伊利KA渠道管理培训材料PPT课件

PPT 内容
PPT 图集

1. 1重点客户管理主讲人:
2. 2课程安排第一天课程内容09：00－10：30了解KAKA的定义、分类、特定、管理模式、优劣势零售商的发展战略重点客户管理定义KA客户管理的发展及趋势10：45－12：00内部管理流程如何掌握现代通路13：30－14：30与KA沟通客户管理流程客户需求作业：策划评估14：45－17：30如何把握客户心理作业：客户类型客户决策过程
3. 3课程安排第二天课程内容09：00－10：30空间管理铺货、价格、产品陈列谈判技巧谈判作业：可变提交演练10：45－12：00达成协议谈判的四个阶段13：30－15：30常用的谈判技巧管理价格有效的促销处理异议作业：谈判演练15：45－17：30培训总结“家乐福”的谈判对策市场竞争分析（酸味奶）
4. 4第一篇了解KA
5. 5KA零售店定义是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占比较高，以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。
6. 6KA客户的特点重点客户占有很大比重的销售收入。数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位公司如果失去这些重点客户将严重影响到公司的业务，并且公司的销售业绩在短期内难以恢复过来，公司很难迅速地建立起其他的销售渠道。公司对这些重点客户存在一定的依赖关系
7. 7KA客户的特点稳定的合作关系，对公司未来的业务有巨大的潜力公司花费很多的工作时间、人力和物力来作好客户关系管理。这些重点客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精力来进行客情关系的维护重点客户的发展符合公司未来的发展目标，将会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公司的成长
8. 8KA客户的优劣势分析优势：各种资源的整合是维持企业持久竞争优势的关键是以弱胜强的真正原因。劣势：　 “成长风险”。高速成长主要带来两大风险： 1、经营效益的瓶颈。 2、在盲目追求成长的时候，投资规模过大而忽视了对现金流量的控制。 “成长极限”。
9. 9零售商发展战略 1. 兼并获得额外价值的最简单方式成本高，价格昂贵并不能自动解决现存业务中的问题 2. 新商店复制成功 “征服”一个新地点需要符合略要求的好地点
10. 10零售商发展战略3. 更多购买者更多交易量不仅吸引新购买者，也保留原有客户非常主动而具有竞争性 4. 加大购物蓝让购买者买更多东西让购买者花更多的钱（价值）鼓励冲动性购买
11. 11零售商发展战略5. 增加购物者忠诚度让客户更多的从您这里购买您需要的扩充产品线e.g.,金融服务 6. 增加盈利率积极削减成本供应链和POP（购买点）效率压迫供应商追加贸易条款
12. 12重点客户管理定义所谓的重点客户管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。重点客户的管理是一种基本的销售方法，更是一种投资管理。重点客户管理曾有过许多不同的名称，大型客户管理、重点客户管理、主要客户管理、关键客户管理等最终的目的是为了更好地为客户服务，同时实现企业的销售业务
13. 13KA客户管理的发展及趋势WTO的加入将使中国的消费品行业的渠道再次发生重大变化。5年之内，会有越来越多外资大超市取得在中国的开店资格，同时那些拥有外资背景、具有数省乃至全国配送能力的集团化批发企业也将初具规模。大多数快速消费品的制造商会逐步地把销售重心从传统渠道转移到现代渠道上来。批发商也会向集团化、规模化发展，以完成他们向物流配送商的转型。那些只靠人情关系和几辆旧车组成的传统批发企业将只会在偏远的农村出现。而传统小店则会大批大批地倒闭，取而代之的是服务更佳、营业时间更长、价格更低的连锁便利店
14. 14 外资份额和所有权的逐步增加全球的零售业正在不断地增加跨国扩张和投资加入WTO，进口关税的降低和现存的外资比例限制的取消，使国际零售商对他们在中国的业务获得了更大的控制权，这进一步加快了外资的投入。外资对零售业的投入不仅局限在跨国大零售商，许多亚洲地区的零售商也进入了中国市场。国有商业企业的私有化KA客户管理的发展及趋势
