PMP项目管理培训课件ppt
- 1. PMP项目管理——基础理论知识part2
- 2. 第四单元：项目进度管理
- 3. 项目进度管理过程项目进度管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度制定进度控制活动清单 里程碑清单项目进度网络图活动资源要求 资源分解结构活动历时估算项目进度表 进度基准进度基准(更新) 绩效衡量 推荐的纠正措施
- 4. 进度管理计划用途： 确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则 内容： 项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异，在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计划之内 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细
- 5. 3.1活动定义依据1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构词汇表 6.项目管理计划工具与技术1.分解 2.模版 3.滚动式规划 4.专家判断 输出1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更
- 6. 活动、活动属性、活动依赖关系活动：分解你工作包为进度活动，是对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 活动属性 Activity Attributes：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性，包括： 活动标志符；活动编码 前导活动；后续活动；逻辑关系 提前与滞后；资源要求 强加的日期；约束和假设 活动依赖关系： 强制性依赖关系——硬逻辑 可自由处理的依赖关系 在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试vs.硬件到货
- 7. 滚动波式计划 rolling wave planningWBS&WBS词典反映了项目范围的演进（达到工作包层面） 滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式 近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划 远期要完成的工作在WBS较高层计划 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平
- 8. 3.2活动排序依据1.项目范围说明书 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求工具与技术1.紧前关系绘图法(PDM) 2.箭线绘图法(ADM) 3.进度网络模版 4.确定依赖关系 5.利用时间提前量 与滞后量输出1.项目进度网络图 2.活动清单(更新) 3.活动属性(更新) 4.请求的变更
- 9. PDM前导图法方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法 也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系 FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成
- 10. GERT图形评审技术属于条件绘图法 与前导图的区别： GERT允许回路或条件分支，而PDM不允许 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动
- 11. 3.3活动资源估算依据1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.活动清单 4.活动属性 5.资源可利用情况 6.项目管理计划工具与技术1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算输出1.活动资源要求 2.活动属性(更新) 3.资源分解结构 4.资源日历(更新) 5.请求的变更
- 12. 3.4活动持续时间估算依据1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.活动清单 5.活动属性 6.活动资源要求 7.资源日历 8.项目管理计划 -风险登记册 -活动费用估算工具与技术1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.自下而上估算输出1.活动持续时间估算 2.活动属性(更新)
- 13. 类比估算法也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类比估算法在以下条件下非常可靠 和以前活动在本质上而不是表面上相似 估算者掌握必要的专门技术
- 14. 参数估算由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候比较可靠 建模的历史资料准确 模型中的参数容易量化 模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠 准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据
- 15. 三点估算（PERT法）三角分布 期望值=（最乐观时间+最可能时间+最悲观时间）/3 贝塔分布 期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6
- 16. 自下而上估算自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上组成汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。
