中等企业言第二种方法效度更型企业采规范化第种方法会更减少素
2统时间变相起
数较少部门非说滚雪球方法样捆绑出结信度佳实践中笔者采方法解决数少部门等级评价问题：
数少部门强行规定等级数直领导根绩效实际直接评价出等级（需绩效指标标准设定绩效程中维持良沟通）效避免部门领导绩效评价严松现象公司考评组三月述部门评价优秀员工业绩进行公开审核届时直领导需专项会议进行书面口头陈述果部门评价考评组评价异议考评组准绩效评价般较差员工果部门没提出异议需考评组进行审核
3单物质刺激转化全方位激励
采种办法提供培训更挑战性工作机会等激发员工工作热情外必备绩效文化没形成前企业绩效结果需留分寸初期缩等级数例者强制分布法员工末位淘汰结合起关注点结果评价转移员工未绩效力提升
总强制分布法企业应该慎重果简单作强激励强威胁工具会混淆绩效理提升绩效重点处理会步入
际关系导非绩效导歧路违背考核初衷样考核罢
六素评价法
素定义：指工作中履行职责复杂程度判断基准根需判断分析计划等水定
素评分法种现较普衡量岗位价值定量方法企业组织岗位评价中着广泛运效果错种评价方法针某岗位具体岗位职责工作容工作环境职资格进行评价针整组织者企业岗位进行评价岗位岗位特征抽象成干付酬素岗位具体工作容付酬素标准相较时根企业具体业务性质具体情况明确确定付酬素赋予素权重素划分等级然根岗位素求确定素等级分分加总岗位相价值
素评价法步骤
素评价法具体步骤分：
1成立评估组
2设计评估标准标准常说岗位价值模型具体确定明确评估素赋予素相权重素划分等级等级出具体定义相邻等级间差必须清晰辨然等级确定分值
3根素针岗位进行分降低成提高岗位价值评估效率选择定数量具代表性标准岗位进行评估时利标准岗位评估结果验证岗位价值评估指标体系合理性科学性准确性
标准岗位选择必须满足条件：
第岗位确定素范围清楚描述分析
第二工作岗位必须够表现出工作职工作岗位等级充分显示素重程度水
第三标准岗位根素评价法评价指标体系评价出等级够成建立全新工作等级工资制标准等级相关部门认薪酬劳动力市场行业者类似岗位薪酬相差太选择标准岗位数目需评估成评估准确率间进行衡
4评估结果汇总处理确定标准岗位岗位价值序列结合市场薪酬调查数建立起薪酬水总体框架尚未进行评价岗位已评价完岗位进行进确定岗位价值序列中位置相应薪酬数值
七目标理法
目标理（ManagementbyObjectivesMBO）源美国理专家德鲁克1954年出版理实践书中首先提出目标理控制张认企业目务必须转化目标企业果总目标总目标相致分目标指导职工生产理活动企业规模越员越发生耗浪费性越概括说目标理企业理员员工亲参加工作目标制订工作中实行控制努力完成工作目标种理制度
目标理法简介
目标理指级司决定具体绩效目标定期检查完成目标进展情况种理方式产生奖励处罚根目标完成情况确定
目标理法属结果导型考评方法实际产出基础考评重点员工工作成效劳动结果
目标理体现现代理哲学思想领导者属间双互动程目标理法员工协商制定目标目标企业战略目标相应部门目标确定致该方法观察测量工作结果作衡量员工工作绩效标准制定目标作员工考评员工努力目标组织目标保持致减少理者精力放组织目标关工作性
目标理原
目标理应遵循原：
1企业目务必须转化目标单目标评价转变目标评价
2必须企业级类员部门规定目标果项工作没特定目标项工作做部门员避免会出现扯皮问题
3目标理象包括领导者员工员家目标理
4实现目标考核标准体化实现目标程度实施考核决定升降奖惩工资高低
5强调发挥类员创造性积极性积极参目标制定实施领导者应允许级根企业总目标设立参制定目标满足成求
6分目标离开企业总目标行企业规模扩分成新部门时部门片面追求部门目标目标未必助实现户需总目标企业总目标摆种目标位置实现综合衡结果
