绩效考核力量
——创新力
说说考核方式东西
常规考核般力资源部出台考核制度条条框框画出套表格套谓考核指标（定性定量）公司部门员号入座考核吧勿月度季度年度考核制度考核表格全适
果部门套制度表格埋怨觉着标准符合实际情况行组成考核组总理挂帅副总理总理助理体现考核公正严肃性企部财务部办公室销售部等抽调组员力资源部考核统筹沟通协调考核标准贴合部门运作需求成考核组正式台唱戏纳众家长总解决考核标准化问题吧？
实然考核组成员果懂业务验丰富理层繁忙工作影响真正参考核组职责工作考核组抽调没事干干事基层进行考核出现结果考核组成草台班子顶指标完成没听听群众意见观判断完成考核段时间剩考核心力奔走考核组成员部门负责员工间
换种考核办法吧
试试360度考核企业现逐渐模仿做360度考核项目包括部门评分属评分部门评分甚客户分够全面考核目前企业部分处成长期许年年初刚定架构员运作三四月架构员遭遇调整员走马灯样更换种情况360度考核根行通
衡记分卡RockwaterFMC公司衡记分卡实践中提出重观点：绩效评估指标必须公司战略致道理似浅显明白许企业做数企业会致力现流程优化强化责降低成缩短时间等忽视战略性流程：必须表现优异导致战略成功流程特创新性流程
衡记分卡必须表达公司战略作公司战略图公司战略表述澄清沟通工具果老板营企业应感觉根知道天战略发展方象样拽着衡记分卡出粉饰门面
扯远说底绩效考核结果发薪酬奖金（提成）员晋升降级员培养等力资源开发挂钩基笔者踏入力资源工作年认识职公司考核方法探讨希激发绩效考核创新力终形成绩效考核变革强推动力量
二职层面考核方式
规模公司基架构设置：
架构中部门理高层员市场线员行政勤员绩效考核职层面分析种考核方式会更佳：
高层员：指部门理总理层职员
部门理高层员薪金丰厚薪金年薪年终分红月薪等形式发放高薪代表着更高责义务目标考核意味着高薪做理理应
1考核运方式
绝考核法：绝考核法适年薪制职公司年初老板会聘总理签定目标责状约定年运营目标根目标达成总理领取报酬总理老板签定目标责状会目标分解部门理签定分解目标责状
考核责状中阶段性目标达成付薪
2考核产生结果
绝考核法中目标责状方式老板理级员说较实目标见预防老板总理签代表着认目标公司赚赚钱总理没关系达成目标付少年薪
部门理说部门标准总理设定目标考核时会否完成目标影响薪酬需签定责状
3考核时效性
目标责状般年期企业根身设定财政年期限设定具体时间
行政勤：指财务行政事等理勤保障员
行政勤员没奖金源部分公司会基工资外增置考核工资年终奖考核工资设立原外避免劳资纠纷加班费减少公司损失工资总额中分离出组成年终奖完全托年企业营效益市场线员少职员年头安慰金
类工资考？考什？
考核工资月度发放年终奖年度发放考核运月度定
量考核年度定性考核较佳
1考核运方式
年发展求岗位说明书重审修改工作容变化二年度工作计划出台时年佳考核方法采绩效合约：月初部门理属签定绩效合约根年度工作计划运行制定月属量化工作目标目标达成结果发放考核工资
年度考核年终奖金发放外涉次年员晋升等力发展规划
前面提绩效合约定量考核通月考核年度定性考核方法职员岗位说明书选取关键工作描述通工作描述涉力求创新力开拓力执行力沟通力等制定考核标准
2考核产生结果
结果：绩效合约通双方沟通司帮助属找短板次考核中作考核标准循环前进
年度定性考核：月司属沟通中属较容易知道短处定性考核通绩效合约基础更准确评判
3考核操作求
会说理勤部门员众岗位说明书设定考核标准真头疼会产生坏结果：领导想分员工忿忿没办法谁领导
操作考核方法关键点司制定考核标准时充分属沟通通沟通属感知重性二考核标准会成属完成务三月留考核记录属做职业生涯规划时更针性
市场线员：指线接触客户员包括销售员策划员售员等等
问企业里理谁腰包厚般指肯定市场线员问谁腰包薄会指市场线员市场线员说业绩荷包涨缩风标引导风标行动企业市场线员奖金（提成）考核
1考核运方式选择
市场线员带着短视眼光产生业绩应关注长线发展知道单纯销量考核市场线员会采种威逼利锈办法产品转移销商仓库销售背市场占率购买率徘徊
KPI（关键业绩指标）实践中较解决市场线员急功利绩效心态KPI考核指标发展客户指标销商销售率铺货率客户投诉率坏帐率等方面进行考核指标设计目鼓励线员重视客户市场
2考核产生结果
市场线员KPI考核结果薪酬结合奖金提成季度发放目通季度产品销售客户反映解产品真实销售状况
3考核操作关键点
着眼销售指标基础考核责直属外市场稽核审计财务取相关KPI指标数通连续三月市场变化情况予线员正确评估
三力资源部做什
考核执行部门力资源部？考核标准制定力资源部？谁力资源部制定考核标准执行程做考核？
审视绩效考核组织机构考核流程般中型企业力资源部模仿企业设名专职绩效考核专员现实操作中专负责考核体系实施维护改良执行难度较利衡出现矛盾分歧样便力资源部单部形式承揽出现弊端述影响力增强已
作绩效考核力资源部做工作：
1团结协作部门作绩效考核沟通独木难成林果力资源部绩效考核唯独尊死难想必力资源部僚
2制定合理绩效考核标准
力资源部必会部门绩效考核体系流程进行沟通沟通容包括：
考核权限
考核方式
考核流程
考核指标
考核时效
考核结果
考核改进
3提供考核训练
考核者光意味着权力意味着责力资源部考核者提供培训做出较公正专业判断绩效考核体系中缺环
培训容包括：
考核者应持考核心态
考核事政策关系
考核时效员力关系
考核者持考核面谈
考核者属制定考核指标技巧
考核改进计划
4握考核尺度