15. 15KA客户管理的发展及趋势零售业的整合随着争取消费者的加剧，零售企业尽力将零售价格保持最低水平，它们寻求合并、联合和结盟的机会，以取得规模效益对供应商和生产商的压力增加零售商正在不断地对供应商施加压力，要求供应商降价、保持利润率，并支持更高的费用用于从买货架到新产品上架和配货中心的仓储物流的任何事情。农村地区零售市场发展迅速在中国，现代通路零售市场在大的农村城镇发展得最快。一级市场很快将接近饱和，零售市场正在更多地向二级和三级市场扩张和成长
16. 16KA零售店分类1）全球性重点客户（Global Key-Account)有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零店机构如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、易初莲花等 2）全国性重点客户（National Key -Account)跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等
17. 17KA零售店分类3）地方性重点客户（Local Key -Account)在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：杭州家友、宁波三江等1）单店销量在区域市场有很大影响力的也可视为LKA；2）影响力较大的专业连锁便利超市也应计入KA ：如上海的可的便利店、好德便利店等，分类按是否有国际背景以及是否有跨省、跨地区的门店来划分是GKA、NKA还是LKA
18. 18简单的KA客户分类就快速消费品企业来讲，以下零售店是比较公认的KA店：家乐福（50）、麦德龙（19）、沃尔玛（39）、好又多（83）、万客隆（8）、普尔斯玛特（14）、诺玛特（23）、大润发（42）乐购（25）、易初莲花（26）、上海联华超市（350）、世纪联华（39）、上海华联超市（542）以收银台数量分类C/D类店 2个以下B类店 2-4个 A类店 4-20个大卖场 20个以上
19. 19KA的组织结构部门职能营运部直接决定了产品在店内的销售表现职能包括：订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理
20. 20KA的组织结构市场部店内海报（DM）策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究部门职能
21. 21KA的组织结构采购储运部1. 控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货； 2. 零库存管理，从食品类入手实现零库存 3. 产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日； 4. 对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控（准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等）；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中签订最低定货量部门职能
22. 22KA的组织结构部门职能生意发展部生意数据采集与分析生产商的产品利润及费用分析新产品代码录入销售发展部市场数据调研新产品接收可行性分析新店排面设计品类管理及直邮等负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列
23. 23KA的组织结构部门职能信息管理两种信息系统 DSS （内部决策支持系统）如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用 EDI（电子数据交换）家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩（家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的）在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部
