第三方物流发展战略

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1. 第三方物流发展战略 The Developing Strategy of the Third Party Logistics
2. 1. 物流及供应链管理概述 1.1 物流的概念 1.2 企业内部物流的整合 1.3 供应链的概念 1.4 供应链一体化 1.5 快速响应的供应链 2. 第三方物流理论与实践 2.1 第三方物流的概念 2.2 第三方物流的成因 2.3 第三方物流的来源 2.4第三方物流带来的利益 2.5 第三方物流的服务范围 2.6 第三方物流的市场模型 2.7 第三方物流的发展现状培训内容:3. 第四方物流简介 3.1 企业采购物流的发展历程 3.2 第四方物流概念 3.3 第四方物流的运作模式 3.4 第四方物流提供商的特点 4. 第三方物流发展战略 4.1 物流产业的分层模型 4.2 物流企业的市场定位
3. 问题: 储运本是物流的核心业务, 在储运业做了几十年, 说搞不清物流是怎么回事,连自己都羞于承认. 可真问物流是何物,还真是摸不着边.为什么呢? 对物流理解的误区: 理解物流不能从物流企业的角度去理解,要从物流的需求方-----生产企业和商业企业的角度去理解. 不懂企业物流,就做不好物流企业. 解决方案: 从企业物流和供应链角度研究物流. 第一章引子横看成库侧成流左看右看各不同不识物流真面貌只缘身在储运中
4. 物流是什么？公开问题
5. 1.1 物流的概念 1.2 企业内部物流的整合 1.3 供应链的概念 1.4 供应链一体化 1.5 快速响应的供应链1. 物流及供应链管理概述
6. 美国物流协会对物流的定义1.1 物流的概念 “物流是满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程”。四个关键组成：实物流动，实物存储，信息流动，管理协调实物存储信息流动实物配送采购运输制造支持供应商顾客管理控制
7. 仓库工厂仓库批发零售原材料消费者生产物流采购物流销售物流退货物流废弃物流1.1 物流的概念物流的过程
8. 管理协调计划实施控制物流管理原材料库存最终产品输入自然资源人力资源财力资源信息系统供应商顾客输出对客户的有效供给时间和地点效用竞争优势企业财富物流活动客户服务需求预测库存控制订购处理物资管理包装退货处理运输和配送仓储物流网络规划 1.1 物流的概念物流管理系统
9. right quality （正确的质量） right quantity （正确的数量） right time （正确的时间） right place （正确的地点） right price （合适的价格） right impression （合适的外观） right commodity （正确的商品）1.1 物流的概念物流管理的目标
10. 1.1 物流的概念物流概念图
11. 总经理救命！！！市场部销售部采购部仓库财务部1.2 企业内部物流的整合传统的未经整合的企业内部的供应链
12. 公司总经理内部物流应当有效整合我们的各个职能部门，怎样才能整合所有业务, 保证既有分工又有合作？销售和市场怎样扩大基础客户？市场需求的特性是什么？需求波动的原因是什么？怎样保证对客户的完全服务？采购怎样决定何时去订购原材料？怎样决定订多少货？采取何种采购策略？怎样保证不断货？库存怎样管理出入库怎样给商品分类怎样降低库存怎样保证库存的准确性和合理性财务怎样保证现金流量？怎样管理客户信用？怎样保证资金回笼？ 1.2 企业内部物流的整合
13. 1) 信息分散原因：无集成的企业内部管理软件，手工操作损耗人力物力，错误多 2) 缺少应有的控制原因：内部分工不明确，内部制度的执行不严格，操作流程混乱 3) 忽视对市场的预测缺少应有的计划，凭经验凭感觉 4) 无定期的库存分析，无库存目标 5) 无定期的盘点，或盘点方式初级，盘点之后无相应措施等 1.2 企业内部物流的整合企业中存在的物流脱节问题
14. 更好的业务控制功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高整合物流的效果物流管理特点职能部门表现业务成效1.2 企业内部物流的整合
15. 1.3 供应链的定义供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、销售商、服务商、以及仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。供应链定义
16. 供应商采购运输原材料仓库原材料转运生产工厂成品转运成品仓库成品配送顾客管理和控制中心1.3 供应链的定义典型供应链
17. 供应链一体化供应商需求源核心企业供应商用户用户供应商物流资金流供应商分销制造装配零售需求销售时点信息信息流需求和设计需求拉动1.4 供应链一体化
18. 脱节的供应链造成高库存和服务质量低下供货时间长且不稳定需求变动预测不精确非频繁的大定单较长的应收款周期高库存不准确的预测不准确的采购1.4 供应链一体化
19. 整合的供应链销售供应商库存采购销售销售公司采购库存销售经销商1.4 供应链一体化
20. 设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程决策支持信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务逐步完善，直至建立一个具有高效市场反应的供应链，特别是后勤支撑系统完善 / 高效市场反应的供应链系统包括五个层面1.4 供应链一体化