考核尺度宽情关系然影响考核公正判断考核尺度窄员工形成束缚利员工发展
考核尺度司属工作观察制定非常赞成司根感觉印象确定绩效考核标准毕竟长期形成工作关系彼解属清楚司求司解属优缺
果做力资源部作外部门更想准确握毕竟隔层
5调整合适事政策
绩效考核事政策紧密联系合理薪酬德员提升绩优员准备进修资助等等事政策关键取老板支持知道果老板认着想法提拔奖励力资源部做出努力企业部员工屁
目标理绩效考核
1 企业命
推行范围象
送请高理阶层核定
目标理 M B O
Management By Objectives
目标理基观念做法
某汽车制造公司整体规划体系
成降低金额占
A案 B案 目标 销货收入率
销货收入 60亿 50亿 50亿
销货成 55亿 48亿 455亿 5
销货毛利 5亿 2亿 45亿
推销费 35亿 35亿 3亿 1
理费 15亿 15亿 15亿
净益(损) 0 (3亿) 0 6
总目标 总理 年度营业结果亏损
单位目标 生产部副总理 总厂长 降低制造成5
厂长 处长
业务部副总理 理 降低推销费1
行政部副总理 理 维持理费15亿元
目标 生产部 业务部 单位目标执行
行政部属科 设定成费
产量销货收入服务
预算 目标
直接原料 34亿 325亿
直接工 55亿 55亿
制造费 85亿 75亿
48亿 455亿
① 生产超必需条件品质水准
1目标必须特定性须写明应完成事应时完成予数量化
3目标必须分割成干部分
考核进度成
6目标定义
目标必须文字加解释
免发生争议业绩目标
预定数出货金额
1)产量目标：机器设备全部量生产
终目
4)投资目标：扩充生产规模增设销售机构
收购事业达企业成长目
级目标延伸项必须采取行动方案成已目标通常等部门（部厂处室等）目标称单位目标代表特定业务职掌涵盖较广意换言部门员必须配合公司总目标达成决定具贡献少数成果项目
组织高理阶层订全公司目标部门单位目标直基层目标组织结构层级串连起形成息息相关目标体系图
总理 甲生产部 A 厂长 A 科长
降低成 1 降低制造成 11 降低控制 111 节省电力费
费6(节 5(节省25 制造费 1 05亿元
省3亿元) 亿元) 亿元 112 采动化机器
12 降低直接原 节省加工费01
料05亿元 亿元
乙业务部 B 厂长 B 科长
2 降低销售费 13 降低控制 113 改善锅炉节省燃
1(节省05 制造费 料费04亿元
亿元 08亿元
丙行政部 C科长
3 维持理费 14 节省直接
15亿元(超 工费02
预算) 亿元
目标必须执行职责关
目标选择需重性考虑前提该项目标否财务性目标非财务性目标容易容易数量化
目标应设法加数量化获明确绩效衡量指标数量化方式预算达成率实绩成长率费节省率服务改善率资产周转率劳动效率理进步率安全卫生指标等表示
目标容应显示工作成果非工作程免发生劳功情形
a）加强文书处理应加强结果显示出加强文书处理逾期回文月2件
b）提高品质水准应改成提高品质水准产品良率5‰降1 ‰
相干目标应分设定太目标应细分较目标便执行检讨
降低材料成5提高员工士气混合目标项目
达成项目标妨碍目标达成换言项目标应具牵制作
：订出增加营业收入目标时订出降低存货应收账款目标
外层目标应该连贯避免脱节建立目标体系图必取致性
目标设定应简单文字数量表达换言撰写目标造句作文
计算目标达成率公式宜包括太变数资料取计算程太复杂太耗费时间
挑战性（激励性）
行性（合理化）
较性（应参考标准值预算值实绩值
进步性
①×年×月底前做成草案
② 解决△△ 等问题点具体方式纳入考核制度中
③ 数员赞实施调查意见
分派目标
达成目标
目标低目标毫意义
目标高：达击信心积极性
目标种类浓缩5项（二八原运）
定目标级目标关
部门目标相互配合彼衡
符合企业体目标体系
重点序目标加排列出权重
目标项目量具体化达成基准量数量化
Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7
级目标方针应明示部属
部属质疑目标彼充分讨
部属设定身目标
级部属讨订定目标
目标体系整理目标书面化确认签名
1目标明显
2挑战性达成
3立回馈
适授权
适控制
适时适交换意见
提高部属工作意愿
必支援协调
目标追踪应执行定期（月季）工作实际进度检讨结果填列目标卡送直属查核发
目标修改基目标执行部外部控制素影响致目标窒碍难行时始提出
检讨策
高支持 结合员工前程辅导 适度奖励磁机 弹性运
员工 加薪
参 态度 晋升 选择试行
机会 部门
定期 员工 员工 表扬
关切 力 需求 奖金 重视部门
差异
灌输MBO 重性 挑
观念 战性 简化 初期
宣示推 表单 期太高
拟订具体 行决心 较性 定期
实施办法 数量化 电脑化 检讨
达成性
教育 选定适目标 精简纸作业 急功利
集中精力完成项重工作
群策群力达致务
理实施授权
公绩效考核
未充分解目标理哲学
文书作业令厌烦
关目标设定问题
组织障碍
达成目标计划未充分准备
领导形态
①适授权
②提高部属工作意愿
③予部属支援协调
④适时适交换意见
⑤适控制
①确保目标原 ②效率原
③责原 ④标准原
⑤关键素原 ⑥例外原
⑦行动原
数收集观察做文档绩效建立事实
感情
忙注意绩效理否会更忙
基外界情势变化修正目标
企业部素修正目标
遭遇突发事件目标
达成受阻碍时
研究资料显示会工作较
效：
事先知道事什工作
知道工作标准求什
某程度够衡量 工作表现
1说明预期绩效