24. 24KA的组织结构
25. 25KA的组织结构
26. 26KA客户的内部管理及流程进店：总部、区域总部、单店订单：总部、区域总部、单店活动：单店、区域总部、总部结帐：单店、总部
27. 27如何掌握现代通路投石问路 — 确定消费需求顺藤摸瓜 — 寻找消费者珠联璧合 — 拓宽产品价值包借腹怀胎 — 联合开发新产品因势利导 — 共享销售渠道
28. 28如何掌握现代通路巧借东风 — 共同服务客户火烧联营 — 共同销售飞鸽传书 — 共享信息树上开花 — 联合宣传十面埋伏 — 联合促销
29. 29如何掌握现代通路投石问路计——确定消费需求合作开拓市场市场调查 “蹭查”最得心应手的就是麦当劳和肯德基这对老冤家， “共生模式”的绝佳妙计注意三个前提：一. 自己的消费群与对方相当类似二. 确保被“蹭”者拥有成熟的市场调查体系三. 自己要拥有与对方相当或者超越对方的市场竞争力
30. 30如何掌握现代通路顺藤摸瓜计——寻找消费者客户资源是企业发展最重要的资源，如何获得客户信息是每一个营销人所最关心的与其他企业进行客户资料共享，双双扩大市场规模客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害。注意： 1. 选择共享伙伴时要精挑细选，防止“交友不慎”； 2. 避免侵犯客户的权益，
31. 31如何掌握现代通路珠联璧合计——拓宽产品价值包现代营销是“卖顾客想要的东西”。寻找理想合作伙伴一起完成这个任务，既方便顾客，也可以使自己产品的价值扩大化、完整化。拓宽产品价值包，寻找一些配套的商品，使整个组合能够提供给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用。例：吉列刮胡刀配上永备电池同时销售、雀巢咖啡提倡与三花奶共饮扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用，提高产品的附加值，产生1+1大于2的效应。用服务产品与物质产品合作功能组合的共生营销模式。例：武汉市中南商业大楼的布匹销售专柜
32. 32如何掌握现代通路借腹怀胎计——联合开发新产品采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。例：菲利普从20世纪80年代开始，菲利普公司就与美国电话电报公司、德国西门子公司、日本新日铁等合作，共同开发光电技术，生产磁带录音机、照相机的陶瓷电子元件等索尼、爱立信的恩爱史诞生了索爱，集成了手机的设计高手和生产精英，索爱刚出现就打开了一片大好的市场
33. 33如何掌握现代通路因势利导计—共享销售渠道小鸭集团与东芝的合作是共享销售渠道的又一种模式。小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。小鸭在联盟中可以使用东芝的技术，对于东芝来说， 1. 利用小鸭的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机， 2. 利用小鸭的市场，在中国国内销售，部分产品返销日本。东芝靠技术换来了国内对小鸭分销渠道的使用权，同时，小鸭也获得了一部分日本的销售渠道
34. 34如何掌握现代通路巧借东风计— 共同服务客户 “一站式”的购物方式、“一条龙服务”、“一揽子服务”等原则：专业的事情交给专业的人办例：出国移民一条龙服务联合货运一条龙服务等等，美国的一家航空公司，发起的“一揽子服务”堪称经典，他们联合不同行业的公司，通过专门化的服务、公司通信、折扣、嘉奖等的不同组合，发起了客户忠诚度活动。通常，这些忠诚度活动涉及广泛的品牌联合
35. 35如何掌握现代通路火烧联营计— 共同销售购买A产品可获得奖励B产品的机会，购买C产品则可以在购买D产品的时候打折等等。例：2000年夏天，买一罐旭日升冰茶（不足2元），可在百友集团购任一品牌的家电，省10元钱；买珠宝、玉器省20元；买梦床上用品省15元钱；买化妆品省5元钱；等利用共同销售方式进行变相的价格调整，避免刺激竞争对手，与联盟伙伴一起引起消费者的购物欲望，与伙伴企业共享客户扩大影响
