xx—客户管理管理咨询方法

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1. Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Kuala Lumpur – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich客户关系管理（CRM）– 咨询步骤 – Munich, June 2000Discussion_Paper_SAG.ppt
2. This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.内容页码A. 导言 3 B. 项目目标和范围 12 C. 步骤 16 C.1 CRM 目标设定 19 C.2 CRM 战略与技术概念 34 C.3 CRM 实施 74 D. 参考 77 E. 附录: 支持CRM实施的工具 81 E.1 作为支持CRM工具的互联网 82 E.2 作为支持CRM工具的呼叫中心 93Discussion_Paper_SAG.ppt
3. A. 导言Discussion_Paper_SAG.ppt
4. 全球的高层管理者不断意识到完整的客户观点的重要性来源: Forrester Research, 基于财富500强企业中50位销售主管的调查“现在，你是否拥有一个专门而完整的客户观点?"“在你的企业里，拥有一个专门而完整的客户观点的重要性如何？"非常重要很重要有点重要一点不重要是有点不太有一点没有Discussion_Paper_SAG.ppt
5. 未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高影响企业价值的因素市场价值增加法打折现金流法多样化客户生命周期法客户获得成本法工业社会信息社会传统的工业企业，比如制造业服务业，比如咨询企业和软件企业互联网企业资产雇员基础客户基础Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
6. 客户基础的价值由两大关键因素决定：个体客户的价值和客户基础的规模客户基础的价值 – 企业价值企业价值得到提高单个客户价值的提高客户绝对数量的提高客户现金流客户数量年利润/客户12345678高价撇脂推荐成本节省单个客户的销售增长基本利润获得成本客户维持率新客户获得率百分比时间++x%Basis: Roland Berger & PartnerDiscussion_Paper_SAG.ppt
7. 处于领导地位的电信企业的市值明显高于OEM厂商–客户基础是关键的成功因素Basis: Roland Berger & Partner, Analysis客户数量和市值综述客户数量（百万，12/99）企业市值（百万德国马克DM，12/99）DM 1,000/ 客户DM 1,100/ 客户DM 1,700/ 客户DM 4,700/ 客户DM 16,300/ 客户DM 10,700/ 客户DM 18,800/ 客户DM 4,500/ 客户DM 2,800/ 客户客户接触点购物电视/媒体电话/移动电话银行业体育运动汽车Discussion_Paper_SAG.ppt
8. 客户关系管理是提升股东价值的关键手段市场和客户价值举例客户关系管理市值 (欧元)客户价值 (欧元)现在0.412/991.000 (目前)0.63.6潜力未来1.500 (微软) - 9.000 (美国在线)计算基础: 400.000个客户Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
9. CRM是一种通过建立长期而系统的客户关系来提高单个客户价值的战略客户关系知识的学习产生/记录客户数据不断提升的客户关系2341确认系统分析客户描述购买行为预测成功的监控与客户的最初接触0开发客户收益, 如：增值服务个性化的提供客户维持率的提高服务范围的扩大高效的客户接触Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
10. 处理客户时，“知识圈”是成功CRM的关键支持网络效果的行动Source: Hagel/Armstrong; Roland Berger & Partners基于社区的内容会员的在线讨论客户描述与其他组织的合作广告合作互助合作设立交易市场/拍卖场购物邮件与拍卖商的合作网上调查问卷产品购买经验客户历史/描述会员必须登陆时事通讯服务会员服务个人信息的持续报告网络使用的监控 (关注个人兴趣爱好)会员互动的提升为会员提供个性化的电子邮件系统个人主页客户化的互动服务提醒客户关系维持产品升级聊天记录的存档奖励计划（如，根据购物频度提供奖励）提高内容吸引力更好的客户了解提高忠诚度ExamplesExamplesExamples提高营销和销售的回报1.2.3.Discussion_Paper_SAG.ppt
11. CRM成功的关键手段是互联网为单个客户接触提供的创造性的选择312潜在客户价值的最大化数量最大化产品/服务的类别当前的客户价值营销/销售成本提高忠诚度:将偶尔购买的客户转变成忠诚的客户互联网是便利的渠道单独的沟通,比如my.com网站基于信息的增值服务1互联网提供的机会广阔的客户沟通:越区销售除了提供产品/服务信息外，互联网还用来收集信息采用互联网发布产品信息2更有效的接触:节省成本互联网是低成本的销售渠道互联网提供个性化信息的选择 (比如，根据客户特征提供邮件目录)3Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
12. B. 项目目标和范围Discussion_Paper_SAG.ppt
13. 战略目标关注可维持的增长和收益加强客户确认、细分、客户获得和客户忠诚CRM的战略目标对客户当前和未来的需求有明确的看法加强对组织及其服务的理解提高客户满意度牢记客户的经济价值，迅速有效的回应客户需求Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
14. 项目目标：CRM从远景到系统集成的无缝实施CRM项目目标构建CRM远景并关注业务发展潜力最高的领域将CRM远景转变成与客户化技术概念结合的CRM战略通过可靠的CRM过程和系统，确保可维持的实施Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
15. 该项目结合CRM的吸引、渗透和维持客户的应用，覆盖整个业务－渠道矩阵CRM应用软件针对个人的客户对话个性化服务客户维持模块直接接触OwnconcessSIVAINTERBANCOCOMEPOR渠道业务业务—渠道矩阵3rd partyconcess.MULTIRENT电视营销促销Inter-bancoMulti-rent互联网店铺国际渠道LGASIXTRETALHO举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
16. C. 步骤Discussion_Paper_SAG.ppt
17. 实施定义和实施CRM的方法包括三个步骤目标目标设定CRM 战略和技术概念123客户需求分析标杆分析和最佳实践分析现有CRM的评估 CRM远景和目标系统的开发潜能的预测Source: Roland Berger & Partners包含在整体销售和营销战略内的详细的CRM战略的开发针对个人的客户对话个性化服务客户维持与CRM系统供应商一起涉及技术概念设计详细的CRM业务问题CRM战略和技术概念的实施 (工作过程在第二阶段应该得到细化)Discussion_Paper_SAG.ppt
18. CRM应该在4个半月内做好实施的准备月工作1234Source: Roland Berger & Partners时间安排51 目标设定 2. CRM战略针对个人的客户对话个性化服务客户维持项目过程与组织实施引导实施 3. 技术概念 IT-审计数据模型和IT基础结构计划软件与服务供应商选择 4. 实施Discussion_Paper_SAG.ppt
19. C. 步骤 C.1 目标设定 C.2 CRM战略和技术概念 C.3 实施Discussion_Paper_SAG.ppt