2增加生产力
3衡量工作绩效
4较工作绩效
5事计划
6员工发展
7晋升决定
8功绩调薪
绩效理前应取集信息员工进行培训
1预测公司成长早厘定应措施
2确定组织努力目标提高工作效率
3降低生产成增加生产力
4目标理计划执行效工具
5目标理组织扮演角色更明确
6激发员工潜提高员工士气
7促进沟通全员参增进团结
8消部门位义
9鼓励协商集思广义追求良营计划
10激励员工动发精神提高工作效率
11诱发员工承诺诱导工作执行
12目标理理评估具体行
13助营者评核属绩效
14目标理提供企业控制道
2Do（执行）阶段：
事做法付诸行动常检讨工作进度情况采取补救措施司扮演提供资源支持授权辅导帮助角色
问题： 理方法验？
位未见扫描仪否担胜扫描仪厂制造部理职务？
正确观念心态重性
● 理方法验
● 职业理拥正确观念必定理中正确方法
● 没正确观念行事方法定问题
结：成功者必须具正确观念
①勤奋？ ②雄心？
③持恒？ ④安排序？
⑤创造性？ ⑥注意力集中？
⑦正直？ ⑧乐观？
问题： 生意义什？
1正确观念
1）种命感
命活着赚钱活着
2）必须明确价值观
必须知道底什？
作社会贡献事情数成功 者价值观
2正确心态
样生活生活样
样样
项务刚开始时心态决定成功素重
重组织中位越高越找佳心态
结：认行行
心态命运控制塔NMA失败疾病痛苦源流PMA成功健康快乐保证
PMA定事事成功
NMA事事成功
IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基础 重 更重
变AQ低增强AQ途径积极面逆境
Ex1安公司晨歌
Ex2北京推销喷雾口香糖
特定方式反应逆境
果反应方式未压抑贯彻整生
反应方式潜意识未意识
果测度加强逆境反应会享受起活力健康行恢复力改善动机学富裕成功
选择正确处世态度
问题： 采取种处世态度结果会结ⅠⅣ象限种说法？什？
雷锋例子
贪官场
企业中携款潜逃者悲哀
善善报恶恶报
损事终必损
问题：少钱干少事观念？什？
耕耘问收获会获收获
问题： 潜？
认潜发挥少？
震逃生事
苏军炮兵事
哮喘病事
潜意识意识冰山水中部分
潜开发般达1
统计：成功士潜发挥出10～20
成功职业理应发掘潜
成功理者应发掘部属潜
三档次：
1）法力
2）力
3）发掘潜应
心理暗示面粉药剂治病药水毒液喝送命心理暗示作
算命先生启示
某校学生实验
孩子教育
什工作分析？
工作分析指种工作性质务责相互关系职工作员知识技条件进行系统调查研究分析科学系统描述做出规范化记录程
部门工作职责
部 门 工 作 职 责
岗位工作说明书
岗位工作说明书
推行方式
①委托顾问师全程指导
②委托顾问师进行教育训练行推行
③全部行推行
贵司进行目标理绩效考核时
否级间沟通面谈？
沟通面谈难点困惑？
绩效面谈
⊙回馈肯定 ⊙改进发展
⊙沟通鼓励 ⊙公正客观
绩效面谈目
⊙解工作失 ⊙提供沟通机会
⊙研讨目标 ⊙提供帮助建议
绩效面谈准备
﹡避免干扰 ﹡准备充分时间
﹡选择恰时间 ﹡选择适点
绩效面谈技巧
﹡倾听 ﹡提问 ﹡理心
﹡双沟通 ﹡信赖 ﹡问题解决导
﹡优缺点重
﹡善评估
洞察部属防卫
先处理彼情绪
部属客三明治
九绩效评估
①达成结果评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度少？
②达成程评价（达成目标活动否利进行？ 否进度行？环境变动时处理？……）
根评估度评价标准阶段进行评量决定员工绩效表现应分数等级
1评估程完全评估标准量观
考核结果影响减低
2评估程：站组织立场公客
观态度员工实际绩效表现反应出
二评估程中应考量部属发展确实
员工发展潜力显现评估结果中
3绩效评估作理职务评估
结果负责
调整
汇集直属评定第次绩效评估结果级（）二级评定绩效评估结果参相关员工绩效评估成绩员工考核成绩做适度调整
1充份解部门（中心）员表现发展现况
2运综合判断力
结果回馈追踪
评价结果回馈员工时予指导帮助日常业务活您意见
1长期性展指导部属表现出部属
创造良成长环境
2关爱力提升协助进行回馈工作
问题：
宽松偏误
评估者评量程中犯宽怀错误称宽松偏误宽松评估者分数高员工真实力水准
1具体事实根
2彻底评估标准做执行谓绝评价
3评估者进行评量时断留意陷入宽化隐阱中
严苛偏误
宽松偏误相反评估评量程中严厉称严苛偏误严厉评估者评估成绩会低员工真实力水准
1具体事实根
2彻底评估标准做执行谓绝评价
3评估者进行评量时断留意陷入严苛化隐阱中
趋中偏误
谓超中偏误意指考核者特意予员工极端分数评估者眼中表现尤评估者欲评量工作表现度熟悉时更容易发生种错误
1日常工作期间密切部属接触观察做记录
2彻底评估标准做
3认真执行部属指导培养工作
月晕偏误
部份性印象影响全体正月晕偏误者评量决策时佳写谓月晕偏误评估者仅员工表现中某度形成整体正负态度）扩展名员工评估犯月晕错误评估者法区分员工工作表现中度
1设定种着眼点实施种角度进行谓 分析评定
2彻底评估标准做
3日常工作期间密切部属接触观察做记录
4评估者进行评量时断留意陷入月晕偏误陷阱中
逻辑偏误
谓逻辑性偏误指评估者着评定度逐进行评量某项评定素正评估时突然想起前面类似度认度该相似度太差异没道理便两项评定度做成类似评量种情况考核度解释变成问题真正紧评估者丢边
1彻底评估标准做头脑分析
2彻底相信事实资料
3解行时道理说明相反时作矛盾行动事实
偏误