目标理实施程
般四步骤：
1制定目标包括制定目标目标进行分类符合SMART原目标须沟通致等
2实施目标
3信息反馈处理
4检查实施结果奖惩
MBO目标控制激励级MBO方式通常4素：明确目标参决策规定期限反馈绩效
MBO通种专门设计程目标具操作性种程级接级目标分解组织单位组织整体目标转换级组织具体目标整体组织目标营单位目标部门目标目标结构中某层目标级目标连接起位员工言MBO提供具体绩效目标
单位成果贡献关键果实现目标单位目标达组织整体目标完成成现实
目标理法优缺点
优点：目标理法评价标准直接反映员工工作容结果易观测少出现评价失误适合员工提供建议进行反馈辅导目标理程员工参程员工工作积极性提高增强责心事业心目标理助改进组织结构职责分工组织目标成果责力图划职位部门容易发现授权足职责清等缺陷
缺点：目标理法没部门员工间设立统目标难员工部门间工作绩效横较晋升决策提供
目标理容
目标理容：
（1）目标中首关键设定战略性整体总目标组织总目标确定目标理起点总目标分解成部门单位具体目标级分项目标目标构成实现级总目标充分必条件总目标分项目标目标左右相连贯彼制约融会成目标结构体系形成目标连锁目标理核心项目标予整合目标统合部门单位工作活动贡献实现组织总目标
（2）目标理必须制定出完成目标周详严密计划健全计划包括目标订立包括实施目标方针政策方法程序选择项工作循序渐进计划目标理基础方面行动集中目标规定目标完成期限否目标理难实现
（3）目标理组织建设相互目标组织行动纲领组织制定核准监督执行目标制定实施组织行重表现反映组织职时反映组织职位责权力目标理实质组织理种形式方面目标理权力放责权利统成目标理组织建设必须相互互相功
（4）普遍培养参理意识认识定目标成员诱导实现目标积极行动努力实现制定目标实现部门单位目标进实现组织整体目标
（5）必须效考核办法相配合考核评估验收目标执行情况目标理关键环节缺乏考评目标理缺乏反馈程目标理目实现目标愿难达
MBO典型步骤
①定组织整体目标战略
②营单位部门间分配目标
③单位理者级起设定部门具体目标
④部门成员参设定具体目标
⑤理者级商定实现目标行动计划
⑥实施行动计划
⑦定期检查实现目标进展情况关单位反馈
⑧基绩效奖励促进目标成功实现
八关键事件法
力资源理中分析员工作者询问问题解解决关键事件需力素质工作者进行重性评价种收集职务信息方法称关键事件法
关键事件法（CriticalIncidentMethodCIM）
关键事件法称关键事件技术（criticalincidenttechniqueCIT）指确定关键工作务获工作成功关键事件工作成功失败行特征事件（成功失败盈利亏损高效低产等）关键事件法求分析员理员岗位员工作程中关键事件详细加记录量收集信息岗位特征求进行分析研究方法
关键事件法客观评价体系中简单种形式美国学者弗拉赖根贝勒斯1954年提出通汽车公司1955年运种方法获成功通工作中差事件进行分析造成事件工作行进行认定做出工作绩效评估种方法种方法优点针性较强评估优秀劣等表现十分效缺点关键事件握分析存某偏差
基原
关键事件法美国学者福莱•诺格（Flanagan）伯恩斯（Baras）1954年创立级者纪录员工时工作中关键事件：种做特种做预定时间通常半年年利积累纪录者测评者讨相关事件测评提供包含三重关键事件法点：
第观察
第二书面记录员工做事情
第三关工作成败关键性事实
原认定员工职务关行选择中重关键部分评定结果首先领导员工熟悉职务里收集系列职务行事件然描述特特坏职务绩效种方法考虑职务动态特点静态特点事件描述容包括：
（1）导致事件发生原背景
（2）员工特效余行
（3）关键行果
（4）员工否支配控制述果
量收集关键做出分类总结出职务关键特征行求关键事件法获关职务静态信息解职务动态特点