36. 36如何掌握现代通路飞鸽传书计——共享信息信息意味着商机、市场和利润信息使用的边际成本为零，不会因为使用者的多寡而改变自身的价值，信息共享的前提是在非竞争性的企业之间，有限度的进行原则: 交换一个苹果，各得一个苹果；交换一个信息，各得两个信息企业与其他企业建立战略联盟，企业的信息网扩大到整个联盟范围，提高双方信息获取量
37. 37如何掌握现代通路树上开花计——联合宣传通过广告宣传、良好的售后服务树立品牌形象，成本高两个或者更多企业组成联盟，共同使用同一品牌，可以低成本迅速提高知名度和美誉度。例如，美国有一家专门生产一类特定狗食的小企业，说服其他生产狗睡具、狗玩具的中小企业共同使用该企业的“疯狗”品牌，合力把产品推向市场， “疯狗”最终成为一个著名的狗用品和狗玩具品牌。合作发布广告，分摊费用，例：大学的生活区，小天鹅洗衣机与宝洁公司的碧浪洗衣粉便合作为洗衣房捐助了洗衣机与洗衣粉，为大学师生提供便捷经济的洗衣服务
38. 38如何掌握现代通路十面埋伏计—联合促销联合促销是指两个以上的企业或品牌合作开展促销活动，和消费者间产生一种良好互动的效果，以达到双方都销量和知名度的目的优势： 1. 降低营销成本 2. 合作品牌双方，彼此可以利用对方的资金、通路人员等既定的要素将已方的品牌信息传达给消费者
39. 39软件 + 冰红茶 = ？豪杰超级解霸 + 冰红茶 = 超级享受 + 清凉一下《豪杰超级解霸3000》新品全线上市，与有“天堂水、龙井茶”之称的娃哈哈“冰红茶”进行捆绑销售；《豪杰超级解霸3000》作为娃哈哈饮料暑期有奖促销的重要成员，购买一定数量的娃哈哈茶饮料将可获赠解霸3000联合促销 1+1>2！
40. 40客户管理流程了解客户需求收集管理信息发现客户情况购买点（POP）谈判技巧客户决策矩阵完成客户档案零售业发展趋势购买点驱动因素了解客户决策过程处理异议提出建议提问和聆听价格铺货产品陈列客户需求金字塔促销策略评估
41. 41完成客户档案回顾市场趋势的策划后，完成客户档案
42. 42客户决策矩阵图客户总经理市场部采购部卖场经理品类主管财务部仓库新品销售产品系列价格收款促销活动货价陈列订货……
43. 43了解客户需求制定计划时，必须让客户对你的计划产生兴趣，并激励他们为此作出承诺你所能满足的客户需求范围越大，你获得的成功就会越大计划分阶段逐步规划，要求客户在不同时间作出一系列的承诺（例如定价、财务、铺货、促销和POP等）你必须确保决策中起到作用的所有客户联系人的需求都得到满足
44. 44客户需求首先为您的买主和客户创建一个蓝图将最重要的驱动购买活动要素放在最顶部客户需要经常会变，因时因地会有所不同
45. 45客户需求采购员的个人需求职能/部门需求第二位的业务需求主要的业务需求课堂作业
46. 46客户需求客户忠诚度利润销量价格利润率货架空间利用产品销量服务(供应)新客户门店客流量节约人工成本促销活动天天平价价格稳定性有竞争力的价格返利/折扣权力稳定可靠完成目标维护自尊掌握信息采购员的个人需求职能/部门需求第二位的业务需求主要的业务需求
47. 47采购的个人需求举例：完成业绩目标个人感受在老板面前有面子信息别出岔子服务（表现）其它他们和您一样
48. 48采购的一天08:30来办公室－－开始整理信件，查看语音留言和电子邮件09:00打电话到老板办公室－－系列的问题－断货，价格问题，贸易条款问题09:15第一个预约碰面－－新产品线09:45开会时接了6个电话－－2位区域经理，1位仓库经理，1位营销经理，2位供应商10:00准备下一阶段的促销计划10:15和内部NPD（新产品开发）队伍面谈，新产品10:45供应商会议－－重新谈判年度协议的销量11:30又有8个电话需要回答12:00后勤会议－－存货情况，供应商服务，缺货的问题，新产品表现等……13:00午饭－－一边回电邮，一边吃饭13:25打电话给采购总监－－新市场活动需求支持－－需求新供应商支持费用13:45最大供应商的销售总监提出新产品投放的提案
49. 49一个采购的想法……每人都来找我偏执狂－我得到最低的价格了么没天没夜我讨厌星期一我到底是英雄还是狗熊供应商来自另一个世界去年日子多好过呀所有人都是专家电话什么时候能停…… 一切都是谈判