评估者会力行做标准评价部属种情况会产生富积极性会认部属消极专业知识丰富会认部属专业没什概念种评估标准部属言甚公
1解部属
2正确表示部属期水准
3度信应积极培养弹性心态
时偏误
通常评估象期间均概六月作评价参考情报数接评估时讯息果时候部属项特殊表现话容易讯息予较重例评价样偏误称时偏误
1彻底针评估者全期表现做全盘性评量
2常观察评估者特殊表现切记书面记录
3进行评估时重新评估度逐检视
适应组织变迁薪酬战略创新
薪酬企业劳动者提供生活保障企业留住调动员工积极性种重手段
效薪酬战略企业增加成情况提高员工报酬满意度着组织变迁理断创新薪酬战略必然时俱进薪酬战略力资源子系统定程度薪酬战略受力资源子系统样匹配影响种匹配重性通招聘录晋升关系说明职务提供晋升相联合薪酬必定够受认角度言企业薪酬战略难企业模仿效薪酬战略仅提升企业竞争优势应提升持续性竞争优势相反果企业技层次责层改没维持应薪酬差异失员工学更知识技激励作挫伤员工积极性导致流失工作满意度方面起决定作素中雇认员工高质量工作忠诚献身精神重员工更关注挑战性工作相应报酬通培训增强身力许弹性福利
美国斯坦福学教授JPfeffez著作理员获竞争优势中较系统描述提高公司竞争优势16种力资源理实践中5种关薪酬理实践效薪酬理实践源企业营战略目标密切相关薪酬战略认薪酬战略提升企业竞争优势作表现方面：
(1)增值功然薪酬身直接带效益通效薪酬战略实践通薪酬交换劳动者活劳动劳动力生产资料结合创造出企业财富济效益样薪酬关系企业成控制企业产出效益密切相关企业具增值功
(2)激励功理者通效薪酬战略实践反映评估员工工作绩效员工表现出工作绩效报薪酬促员工工作数量质量提高保护激励员工工作积极性提高企业生产效率
(3)配置协调功企业发挥薪酬战略导功通薪酬水变动结合理手段合理配置协调企业部力资源资源企业目标传递员工促员工行组织行相融合
(4)帮助员工实现价值功薪酬获实物保障社会关系尊重需求需求满足某种程度满足实现需求通效薪酬战略实践体现薪酬仅仅定数目金钱反映员工企业中力品行发展前景等充分发挥员工潜力实现身价值
日济日益衰落日式企业营三根支柱中两根终身雇佣制年功序列制适应变革时代求求回答问题：终身雇佣组织时呢实许公司特型公司然需员工终奋斗精神类组织基绩效报酬生产效率相联系激励报酬概念长时期满足雇佣双方需组织似发展员工样性更程度赖组织盟建立密切关系提高组织绩效采取报酬福利确保员工公司服务必须进行报酬战略创新
二薪酬战略必须服企业整体战略
企业营战略发生变化时薪酬战略必须变代表性例子IBM公司战略文化变革公司营战略占计算机机市场领导位时取高边际利润公司强调致性开发良职务评价计划等级化决策程序基终生雇佣政策薪酬战略较服务公司时营战略20世纪80年代期战略缺乏灵活性适应市场快速变化IBM重新设计营战略强调成控制风险意识顾客相应IBM转变薪酬战略突出薪酬体系中奖金权重支持已变化营战略促企业持续发展
建立薪酬制度时应该薪酬战略效融入企业整体营战略中方性营战略高两种表现形式分成长战略(部成长外部成长)集中战略追求成长战略企业追求集中战略企业薪酬战略匹配表示
般情况成长战略强调创新风险承担市场开发匹配薪酬战略雇员分享风险时够通分享企业成功机会较高收入短期实施提供水相较低固定工资时实行股票期权计划雇员长期慷慨回报股票期权计划苹果公司(Apple)太阳微系统公司(Sun Microsystems)硅谷公司采描述种建造硅谷报酬方案成长型公司样认够官僚义气削弱中获益报酬方面表现薪酬决策中进步分权具更灵活性承认技采取集中战略公司极薪酬理系统种企业成长率较低劳动力队伍较稳定薪酬决策中连续性标准化求较高
三员工绩效必须服组织绩效
传统绩效工资重特点：绩效加薪通常绩效然公司利润总体水影响绩效加薪基金规模现企业更绩效工资改进形式绩效工资组织绩效相挂钩
成功组织公司发展远景目标核心哲学价值观国企业缺少正远景目标力资源部应设运作计划员工认铁营盘流水兵断更新财产极端错误实公司战略理真战略
必须具公司目标相适应力许扁式组织评估员工需技许组织种统方法真正效组织许会发现公司部门更富弹性设计采报酬达特定目标许更效提高生产效率整组织绩效
数组织公司模式1965年80年代中申期基工业济中体位备受青睐典型特征企业期值断增长通广告价格战建立维持市场份额通保持赢利获资金
90年代成功组织具根特征包括通战略命达规模通满足顾客需求分享市场份额强调资金储备高效员工机构持股
通常认提高绩效努力应组织基层真假设认员工绩效会直接组织产生影响表现增加收入降低成增加顾客服务事实绩效努力达组织目标公司体系设计工业时代相致必然低效率
四薪酬战略必须组织变迁相适应
传统组织外余三基类型组织结构运作组织时速组织互联网组织相应报酬战略表二示
公司明确方法化提高生产率期增加全球市场份额传统形式报酬变越越没吸引力评估时传统报酬体系复杂成分构成包括基工资技工资续放工资奖励工资收益权部分讲项目基员工总体会报酬公司绩效关结果导致理认控制减少成努力达公司目标
组织超越报酬理呢组织真正兴趣提高绩效必须超越传统成功评估方案扩展更广泛容包括现金流返公司济价值增加非财务评估顾客满足度市场份额等表三示
组织结构变革求报酬战略时俱进限组织模型激励类型必须相适应然许理者认识投资设备研发市场广告中重性甚准确算出投资回报仅绩效报酬战略力资投资相应美国薪酬委员会(ACA)调查663企业认绩效报酬计划利提高组织绩效常获期回报