21. * 典型的范围，数字经调整整个供应链的库存将下降10%~30% *运输成本将下降5%~15%*整个供应链的运作费用将下降10%~25%*采购生产运输服务供应商消费者客户原材料采购将减少6%~12%* 加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力供应链一体化的好处1.4 供应链一体化
22. 1.5 快速响应的供应链（Quick Response) 快速响应出现的背景快速响应的发展阶段快速响应成功的条件快速响应的效果
23. 快速响应出现的背景 20世纪70年代，美国纺织服装的进口急剧增加，80年代，进口商品大约占纺织服装行业总销售量的40%。一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，呼吁采取共同的措施，提高行业的竞争力。委托零售业咨询公司Kurt Salmon从事提高竞争力的调查。 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
24. Kurt Salmon诊断的结果虽然纺织品产业供应链的各个环节都重视提高自己的经营效率，但整个供应链全体的效率却并不高。 Kurt Salmon的建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立快速响应系统。以实现如下目标：销售额的增长顾客服务的最大化库存、商品缺货、商品风险和减价的最小化 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
25. Wal---Mart公司QR的实践 1985年以后，QR概念在纺织品服装等行业广泛地普及应用。美国零售业巨头Wal-Mart同服装制造企业Seminole Manufacture Co., 面料生产企业Milliken公司合作建立的QR系统堪称典型。 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
26. QR的初期阶段 Wal-MartSeminole MillikenEDI定货业务付款通知1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
27. QR的发展阶段 Wal-Mart供应商AEDIPOS数据预发货清单(ASN)电子支付$1。供应商根据POS数据安排生产 2。Wal-Mart根据ASN安排进货 3。条形码核对ASN数据 4。电子支付 5。ASN和POS数据可以知道库存01.5 快速响应的供应链（Quick Response)
28. QR的成熟阶段 1. 供应商管理库存（Vendor management Inventory) 2. 连续补充库存 (Continuous Replenishment Program) 多频度小批量进行连续库存补充 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
29. QR成功的条件 1. 必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织由自主经营向建立合作伙伴关系转移零售商是QR的起点公开POS和成本信息，提高供应链效率明确供应链中各个企业的分工协作的范围和形式，消除重复作业必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
30. QR成功的条件 2. 必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。商品条形码技术物流条形码技术电子定货系统（EOS） POS系统预先发货清单（ASN）电子支付系统供应商管理库存（VMI）连续补充库存方式（CRP） 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
31. QR成功的条件 3. 必须改变传统的对企业的商业信息保密的做法，在供应上公开如下信息：销售信息库存信息生产信息成本信息 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
32. QR成功的条件 4. 供应方必须缩短生产周期，降低商品的库存缩短商品的生产周期进行多品种少批量生产和多频度小批量的配送，降低零售商的库存在商品实际需要时组织生产，采用JIT生产组织方式，降低供应商自身的库存水平。 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
33. QR成功的条件 5. 必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系积极寻求和发展战略合作伙伴关系合作伙伴之间建立分工和协作关系 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
34. QR的效果 1. 销售额的大幅度增加 2. 商品周转率的大幅度提高 3. 需求预测的误差大大减少 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
35. QR总结 QR是一个零售商和生产厂家建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 QR是JIT在零售行业的一种应用。 1.5 快速响应的供应链（Quick Response)
36. 第二章引子曾经以为第三方物流就是运输加仓库,了解物流后,才知道物流原来不简单. 那么,第三方物流到底是什么呢?