20. ?„目标设定“的关键问题 CRM提出的客户细分（customer segments）是什么？什么是客户需求细分（segment-specific customer requirements）？何谓自动和非自动CRM应用软件引发的标杆和最佳时间分析（benchmarks and best practices）？当前的客户信息匮乏（customer information deficit）怎么解决? 该项目可以在多大程度上基于组织现存CRM系统（ existing CRM measures ）构建？作为CRM战略向导的远景（ vision ）是什么？如何定义量化和可测度的目标（ quantified and measurable targets ），以便能持续评估业务选择并追踪实施过程？与CRM实施相联系的整体商业潜能（overall business potential）是什么？（额外利润和可扩展的边界） Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
21. „目标设定“阶段可以在4周内完成 (1)周工作1234„目标设定“的工作时间表1. 客户需求分析 CRM战略相关的客户细分的定义关于CRM应用软件的特殊细分要求的确认 2. 标杆分析和最佳实践分析相关的标杆目标的确认从 RB&P数据库和外部数据库收集标杆数据相关的标杆和最佳实践的定义 3. 现有CRM系统的评估现有的客户接触点结构评估现有CRM的文件管理和评估Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
22. 目标设定“阶段可以在4周内完成(2)周工作„目标设定“的工作时间表4. CRM远景和目标系统的开发将CRM目标细化目标度量的定义为整个项目设定平衡记分卡 5. 潜能的评估细分客户的收入和边界提高的估计成本和投资需求的大致评估 1234Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
23. 客户需求分析可以满足特殊细分的CRM的相关需求B2BB2C降低成本缩短处理时间服务程度和服务的可得性便利性必要时的信息个体问题的解决接待价格优势客户需求服务质量效率改进变革的商业模型客户忠诚/渗透接触新的客户品牌形象目标1) 直接客户群Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
24. …标杆分析和最佳实践分析可以帮助揭示可行的有吸引力的CRM机会举例:保时捷的CRM相关内容贺卡通过电子邮件发送收集发送者和接受者的邮件地址企业链接不要求登陆数据只通过cookie的个性化旅游俱乐部不同的旅游线路在线申请完全个性化保时捷时事通讯时事通讯订阅收集电子邮件地址新客户手册只需要登陆名字，没有个性化服务游戏简单的小游戏为了列入得分排行榜，登陆时需要个人信息Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
25. 可转移的最佳实践也可来自于非自动的标杆目标奖励计划高度个性化客户细分没有个性化已有的产品/服务所有需求个性化程度需求的覆盖程度整体的CRM方案越区销售没有有Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
26. 航空业在客户维持项目（包括为细分市场提供个性化服务）的开发方面竞相提高美国航空公司 1995年开设www.aa.com的互联网市场目标：在线定票从1998年的每天1.7美元到1999年的每年500美元，并扩展到一对一的客户关系Earning miles: 飞行(美国航空公司，英国航空公司，加拿大航空公司，Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Quantas Airlines, 日本航空公司，瑞士航空公司等)每个互联网访问者都会收到与他/她历史和个人特征匹配的服务目前，AA有超过3500万会员，其中170万已经访问了网站通用信息产品/服务的范围与合作者个性化的互联网服务成功旅馆 (Best Western, Holiday Inn, etc.) 汽车租赁Alamo, Avis, Hertz, etc.)购物(Golf, Dining, etc.)Using miles: 飞行，旅馆，汽车租赁，旅游高度联系的会员有权限进入个性化的美国航空公司页面超过35 %的高度联系会员接受了在线服务 1998每天的定票记录: 170万美元Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
27. 可以最大限度的运用由特殊工具支持的接触点分析和对CRM运行的初步评估结果工具支持的细分客户接触点分析交易渠道互联网呼叫中心销售团队物流服务售前销售售后细分客户 A细分客户 B细分客户 C接触点工具什么是接触点（points of contact）？这些接触点产生什么信息（information）？这些信息如何整合/评估/利用（utilized）？补充的信息如何收集（成本导向）？进一步的接触点（further points of contact）该如何设立？从未来的信息库里期望得出什么分析结果(analysis results)? 未来的客户描述(customer profiles)将如何细化? 什么是接触点的频度/强度?其他Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
28. 生命周期管理信息和客户抱怨管理客户服务概念市场细分计划Source: Roland Berger & Partners现存的CRM系统应该根据其与整体CRM战略集成的潜在可能性进行评估缺乏战略性向导和过程定位客户生命周期管理客户服务预期客户服务预售售后客户服务新客户拓展计划激活/恢复计划媒体周期管理服务卡片 (计划首次升级) 服务项目部分II/III集成的客户生命周期管理和媒体管理服务卡(计划二次升级)信息管理预期的客户服务客户抱怨管理回应实践的定义让客户平静下来的方法预先的回应/恢复要求交易服务项目客户维持服务券服务项目新的电子媒体实际接触– 论坛– 陈述– 技术/历史论坛附加服务 – 游览– 补助范围的扩大品牌/老客户俱乐部灵活性的担保奖励计划 VIP服务其他客户组企业– 迅捷管理– 行业客户服务– 重要客户服务出租车客户– 出租车客户计划年龄组计划年轻人年轻人计划项目举例：优秀的OEM的现有CRM系统的分析Discussion_Paper_SAG.ppt
29. CRM操作者C远景将对客户关系的未来定位进行定义在需求范围（demand range）的各个部分（many parts）定义（Address）有吸引力地细分客户在合作者（partners）的帮助下覆盖产品/服务的范围设立并交换特有的流通物（own currency） (比如，“Miles", "Buxx") 个性化服务（Personalize offer）和基于客户行为的定价采用互联网（Internet） (通过不同的媒体)作为主要的接触客户的渠道封锁其他企业进入客户入口的权限2005年的客户维持远景: “拥有全体客户”CRM操作者BCRM操作者A财务服务移动通讯杂货店电子产品运输CD/书籍Personalized offer举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
30. 目标系统的评估允许对明确的层级命令进行定义….举例CRM战略的目标系统(1)提高股东价值提高利润率维持增长整体概述运营基于产品Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
31. … 这将转为评估业务选择的第一阶段所需的记分卡CRM战略的目标系统(2)阶段 1目标重要性目标次目标 1 操作目标操作目标 … 次目标 2 操作目标操作目标 …0,5 0,2 0,05 0,1 0,3 0,15 0,1评估业务选择阶段 2阶段 3监控…绩效测度…今天…目标…时间…实施里程表从选出的业务选择中得出绩效目标举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
32. 各个目标的重要性应该根据其相关性进行交互式定义项目举例：电子商务战略的目标系统提高股东价值提高收益率 (31%)强化品牌 (35%)提高渠道管理 (34%)销售失败的避免 (7%) 提高销售额 (6%) 电子商务企业的ROI (6%) 渠道成本降低(6%) 改良的计划 (6%)客户维持 (8%) 客户获得 (7%) 品牌贡献 (7%) 网站忠诚度 (6%) 与品牌战略匹配 (7%)客户数据/预期的控制(9%) 服务质量 (7%) 一致性的供应 (6%) 三大竞争产品 (5%) 进入市场的时间 (7%)Source: Roland Berger & Partners举例MUC-0260-90099-02-72a.ppt