采绩效报酬计划组织般认三原：提高整公司绩效增强团队沟通增强绩放报酬相联系公司奉献精神种激励计划吸引留住员工方面重激励计划没考虑传统报酬项目设计集中提高绩效高绩效分配报酬
外通常误解认实施项计划时必须转变文化事实调查显示半计划实施变革驱动变革相适应重注意否决定采绩效评估计划时关键理解组织目标传统报酬计划招聘留住员工设计绩效报酬计划提高公司绩效设计
发展报酬战略初期激励计划具高杠杆效应付1530基工资奖励工资效吸引员工鼓励努力工作段时间会逐渐形成鼓励绩效提高相致方法包括沟通员工投入反馈直接公司战略相联系
五正确运蟹放战略类型提高组织绩
绩效报酬战略类型财务计划运作计划两者综合财务计划财务杠杆测定成功典型度量指标利润收入投资回收率作确定薪酬标准运作计划运非财务标准生产率参安全等测量综合计划常财务指标非财务指标确定报酬
根组织目标确定绩效报酬战略计划类型学型组织半财务计划决定员工意识位组织希提高绩效适应运作计划综合计划
通员工分享信息提高团队工作然ACA研究表明沟通战略直接相连规安排组织报告种方法包括备忘录公司新闻简报会议
通常计划仅包括利润生产率质量应包括更标准组织目标关键性应选择绩效衡量般讲财务措施效提高绩效方法然典型支付基许素般讲工资占高层理者收入25
ACA调查仅半计划够金钱评估组织绩效提高价值34转员工(培训沟通咨询相关费)1美元付出估计234美元回报
绩效报酬计划成力资源公司战略体化部分适设计运够明显提高绩效应更关注提高生产效率化身力资投资回报
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——创新力
说说考核方式东西
常规考核般力资源部出台考核制度条条框框画出套表格套谓考核指标（定性定量）公司部门员号入座考核吧勿月度季度年度考核制度考核表格全适
果部门套制度表格埋怨觉着标准符合实际情况行组成考核组总理挂帅副总理总理助理体现考核公正严肃性企部财务部办公室销售部等抽调组员力资源部考核统筹沟通协调考核标准贴合部门运作需求成考核组正式台唱戏纳众家长总解决考核标准化问题吧？
实然考核组成员果懂业务验丰富理层繁忙工作影响真正参考核组职责工作考核组抽调没事干干事基层进行考核出现结果考核组成草台班子顶指标完成没听听群众意见观判断完成考核段时间剩考核心力奔走考核组成员部门负责员工间
换种考核办法吧
试试360度考核企业现逐渐模仿做360度考核项目包括部门评分属评分部门评分甚客户分够全面考核目前企业部分处成长期许年年初刚定架构员运作三四月架构员遭遇调整员走马灯样更换种情况360度考核根行通
衡记分卡RockwaterFMC公司衡记分卡实践中提出重观点：绩效评估指标必须公司战略致道理似浅显明白许企业做数企业会致力现流程优化强化责降低成缩短时间等忽视战略性流程：必须表现优异导致战略成功流程特创新性流程
衡记分卡必须表达公司战略作公司战略图公司战略表述澄清沟通工具果老板营企业应感觉根知道天战略发展方象样拽着衡记分卡出粉饰门面
扯远说底绩效考核结果发薪酬奖金（提成）员晋升降级员培养等力资源开发挂钩基笔者踏入力资源工作年认识职公司考核方法探讨希激发绩效考核创新力终形成绩效考核变革强推动力量
二职层面考核方式
规模公司基架构设置：
架构中部门理高层员市场线员行政勤员绩效考核职层面分析种考核方式会更佳：
高层员：指部门理总理层职员
部门理高层员薪金丰厚薪金年薪年终分红月薪等形式发放高薪代表着更高责义务目标考核意味着高薪做理理应
1考核运方式
绝考核法：绝考核法适年薪制职公司年初老板会聘总理签定目标责状约定年运营目标根目标达成总理领取报酬总理老板签定目标责状会目标分解部门理签定分解目标责状
考核责状中阶段性目标达成付薪
2考核产生结果
绝考核法中目标责状方式老板理级员说较实目标见预防老板总理签代表着认目标公司赚赚钱总理没关系达成目标付少年薪
部门理说部门标准总理设定目标考核时会否完成目标影响薪酬需签定责状
3考核时效性
目标责状般年期企业根身设定财政年期限设定具体时间
行政勤：指财务行政事等理勤保障员
行政勤员没奖金源部分公司会基工资外增置考核工资年终奖考核工资设立原外避免劳资纠纷加班费减少公司损失工资总额中分离出组成年终奖完全托年企业营效益市场线员少职员年头安慰金
类工资考？考什？
考核工资月度发放年终奖年度发放考核运月度定
量考核年度定性考核较佳
1考核运方式
年发展求岗位说明书重审修改工作容变化二年度工作计划出台时年佳考核方法采绩效合约：月初部门理属签定绩效合约根年度工作计划运行制定月属量化工作目标目标达成结果发放考核工资
年度考核年终奖金发放外涉次年员晋升等力发展规划
前面提绩效合约定量考核通月考核年度定性考核方法职员岗位说明书选取关键工作描述通工作描述涉力求创新力开拓力执行力沟通力等制定考核标准
2考核产生结果
结果：绩效合约通双方沟通司帮助属找短板次考核中作考核标准循环前进
年度定性考核：月司属沟通中属较容易知道短处定性考核通绩效合约基础更准确评判
3考核操作求
会说理勤部门员众岗位说明书设定考核标准真头疼会产生坏结果：领导想分员工忿忿没办法谁领导
操作考核方法关键点司制定考核标准时充分属沟通通沟通属感知重性二考核标准会成属完成务三月留考核记录属做职业生涯规划时更针性
市场线员：指线接触客户员包括销售员策划员售员等等
问企业里理谁腰包厚般指肯定市场线员问谁腰包薄会指市场线员市场线员说业绩荷包涨缩风标引导风标行动企业市场线员奖金（提成）考核
1考核运方式选择