37. 2 第三方物流的理论与实践2.1 第三方物流的概念 2.2 第三方物流的成因 2.3 第三方物流的来源 2.4 第三方物流带来的利益 2.5 第三方物流的服务范围 2.6 第三方物流的市场模型 2.7 第三方物流的发展现状
38. 公开问题第三方物流的概念？
39. 2.1 第三方物流的概念广义的概念提供全部或部分企业物流功能的一个外部服务的提供者。狭义的概念第三方物流为客户提供相对完整和系统的物流服务。
40. 2.2 第三方物流的成因工商企业对核心业务的关注使物流外包成为必然物流系统复杂性的不断增长，推动了专业物流公司的产生第三方物流带来的物流成本的降低推动了这一市场的迅猛发展第三方物流的出现是社会分工的必然结果
41. 第三方物流出现的案例Tesco现在是英国的第一大食品超市,在全英有8个地区配送中心,过去库存管理,运输和配送全是由Tesco自己经营,80年代末以来,它逐渐把配送中心的任务交给第三方承担. 1991年,全英最大的公路货运企业NFC所属的Exel Logistics承担了Tesco的两个地区配送中心的库存管理,运输和配送任务.其中一个设在英格兰和威尔士交界的位置,紧靠高速公路,交通十分便利,该配送中心向英国西南地区的53个Tesco的超级市场提供配送.这个配送中心每年处理2700-3000万箱货物的进货,存储和配送,扣除各种公共假期,平均每天要处理300个供货商的进货和近10万箱货物的存储,分装,转运,配送等. 在1991年,NFC公司争取到22个为超市集团服务的配送中心的工作. 目前,Exel公司已经进军中国大陆市场.
42. 基于信息服务，侧重货运过程的协调寻求通过管理实物、财务和海关/管制制度来提供“综合物流服务”的机会以提供货物代理服务为主由海运、陆运和空运公司建立起物流能力在需要物流上/下游信息的环节提供运输增值服务充分利用广大的运输终端网络提供仓库和转运服务以提供运输服务为主原本主要致力于建立系统的系统集成商，现在开始管理信息系统的外包业务为了给客户增加更多的价值，系统集成商也主动提供有关电子商务、物流和供应链管理的工作信息和系统集成为主TNT, UPS, FedEx, DHL, Maersk, APL基于终端运作服务，并将业务延伸至运输和配送通常为散货、消费类和工业类产品提供仓储、转运、分运、以及终端配送服务以提供港口/铁路终端服务为主提供公用的或共享的仓储服务通过与承运商和/或独立船队的关系提供配送服务擅长为食品杂货、零售和消费类产品提供增值服务以提供仓储服务为主BAX , MSAS, AEI, Emery, Schenker, Circle在亚洲以此种类别为主Accenture, GE Information Services, IBM零部件分销商和增值服务分销商，也开始进入物流增值服务的领域服务内容包括：系统配置、EDI、货物跟踪、信息系统集成、库存管理等电子分销商Exel, Tibbet & BrittenPSA Corp, CWTArrow, Avnet, Synnex Techn., Serial Systems在全球范围内, 第三方物流公司可以根据其核心能力和历史背景大致分为六个类别。2.3 第三方物流的来源
43. 第三方物流公司来源案例TNT的物流业务 TNT在澳大利亚起家,现在已经发展成为世界性的跨国公司.1997年,皇家荷兰邮电通讯集团以20亿美圆收购了TNT的全部股份,但经营业务并未受影响,仍然是澳洲实力较强,信誉卓著的大型专业运输企业,主要经营快运,物流和国际邮件业务.TNT下属8个子公司,其中4家经营快运,3家经营物流,1家经营国际邮件业务.TNT有雇员5000人,年营业收入7亿澳元,利润3000万澳元. TNT目前有从事汽车物流和电信物流的两家子公司.汽车物流公司主要从事商品轿车运输,汽车配件的仓储,配送,在全国九个城市设有分支机构,主要客户均为全球各大汽车制造商.如丰田,三菱,马自达,宝马等. 电信物流是TNT专门为澳大利亚最大的通讯公司提供物流服务而成立的一家物流公司,在全国6个城市设有分公司.1998年,该通讯公司为集中力量搞好通讯主业,将有关物流供应及原有相应设施和人员通过招标交由第三方经营.TNT中标,并与该公司签定了5年的合同.