- 17. 3.5制定进度计划依据1.组织过程资产 2.项目范围说明书 3.活动清单 4.活动属性 5.项目进度网络图 6.活动资源要求 7.资源日历 8.活动持续时间估算 9.项目管理计划 -风险登记册工具与技术1.进度网络分析 2.关键路线法 3.资源优化 4.进度压缩 5.项目管理软件 输出1.项目进度计划 2.进度基准 3.项目文件更新
- 18. CPM关键路径法进度网络分析：关键路径法（CPM） 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟的开始和完成日期 由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间段与长短 CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小 是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法 关键路径：按照总浮动时间为0的活动决定的路径 关键活动：关键路径上的进度活动 关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化 关键路径可能有多个 向关键路径要时间，向非关键路径要资源
- 19. CPM：浮动时间浮动时间（Float） 自由浮动时间（free float）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度 浮动时间（float）/总浮动时间（total float）：在不延误项目完成日期的前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变 关键路径=总浮动时间为0的路径
- 20. CPM：前推法、逆推法前推法得出活动的ES、EF及项目最早完工时间：EF=ES+DU-1 逆推法确定LS、LF及项目的最晚完工时间：LS=LF-DU+1
- 21. 进度压缩在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而缩短项目进度 进度压缩的技术有： 赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达” 经常会增加风险 与并行工程区别 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径
- 22. 资源优化1、资源平衡：往往导致关键路径改变活动A：张三8小时 李四8小时开始活动B：张三8小时 活动C：李四8小时活动A：张三8小时 李四8小时开始活动B：张三8小时 活动C：李四8小时 活动D：李四8小时 活动A：张三8小时 李四8小时开始活动B：张三8小时 活动C：李四8小时2、资源平滑：不改变关键路径资源平衡前资源平衡后活动B：张三8小时
- 23. 进度基准进度基准-schedule baseline 从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本 由项目管理团队认可和批准 标明基准开始日期与基准完成日期
- 24. 3.6进度控制依据1.进度管理计划 2.进度基准 3.工作绩效数据 4.组织过程资产工具与技术1.数据分析 挣值分析 趋势分析 偏差分析 2.资源优化 3.进度压缩输出1.进度预测 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新
- 25. 进度控制的内容确定项目进度的当前状况 对造成进度变化的因素施加影响 确定项目进度是否已经改变 在实际变化出现时对其进行管理 是综合变更控制的一部分
- 26. 第五单元：项目成本管理
- 27. 项目成本管理项目成本管理成本估算制定预算成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更
- 28. 成本管理计划用途： 列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准 内容： 费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录 包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用标准、WBS需作分析的级别）、报告格式、过程说明 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细
- 29. 4.1成本估算依据1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.项目管理计划 -项目进度计划 -资源需求 -风险登记册工具与技术1.类比估算 2.三点估算 3.自下而上估算 4.参数估算 5.储备分析 6.质量成本输出1.成本估算 2.项目文件更新
- 30. 4.2制定预算依据1.项目范围说明书 2.成本估算 3.项目进度计划 工具与技术1.成本汇总 2.储备分析 3.历史信息审核 4.资金限制平衡输出1.项目资金需求 2.项目文件更新 3.成本基准
- 31. 项目预算组成项目总预算 （总资金需求）成本基准 （绩效测量基准）管理储备 （应对未知--未知风险）WBS成本应急储备 （应对已知--未知风险）
- 32. 储备分析 reserve analysis-应急储备时间储备分析 项目团队可以选择一个附加的/额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动历时或进度计划中（如关键研发人员的健康） 承认进度风险的表现 应急时间可以是估算时间的 （1）一个百分比；（2）固定长短的时间 根据定量风险分析的结果确定 当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除 成本储备 处理预期但不确定事件 是项目范围与成本基准的一部分 管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估算的精确度 在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动 根据实际情况对储备量进行调整 更精确，不是基于悲观估计的