33. 在实际的潜在性估计期间，必须预先加入客户战略开发的部分客户细分的潜在性估计 [基于商业计划]产品/服务线细分ABCD自己的产品/服务线提到的产品/服务线N产品/服务线SegmentABCD实际产品/服务线提到的产品/服务线N需要关注的细分市场交易Channels互联网呼叫中心销售团队物流服务售前销售售后预期销售 (采用CRM获得最佳结果)成本实际的CRM潜能估计细分的潜在性确认需要关注的细分市场估计CRM成本其他频率个性化程度其他Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
34. C. 步骤 C.1 目标设定 C.2 CRM 战略和技术概念 C.3 实施Discussion_Paper_SAG.ppt
35. ?„CRM战略和技术概念“的关键问题加强与客户对话的机会有什么？如何提高对客户知识（ customer knowledge）的了解以便提高客户忠诚度和越区销售？什么是通过客户化和附加服务的提供开发个性化客户利益（personalized customer benefits）的最有前途的商业机会？什么是通过客户维持项目（ customer retention programs ）建立持续客户关系的最有前途的商业机会？实施CRM时对过程（ processes ）和组织结构（organizational structure）的必要的适应是什么？将战略性定义转变为IT逻辑语言时，对现存的IT基础结构（ IT-Infrastructure ）有什么影响（ impact ）？通过选择最佳面包软件组（ “best of bread” software components ）能实现什么功能？为了在稳定的IT环境（ stable IT-environment ）中获得快速持续的结果，应该再做哪些努力（ efforts ）？ Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
36. D.2.1 CRM战略Discussion_Paper_SAG.ppt
37. CRM战略可在14周内完成“CRM战略”的工作时间表Source: Roland Berger & Partners周工作12345678910111213141. 针对个人的客户对话概念引导实施2. 个性化的提供概念引导实施客户维持项目概念引导实施4. 过程和组织应用Discussion_Paper_SAG.ppt
38. 针对个人的客户对话个性化的提供客户维持过程与组织应用每个领域的商业选择的开发内容接触频率客户接触点根据目标系统评估并挑选业务选择为技术概念开发标准目录开发控制尺度定义核心能力/制造或购买与外部服务供应商的合作定义过程/过程变更，与现存营销和销售过程的明确集成定义组织结构管理变更/改革每个领域的商业选择的开发奖金计划沟通 My.com网站其他根据目标系统评估并挑选业务选择详细的业务选择范围(客户细分/业务类型) 内容功能/过程合作的概念业务计划每个领域的商业选择的开发产品/服务线越区销售个性化程度根据目标系统评估并挑选业务选择详细的业务选择客户接触/预测合作的概念业务计划成功的CRM战略分为四个步骤CRM战略开发的步骤Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
39. 如何与客户单独接触: 针对个人的客户对话Discussion_Paper_SAG.ppt
40. ?„针对个人的客户对话“的关键问题基于第一阶段客户接触分析：应该在哪些接触点（contact points）加强与客户的对话？当前的接触点充分吗？为了进一步提高客户忠诚度和越区销售，还有其他有效的接触客户的附加机会（additional opportunities）吗？进行有效客户对话的数据需求（ data requirements）是什么？为了预测客户的购买行为（ forecast customer buying behavior ）可以采用什么技术？为了确保客户对话的最大效率，关于客户接触点、内容和接触频率在集团内各企业的适应性（ adaptations among the different companies within the Group）是什么？为了保证第一阶段目标的实现，必须采取何种正确的控制手段（ appropriate control measures）？Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
41. 针对个人的客户对话概念可以在6周内完成周工作1234561.针对个人的客户对话的业务选择的开发根据第一阶段的结果，对集团内企业现有的客户对话进行评估相关的关键业务领域的选择在各个领域开发业务选择 (跨企业/特殊企业) 根据目标系统评估并挑选业务选择 2. 技术概念标准目录的开发定义数据需求，设计客户数据库数据可得性的跨区检验数据集合/网络化分析与预测程序的定义 3. 控制手段的定义为每个业务选择定义合适的控制手段建立日常报告系统 4. 引导实施Source: Roland Berger & Partners„针对个人的客户对话“的工作时间表Discussion_Paper_SAG.ppt
42. CRM业务模型可以通过现有的和新的产品和服务定义新的业务模型当前的产品服务针对个人的对话个性化的提供客户维持123灵活的订单处理服务提醒精确的奖励卡Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
43. 在最优战略意义和吸引力的领域开发业务选择Source: Roland Berger & Partners举例有合作者的生命周期导向的时事通讯没有合作者的生命周期导向的时事通讯… 间接的客户获得期望从变革得到的影响变革的努力不需要大量时间和资源只需要大量的时间或者资源之一既需要大量的时间又需要大量的资源演变改革变革前台产品导向的时事通讯123Discussion_Paper_SAG.ppt
44. 开发的业务选择应该根据目标系统进行定性的评估业务选择的定性评估产品导向的时事通讯…没有合作者的生命周期导向的时事通讯业务选择重要性标准销售潜在性0.2效率提高0.2客户维持0.25获得新客户的潜力0.3总计Source: Roland Berger & Partners+o+oo++o++举例Discussion_Paper_SAG.ppt
45. 根据目标系统的评估能确保所有项目模块的严格的优先排序提高利润率强化品牌提高渠道管理正面影响没有影响销售提升投资收益率降低渠道成本计划提升客户维持客户获得品牌贡献网站忠诚度与品牌战略的匹配客户数据/预期的控制服务质量集团一致性的提供3大竞争产品进入市场的速度避免销售失败E-fleet orderingOn-line service appointments优先权1优先权2根据目标系统对B2B选择的评估总计11.5Flexible fleet9On-line test drive booking9.59项目举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
46. 客户数据服务允许高质量的分析数据并极大降低数据维持工作客户数据模型通过客户数据模型创造价值高质量的数据分析降低数据维持工作CRM系统国家ACRM系统国家BCRM系统国家C适应不同国家的数据CRM处理的基础对个人、属性、编码结构和关系进行单一的最小的定义项目举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
47. 客户数据库的关系帮助全面的数据管理模型合作者－媒介关系合作者媒介服务媒介企业排除标记合作者服务个人生命周期合作者－经销商关系接触合作者－地址关系地址经销商案例接触－案例关系活动项目举例Source: Roland Berger & Partners数据库结构Discussion_Paper_SAG.ppt
48. 如何使客户价值最大化: 个性化的提供Discussion_Paper_SAG.ppt