44. 2.4 第三方物流带来的利益优化资源利用在物流服务、技术开发、运输优化方面达到规模经济的效率加强核心能力依靠第三方的专长，而不是自己建立，令企业更集中于核心能力的发展第三方物流推动全球化在进入新的市场时，取得捷径更快地适应当地的文化环境运用新技术与第三方服务提供商分担成本，不断地使用最新的技术和工具加快市场响应有助于更快响应市场需求变化，适应产品的短生命周期更好的信息利用第三方的技术、分析、优化的能力，将原始数据转为可指导工作的信息分担风险与第三方分担资本风险，利用其专业能力政府关系利用第三方的专家，帮助企业熟悉和适应政府的有关法规，并与政府保持良好的关系
45. 2.5 第三方物流服务的范围定单管理配送网络的设计和实施场地安排库存管理系统流程共享仓库代管仓库包装/促销包装仓库/配送延后处理/ 组装/本地化信息零件成套供应商管理货运付费和货运审计供应商选择支持JIT制造咨询服务退货管理维修和保养客户关系管理增值服务EDI 服务仓库管理系统和定单处理网上运作/电子商务能力运输过程跟踪/多式联运的信息跟踪运输工具的信息跟踪库存管理信息服务“一站式”全方位运输服务外包的运输力量（运输工具和人员）帮助客户管理运输工具设计运输网络动态运输计划配送报关服务运输
46. 2.6 物流服务的市场模型地理范围服务对象管理主体物流活动服务水平信息系统服务范围全球国际地区地方公共少数几家一家客户自己第三方物流专家运输仓储存货综合基本水平高水平标准水平全部整合有选择某些活动有独立的信息技术全部供应链工厂内部供应链采购物流销售物流
47. 公开问题如何理解海尔自己建立物流公司？
48. 2.7 第三方物流的发展现状欧美第三方物流服务比例及市场潜力中国第三方物流的发展现状
49. 欧美第三方物流服务的比例及市场潜力已经接受物流服务的企业比例美国： 58% 欧洲： 76% 用户未来三年内增加第三方物流服务的运用美国： 72% 欧洲： 62% 非第三方物流用户正在考虑使用第三方物流服务的比例美国： 33% 欧洲： 24% 专家预测第三方物流的市场潜力美国： 4200亿美元欧洲： 9500亿美元
50. 欧洲主要发达国家营业性运输和自货自运的比重
51. 竞争环境: 从加入WTO后外资物流企业的冲击看物流业面临的竞争环境供求关系: 从物流供求的结构性矛盾看物流企业供求关系的失衡自身素质: 从物流企业自身素质的低下看中国物流业发展的艰巨性理论和实践: 从理论和实践的脱节看中国物流业发展过程中困惑的根源中国物流业的发展现状
52. 竞争环境: 从加入WTO后外资物流企业的冲击看物流业面临的竞争环境中美WTO双边协议中关于贸易分销权和物流的内容目前外资物流企业对国内物流业的冲击完全开放后外资物流企业对国内物流业的冲击
53. 中美WTO双边协议中关于贸易分销权和物流的内容产品分销权方面我国将首次向外国公司提供分销权，取消现有的法规限制，并将于3年内取消大部分产品的分销服务限制，外国商人可以分销进口产品和我国制造的产品。分销权将会在我国目前限制最严的分销行业，例如批发、运输、维修等行业中实施。物流服务业方面我国承诺所有的服务行业，在经过合理过渡期后，取消大部分外国股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场准入和活动。同时在辅助分销的服务方面也作出了类似的承诺，具体包括租赁、速递、货物储运、货仓、技术检测和分析、包装服务等方面，这些方面的限制将在以后3-4年内逐步取消，在此期间，国外的服务供应商可以建立百分百的全资拥有的分支机构或经营机构。物流全方位对外资开放已经迫在眉睫，国家对物流业的保护将不复存在。