市场线员带着短视眼光产生业绩应关注长线发展知道单纯销量考核市场线员会采种威逼利锈办法产品转移销商仓库销售背市场占率购买率徘徊
KPI（关键业绩指标）实践中较解决市场线员急功利绩效心态KPI考核指标发展客户指标销商销售率铺货率客户投诉率坏帐率等方面进行考核指标设计目鼓励线员重视客户市场
2考核产生结果
市场线员KPI考核结果薪酬结合奖金提成季度发放目通季度产品销售客户反映解产品真实销售状况
3考核操作关键点
着眼销售指标基础考核责直属外市场稽核审计财务取相关KPI指标数通连续三月市场变化情况予线员正确评估
三力资源部做什
考核执行部门力资源部？考核标准制定力资源部？谁力资源部制定考核标准执行程做考核？
审视绩效考核组织机构考核流程般中型企业力资源部模仿企业设名专职绩效考核专员现实操作中专负责考核体系实施维护改良执行难度较利衡出现矛盾分歧样便力资源部单部形式承揽出现弊端述影响力增强已
作绩效考核力资源部做工作：
1团结协作部门作绩效考核沟通独木难成林果力资源部绩效考核唯独尊死难想必力资源部僚
2制定合理绩效考核标准
力资源部必会部门绩效考核体系流程进行沟通沟通容包括：
考核权限
考核方式
考核流程
考核指标
考核时效
考核结果
考核改进
3提供考核训练
考核者光意味着权力意味着责力资源部考核者提供培训做出较公正专业判断绩效考核体系中缺环
培训容包括：
考核者应持考核心态
考核事政策关系
考核时效员力关系
考核者持考核面谈
考核者属制定考核指标技巧
考核改进计划
4握考核尺度
考核尺度宽情关系然影响考核公正判断考核尺度窄员工形成束缚利员工发展
考核尺度司属工作观察制定非常赞成司根感觉印象确定绩效考核标准毕竟长期形成工作关系彼解属清楚司求司解属优缺
果做力资源部作外部门更想准确握毕竟隔层
5调整合适事政策
绩效考核事政策紧密联系合理薪酬德员提升绩优员准备进修资助等等事政策关键取老板支持知道果老板认着想法提拔奖励力资源部做出努力企业部员工屁
目标理绩效考核
1 企业命
推行范围象
送请高理阶层核定
目标理 M B O
Management By Objectives
目标理基观念做法
某汽车制造公司整体规划体系
成降低金额占
A案 B案 目标 销货收入率
销货收入 60亿 50亿 50亿
销货成 55亿 48亿 455亿 5
销货毛利 5亿 2亿 45亿
推销费 35亿 35亿 3亿 1
理费 15亿 15亿 15亿
净益(损) 0 (3亿) 0 6
总目标 总理 年度营业结果亏损
单位目标 生产部副总理 总厂长 降低制造成5
厂长 处长
业务部副总理 理 降低推销费1
行政部副总理 理 维持理费15亿元
目标 生产部 业务部 单位目标执行
行政部属科 设定成费
产量销货收入服务
预算 目标
直接原料 34亿 325亿
直接工 55亿 55亿
制造费 85亿 75亿
48亿 455亿
① 生产超必需条件品质水准
1目标必须特定性须写明应完成事应时完成予数量化
3目标必须分割成干部分
考核进度成
6目标定义
目标必须文字加解释
免发生争议业绩目标
预定数出货金额
1)产量目标：机器设备全部量生产
终目
4)投资目标：扩充生产规模增设销售机构
收购事业达企业成长目
级目标延伸项必须采取行动方案成已目标通常等部门（部厂处室等）目标称单位目标代表特定业务职掌涵盖较广意换言部门员必须配合公司总目标达成决定具贡献少数成果项目
组织高理阶层订全公司目标部门单位目标直基层目标组织结构层级串连起形成息息相关目标体系图
总理 甲生产部 A 厂长 A 科长
降低成 1 降低制造成 11 降低控制 111 节省电力费
费6(节 5(节省25 制造费 1 05亿元
省3亿元) 亿元) 亿元 112 采动化机器
12 降低直接原 节省加工费01
料05亿元 亿元
乙业务部 B 厂长 B 科长
2 降低销售费 13 降低控制 113 改善锅炉节省燃
1(节省05 制造费 料费04亿元
亿元 08亿元
丙行政部 C科长
3 维持理费 14 节省直接
15亿元(超 工费02
预算) 亿元
目标必须执行职责关
目标选择需重性考虑前提该项目标否财务性目标非财务性目标容易容易数量化
目标应设法加数量化获明确绩效衡量指标数量化方式预算达成率实绩成长率费节省率服务改善率资产周转率劳动效率理进步率安全卫生指标等表示
目标容应显示工作成果非工作程免发生劳功情形
a）加强文书处理应加强结果显示出加强文书处理逾期回文月2件
b）提高品质水准应改成提高品质水准产品良率5‰降1 ‰
相干目标应分设定太目标应细分较目标便执行检讨
降低材料成5提高员工士气混合目标项目
达成项目标妨碍目标达成换言项目标应具牵制作
：订出增加营业收入目标时订出降低存货应收账款目标
外层目标应该连贯避免脱节建立目标体系图必取致性
目标设定应简单文字数量表达换言撰写目标造句作文
计算目标达成率公式宜包括太变数资料取计算程太复杂太耗费时间
挑战性（激励性）
行性（合理化）
较性（应参考标准值预算值实绩值
进步性
①×年×月底前做成草案
② 解决△△ 等问题点具体方式纳入考核制度中
③ 数员赞实施调查意见
分派目标
达成目标
目标低目标毫意义
目标高：达击信心积极性
目标种类浓缩5项（二八原运）
定目标级目标关
部门目标相互配合彼衡
符合企业体目标体系
重点序目标加排列出权重
目标项目量具体化达成基准量数量化
Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7
级目标方针应明示部属
部属质疑目标彼充分讨
部属设定身目标
级部属讨订定目标
目标体系整理目标书面化确认签名
1目标明显
2挑战性达成
3立回馈
适授权
适控制
适时适交换意见
提高部属工作意愿
必支援协调
目标追踪应执行定期（月季）工作实际进度检讨结果填列目标卡送直属查核发
目标修改基目标执行部外部控制素影响致目标窒碍难行时始提出
检讨策
高支持 结合员工前程辅导 适度奖励磁机 弹性运
员工 加薪
参 态度 晋升 选择试行
机会 部门
定期 员工 员工 表扬
关切 力 需求 奖金 重视部门
差异
灌输MBO 重性 挑
观念 战性 简化 初期
宣示推 表单 期太高
拟订具体 行决心 较性 定期
实施办法 数量化 电脑化 检讨
达成性
教育 选定适目标 精简纸作业 急功利
集中精力完成项重工作
群策群力达致务
理实施授权
公绩效考核
未充分解目标理哲学
文书作业令厌烦
关目标设定问题
组织障碍
达成目标计划未充分准备
领导形态
①适授权
②提高部属工作意愿
③予部属支援协调
④适时适交换意见
⑤适控制
①确保目标原 ②效率原
③责原 ④标准原
⑤关键素原 ⑥例外原
⑦行动原
数收集观察做文档绩效建立事实
感情
忙注意绩效理否会更忙
基外界情势变化修正目标
企业部素修正目标
遭遇突发事件目标
达成受阻碍时
研究资料显示会工作较
效：
事先知道事什工作
知道工作标准求什
某程度够衡量 工作表现
1说明预期绩效
2增加生产力
3衡量工作绩效
4较工作绩效
5事计划
6员工发展
7晋升决定
8功绩调薪
绩效理前应取集信息员工进行培训
1预测公司成长早厘定应措施
2确定组织努力目标提高工作效率
3降低生产成增加生产力
4目标理计划执行效工具
5目标理组织扮演角色更明确
6激发员工潜提高员工士气
7促进沟通全员参增进团结
8消部门位义
9鼓励协商集思广义追求良营计划
10激励员工动发精神提高工作效率
11诱发员工承诺诱导工作执行
12目标理理评估具体行
13助营者评核属绩效
14目标理提供企业控制道
2Do（执行）阶段：
事做法付诸行动常检讨工作进度情况采取补救措施司扮演提供资源支持授权辅导帮助角色
问题： 理方法验？
位未见扫描仪否担胜扫描仪厂制造部理职务？
正确观念心态重性
● 理方法验
● 职业理拥正确观念必定理中正确方法
● 没正确观念行事方法定问题
结：成功者必须具正确观念
①勤奋？ ②雄心？
③持恒？ ④安排序？
⑤创造性？ ⑥注意力集中？
⑦正直？ ⑧乐观？
问题： 生意义什？
1正确观念
1）种命感
命活着赚钱活着
2）必须明确价值观
必须知道底什？
作社会贡献事情数成功 者价值观
2正确心态
样生活生活样
样样
项务刚开始时心态决定成功素重
重组织中位越高越找佳心态
结：认行行
心态命运控制塔NMA失败疾病痛苦源流PMA成功健康快乐保证
PMA定事事成功
NMA事事成功
IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基础 重 更重
变AQ低增强AQ途径积极面逆境
Ex1安公司晨歌
Ex2北京推销喷雾口香糖
特定方式反应逆境
果反应方式未压抑贯彻整生
反应方式潜意识未意识
果测度加强逆境反应会享受起活力健康行恢复力改善动机学富裕成功
选择正确处世态度
问题： 采取种处世态度结果会结ⅠⅣ象限种说法？什？
雷锋例子
贪官场
企业中携款潜逃者悲哀
善善报恶恶报
损事终必损
问题：少钱干少事观念？什？
耕耘问收获会获收获
问题： 潜？
认潜发挥少？
震逃生事
苏军炮兵事
哮喘病事
潜意识意识冰山水中部分
潜开发般达1
统计：成功士潜发挥出10～20
成功职业理应发掘潜
成功理者应发掘部属潜
三档次：
1）法力
2）力
3）发掘潜应
心理暗示面粉药剂治病药水毒液喝送命心理暗示作
算命先生启示
某校学生实验
孩子教育
什工作分析？
工作分析指种工作性质务责相互关系职工作员知识技条件进行系统调查研究分析科学系统描述做出规范化记录程
部门工作职责
部 门 工 作 职 责
岗位工作说明书
岗位工作说明书
推行方式
①委托顾问师全程指导
②委托顾问师进行教育训练行推行
③全部行推行
贵司进行目标理绩效考核时
否级间沟通面谈？
沟通面谈难点困惑？
绩效面谈
⊙回馈肯定 ⊙改进发展
⊙沟通鼓励 ⊙公正客观
绩效面谈目
⊙解工作失 ⊙提供沟通机会
⊙研讨目标 ⊙提供帮助建议
绩效面谈准备
﹡避免干扰 ﹡准备充分时间
﹡选择恰时间 ﹡选择适点
绩效面谈技巧
﹡倾听 ﹡提问 ﹡理心
﹡双沟通 ﹡信赖 ﹡问题解决导
﹡优缺点重
﹡善评估
洞察部属防卫
先处理彼情绪
部属客三明治
九绩效评估
①达成结果评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度少？
②达成程评价（达成目标活动否利进行？ 否进度行？环境变动时处理？……）
根评估度评价标准阶段进行评量决定员工绩效表现应分数等级
1评估程完全评估标准量观
考核结果影响减低
2评估程：站组织立场公客
观态度员工实际绩效表现反应出
二评估程中应考量部属发展确实
员工发展潜力显现评估结果中
3绩效评估作理职务评估
结果负责
调整
汇集直属评定第次绩效评估结果级（）二级评定绩效评估结果参相关员工绩效评估成绩员工考核成绩做适度调整