方法步骤
面介绍STAR法四英文单词第字母表示种方法STAR英文翻译星星意思星星法星星十字形分成四角记录事件四方面写：
第SSITUATION———情境件事情发生时情境样
第二TTARGET———目标什做件事
第三AACTION———行动时采取什行动
第四RRESULT———结果采取行动获什结果
连起四角STAR
关键事件法指调查员岗位员工岗位关员工劳动程中关键事件加记录量收集信息岗位特征求进行分析研究员工绩效进行考核方法里关键事件指劳动程中员工造成显著影响事件通常关键事件工作结果决定性影响关键事件基决定工作成功失败赢利亏损高效低效
运关键事件分析法步骤：
（1）识岗位关键事件运关键事件分析法进行工作分析重点岗位关键时间识调查员提出非常高求般非行业专业技术解深调查员难短时间识该岗位关键事件什果识关键事件时出现偏差调查整结果带巨影响
（2）识关键事件调查员应记录信息资料：1导致该关键事件发生前提条件什？2导致该事件发生直接间接原什？3关键事件发生程背景什？4员工关键事件中行表现什？5关键事件发生结果？6员工控制握关键事件力？
（3）述项信息资料详细记录信息资料作出分类纳总结出该岗位特征具体控制求员工工作表现情况
采关键事件分析法应注意：关键事件应具岗位代表性关键事件数量强求识清楚少少关键事件表述言简意赅清晰准确关键事件调查次数宜太少
应场合
职务分析信息收集程中会遇样问题：工作者时十分清楚工作职责需力等时职务分析员采关键事件法具体方法分析员工作者询问问题请问年中您工作中遇较重事件样？您认解决事件正确行什？恰行什？您认解决事件应该具备素质？等等解决关键事件需力素质工作进行重性评定工作者素质重性排队五点量表分定总分（20分）工作者分摊力素质中
注意事项
1调查期限宜短
2关键事件数量应足说明问题事件数目太少
3正反两方面事件兼顾偏颇
优缺点
关键事件法优点研究焦点集中职务行行观察测量时通种职务分析确定行利益作
①属员解释绩效评价结果提供确切事实证
②会确保属员绩效进行考察时员工整年度中表现（关键事件肯定年中累积）员工段时间表现
③保存种动态关键事件记录获份关属员工通种途径消良绩效具体实例
方法两缺点：
费时需花量时间搜集关键事件加概括分类
二关键事件定义显著工作绩效效效事件遗漏均绩效水工作说重点描述均职务绩效利关键事件法中等绩效员工难涉全面职务分析工作完成
三单独作考核工具必须方法搭配着效果会更
方法改进
克服CIT鉴均绩效时困难年提出扩展CIT法扩展CIT法传统CIT法较应步骤：
（1）职者鉴工作范围工作范围确定树立伞伞包含特定务组成部分：名理者工作范围许培训范围包含专门务：正规非正规方式教导员工学会新工作技术参加职脱产学活动指导新员工适应工作组织环境
（2）工作分析员求职者描述出反映三种绩效水（优秀般格）典型事例情况概
（3）工作分析员分析事件中行表现该行果考察行否完成工作务等
（4）工作分析员写出工作说明扩展CIT法传统CIT法处工作行鉴基础应绩效评估培训中扩展CIT法时间远传统CIT法时间扩展CIT法确定职者里获更信息工作需力绩效水工作范围等
员工绩效理作
体现：
第提供绩效考评事实
绩效实施辅导阶段员工工作中表现出关键事件进行记录绩效考评中充足事实理者员工绩效判断优秀良者差需证做支持理者标准员工绩效评判优秀良者差绝感觉数说话关键事件员工绩效进行考评外作晋升加薪等事决策
第二提供绩效改善事实
绩效理目改善提升员工绩效工作力绩效改进阶段理者员工说方面做够方面做更时需结合具体事实员工说明目前差距需改进提高例员认员工客户方式改进举出该员工具体事例说明发现客户非常热情动客户选择种方式服务应该做出选择权利发现客户介绍服务时总客户做决策次……觉样做太妥呢？样会员工清楚存问题利改善提高绩效