50. 50一个门店经理的一天03:45一早被叫到店里－－警报大作－－结果是错误警报－－只好就此待在店里04:30和商店的面包师讨论今天的生产06:00打电话给报纸批发商－－看报纸送到哪里了06:30清查货物是否送到－－发现缺货－－因为经理没有及时批准送货07:00在仓库督促进货直到仓库经理到达07:30与夜班经理环视商店，看看今天逐步情况08:00与人事经理谈判货物延迟的责任08:45部门经理会议09:30区域经理来访－－结果来了后却先给其它商店打了一个多小时的电话10:30区域经理在商店检查工作－－竟发现了70多个改善点12:00回顾刚统计出来的库存情况－－部门经理纷纷打电话来询问原因15:00午饭15:15打电话给仓库了解损失情况结果和送货司机吵了一架通晚上8点回家
51. 51一个门店经理的想法……谁今天没来上班谁偷了东西货送到哪了－－为什么新品没装车下一个约见什么时候我希望在总部工作没人了解我想什么什么时候能事情少一些这笔预算从哪里来竞争者为什么总能够提供更便宜和更好的产品我的商店是不同的－－他们从来不了解这一点我的伙计不断辞职
52. 52一个门店助理的想法……本周我得工作多少小时？我得保住饭碗经理是个笨蛋如果我的同事能找到更好的工作，我也走经理从来不和我交谈我希望这些产品固定在货架上不用整理就好了为什么东西总在变做工作的人总是不够对我来说这箱子太重了可别再出新的工作指南了
53. 53激励消费者购买任何零售商的目标都是要鼓励消费者在店内作出购买决策理想一点的话，所售出的商品将：获得消费者的最高满意度使商店获得最高的消费者忠诚度最高的利润率
54. 54激励消费者购买零售商的重要 “工具”：购买点 POP 驱动因素就是驱动（激励、鼓励、刺激）消费者作出购买决策的因素。四类重要POP驱动因素 -- 驱动消费者作出购买决策铺货（所提供的产品范围）价格陈列（产品是如何展示给消费者）促销
55. 55如何把握客户心理
56. 56针对不同类型客户，如何对待积极型特点有建设性、开放、合理、并关心成果会提出认为合理的建议或反对理由应对认真倾听，然后作出建设性的决定籍着接受他们所提出的挑战性的问题，以诚实、合理的态度回应，你可以协助积极性的客户达成购买决定
57. 57针对不同类型客户，如何对待消极型特点没有创意，不愿承担风险看不到新点子的好处，看不到新机会应对引导客户达成购买决定，必须保持积极的态度帮助处理呈现出来的每一个障碍系统地向他们介绍产品，及其特色、好处FAB
58. 58针对不同类型客户，如何对待无所不知型特点非常专断控制场面，占主导怀疑你，怀疑你的产品，他们会自吹自擂弱点受不了恭维应对承认客户渊博的学识实事求是地继续你的简报，向他介绍产品，及其特色、好处FAB 不要去和客户辩解，不必对他的态度反感
59. 59讨论1. 你所负责的区域内，有哪几种类型客户（关键客户） 2. 描述你客户的行为 3. 针对客户类型与行为，采取的应对策略，协助他们下达购买决定
60. 60第三篇空间管理
61. 61产品陈列－－目标在购买点将我们产品在店内可见度增加到最大通过确保产品的货架空间、位置和装饰来提供给消费者最佳的机会来确定和选购我们的产品
62. 62了解购物者购物者平均只通过 30％的超市货架有些超市的区域只有低于 10％的购物者才经过购物者在每个通道平均只用 1分钟按照一个通道4个品类，每个品类60个SKU来计算，每个SKU只占用0.25秒的购物时间
63. 63了解购物者太多的选择经常导致混乱和“脑混乱” 紧密的产品组合通常引致购物者相信选择增加了购物者使用品牌领导者标示来寻找货品区域
64. 64关键驱动因素1. 最大可用货架空间 2. 我们产品占有最佳货架位置 3. 货架装饰很吸引眼球
65. 65货架位置位置，位置，位置……我们必须是消费者看到的第一个品牌将我们的品牌放在走道的起始位置，客户从那里进入将我们的品牌放在视平线上，从而比较容易找到我们的产品将我们的产品放在对手产品旁边
66. 66货架装饰使用所有的POSM使得品牌在货架上显得突出将POSM始终保持好的状态要成为市场领先者，我们比如看上去像市场领先者！
67. 67100%123%140% 多重陈列面多重陈列面提高冲动性购买率154%
68. 68正确展示产品不同品种重叠陈列，会损失16％的销售！- 16%
69. 69正确展示产品 “ 先进先出” 确保产品新鲜
70. 70 确保货架产品饱满保持有足够的货量正确展示产品
71. 71最好的货架位置货架宽度中位置最后开始10010610410198¼ 位置½ 位置¾ 位置最后顾客购买方向