- 33. 储备分析-管理储备时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件 时间与成本储备可由项目经理动用 管理储备 应对未计划但有可能需要的变更 应对项目范围和成本的变更 项目经理动用之前要获得批准 不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中 不作为预算进行分配，也不在EV中计算
- 34. 成本基准成本基准 cost baseline 按时间分段的预算 用来度量与监测项目总体成本绩效 通常以S曲线表示 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面（内部人工成本&外部分包成本）
- 35. 4.3成本控制依据1.成本基准 2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.绩效测量基准 5.项目管理计划 6.组织过程资产工具与技术1.数据分析 挣值分析 偏差分析 趋势分析 储备分析 2.完工尚需绩效指数 输出1.工作绩效信息 2.成本预测 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新
- 36. 挣值技术挣值/实现价值技术（Earned Value Technique） 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划 成本：EV vs. AC 进度：EV vs. PV 挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的是项目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur
- 37. 基本公式简称说明公式说明PV计划值计划完成工作的预算值EV挣值实际完成工作的预算值AC实际成本实际花费成本BAC完工预算整个项目的预算EAC完工估算实际成本+完工尚需估算 AC+ETCETC完工尚需估算剩下的工作还需多少钱SV进度偏差挣值-计划值 EV-PVSPI进度偏差指数挣值/计划值 EV/PVCV成本偏差挣值-实际成本 EV-ACCPI成本偏差指数挣值/实际成本 EV/ACPC完工百分比挣值/完工预算 EV/BACPS花费百分比实际成本/完工预算 AC/BACTCPIC尚需竣工绩效指数(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工绩效指数(进度的)（BAC-EV）（BAC-PV）
- 38. 用于绩效测量分析绩效测量分析 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV EVT是一种通用的绩效测量方法 将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目团队评估项目绩效 也是沟通的工具
- 39. 用于预测计算ETC 基于新估算 等于修正后的剩余工作估算 非计算方法 比较精确的综合估算 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 ETC=BAC-EVC 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 ETC=（BAC-EVC）/CPIC 计算EAC 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设不成立：EAC=ACC+ETC(New) 基于非典型偏差计算：EAC=ACC+BAC-EV 基于典型偏差计算（默认）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI
- 40. 第六单元：项目质量管理
- 41. 什么是质量？美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度 质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意 理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 等级grade与质量quality 具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别 质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责等级质量大量功能 （高等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量有限功能 （低等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量
- 42. 质量管理与项目管理的共同关注点客户满意customer satisfaction 理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求&易于使用 预防胜于检查 管理层责任 持续改进（PDCA）
- 43. 项目质量管理过程项目质量管理质量计划管理质量实施质量控制识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求开展经计划的、系统的质量活动，确保项目实施要满足要求所需要的所有过程监测项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法
- 44. 5.1质量规划依据1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目章程 4. 项目管理计划工具与技术1.成本效益分析 2.标杆对照 3.数据表现 4.质量成本(COQ) 输出1.质量管理计划 2.质量测量指标 3. 项目管理计划更新