54. 目前外资物流企业对国内物流业的冲击外资物流企业已经登陆中国美国（UPS， FEDEX，APL）欧洲 (Maersk, Excel, ) 日本 (日本邮船）澳洲 (TNT) 新加坡 (PSA) 香港 ( 和黄、上海实业、华润等）外资物流企业抢占物流的战略高地 UPS和大众建立全国快运网络和黄在国内十个码头投资 Maersk 的沿海物流网络 FEDEX和大田公司合作建立全国的快运网络国外的物流企业纷纷抢占物流战略至高点，对中国物流业的歼灭战一触即发。
55. 战略整合：依靠雄厚的资金兼并和收购国内的物流企业，迅速在全国范围内形成网络。战略进攻：依靠完善的管理，先进的设施，健全的网络，雄厚的财力,对本地企业展开战略进攻。他们以高薪猎取人才,以低于成本的价格和提供更好的服务掠夺直接货源，将大批国内的物流企业摧毁。战略均衡：经过一番搏杀，市场上之只剩下几家大型的物流企业，他们开始采取联盟策略共享物流网络，市场进入相对平衡期。此时，国内物流企业大多数已经破产、被收购或沦为低附加值的服务提供商。外资物流企业对中国物流业的冲击无疑是致命的，我们是束手就擒，还是严阵以待？完全开放后外资物流企业对国内物流业的冲击
56. 低端物流供应严重过剩高端物流需求不能满足当前的中国物流市场,存在低水平物流服务严重过剩和高水平物流需求得不到满足之间的矛盾.供求关系: 从物流供求的结构性矛盾看物流企业供求关系的失衡
57. 低端物流供应严重过剩资料来源: 中国仓储协会中国物流市场第三次调查报告
58. 高端物流需求得不到满足1) 质量高端市场(精细物流)的需求得不到满足 46%得生产企业对第三方物流服务不满意 2) 技术高端物流需求得不到满足以供应链整合和物流系统设计为代表得技术高端物流市场,从供应上来说,基本上是空白,而这方面得需求已经出现. 当前的中国物流市场,存在低水平物流服务严重过剩和高水平物流需求得不到满足之间的矛盾.
59. 1) 体制落后国营的物流企业拥有大量的存量资产,但由于体制的原因,使这些资产无法有效地整合利用. 2) 人才匮乏中国物流行业起步较晚,没有完成人才的积累.物流行业需要精通现代管理和技术手段,又对本地物流市场比较熟悉的复合性人才,但中国物流行业传统的低水平运作对高级人才缺乏吸引力,人才基础十分薄弱. 3) 资金短缺中国物流行业整体上处于低水平价格竞争的发展阶段, 企业资本积累少, 资金短缺,缺乏发展后劲. 自身素质: 从企业自身素质的低下看中国物流业发展的艰巨性
60. 4) 技术落后现代物流是以现代化的技术手段的大量使用为标志的,如信息技术,网络技术,自动化技术,条形码技术等.我国物流行业整体而言,技术手段落后,人才困乏和资金投入不足使技术落后这以现象更加严重. 6) 企业规模偏小中国物流行业中存在几个比较大的物流企业集团,但大多数企业规模偏小,难以实现规模效益. 7) 战略决策能力低尽管物流已经成为国内新一轮投资的热点,但物流业普遍存在战略决策能力低的问题,企业发展方向不明确,有的甚至误入歧途. 自身素质: 从企业自身素质的低下看中国物流业发展的艰巨性
61. 理论和实践: 从理论和实践的脱节看中国物流业发展过程中困惑的根源1) 国内理论界重理论,轻实践, 没有考虑中国物流业的基础同国外的不同, 将国外的发展思路和模式生搬硬套到中国, 这是造成中国物流业困惑的根源之一. 2) 国内物流业整体水平交较低,不具备将国外的先进的发展模式本土化的能力,这是造成中国物流业困惑的根源之二. 中国发展物流,其实质使传统产业的现代化问题, 这一现代化过程不可能由传统的储运企业自身完成, 也不可能由理论界完成, 理论界和实业界必须结合起来,共谋中国物流业的发展大计.
62. 第三章引子又想起中国摇滚歌王崔健的那句歌词: 不是我不明白,这世界变化快. 第三方物流还没有搞清楚,第四方物流又粉墨登场. 从三到四,绝对不是简单的数字游戏, 而是反映了这个行业的深刻变革和进步.