49. ?„个性化提供“的关键问题使客户利益最大化（ maximize customer benefits）并提高客户忠诚和越区销售的最优前途的个性化产品和服务是什么？考虑到不同客户的需求和潜能，什么是适度的个性化（ optimum degree of personalization）？与客户单个对话的输入（ input from personal customer dialogue）如何预测客户的购买行为并使产品/服务的客户化效率最高？为了进一步提高客户利益，外部合作者（ external partners）参与实施现有产品/服务线的程度有多大？Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
50. “个性化提供”的模块可在6周内完成周工作4567891. 个性化提供的业务选择的开发对现有产品服务线进行筛选，并从中选出个性化潜力最大的产品和服务选定的产品和服务的业务选择的开发根据不同客户的需求和潜力定义个性化的程度根据目标系统评估和挑选业务选择 2.将挑选出的业务细化以便实施使客户对话和客户接触与客户购买行为预测同步化将概念与实施配对为每个业务选择开发业务计划 3. 引导实施Source: Roland Berger & Partners „个性化模块“的工作时间表Discussion_Paper_SAG.ppt
51. 互联网是个性化提供的关键工具Source: Roland Berger & Partners内容流程/功能根据产品/服务线和重点关注的客户划分（ Demarcating ）软件的应用领域（ field of application ）为个性化程度定义控制率（Defining control ratios），比如销售状况潜力互联网亲密度接触频度设计（ Designing ）互联网的接触点（ Internet points of Contact）基于IT的增值服务定价产品/服务线回报 my.com网站的模板详细的触发点定义（trigger definition） (作用与反作用)为外部服务和物流需求寻找合作者（ Finding partners ）流程与现有销售/营销流程的集成如果有必要，定义新的流程（比如物流、个性化产品）关注互联网和数据库营销的IT基础结构（ IT infrastructure）组织（ organization ）内部的实施Discussion_Paper_SAG.ppt
52. 依赖认识到的客户利益和必要的变革努力，企业可以选择个性化的最优前途的业务机会个性化的选择标准高低通过差异化确认的客户收益低高变革的努力过程资源时间个人助理Flexible leasing个性化的电子邮件时事通讯反馈和服务公告栏在线媒介的历史Source: Roland Berger & Partners举例Discussion_Paper_SAG.ppt
53. 被选择的业务需要详细的评估“灵活团队”过程的一般看法Leasing program 没有预定的媒介在线服务为用户提供在车库中选择汽车（choosing cars from a car pool）的机会严格的数据跟踪（ data tracking）能帮助辨别客户行为并作为客户关系持续提高的数据输入企业网站团队管理团队用户租赁企业登陆NSC网站要求购车确认过程合格性检验待选的车型适用性和价格建议选择确认促进提货安排记录与管理过程Source: Roland Berger & Partners项目举例Discussion_Paper_SAG.ppt
54. 如何开发持续的客户关系: 客户维持Discussion_Paper_SAG.ppt
55. ?„客户维持“的关键问题通过客户维持项目（ customer retention programs）建立持续的客户关系的最优前途的业务选择是什么？释放客户维持项目最大潜能的客户细分（customer segmentation）的标准是什么？为了按照内容、区域和实施对企业项目进行补充，最理想的合作概念（partnering concept）是什么？什么是最有前途的品牌概念？为了有效支持客户维持项目和利用产生于不断改进的客户关系的附加数据，对数据结构（ database structure）有什么要求？ Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
56. “客户维持”模块可在6周内完成周工作7891011121. 客户维持计划中的业务选择的开发对可选择的客户维持概念进行筛选从汽车和非汽车企业制定最佳实践的标杆描述可行的业务选择根据目标系统评估和挑选业务选择 2. 对选出实施的业务选择进行细化定义范围(包含的客户细分/企业）和客户维持项目的内容对基本的过程和职能进行细化按照内容、区域和实施对企业项目进行补充的合作概念数据支持和最大化利用数据的数据库需求的定义业务计划开发 3. 引导实施Source: Roland Berger & Partners„客户维持“的工作时间表Discussion_Paper_SAG.ppt
57. 成功的客户维持项目需要运用智能卡（ smartcards）Source: Roland Berger & Partners内容过程/职能IT基础结构建立奖金计划（bonus program），包括奖励和地位概念成本收益分析数据库营销（Database-marketing）的概念定义卡的功能（card functions）比如鉴定付款功能其他定义卡的过程（card processes），尤其是：使用的过程付款服务中心设计卡的概念（card concept），包括卡型 (芯片, 磁片, 集成) 读写功能卡的管理系统IT基础结构(安全,界面集成,其他.)Susan SampleGold member6653 1239 3976Discussion_Paper_SAG.ppt
58. 客户细分客户维持项目系统合作Source: Roland Berger & Partners汉莎航空公司的 “Miles&More”就是一个全面的、非常成功的客户维持项目根据乘坐汉莎和其合作者的飞行路程对客户进行细分根据客户不同进行区别对待：沟通预算频繁乘客：43 DM p.a. 普通乘客: 6 DM/p.a.为频繁乘客设计的“Miles & More”忠诚项目 360万会员，其中 160万活跃会员 22万频繁乘客将频繁乘客数量提高20％营销与销售部门中的数据库管理和IT系统称为核心能力通过广泛的合作关系对客户维持项目进行延伸飞行联盟旅馆汽车出租公司 ...标杆Discussion_Paper_SAG.ppt
59. 诸如“BMW drivercircle”这样的社区是采用互联网潜在的互动性而形成的创新的、面向特定团体的客户维持项目BMW drivercircle社区与BMW的管理人员实时聊天与其他7-series的司机联系 (“网上社区")关于7-series的新闻和变革个人的电子邮件帐户与BMW的直接联系查询汽车生产安排表关于BMW的雇员、企业等的信息(只有7-series的司机才有进入密码)Source: Roland Berger & Partners标杆Discussion_Paper_SAG.ppt
60. 除了能吸引并获得新客户外，个性化的门户也是提高客户忠诚度的强有力工具Source: Roland Berger & Partners个性化门户我的信息终端链接我的股市拍卖旅游/票务直接银行聊天/我的聊天购物我的天气预报我的新闻我的运动我的电视/我的星座黄页地区城市社区 TK & IT Flirt搜索引擎/ 我的搜索我的备忘录/ 我的收藏夹举例Discussion_Paper_SAG.ppt
61. 流程与组织应用Discussion_Paper_SAG.ppt
62. ?„流程与组织应用“的关键问题需要分别保护并扩展的当前和未来的核心能力（core competencies ）是什么？基于自创或购买的决策（ make-or-buy decision ），哪些领域的外部服务供应商（ integrating external service providers ）可以帮助补充企业的能力？未来的CRM流程（ CRM processes）及其与现有的营销和销售过程的链接怎么样？什么是必要的流程适应（process adaptations）? 在组织结构（ organizational structure ）上有什么应用？确保信息平稳的传输给CRM实施的变革管理（ change management）的角色是什么？Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