- 45. 质量成本质量成本：戴明提出，一般设定项目价值3-5%作为质量管理成本 质量成本类型 预防成本 prevention cost 鉴定成本 appraisal cost 失败成本：内部失败(缺陷)成本internal failure cost；外部失败(缺陷) 成本external failure cost分类要素预防成本培训 工艺能力研究制造商/供货商调查评估(鉴定)成本检验和试验 检验和试验设备的维护 处理和报告检查数据的费用设计审查 内部设计审查和走查 费用审查失败成本内部失败成本废料和返工 与推迟罚款相关的费用 缺陷造成的库存成本设计变更成本 初期失败率 更改文档外部失败成本担保成本 现场服务人员培训 产品责任诉讼处理投诉 未来经营损失
- 46. 质量测量指标质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。 项目质量测量指标：包括按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效。 产品质量测量指标：包括故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、客户满意度分数等。
- 47. 5.2管理质量依据1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.过程改进计划 4.工作绩效信息 5.批准的变更请求 6.质量控制衡量 7.实施的变更请求 8.实施的纠正措施 9.实施的缺陷补救 10.实施的预防措施工具与技术1.质量规划工具与技术 2.质量审计 3.过程分析 4.质量控制工具和技术输出1.请求的变更 2.推荐的纠正措施 3.组织过程资产(更新) 4.项目管理计划(更新)
- 48. 5.2-2实施质量保证说明QA贯穿项目始终 QA往往由QA部门或组织中与此名称相似的单位提供 QA的对象可以是：项目团队、实施组织的管理层、客户/发起人、未积极参与项目工作的其他项目干系人 QA也为过程持续改进提供支持责任人具体责任项目经理对项目的质量负全面(overall)和主要(primary)责任执行任务的具体员工对任务/工作的质量负最终(ultimate)的责任管理层至少85%的质量成本是其责任项目工程师对设计和测试规范负主要责任执行组织对产品质量提高的投入，特别是缺陷预防和评估，由项目的执行组织承担。这是由项目“一次性”的特征决定的，项目的“一次性”特征意味着项目持续时间不足以等到回报
- 49. 5.3实施质量控制依据1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.组织过程资产 5.工作绩效信息 6.批准的变更请求 7.可交付成果工具与技术1.因果图 2.控制图 3.流程图 4.直方图 5.帕累托图 6.趋势图 7.散点图 8.统计抽样 9.检查 10.缺陷补救审查输出1.质量控制衡量 2.确认的缺陷补救 3.质量基准(更新) 4.推荐的纠正措施 5.推荐的预防措施 6.请求的变更 7.推荐的缺陷补救 8.组织过程资产(更新) 9.确认的可交付成果 10.项目管理计划(更新)
- 50. 因果图QC7T-1因果分析图（石川图、鱼骨图） 直观地显示潜在问题或结果与各种因素之间的联系，描述相关的各种原因以及子原因如何对质量产生潜在的影响 四类主要原因常称为“4M”：人力、机器、方法、原料
- 51. 控制图QC7T-2过程的结果随时间变化的图形化报告，能检测任何类型的结果变量 确定过程“是否在控制中”，偏差是因随机事件而生还是由异常事件引发 对由异常事件引发的需要确定起因并进行纠正 不应对处在控制之中的过程进行调整，但为过程改进提供参照 UCL和LCL一般设定在±3σ的位置，使用七点规则 在项目中可确定：项目管理过程、成本、进度是否在可接受的标准中
- 52. 流程图QC7T-3
- 53. 直方图QC7T-4一种统计报告，可以显示在某个最小值和最大值之间的值的等级或范围内值出现的频率
- 54. 帕累托图QC7T-5
- 55. 趋势图QC7T-6趋势图反映偏差的历史和规律。反映一个过程在一定时间段的： （1）趋势；（2）偏差情况；（3）过程的改进或恶化 趋势分析是根据历史结果，利用数学工具预测未来的成果 趋势分析经常用来检测： 技术绩效：多少错误或缺陷已被确认，还剩多少没有纠正 成本和进度绩效：每个时期有多少活动完成时有显著偏差
- 56. 散点图QC7T-7散点图显示两个变量之间的关系和规律：积极的、消极的，还是两者毫无关系 虽然散点图不能证明一个变量的变化引起另一个变量的变化，但它有助于说明是否存在某种关系，也可以说明这种关系的强度正的弱相关负的弱相关无关负的线性
- 57. 第七单元：项目人力资源管理
- 58. 项目团队什么是项目团队？ 为完成项目而分派的有角色和职责的人员 项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中 项目成员的早期参与 为计划过程提供专业知识 增强对项目的承诺 项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化 团队的七个特征： 明确的团队目标 资源共享 个体拥有差异性 良好的人际关系 共同的价值观和行为规范 归属感 有效的授权
- 59. 项目人力资源管理过程项目HR管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划获得完成项目所需要的人力资源增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高项目绩效跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜，以提高项目绩效
- 60. 6.1人力资源规划依据1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目管理计划 -活动资源需求工具与技术1.组织机构图和 岗位描述 2.建立网络 3.组织理论输出1.角色与职责 2.项目组织图 3.人员配备管理计划
- 61. 制约条件限制项目团队选择的因素 组织结果 集体谈判协议 经济条件 项目管理团队的偏好