63. 3 第四方物流简介3.1 企业采购物流的发展历程 3.2 第四方物流的概念 3.3 第四方物流运作模式 3.4 第四方物流的服务商的特点
64. 3.1 企业采购物流服务的发展历程内部采购1970s-1980s企业内部的物流功能客户第四方物流1990s-2000s客户IT 供应商+ 进一步的功能整合+ 更广泛的运作自动化第三方物流供应商4PL客户第三方物流1资料来源： Adopted from Strategic Supply Chain Alignment developed by John L. Gattorna, 1998. 企业策略顾问以及流程管理外部采购1980s-1990s客户客户
65. 3.2 第四方物流概念第四方物流的主要特征完整的业务范畴能够满足客户对整条供应链管理的需求混合而成的机构典型的表现可以是一家是独立的机构, 很可能由其主要客户和相关的物流管理合作伙伴投资并管理合作伙伴4PL™ 第四方物流机构服务供应商服务供应商服务供应商客户客户客户外部的服务供应商外部的客户 (数量有限)主要客户唯一界面唯一界面第四方物流是指一个供应链的集成者，它通过对自己以及辅助服务供应商的资源，能力和技术的集成，向客户提供完整的供应链解决方案(包括供应链评估、设计、建设以及运作)
66. 第四方物流——物流发展的高级阶段客户A客户C客户B供应链评估,设计能力物流资源整合能力物流供应商A物流供应商C物流供应商B
67. 3.3 第四方物流的运作模式协作模型 4PL和3PL优势互补，相互协作，共同为客户提供服务。4PL为3PL提供包括技术，供应链决策技巧，市场推广和规划技术在内的广泛的支持。方案整合者模型 4PL为特定客户管理和运作整个供应链。方案整合者将充分发挥内部资源、能力和技术，并整合部分社会物流资源，从而为客户提供综合的一体化的物流服务。工业革新者模型 4PL通过整合技术同时为几家工业企业提供供应链解决方案，这种供应链模型最为复杂，但也最有收益。
68. 技术供应链战略规划能力行销能力规划管理能力客户A4PL3PL实际运作规划能力A Synergy Plus operating model（协作模型）
69. 客户A4PL社会物流资源资源，能力和技术资源Solution Integrator(方案整合者模型)
70. Industrial Innovator(工业革新者模型)客户A4PL社会物流资源资源，能力和技术资源客户A客户A
71. 3.4 谁可以成为第四方物流服务商拥有大批经过受过良好训练的供应链专家全球化的运作能力、资源和影响力整合物流资源的能力将人力资源和资产平滑转变到新的4PL的能力凝聚力和团队精神提供一流的供应链战略规划和流程再造能力卓越的供应链整合和外协能力
72. 第四方物流合作案例一安达信(Anderson Consulting)同福特公司的合作 1996年,福特公司决定在西班牙引进KA车辆生产线. 福特公司委托安达信公司对该项目零部件供应链进行开发. 具体做法: 引进三家物流供应商建立供应商工业园建立物流中心(由安达信公司组织运作) 安达信负责管理整个采购物流结果: 福特公司西班牙工厂的表现大大改善, 物流成本每年减少600万.
73. 供应链管理提供者：美国安达尔公司服务对象：高价值的服务器供应链过程：从长野工厂出发，由安达尔公司的进出口人员将产品包装好，无须采取特殊保护性的运输包装，因为机器离开工厂开始就一直处于安达尔公司的监控之中。货物在长野交给日本通运公司，这是供应链里三家货运公司的第一家；货物从进入供应链开始，所有供应链上的企业都可以得知货物在途中的信息。从长野到成田机场，卡车运输由藤津物流公司承担，第一站到达承运人的室内集装箱仓库，然后装入日本通运公司选定航空公司的飞机；这一段停留时间不超过12小时；安达尔公司事先订好了货物中转次数，飞机一起飞，电子邮件就通过互联网发送出去，通知下一个接货环节。如果目的地是美国，日本通运公司就要通知安达尔公司在美国的集装箱处理商BAX全球公司及地面承运人。当货物还在太平洋上空的时候，日本通运公司就事先向美国海关报关，并提前安装接货设备，一般只需3小时。BAX全球公司选择离用户最近的机场，接到货后BAX全球公司通过电子邮件通知安达尔公司和运输公司准备下一个接货环节。 BAX全球公司的货运飞机起飞后，通过电子邮件通知运输公司，再由运输公司通知他的车队准备接货；这个运输公司在全球范围配备高科技运输车队，由安装全球卫星定位系统的拖车接运；运输公司接到货物直接送到用户的车间拆卸，在那里有安达尔公司的人员在场监督。在这个运送过程中，运输公司通过GPS和电子邮件向安达尔公司通告交货过程，通过互联网每一个小时更新一次货物进展情况。运输公司的卡车卫星定位系统，每隔一百英尺就能标记新的所在位置。整个运送过程都在严格的监控之下。第四方物流合作案例二
74. 第四方物流合作案例二客户安达尔长野工厂通运成田机场BAX集运公路运输收货人物流信息流
75. 公开问题中国是否存在第四方物流市场？