72. 72最好的货架位置货架高度中位置高度销售指数>1.80M1.50M1.20M0.90M0.60M10020816912990
73. 73“如果你输掉了POP的战斗……就输掉了整场战役。”关键点：不要让驱动因素被动地起作用，要影响客户，使他们认同你的计划，在你决定如何运用驱动因素作为销售计划时，必须扮演更积极的角色在门店，消费者作出购买决策之前或购买决策时，提醒他们注意我们的品牌，影响并激励他们购买我们的产品而非竞争对手的产品。比竞争对手更有效地根据POP驱动因素了解、衡量、设定和实施目标
74. 74POP驱动因素的关键铺货客户存货的深度和广度随处有售（库存）价格准确的零售价零售价格随处可见成本
75. 75POP驱动因素的关键促销数量类型，以提高形象深度品牌提升陈列位置空间陈列布局随处可见
76. 76铺货终端提供的产品系列能满足所有购买者的需求？ POP提供的品牌、种类和规格是否合适？ POP是否利用了新产品？是否合理处理POP销售情况差的产品，并倾向于销售畅销产品和新产品？全系列分销或按销量排名推荐合适的产品快销产品多重陈列面新产品争取多个陈列面关注新鲜度（先进先出）保持产品清洁度
77. 77价格产品的售价是否合适：－是否因售价过高而导致销售下降？－是因售价过低而丢失利润？各品牌之间及竞争产品对比的售价是否协调一致？售价是否稳定，有没有波动？如果有波动，频率如何？是什么原因造成的？
78. 78需要做些什么？1. 控制价格要高于客户的购进价格保证客户最低限度的收益率保护不同的渠道 2. 管理价格最大限度地增大可获利的销量支持市场中的品牌地位从品牌得到有利的回报给零售商激励从而带来我们品牌的增长
79. 79管理价格新产品设立建议零售价新产品获得最大化回报创造零售商的利润 2. 促销同意促销销售价格作为谈判的一部分不要影响市场价格确保零售价在促销后回到正常水平 3. 日常价格销售队伍每周需要进行价格检查坚决控制零售价格在供应价格以上
80. 80有效的促销提供给消费者一种特别的优惠来刺激额外的销售 3种策略吸引新的消费水平鼓励现在的消费者去购买更多（购买的权重）无效的竞争对手活动（反击）
81. 81促销活动的种类针对零售商1. 持久的端架陈列（G） 2. 短期的端架陈列（TG） 3. 边柜展示（BD） 4. 货架醒目提示（ST） 5. 快讯(DM)
82. 82价签所有产品都有相应的价签价签与产品必须对应价签清晰醒目加价率一致促销时尽量使用手写价格标签
83. 83第四篇谈判技巧
84. 84竞赛：课堂作业小组讨论并制定销售计划，主题： 1. 新品进场 2. 新店开张 3. 圣诞节节日促销 4. 促销人员进场 5. 全年度促销计划
85. 85比赛规则1. 每组将计划张贴； 2. 每组派一名人员，呈现小组的计划； 3. 其他小组参与评比（10分为满分） 4. 进行呈现的小组不参与评比； 5. 以各组的最后得分决定优胜组；
86. 86全年合同谈判流程数据化历史资料收集谈判内容准备确定谈判目标家乐福新年度贸易条件提案公司确认的新年度贸易条件提案公司内部谈判预演谈判与家乐福确认具体谈判日程根据谈判进程，灵活调整策略达成协议通知相关人员及分销商主要贸易条件跟进有关贸易条件费用及价格折扣分解销售指标，跟进销售进展跟进促销计划目前各区域门店数量本年度实际销量已进店SKU数量目前账期本年度实际费用；包含新店开张、DM、TG、年节费、返利促销费用产品贡献度分析家乐福品类发展策略下一年度目标销量计划进店SKU数量计划账期预计费用（项目同上）下一年度额外投入促销费用 ……数据化历史收集资料及谈判内容准备准备执行
87. 87新店开业谈判流程客户全年新店开业计划沟通通知区域销售人员竞争对手动态了解样品申请确定货架位置/产品排面确定最小起订量确认首张订单签定供应商协议提交供应商申请 / 修改表分销商备货培训分销商人员,了解家乐福运作流程首张订单送货,100%满足促销人员培训及办理入场手续产品上架跟进未在首张首张订单内的新品补单并进货开业促销开业到场前三个月单品销量追踪,相关费用跟踪竞争对手信息了解谈判准备执行
88. 88新品进场流程向家乐福介绍全年新品上市计划提供新品信息(产品类型、名称、产地、条形码等) 提供新品样品及相关检验证明分阶段签定新增单品协议新品注册家乐福总部下新品订单培训促销人员、销售人员、导购及分销商人员通知门店采购新品上市信息相关辅助设施到位（如：促销赠品、摇摇卡、陈列架等）及时供货新品上架店内促销按计划执行跟进销量、价格及竞争对手情况计划谈判准备执行跟进