- 62. 人员配备管理计划用途： 描述何时、以何种方式满足项目人力资源需求 内容： 项目团队组建：人员招募的问题：内外、集中分散、费用等 时间表：项目对各个(组)团队成员的时间安排要求，何时开始招募 成员遣散安排：遣散方法和时间 培训需求：预期的员工不具有要求的技能和能力时制定培训计划 表彰和奖励：明确的奖赏标准和有计划的奖赏系统来促进并加强期望的行为。制定奖赏计划，确定奖赏时间安排，确保兑现 合规性：包括一些策略，以遵循相关的政府规定、工会合同和其他既定的人力资源政策 安全：针对安全隐患，为保护团队成员安全而制定的政策和程序 来源——人力资源规划过程 要求：正式或非正式、概括或详细
- 63. 组织结构图及岗位描述目的： 每个工作包都由一位明确的负责人负责 团队成员对自己的角色和职责有明确了解 三大类型： 层级结构图 Hierarchical-type charts 矩阵结构图 Matrix-based charts 文字描述形式 Text-oriented formats责任矩阵-RACI矩阵：用矩阵的形式列出对某项任务负责的个人或团体任务\ 资源赵钱孙李周R-Responsible负责执行任务的角色 A-Accountable对任务负全责的角色 C-Consult提供信息，辅助执行任务的人员 I-Inform拥有既定特权应及时得到通知的人员 RACI可以在各个等级实行需求RCAII设计ICRCA测试ACIRA验收CRIAA
- 64. 6.2项目团队组建依据1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.角色和职责 4.项目组织图 5.人员配备管理计划工具与技术1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队输出1.项目人员分派到位 2.资源可利用情况 3.人员配备管理计划(新)
- 65. 团队组建工具4种预先分派： 项目是方案竞标承诺的结果 项目取决于特有的技能 项目章程中规定了某些人员的分派 谈判（多数情况） 与职能经理；与其他PM班子（稀缺、特殊） 招募：外部资源的聘用与分包 虚拟团队：具有共同目标，在完成角色任务过程中基本或完全没有面对面工作的一组人员 依赖于现代通讯技术：电子邮件、视频会议等 好处： 组建一个在同一组织工作，但工作地点十分分散的团队 增加具有特殊技能和专业知识但不在同一地理区域的专家 可以把SOHO人员纳入虚拟团队 把不同工作时间段的人纳入虚拟团队 实施由于差旅费过高而被忽略的项目 沟通计划尤其重要 制定解决冲突机制；如何召集人员参与决策过程；分享成功等
- 66. 6.3项目团队建设依据1.项目人员分派 2.人员配备管理计划 3.资源可利用情况工具与技术1.通用管理技能 2.培训 3.团队建设活动 4.规则 5.集中办公 6.奖励与表彰输出1.团队绩效评估
- 67. 团队建设活动项目启动会 Kick off Meeting 作战室 War Room 符号/暗号 Symbols/Codes 庆典活动 Celebrate 远离工作现场的会议 Off Site Meeting 团队激励 展示挑战性 定期进行评审或给出反馈 利用团队奖励系统 鼓励良性竞争 提供良好的环境 关怀团队成员 解决团队成员的后顾之忧
- 68. 规则 ground rules界定了对项目团队成员可接受行为的明确期望 应尽早承诺 可减少误解、提高生产力 达成共同的价值观 一旦制定，严格遵守
- 69. 培训工具 专业 技能 理念 ……
- 70. 奖励与表彰 recognition & rewards在人力资源计划中已经制定 在管理项目团队过程中通过绩效考核来定 正式 非正式 应只奖励优良行为 计划不好造成的加班要表扬吗？ Win-lose（zero sum）奖励方法会破坏团队凝聚力 如：只表彰少数成员 Win-win奖励方式会提高团队间的相互支持 如：表彰每人都能达到的行为（按时提交进展报告） 考虑文化差异
- 71. 项目团队建设输出团队绩效评估 是对团队建设工作进行的找你格式或非正式的评估 评估的指标有 技能的提升 能力与感情的提升 团队成员流动性降低
- 72. 6.4-1项目团队管理依据1.组织过程资产 2.项目人员分派 3.角色与职责 4.项目组织图 5.人员配备管理计划 6.团队绩效评估 7.工作绩效信息 8.团队绩效报告工具与技术1.观察与交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.问题登记簿输出1.请求的变更 2.推荐的纠正措施 3.推荐的预防措施 4.组织过程资产(更新) 5.项目管理计划(更新)
- 73. 6.4-2项目团队管理内容项目管理团队负责： 观察团队行为 管理冲突 解决问题 评估团队成员绩效 为组织绩效鉴定提供依据 为组织数据库增加新的经验教训 项目经理负责管理矩阵组织结构中的双重汇报关系
- 74. 项目绩效评估目的： 重新确定角色和职责 提供反馈 发现问题/解决问题 制定个人培训计划 正式/非正式项目绩效评估取决于 项目工期长短 复杂程度 组织政策 劳动合同要求 360度反馈法：从与项目团队成员交往的其他人处收集相关的考核信息 上级领导、同级同事、下属人员……
- 75. 冲突管理对冲突看法的变化 传统观点：A、冲突是由于性格差异和领导不力造成的；B、应避免冲突；C、冲突应通过空间隔离和上层管理者干涉来解决 新的看法：A、冲突是组织间相互作用的不可避免的结果；B、冲突可以是有益的；C、应通过识别原因解决冲突、通过团队成员解决问题 冲突的七个来源： 进度、任务优先次序、资源、技术意见、管理程序、成本、个性 冲突解决技巧 撤退（Withdraw）：一方或双方从冲突中撤出 缓和（Smoothing）：强调共性、弱化分歧 妥协（Compromising）：双方同意各让一步 解决（面对）问题（Confronting）：双方一起解决问题，最好 强制（Forcing）：使用权力强加自己观点于人，最坏