63. “流程与组织运用”模块可在4周内完成周工作111213141. 垂直集成最优度的定义核心能力的定义自创或购买分析潜在外部合作者的筛选 2. 核心CRM流程与流程变革的评估考虑信息和交易对核心CRM流程进行定义与营销和销售流程的连接分析进行必要的流程适应 3. 组织结构的应用必要的职能能力的定义将CRM与现有营销和销售组织结构集成„流程与组织运用“时间安排表Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
64. CRM是营销和销售中的关键流程为接受所有产品/服务的客户创造最大价值市值最大化零缺陷配送提高忠诚度/获得目标客户在需求满足最大化条件下使流程时间最小化品牌管理产品/服务生命周期管理客户关系管理销售计划/控制与“订单配送”服务ET/附件...NSC, 进口零售新的/已有媒介销售＋服务敏捷销售直接商务(电子商务)地域销售项目举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
65. 核心流程应该根据特殊的客户数据流进行详细定义售前销售监控配送E-fleet订单的数据流Fleet manager零售商Leasing companyNSC提供进入密码获得基本客户数据，保存汽车要求收到客户数据，汽车请求提供汽车配置收到客户信息/ 订单的详细情况订单格式的确认订单格式的确认确认收到订单记录收到订单配送时间表收到订单记录为客户提供配送信息Source: Roland Berger & Partners项目举例Discussion_Paper_SAG.ppt
66. 建立CRM必须推进必要的组织结构计算销售开始的阶段任务容量总经理 ECOM 地区/ 市场经理质量经理ECOM (QME)/ECOM平台经理工具箱概念经理合作管理经理 ECOM-技术/IT经理 ECOM-控制者秘书总计1 5 1 2 1 2 1 1 14计算直接销售的阶段任务Capacity1 5 5 3 2 3 4 1 2 26Source: Roland Berger & Partners项目举例总经理 ECOM 地区/ 市场经理 ECOM销售经理质量经理ECOM(QME)/ECOM平台经理工具箱概念经理合作管理经理 ECOM-技术/IT经理 ECOM-控制者秘书总计Discussion_Paper_SAG.ppt
67. C.2.2 技术概念Discussion_Paper_SAG.ppt
68. ?„技术概念“的关键问题现存的IT系统（ IT-Systems）如何受到CRM战略实施的直接影响？现存的IT基础结构上是否存在一些不能实现分析客户行为并将其转移到面向交易的客户回应的功能（ functionality）？客户化努力/集成努力（ customizing effort / integration effort）和深刻的利益分析之间是否匹配？接着“最佳面包”战略（“best of bread” strategy），必须实施哪些附加的IT系统？ Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
69. 将CRM战略和可维持的技术概念进行结合分为三个步骤IT审计数据模型/ IT基础机构计划软件/服务供应商的选择透明度的实际创造现有的IT系统（软件）硬件网络，沟通，协议其他确认所有负责目标IT-CRM解决方案的实施和操作的关键股东将定义的工具/供应商需求转化为报价要求 (RFQ) 广泛收集信息并区人最佳的实施合作伙伴设定里程碑/实施计划开发整体的数据模型，考虑：真实的客户描述定义目标系统将来的CRM趋势(比如作为客户接触点的互联网) 确认相关的数据库定义“数据鸿沟”并采用技术解决问题订立目标IT基础结构的方案Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
70. 与CRM战略开发平行的技术概念可在14周内完成周工作1234561. IT审计开发标准的调查问卷与主要股东的集中访谈描述现有的软硬件组成 (面向CRM的IT设计前景)2. 设计数据模型IT基础结构计划相关数据和数据库的确认(根据定义的目标系统) 数据库模型的开发数据流和IT系统的确认定义移植进入IT基础结构的计划3. 软件服务供应商的选择为潜在的软件服务供应商开发报价需求 (RFQ´s) 供应商/工具选择计划实施的开发 (与软件服务供应商的合作)7891011Source: Roland Berger & Partners„技术概念“时间安排表121314Discussion_Paper_SAG.ppt
71. C.2.3 商业案例Discussion_Paper_SAG.ppt
72. 基于不同前景的商业计划都应该包括收入、边际提高、成本和投资效率的说明商业计划一般状况最差状况最好状况现金流DM（百万）20012002销售提高现有客户的渗透新客户的获得 … 效率提高边际提高流程成本的降低流程时间的降低命中率的提高 … 总的现金收入投资计划/结构重组 EDP (软件/硬件) 网络对零售商的培训 … 当前开支人力硬件出租软件授权软件升级外部供应商 …总的现金指出现金流20002001…Source: Roland Berger & Partners2000举例Discussion_Paper_SAG.ppt
73. 成本效应和投资应该详细进行记录1.2.1 运输渠道摘录参数Q 1/00Q 2/00Q 3/002.1 E-Com阶段二2.1.1 计划 2.1.1.1 内部项目管理 2.1.1.2 概念开发 2.1.1.3 IT逻辑结构 2.1.1.4 DP概念 2.1.1.5 外部集成计划 2.1.1.6 内部集成计划 2.1.1.2 开发环境 2.1.1.2.1 硬件 2.1.1.2.1.1 服务器 2.1.1.2.1.2 网络适配器和高速以太网 2.1.1.2.1.3 DAT streamer/附件 2.1.1.2.1.4 客户开发 ... 2.1.1.2.2 软件 2.1.1.2.2.1 记分工具 2.1.1.2.2.2 应用服务器 2.1.1.2.2.3 执行包 2.1.1.2.2.4 设计者客户 2.1.1.2.2.5 Java视觉时代 2.1.1.2.2.6 DB2授权 2.1.1.2.2.7 版本系统PVCS 2.1.1.2.2.8 案例工具及附加范例 2.1.1.2.2.9 数据仓库 ... MAK 2 MAK 3 MAK 3 MAK 4 EX- MAK 2 MAK 2 1 7 2 15 1 1 15 15 15 1 1 1 2 2 5 3 4 25,400.- 4,000.- 3,000.- 1 2 2 5 5 4 1 0 0详细计划投资，IT，营销，运作...Source : Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
74. C. 步骤 C.1 目标设定 C.2 CRM 战略和技术概念 C.3 实施Discussion_Paper_SAG.ppt
75. 每个业务模型的实施都需要完成7个内外部的任务项目管理/控制外部服务供应商的管理外部任务的管理内容管理1IT计划实施3营销计划和实施2运营支持/热线4选择/管理内容合作伙伴6系统集成的管理7选择实施的合作伙伴5业务模型 A 业务模型 B Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
76. e-partnering是罗兰贝格提供给你电子商务方面的一个有效的合作管理的框架e-partnering框架定义e-partnering是电子商务领域有效管理合作者和合作过程的框架合作者的材料企业信息名称: 行业: 联系人:企业信息名称: 行业: 联系人:战略合作者运营合作者合作者的管理过程评估筛选/选择指导集成process设置目标的互相评估劣势的确认持续/终止合作例会开放/持续的经验变革建立信任已经获得的合作者信息的定义市场筛选终止合作交易与合作者接触的定义(联系人，IT等) 业务流程的集成潜在问题的辨别1234Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
77. D. 参考Discussion_Paper_SAG.ppt