89. 89谈判技巧谈判内容：进货条款、入场费用、促销费用、供货时间、付款条件等等…… 原则：谈判在公平公正的前提下进行；谈判的过程中双方都应该做好让步的准备双方应该遵守在谈判桌上达成的协议
90. 90谈判技巧－四个阶段谈判是任何带有价值交换的交流是销售人员完成对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程，感受到客户对讨论的内容具有生意兴趣
91. 91谈判四个阶段 --准备工作在谈判前，准备一系列的材料以保证谈判的成功具体准备工作包括：该客户状况详细的调查；回顾以前的谈判情况；列出要谈判的内容；设定谈判目标；制定谈判策略和战术；最好的可供客户选择的方案；如何让步；客户和自己的长处和弱点；制定谈判的时间表。
92. 92详细的客户状况调查第一件事：尽可能地收集客户的资料，包括：财务状态如何？是否有内部问题？行业的声誉怎么样？在谈判方面的声誉怎么样？态度？强硬，还是直率？参与谈判的人员怎么样？做决策慢，谨慎，爽快，冲动？对方的谈判人员是否有时间上的压力？为什么？为什么对方会对我们的产品感兴趣？感兴趣的程度？我们能为客户提供什么？谁是对方公司的最终决策人？
93. 93回顾以前的谈判情况回顾过去与该客户的谈判过程想一想过去的谈判是否顺利；你对该谈判的结果是否满意；有什么经验教训；在什么地方可以改进；该客户在过去的谈判中常用的谈判技巧；该客户是不是值得信任；谈判达成的协议是否完全在该客户的店内实施；在谈判进入僵局的时候，你做了什么让步让该客户最满意
94. 94列出要谈判的内容交易/贸易条件促销活动新产品进场产品进新场陈列价格－票面折扣，返佣等；付款－付款期，付款返佣等；送货－送货期限，最低的发货量，送货，退换货等；固定费用－年节费，店庆赞助费，新店开业，老店翻新等；其它促销折扣促销费用DM（海报）特殊陈列（堆头、TG、挂网）促销人员进场费付款期进场费促销活动首单免费进场费促销活动首单免费特别赞助供货条件陈列费陈列面积
95. 95设定谈判的目标每一个项目设定三个指标：一、目标条件，应该在什么条件下达成协议；二、最初开价，起初给客户提供什么样的条件；三、最低成交条件例：一家制造啤酒的企业的重点客户经理，在与连锁超市谈判前，设定第一次给该客户的报价是33元/箱，如果在29元/箱成交就算达成目标，如果客户坚持27元/箱以下的话，就放弃谈判。作为一个优秀的谈判专家，尽可能高地设置目标条件，尽可能提高开价
96. 96制定谈判策略和战术谈判前制定好谈判的策略和使用的战术包括总体目标；谈判时用什么态度，友好的、合作的、还是灵活的；速战速决?还是慢慢来对我们有优势；你在谈判中有什么权利等等。决定在自己团队中每一个人的角色。有人做观察员。在谈判开始前每个人就应该清楚地知道自己的角色。
97. 97制定谈判策略和战术在制定谈判策略时要重点考虑的问题：公司同该类零售客户合作的发展方向？公司最希望同这类客户合作中获得什么；销量？品牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以保持市场更加有序的地发展？公司在这类客户中一段时期内的投入策略？公司在哪些方面有投入限制？公司内部是否现成有投入产出分析标准？如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？
98. 98最好的可供客户选择的方案不管我们给客户提供什么样的条件，我们都要想一下有没有别的方案。我们可以找到双方的可变因素，从而找到可以替代的方案，例如我们可以考虑以下替代方法：互换附加价值折衷妥协
99. 99如何让步在谈判中，给客户最好的让步那些对你来说损失很小、可是对客户来说很重要的让步我们要得到的：找出对我们很重要、可对客户来说损失很小的让步
100. 100谈判技巧客户和自己的长处和弱点制定谈判的时间表

下载需要 10 香币 [ 香币充值 ]

亲，您也可以通过分享原创文档来获得香币奖励！

服务器/托管费、人工审核、技术维护等都需要很多费用，请您支持香当网的发展

下载PPT

伊利KA渠道管理培训材料PPT课件

该用户的其他文档

相关PPT

相关文档