- 76. 冲突管理补充-领导风格独裁型 Autocratic 项目经理很少或根本不从团队收集信息 独断专行 Make decision solely 又称：指导型 Directing 咨询独裁型 Consultive autocratic 从团队那里收集大量信息 但自己做决定 PM still makes the decisions solely 又称：说服型 Persuading 民主型 Democratic 将问题交给团队讨论并收集信息 团队作决策 又称：参与型 Participating / Consensus Manager 自由放任型 Laissey Faire 集体内上下之间很少或没有信息交换 团队有最终决策权 又称：授权性/股东型 Delegating / Shareholder Manager 被认为是糟糕的管理 Poor management
- 77. 冲突管理补充-权力类型法定 Legitimate or Formal 基于一个人在组织中的正式职位 奖赏 Reward 提供好结果的能力。如：提升、加薪等 强制 Coercive / Penalty 提供坏结果的能力。如：停职、解聘等 威望/参照 Referent 通过团队成员将某人视为模范，崇拜并心甘情愿地追随而获得的能力 专家权威 Expert 通过在某方面公认的知识或技能水平而获得的能力
- 78. 激励理论：马斯洛的需求层次论自我实现 自我实现，成长，学习 尊重需求 成就，尊重，关注，欣赏 社会需求 爱，感情，朋友，社团 安全需求 安全，稳定，远离伤害 生理需求 对空气，谁，食物，住处的需求
- 79. 赫茨伯格卫生理论“卫生因素”保健因素（与工作环境相关） 工作环境，薪水，个人生活，工作关系和安全 在生产能力方面没有增长 仅仅在执行中预防损失 满足时主观的：具备时不会产生激励；不具备时会产生不满 “激励行为”（与工作本身相关） 责任，自我实现，专业知识增长，获得赏识 当被恰当的满足时，效果长久 满足是主观的：具备时会产生激励；不具备时不会产生不满
- 80. 麦克哥雷格XY理论针对管理者如何看待员工在工作中的行为的问题，道格拉斯•麦克雷戈在《企业中人的方方面面》一书中阐明了两种观点，他认为，管理者采取何种管理策略，在很大程度上受到一种对人性的观点的影响，这种观点将人性假设为X理论和Y理论。 X理论：一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；由于人不愿意工作，所以不得不采取奖赏、惩罚等手段驱使他们工作；他们更愿意受人控制，听从指挥，逃避责任，安于现状，缺乏进取心。 Y 理论：人的天性并不好逸恶劳，在适当的条件下，人还是乐于工作的；如果让人们参与实现组织的目标，那么他们会进行自我指导与自我控制，而不是被动地受上级 控制；如果人们能从工作中获得足够的满足感，那么他们就会主动完成目标；在适当的条件下，一般人会倾向于去接受和谋求责任。
- 81. 麦克哥雷格XY理论员工对工作满意的因素有什么 成就感：完成某项工作、解决某个问题，或者看到了自己的努力去得成功，而导致的个人满意感。 被认可：由于出色地完成一项工作而得到认可。既可以是自我认可，也可以是别人的赞赏。 工作本身：工作对人产生的积极影响，如工作的趣味性、变化性、创造性及挑战性。 责任感：责任感来自一个人对工作的控制程度。人们实际控制的范围，部分地受他们的权力以及随之产生的责任感的影响。 发展：指在组织中获得提升的机会。在日常工作中若能给予员工更多的创新空间，他们也能获得进步。
- 82. Z理论Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。 A型组织的特点为： 1．短期雇用； 2．迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快； 3. 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4．明确的控制； 5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神； 6．个人负责，任何事情都有明确的负责人； 7. 局部关系。 相反，他认为日本企业具有不同的特点： 1．实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运； 2．对员工实行长期考核和逐步提升制度； 3．非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才； 4．管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导； 5．采取集体研究的决策过程； 6．对－件工作集体负责； 7．人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。
- 83. 亚当斯的公平理论公平是激励的动力。 公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 不公平的心理行为。 当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
- 84. 期望理论期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：。 工作能提供给他们真正需要的东西 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的 只要努力工作就能提高他们的绩效 这种需要与目标之间的关系用公式表示即： 激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×效价(工作态度) 成就，尊重，关注，欣赏 这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即： “个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”爱，感情，朋友，社团
- 85. 浩罗效应 又称光环效应：个人在社会知觉中将知觉过程对象的某种总体印象不加分析的扩大到其他具体方面去的现象 对事物的好感转移到与该事物相关的其他事物上去 号角效应 员工在某方面表现不好就认定他在其他方面也表现不佳 '严红杰－研发'
- 86. 第八单元：项目沟通管理