76. 第四章引子中国物流业和国外的物流业差距究竟在哪里? 是管理还是技术？中国物流业管理和技术的落后是不争的事实，然而，比管理和技术的落后更可怕的，是我们战略意识的缺失。看看中国物流市场的现状，要么迷惘困惑不知所从，要么生吞活剥生搬硬套。战略意识的缺乏将成为中国物流业发展最严重的瓶颈。
77. 4 第三方物流发展战略4.1 物流产业的分层模型 4.2 物流企业的市场定位
78. 供应链规划供应链管理综合物流服务铁道运输业、汽车货运、远洋货运、沿海航运、内海航运业、航空货运、仓库、储运、货代、起重装卸、配送业设施仓库、线路、物流站、场、港、物流中心设备货架、进出库设备、运输设备、装卸机械政策环境法规环境信息基础理论基础软环境服务提供商竞争优势咨询公司研究机构物流公司咨询公司物流公司第四方物流第三方物流运输公司仓储公司货代广义第三方物流硬环境基础环境专业技术行业经验全球服务能力协调和跟踪能力组织运作的能力个性化服务能力专业化规模化4.1 第三方物流的分层经营模式
79. 引子看物流企业的市场定位，统统是在全国范围内提供综合性的物流服务，每一家都要做中国的物流老大，每一家都要通吃中国的物流市场。理由是西方人最近造了一个句子，叫赢家通吃。我不知道赢家通吃是否具备普遍性，但即便赢家可以通吃，中国是否有这样的赢家。没有明确的市场定位，没有明确的经营策略，是中国物流业战略意识低下的重要表现。
80. 4.2 第三方物流的市场定位市场定位经营层面定位基础设施/设备低层网络第三方物流第四方物流核心功能定位设施/设备物流运作物流服务物流管理主导区域城际省际大区域全国国际主导行业汽车化工电子医药服装核心企业三资国营民营其他服务水平基本标准增值网络拓展自建联盟混合资产拥有程度资产型管理型优化型客户关系战略联盟供求关系一家多家
81. 区域性全球化服务范畴功能性服务供应链整合服务国际性谁是主要的物流企业?HerculesColumbiaDDFPenskeUPSNipponMitsuiSumitomoSchneiderCTITNTT&BExelFrans MaasNedlloydCotiaCaliberRyderEmeryKuhne and NagelDanzasMenloFedExSchenkerACSMSAS全国性功能性整合服务UFreight地理范围美国物流企业功能及地域范围定位FritzCircleExpeditorsCH Robinson
82. 主导性增长性竞争性汽车业电信业公用事业耐用消费品零售业l食品电脑/办公设备电子产品消费品电子/高科技Note: Industry placement is based on a combination of functional capabilities and input from industry experts on performance and market perceptions.SchneiderPenskeCTICellstarGTE SupplyBrightptNorthExelMenloExelCaliberMenloMenloRyderRyderRyderCaliberExelTNT(CN)RollinsHowardLincLogistics ServicesGeminiUPSFedExBurnhamPenskeBurnhamMenloT&BCaliberSchneiderJ.B. HuntTNT(CN)PenskeWernerUSFMenloT&BSchneiderPenskeSuperValuMDICaliberBurnhamSkywayCaliberExelUPSUSFSchneiderBurnhamRyderRyderRyderUPSFedExFedExUPS美国物流企业的行业定位谁是在美国的主要的物流企业?
83. Ryder Cotia DDF南美欧洲亚洲美国汽车业Frans Maas ExelUFreightRyder Schneider CTI Penske UPSCotia DDFDDF消费品Exel T&B DanzasACS MSAS UFreight耐用品零售业食品Exel MenloExelRyder电子/高科技产品Frans Maas ExelUFreight MSAS ACS电脑及办公设备电子产品Menlo FedExCaliber Menlo FedEx电信业MSAS UFreightCellstar Brightpoint GTE Supply North Supply UPSNotes: Companies listed are the industry leaders in their respective region. Industry placement is based on a combination of functional capabilities and input from industry experts on performance and market perceptions.公用事业Ryder美国物流企业行业及地域定位区域谁是全球主要的物流企业?
84. 谢谢！

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