78. 罗兰贝格已经在相关领域成功的完成许多项目部分客户部分项目汽车制造商的包括CRM在内的营销过程的重组保险业（premium manufacturer）的电子商务和CRM战略汽车租赁企业的组织重组远程信息处理服务供应商的战略性重新定位远程信息处理服务供应商的商业模型的战略机会的评估自动收费站的营销概念电子服务/远程信息处理服务的商务模型的开发远程信息处理服务供应商的合作概念的设计与实施远程信息处理服务和系统的泛欧市场研究 (直到2010年的潜力) 为OEM厂商选择远程信息处理服务供应商ACB/Dürkop (Retailer Group) ALD 奥迪 Auto-By-Tel 宝马戴姆勒-克莱斯勒 debis Europcar GEFA 通用汽车 Infos Telematica Johnson Controls Mannesmann Autocom Retailer Groups Sixt 大众不一一对应Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
79. 强大的内部团队和外边合作为客户提供一步解决的方案举例: Joint acquisition with CC InfoCom and Lisbon office汽车行业的经验商业模型客户细分要求销售渠道管理其他行业的经验航空业银行业医疗保健Broad Vision朗讯科技Siebel客户关系管理External partners持续的客户关系34开发客户利益，如增值服务客户化供应信息分析客户描述购买行为预测监控的成功产生/记录客户数据21确认与客户的最初接触0外部合作者Discussion_Paper_SAG.ppt
80. 根据技术专长、电子商务经验和商业观点，InfoCom能力中心为CRM和电子商务项目提供绝对的支持特殊企业的成功的CRM和/或电子商务项目CRM与IT环境集成的概念为触发设计充分利用数据挖掘的技术优势集成使用互联网功能并为数据供应概念分散数据储存选择数据仓库、数据挖掘工具和CRM软件设计电子服务，增值的互联网服务设计互联网的合作网页为电子商务交易定价将现有数据集成到电子商务平台评估增值服务的意义计算商业计划勾勒CRM结构与流程 CRM概念的标杆 (从竞争者的观点出发)技术能力基本技术的知识及其应用基本产品及其衍生品的知识 (从IT行业项目中获得)电子商务能力超过50个电子商务项目电子商务研究与世界范围内的顶尖电子商务企业持续对话商业观点关注应用技术的经济利益商务概念的开发和竞争对手战略的分析罗兰贝格InfoCom能力中心 CRM和电子商务的项目经验Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
81. E. 附录: 支持CRM实施的工具Discussion_Paper_SAG.ppt
82. E.1. 作为支持CRM的工具的互联网Discussion_Paper_SAG.ppt
83. 网站被用作新的销售渠道和CRM门户工作包的目标决定技术的特殊需求，为各个合作者制定商业计划调整网络中间商、IT平台供应商等为概念和订单的演变制定法定的技术约束在内部分支机构、潜在合作者、网站设计者和技术解决方案供应商直接建立最初的内容协调为网站设计者和/或技术解决方案供应商提供特殊的文档要求对投标人进行筛选建立并提供简表选择网站设计者和技术解决方案供应商在各个参与者之间进行贯常的协调将要完成的工作站点建设和技术解决方案Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
84. 门户技术的所有目标是提供适合所有职能需求的技术发展水平系统- 互联网平台技术的目标 -开放、弹性和标准组件的结构与企业ERP系统的实时连接技术发展水平，比如基于程序的Java开放而有弹性的界面（集团企业，物流供应商和选出的客户）复杂的安全系统（进入授权，防火墙）确保所有职能需求都能满足互联网平台Source. Roland Berger & Partners可测量性Multirent.ptDiscussion_Paper_SAG.ppt
85. 设置互联网门户需要各种IT应用软件示范互联网集团企业客户的互联网浏览器；也许需要安装与ERP系统连接的软件集团企业与企业ERP系统直接连接所需的技术基础结构Source: Roland Berger & Partners网站设计 (如，站点设计、互动效果，特殊标记等）附加的软件应用 (如，内容管理软件，登陆文档分析工具等) 电子商务软件采购软件市场地位软件电子商务软件IT 系统集成 (数据移植，界面管理等)IT 基础结构与互联网评估 (硬件，数据库，网站主机等)通过数据库界面连接Discussion_Paper_SAG.ppt
86. 前端电子商务意味着营销，销售和交互的客户关系管理1) 依赖政府的管制前端电子商务销售营销CRMOTC-商务互联网药店与医疗保险和卫生维护组织1的管理重新组织销售队伍将药品在线销售给医院和医生电子药方的开立在线的产品信息其他网页的广告网站的链接管理提高病人的耐心医生(私人的，医院的) 病人 (严重的,慢性的, OTC, 预防）医院采购者/药剂师发薪人员，医疗机关通过内容站点的间接产品营销信息站点，电子手册和许可营销医疗沟通的成本降低针对客户的双向信息流/营销努力与下列对象建立联系：“建立你自己的社区"Source: Roland Berger & Partners项目举例Discussion_Paper_SAG.ppt
87. Source: Roland Berger & Partners由网站供应商和呼叫中心填写的问卷调查帮助确认主页维持的最佳实践针对主页供应商的问卷调查针对呼叫中心的问卷调查Discussion_Paper_SAG.ppt
88. 各个模块的说明需要通知举例包含主题关键问题产品目录/产品描述产品目录怎么样？产品有什么特征？股东关注哪个部分的股东最应该关注？给门户使用者的内容供应流程内容变更的过程怎么组织？内容范围应该提供哪些内容？定价/内容评估内容效果的评估，考虑哪些条件？内容来源与管理内容来自哪里？如何管理/升级？Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
89. 内容陈述是概念定义的基本特征举例内容目录功能接触门户通过门户的可视化的“3D”旅游书签功能、关键词、和全文搜索功能的在线帮助基于24/7的呼叫中心沟通/聊天专家或个人的聊天室为工作组提供虚拟的项目数据库为专家提供免费邮箱和主页与产品相关的内容产品介绍的下载样品定购功能与新闻相关的内容重要新闻的链接新团体具有记忆效应的日历电子邮件时事通讯常规内容处理紧急情况的备用按钮，与呼叫中心的直接接触- 门户内容特征 -Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
90. 商业概念为具体的IT概念建立基础商业概念专利IT概念1. 总结构 1.1 开发平台 1.2 运行环境 1.3 网络和应用软件服务器 1.4 安全/防火墙 1.5 邮件服务器和API 1.6 相关的旧系统 1.7 主机 2. 数据模型 2.1 相关的旧系统 2.2 平台和版本 2.3 数据模型描述 2.4 内容摘要 2.5 维护 3. 供应商概念 3.1 管理 3.2 管理评估 3.3 培训 4. 检验的概念 4.1 功能的障碍与范围 5. ...CRM战略战略 Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
91. 为了与其合作者或客户接触，互联网平台需要不同的界面示意Source: Roland Berger & Partners主页互联网服务器数据库合作者和客户的界面防火墙界面 1界面 2界面 3物流供应商: 订单数据交换内容供应商:内容的供应和维持关键客户: 在线产品订单和付款，与ERP系统的集成Discussion_Paper_SAG.ppt
92. 必须辨别并遵守一些技术性的成功要素Source: Roland Berger & Partners技术性的成功要素安全防火墙的安装必须为各个安全层级设定不同的进入权限为每个客户设定密码设计简单的页面结构以方便浏览，也提高页面出现的速度各个界面(集团企业，客户，物流供应商）都需要安装双向的数据交流工具平台结构必须组件化，必须能够连接将来的应用软件和模块系统应该100％可靠需要建立系统的可测量性来应对数据量的不多增值用户友好性可测量性交互连接结构可靠性Discussion_Paper_SAG.ppt
93. E.2. 作为支持CRM工具的呼叫中心Discussion_Paper_SAG.ppt
94. 呼叫中心解决方案的实施必须面向交叉合作和供应商的特殊需求呼叫中心解决方案交叉合作的需求呼叫中心的特殊需求供应商需求战略目标维持/扩展市场地位提高周转率扩展新业务提高生产率维持/提高利润率降低内部成本结构Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