第三提供优秀绩效事实
仅指出员工改善方面需提供事实便表扬员工时需事事（事实）简单说做错仅员工传达理者件优秀事迹非常清楚信息会促员工更加卖力工作时帮助理者发现优秀绩效背原然利信息帮助员工提高绩效员工优秀员工基准工作做更
九行锚定评分法
行锚定等级评价法称行定位法行决定性等级量表法行定位等级法美国学者史密斯（PCSmith）德尔(LKendall)六十年代提出
行锚定等级评价法种职务工作发生种典型行进行评分度量建立锚定评分表员工工作中实际行进行测评级分考评办法
行锚定评分法简称BARS实质量表评分法关键事件法结合起兼具两者长优缺点容：
理研究企业实践表明行锚定评分量表法三十分重优点：
绩效指标间独立性较高设计程中设计员众工作行纳5～8种绩效指标绩效指标间相独立性较强
工作绩效考评更加精准设计程工作求熟悉编制锚定物够更加准确找出适合评分标准
外考评尺度量表典型行锚定点利考评者评分时更加准确握绩效等级含义减少类观心理偏差发生特减少考评者先出总分然指标分情况发生
设计程尺度类型说行锚定评分量表法相绩效标准体系设计方法说更精准行锚定评分量表法优点员工绩效改进建立明确行标准行锚定评分量表种发展考评目方法代表着劣优典型绩效具体行描述锚定说明词考评者较深刻信服解身现状找具体改进目标助实现绩效考评行导功具良反馈作
方法利弊行锚定评分量表法例外缺点三：行锚定评分量表设计较麻烦行量表法相需花费更时间
量表中绩效等级锚定说明词数量毕竟限(般会l0条)涵盖千变万化员工实际表现般难做考评者实际表现恰锚定说明词完全吻合外考评者尝试量表中选择种代表某员工绩效水行时会困难时员工会表现出处量表两端行科学设计程助量避免种情况实践中难免会种情况发生行锚定评分量表法种行导型方法种方法考评尺度行导求考评者正执行作业员工进行考评针预期工作目标进行考评实际操作中定困难
十偶较法
针某绩效评估素员工员工相较判断谁更记录员工员工较时认更次数根次数高低员工排序直接排序法类似种相定性评价方法
偶较法较刺激配成然呈现试者刺激某特性进行较做出判断种特性两刺激中表现更突出刺激分刺激较假n代表刺激总数配成数n（n－1）2然明显刺激百分排列成序制成序量表
1优点：通两两较出次序评估更效
2缺点：直接排序法相似仅适合数较少情况操作较麻烦
种常绩效评估方法
绩效理指级理者员工达组织目标参绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效结果应绩效目标提升持续循环程绩效理目持续提升部门组织绩效
绩效评估（performanceappraisal）称绩效考评绩效考核绩效评价员工考核种正式员工评估制度力资源开发理中项重基础性工作旨通科学方法原理评定测量员工职务工作行工作效果
常绩效评估(绩效考核)方法总体分：结果导性绩效评估方法例业绩评定表法目标理法关键绩效指标法等行导性绩效评估方法例关键事件法行观察较法行锚定评价法360度绩效评估法等特质性绩效评估方法例图解式评估量表等
二结果导型绩效评估方法
业绩评定表法目标理法（MBO）关键绩效指标法(KPI)等类方法做出评估工作绩效工作结果否完成务第考虑问题评估重点象
业绩评定表法称评分表法说种出现较早常方法利规定绩效素（例完成工作质量数量等）工作进行评估工作业绩规定表中素进行逐分然出工作业绩终结果分等级例优秀良般等种方法优点作定量较评估标准较明确便做出评价结果缺点标准确定性问题需工作必须相解评定表制定者评估者带定观性实评估