- 87. 沟通模型与沟通管理沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最终处置项目信息所需的过程 在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系 PM要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通 每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响
- 88. 项目沟通管理过程项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告项目干系人管理确定项目干系人对信息与沟通的需求将所需信息及时提供给项目干系人收集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题
- 89. 7.1沟通规划依据1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.项目管理计划 -制约因素 -假设工具与技术1.沟通需求分析 2.沟通技术输出1.沟通管理计划
- 90. 沟通需求分析目的：得到项目干系人对信息需求的总合 项目资源应用于沟通 利于项目成功的消息；缺乏沟通会造成失败的消息；“Bad New”也要发布 宗旨：防止项目干系人因过多的细节内容而应接不暇 沟通渠道： 项目越大、团队越大，传输信息的渠道数就越多，越来越多的资源就会被用于传输信息及协调方方面面的工作 沟通渠道数C与成员人数N之间的关系是：C=N（N-1）/2
- 91. 沟通技术沟通技术差异很大：简短交谈/会议；书面文件/在线资料 影响项目的沟通技术因素 对信息需求的紧迫性：不断更新/定期发布 技术是否具备：已满足/改进 预期的项目人员分配：还需要培训学习？ 项目时间的长短：现有沟通技术在项目结束前是否变化 项目环境：face-to-face/virtual 沟通类型 书面：A、正式：报告、任务书、会议记录等；B、非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸等 语言：A、正式：会议、评审等；B、非正式：个人联系、集会、餐会讨论等 非语言：A、正式：文字陈述、动画、视频等；B、非正式：肢体语言、眼神等
- 92. 沟通技术的特点文档选项工作选项冷淡—————————交流渠道的丰富性—————————热烈交流有效性纸录音录像E-mail交谈电话交谈视频交谈面对面交谈面对面地会晤 并使用白板
- 93. 非语言信息的典型含义非语言信息的典型含义 目光接触：友好、真诚、自信、果断 不做目光接触：冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 打哈欠：厌倦 踮脚：紧张、不耐烦、自负 双臂交叉胸前：生气、防卫、不同意 身体前倾：注意、感兴趣 坐在椅子边缘上：焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子：厌倦、自以为是 信息的影响，人际沟通中 7%靠语言表达 38%取决于语调和声音 55%靠肢体语言
- 94. 沟通的障碍过滤 大量信息在上行沟通或下行沟通过程中损失掉，其主要决定因素是组织结构中的层次数目 障碍：延误或曲解信息 信息过载 缺少知识 文化差异 组织氛围：有害的态度（敌对、不信任）、权力游戏、滞留信息、隐藏议程 情绪 沟通线路 选择性认知 发送者和接受者的物理距离 行话、技术术语 噪声
- 95. 主动倾听全部精力集中在信息内容和讲话人的意图上 集中注意力：注意姿势，使用眼神沟通、控制注意力的转移 询问开放式问题：不能用YN回答，多用“有关…”、“什么是…”、“为什么…”、“如何…” 积极反馈 专心寻求成功 尽快去做 告诉他们我们做了什么 反馈要真实、准确 给以信任和支持 选择合适的地点、适当的时机，可以公开去做
- 96. 沟通管理计划内容： 利害关系者的沟通要求 对要发布的信息的描述，包括格式、内容、详尽程度 沟通相关信息的责任人 信息接受的个人或组织 传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等 沟通频率，如每周沟通等 升级过程——规定低层员工无法解决的问题上交时间及管理链 随项目进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法 通用词语表 其他：项目状态会、团队会、网络会、电子邮件等指导原则 计划属性： 沟通内容、目的、频率、起止日期、格式/媒介、责任 来源——沟通规划过程 要求：正式或非正式、概括或详细
- 97. 7.2信息发布依据1.沟通管理计划工具与技术1.沟通技能 2.信息收集和检索系统 3.信息发布系统 4.经验教训总结过程输出1.组织过程资产(更新) 2.请求的变更
- 98. 7.3绩效报告依据1.工作绩效信息 2.绩效衡量 3.完工预测 4.质量控制衡量 5.项目管理计划 -绩效衡量标准 6.批准的变更请求 7.可交付成果工具与技术1.信息演示工具 2.绩效信息收集和汇总 3.状态审查会 4.工时汇报系统 5.费用汇报系统成果1.绩效报告 2.预测 3.请求的变更 4.推荐的纠正措施 5.组织过程资产(更新)
- 99. 绩效报告绩效报告向项目干系人提供资源如何用于实现项目目标的信息，包括： 状况报告 status：项目目前所处阶段（进度、预算） 进展报告 progress：项目团队已完成的工作（已完成工作与正进行工作的百分比） 预测 forecasting：项目将来状况与进展 绩效报告一般应提供有关范围、进度、成本与质量的信息、必要时还包括风险与采购的信息 工具：EVM PPOP：Progress进展、Problem问题、Opportunity机会、Plan计划
- 100. 7.4利害关系者管理依据1.沟通管理计划 2.组织过程资产工具与技术1.沟通方法 2.问题登记簿输出1.解决的问题 2.批准的变更请求 3.批准的纠正措施 4.组织过程资产(更新) 5.项目管理计划(更新)
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