95. 交叉合作需求的目标可以分为定性目标和定量目标交叉合作需求定性目标定量目标受激励的雇员更长的开放时间维持最大的可获得性快速而简单的流程通过标准化报告控制流程最优化更有效的流程典型优势提高客户满意度提高客户维持度（周转率）提高生产率降低成本维持/提高市场份额维持/提高销售额Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
96. 必须考虑技术解决方案和供应商的几个要求Source: Roland Berger & Partners-analysis对呼叫中心的特殊要求客户帐户和接触管理市场研究工具销售团队控制工作流/信息服务服务管理ERP集成24小时的支持/远程对话强大的零售连接/CTI连接基于技术的路径可靠性对供应商的特殊要求电信业的广泛经验和能力优异的参考案例集成的解决方案/一步到位Individual taylorized concepts技术创新和出众的市场地位投资的安全性优质的信价比Discussion_Paper_SAG.ppt
97. Having a powerful, high-tech telephone system is one of the prerequisites for a professional service center客户分配（ALD）技术需要汉堡的客户慕尼黑的客户莱比锡的客户ALDTeamNorthTeam NorthTeam NorthTeam North客户建议IT CT/支持通常与特殊个体的名字接触分配呼叫与应答的过程ACD设备 (自动呼叫分配) CTI (计算机电话集成）声音邮件电子邮件需要时的传真选择：交互的声音应答单元项目举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
98. 罗兰贝格在全面评估过程中的客户管理决策有广泛的经验评估过程初始信息和对CC的非正式访问) (例如，Deut-scher Inkasso-dienst, Deutsche Bauspar)对市场上所有供应商的初始选择通过电子数据对支持可能性的选择进行评估为评估供应商设定标准的目录根据标准目录对供应商进行评级通过文档、演示和报价对供应商进行评估罗兰贝格提供决策制定过程的管理报告涉及的供应商对招标进行邀请和编辑阿尔卡特 Dt. Telekom 朗讯科技 Nortel Dasa Micrologica 西门子Alcatel Lucent Tech. Nortel Dasa邀请三家供应商做演示Proposals submittedPresentation参与者ALD, RB&PRB&PALD, RB&PALD, RB&PRB&P1) CC = 呼叫中心?项目举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
99. 这种双向的选择过程使得罗兰贝格为朗讯科技实施呼叫中心解决方案提供合作建议提供建议首次选择过程邀请演示二次选择过程阿尔卡特朗讯西门子DeutscheTelekomNortel DasaMicrologicaInteractivelydevelopedcatalog ofcriteria阿尔卡特朗讯Nortel Dasa演示朗讯RB&P建议报价个人访谈假设基础互动性标准目录的开发根据不同的客户需求对标准赋予不同的权重考虑企业严格的系统需求和技术与概念实现不同供应商的排序供应商优劣势的分析演示文档的分析报价分析个人访谈的评估前提: 软件/硬件和维护成本的降低项目举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
100. 可以使用大量的软件解决方案实现技术支持的销售举例Source: Roland Berger & Partners-analysisAbalon Broadway & Seymor Clarity ChordiantCorepoint Pegasystems Onyx SiebelAllegis Partnerware Channel Ware Webridge渠道合作系统接触软件，电话销售和电话营销VantiveClarity Chadiant Corepoint QuintusSiebel Vantive Natural Microsystems呼叫中心应用软件Micrologica Bendata TetelBroadvision Microsoft Art Technology Engage Technology交互式营销软件Genesys Aptex Aditi Brightware电子邮件回应系统E-Queue Ergotech General Interactive KanaMustangDiscussion_Paper_SAG.ppt
101. 对服务人员的要求来自于服务中心设置的目标标准对服务人员的要求目标服务水平和生产率标准的定义团队目标讨论的的基础将团队目标转移至业务操作生产率目标等服务目标测量目标实现水平基于电脑的评估客户调查标杆反馈环：每年对目标进行再讨论和访谈专家知识来自于: 经验培训与认证管理培训强大的沟通能力 (尤其是电话沟通技巧) 压力控制很高的受挫极限独立性与优秀的组织技能处理压力的能力团队精神 "Good people skills"客户是所有业务的中心15432项目举例Source: Roland Berger & PartnersDiscussion_Paper_SAG.ppt
102. 作为客户关心解决方案的互联网呼叫中心通过电话、传真、邮件和网络将客户和企业的沟通流进行集成客户企业互联网呼叫中心互联网/电子邮件传真电话信件路由中心 • AMD (自动信息分配) • ACD (自动呼叫分配） • Predictive Dialing邮件中心数据仓库回应CTI-Agent企业后台集成Outcall of employeesIWR (交互式网络应答)电脑－电话集成IVR (交互声音回应）服务人员Source: Roland Berger & PartnersVisionDiscussion_Paper_SAG.ppt
103. rb addressesARGENTINA Roland Berger y Asociados S.A. International Management Consultants Tte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 5° 1038 Buenos Aires Phone ++54-11-43 42 14 98 Fax ++54-11-43 45 57 58 AUSTRIA Roland Berger & Partner Ges.m.b.H International Management Consultants Freyung 3/2/10 A-1010 Vienna Phone ++43-1-5 36 02 0 Fax ++43-1-5 36 02 60 BELGIUM Roland Berger International Management Consultants S.A. 100, Boulevard du Souverain B-1170 Brussels Phone ++32-2-6 79 01 70 Fax ++32-2-6 72 92 22 or 51 81 25 01 BRAZIL Roland Berger & Partners S/C Ltda. Rua Alexandre Dumas, 2220-5° andar 04717-004 São Paulo / S.P. Phone ++55-11-51 81 83 66 Fax ++55-11-51 81 69 19 CHINA Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 6/F. East Lake Villas Office Building 35 Dongzhimenwai Street Beijing 100027, P.R.C. Phone ++86-10-64 67 70 69 or 70 93 or 70 94 Fax ++86-10-64 67 76 28 72 Xing Guo Road 3F Business Building Shanghai 200052 , P.R.C. Phone ++86-21-62 12 64 11 Fax/Phone ++86-21-62 12 74 71CZECH REPUBLIC Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Vsehrdova 2/ 560 CS-110 00 Prague 1 - Malá Strana Phone ++420-2-57 31 11 61 Fax ++420-2-57 31 11 63 FRANCE Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 16, avenue George V F-75008 Paris Phone ++33-1-53 67 03 20 Fax ++33-1-53 67 03 75 GERMANY Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Alt Moabit 101b D-10559 Berlin Phone ++49-30-3 99 27 50 Fax ++49-30-3 99 27 30 3 Georg-Glock-Straße 3 D-40474 Düsseldorf Phone ++49-211-4 38 90 1 Fax ++49-211-4 38 91 40 Bockenheimer Landstraße 42 D-60323 Frankfurt Phone ++49-69-17 00 30 Fax ++49-69-17 00 35 02 Stadthausbrücke 7 D-20355 Hamburg Phone ++49-40-37 63 10 Fax ++49-40-37 63 11 02 Arabellastr. 33 D-81925 Munich Phone ++49-89-9 22 30 Fax ++49-89-9 22 32 02 Löffelstraße 40 D-70597 Stuttgart Phone ++49-711-7 67 30 Fax ++49-711-7 67 34 01GREAT BRITAIN Roland Berger & Partners Ltd. International Management Consultants 12 Stratford Place GB-London W1N 9AF Phone ++44-171-2 90 48 00 Fax ++44-171-4 99 99 38 HUNGARY Roland Berger & Partner Kft. International Management Consultants Andrássy út 64 H-1062 Budapest Phone ++36-1-3 53 02 29 Fax ++36-1-3 53 24 34 INDIA Roland Berger International Management Consultants Pvt. Ltd. Hyatt Regency Hotel, Room No. 487 Bhikaji Cama Place, Ring Road Delhi - 110 066 Phone ++91-11-6 79 11 47 or 11 48 Fax ++91-11-6 79 10 48 ITALY Roland Berger & Partner S.R.L. International Management Consultants Via Sirtori, 32 I-20129 Milan Phone ++39-02-29 50 11 Fax ++39-02-29 52 48 37 Via Ludovisi, 35 I-00187 Rome Phone ++39-06-48 82 11 9 Fax ++39-06-48 91 94 83 JAPAN Roland Berger & Partner Ltd. International Management Consultants ARK Mori Building 22nd Floor 1-12-32, Akasaka Minato-ku, Tokyo 107-6022 Phone ++81-3-35 87 66 60 Fax ++81-3-35 87 66 70LATVIA Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Basteja Blvd. 12 LV-1050 Riga Phone ++371-7 21 20 68 Fax ++371-7 21 69 38 MALAYSIA Roland Berger & Partner SDN. BHD. International Management Consultants Letter Box 81, Level 17 Menara IMC No 8 Jalan Sultan Ismail 50250 Kuala Lumpur Phone ++60-3-2 06 57 13 Fax ++60-3-2 06 57 14 PORTUGAL Roland Berger & Partner Lda. International Management Consultants Edificio Monumental Av. Fontes Pereira de Melo, 51-4° E P-1050 Lisbon Phone ++351-1-3 56 76 00 Fax ++351-1-3 52 43 60 ROMANIA Roland Berger & Partner SRL International Management Consultants Str. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1 RO-71263 Bucharest Phone ++40-1-2 22 19 05 Fax ++40-1-2 22 62 71 RUSSIA Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23 RF-125047 Moscow Phone ++7-095-7 21 19 51 Fax ++7-095-7 21 19 54SPAIN Roland Berger S.A. International Management Consultants Avda. Diagonal, 567, 3rd Floor E-Barcelona 08029 Phone ++34-93-4 94 74 40 Fax ++34-93-4 94 74 20 Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor E-Madrid 28046 Phone ++34-91-5 64 73 61 Fax ++34-91-5 64 72 75 SWITZERLAND Roland Berger AG International Management Consultants Dufourstr. 56 CH-8008 Zurich Phone ++41-1-2 67 41 11 Fax ++41-1-2 67 41 19 UKRAINE Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 19 Panasa Mymogo Str. 252011 Kiev Phone ++380-44-2 90 43 30 Fax ++380-44-2 90 43 46 USA Roland Berger & Partner, LLC International Management Consultants 100 West Big Beaver Road, Suite 200 Troy, MI 48084 Phone ++1-248-6 80 67 30 Fax ++1-248-6 80 67 31 350, Park Avenue, 27th Floor New York, N.Y. 10022 Phone ++1-212-6 51 96 60 Fax ++1-212-7 56 87 50Discussion_Paper_SAG.ppt

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