目标理法典型结果导型绩效评估法40年前现代理学父彼•德鲁克理实践中早提出目标理思想目标分解目标20世纪60年代目标理法广泛推广应评估象员工工作业绩目标完成情况非行样员工够目标方努力定程度利保证目标完成见种方法优点够通目标调动起员工积极性千方百计改进工作效率利情况控制员工方时员工相较合理安排计划应工作方法缺点目标设定时定困难目标必须具激发性具实现性员工行某种程度缺少定评价
关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicatorKPI)绩效评估简化关键指标考核关键指标作评估标准员工绩效关键指标作出较评估方法定程度说目标理法帕累托定律效结合关键指标必须符合SMART原：具体性（Specific）衡量性(Measurable)达性(Attainable)现实性(Realistic)时限性(Timebased)种方法优点标准较鲜明易做出评估缺点简单工作制定标准难度较缺乏定定量性绩效指标关键指标容缺少定评估应适注意
衡记分卡(BSI)哈佛学罗伯特卡普兰波士顿顾问卫诺顿20世纪90年代早提出包括财务纬度顾客纬度部业务纬度学成长纬度基础衡记分卡够较全面进行评估通目标企业愿景衡衡计分卡引入力资源理衡正实现员工积极性持续企业绩效前提条件
述职评价述职评价岗位员作述职报告工作完成情况知识技等反映报告种考核方法针企业中高层理岗位考核述职报告总结企业部门工作基础进行重点报告履行岗位职责情况该理岗位理企业部门完成项务中行岗位发挥作状况
三行导型绩效评估方法
结果导型绩效评估方法关键事件法行观察较法行锚定评价法360度绩效评估法等工作中行作评估说评估象行
关键事件法客观评价体系中简单种形式美国学者弗拉赖根贝勒斯1954年提出通汽车公司1955年运种方法获成功通工作中差事件进行分析造成事件工作行进行认定做出工作绩效评估种方法种方法优点针性较强评估优秀劣等表现十分效缺点关键事件握分析存某偏差
行观察较法行观察量表法项评估指标出系列关效行观察员工项工作行评价标准较进行评分该行出现次数频率评估方法种行分相加出总分结果较种方法优点够较效行标准帮助建立工作岗位指导书缺点观察工作行带定观性
行锚定评价法称行定位评分法较典型行导型评估法美国学者史密斯肯德尔美国全国护士联合会资助研究提出兰迪特吉昂1970年证明工作动机评估20世纪70年代广泛应侧重具体衡量工作行通数值项评估项目分评分项目某职务具体行事例项职务指标做出评分量表量表分段实际行事例然出等级应行工作中行指标做出评估针明确观察测量工作行种方法优点评估指标较强独立性评估尺度较精确具体行进行评估准确性高缺点评估象般事具体工作员工工作适性较差外员工行出现量表顶部底部科学设计助避免种情况实际中难免出现类似情况
360度绩效评估法360度考核法爱德华＆埃文等20世纪80年代提出1993年美国华尔街时报财富杂志引开始广泛关注应种角度获取组织成员工作行表现观察资料然获资料进行分析评估方法包括级事属客户评价时包括评者评价种方法优点较全面进行评估易做出较公正评价时通反馈促进工作力利团队建设沟通缺点方面评估工作量较存非正式组织影响评价公正性需员工定知识参评估
四特质性绩效评估方法
结果导型绩效评估方法行导型绩效评估方法外类评估方法心理学知识基础评估方法
—特质性绩效评估方法图解式评估量表例
图解式评估量表张列举达成功绩效需特质（适应性合作性工作动机等）特质表项特质出满分五分七分评估结果般普通中等符合标准等词语种方法适广成低廉适公司部分工作员工缺点针某特质效予行引导提出明确具威胁性反馈反馈员工造成良影响般单独升迁决策
绩效评估方法直接排序法法强制分布法(硬性分布法)书面叙述法工作计划考核法标杆法情境模拟法等
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