1充份解部门（中心）员表现发展现况
2运综合判断力
结果回馈追踪
评价结果回馈员工时予指导帮助日常业务活您意见
1长期性展指导部属表现出部属
创造良成长环境
2关爱力提升协助进行回馈工作
问题：
宽松偏误
评估者评量程中犯宽怀错误称宽松偏误宽松评估者分数高员工真实力水准
1具体事实根
2彻底评估标准做执行谓绝评价
3评估者进行评量时断留意陷入宽化隐阱中
严苛偏误
宽松偏误相反评估评量程中严厉称严苛偏误严厉评估者评估成绩会低员工真实力水准
1具体事实根
2彻底评估标准做执行谓绝评价
3评估者进行评量时断留意陷入严苛化隐阱中
趋中偏误
谓超中偏误意指考核者特意予员工极端分数评估者眼中表现尤评估者欲评量工作表现度熟悉时更容易发生种错误
1日常工作期间密切部属接触观察做记录
2彻底评估标准做
3认真执行部属指导培养工作
月晕偏误
部份性印象影响全体正月晕偏误者评量决策时佳写谓月晕偏误评估者仅员工表现中某度形成整体正负态度）扩展名员工评估犯月晕错误评估者法区分员工工作表现中度
1设定种着眼点实施种角度进行谓 分析评定
2彻底评估标准做
3日常工作期间密切部属接触观察做记录
4评估者进行评量时断留意陷入月晕偏误陷阱中
逻辑偏误
谓逻辑性偏误指评估者着评定度逐进行评量某项评定素正评估时突然想起前面类似度认度该相似度太差异没道理便两项评定度做成类似评量种情况考核度解释变成问题真正紧评估者丢边
1彻底评估标准做头脑分析
2彻底相信事实资料
3解行时道理说明相反时作矛盾行动事实
偏误
评估者会力行做标准评价部属种情况会产生富积极性会认部属消极专业知识丰富会认部属专业没什概念种评估标准部属言甚公
1解部属
2正确表示部属期水准
3度信应积极培养弹性心态
时偏误
通常评估象期间均概六月作评价参考情报数接评估时讯息果时候部属项特殊表现话容易讯息予较重例评价样偏误称时偏误
1彻底针评估者全期表现做全盘性评量
2常观察评估者特殊表现切记书面记录
3进行评估时重新评估度逐检视
适应组织变迁薪酬战略创新
薪酬企业劳动者提供生活保障企业留住调动员工积极性种重手段
效薪酬战略企业增加成情况提高员工报酬满意度着组织变迁理断创新薪酬战略必然时俱进薪酬战略力资源子系统定程度薪酬战略受力资源子系统样匹配影响种匹配重性通招聘录晋升关系说明职务提供晋升相联合薪酬必定够受认角度言企业薪酬战略难企业模仿效薪酬战略仅提升企业竞争优势应提升持续性竞争优势相反果企业技层次责层改没维持应薪酬差异失员工学更知识技激励作挫伤员工积极性导致流失工作满意度方面起决定作素中雇认员工高质量工作忠诚献身精神重员工更关注挑战性工作相应报酬通培训增强身力许弹性福利
美国斯坦福学教授JPfeffez著作理员获竞争优势中较系统描述提高公司竞争优势16种力资源理实践中5种关薪酬理实践效薪酬理实践源企业营战略目标密切相关薪酬战略认薪酬战略提升企业竞争优势作表现方面：
(1)增值功然薪酬身直接带效益通效薪酬战略实践通薪酬交换劳动者活劳动劳动力生产资料结合创造出企业财富济效益样薪酬关系企业成控制企业产出效益密切相关企业具增值功
(2)激励功理者通效薪酬战略实践反映评估员工工作绩效员工表现出工作绩效报薪酬促员工工作数量质量提高保护激励员工工作积极性提高企业生产效率
(3)配置协调功企业发挥薪酬战略导功通薪酬水变动结合理手段合理配置协调企业部力资源资源企业目标传递员工促员工行组织行相融合
(4)帮助员工实现价值功薪酬获实物保障社会关系尊重需求需求满足某种程度满足实现需求通效薪酬战略实践体现薪酬仅仅定数目金钱反映员工企业中力品行发展前景等充分发挥员工潜力实现身价值
日济日益衰落日式企业营三根支柱中两根终身雇佣制年功序列制适应变革时代求求回答问题：终身雇佣组织时呢实许公司特型公司然需员工终奋斗精神类组织基绩效报酬生产效率相联系激励报酬概念长时期满足雇佣双方需组织似发展员工样性更程度赖组织盟建立密切关系提高组织绩效采取报酬福利确保员工公司服务必须进行报酬战略创新
二薪酬战略必须服企业整体战略
企业营战略发生变化时薪酬战略必须变代表性例子IBM公司战略文化变革公司营战略占计算机机市场领导位时取高边际利润公司强调致性开发良职务评价计划等级化决策程序基终生雇佣政策薪酬战略较服务公司时营战略20世纪80年代期战略缺乏灵活性适应市场快速变化IBM重新设计营战略强调成控制风险意识顾客相应IBM转变薪酬战略突出薪酬体系中奖金权重支持已变化营战略促企业持续发展
建立薪酬制度时应该薪酬战略效融入企业整体营战略中方性营战略高两种表现形式分成长战略(部成长外部成长)集中战略追求成长战略企业追求集中战略企业薪酬战略匹配表示
般情况成长战略强调创新风险承担市场开发匹配薪酬战略雇员分享风险时够通分享企业成功机会较高收入短期实施提供水相较低固定工资时实行股票期权计划雇员长期慷慨回报股票期权计划苹果公司(Apple)太阳微系统公司(Sun Microsystems)硅谷公司采描述种建造硅谷报酬方案成长型公司样认够官僚义气削弱中获益报酬方面表现薪酬决策中进步分权具更灵活性承认技采取集中战略公司极薪酬理系统种企业成长率较低劳动力队伍较稳定薪酬决策中连续性标准化求较高
三员工绩效必须服组织绩效
传统绩效工资重特点：绩效加薪通常绩效然公司利润总体水影响绩效加薪基金规模现企业更绩效工资改进形式绩效工资组织绩效相挂钩
成功组织公司发展远景目标核心哲学价值观国企业缺少正远景目标力资源部应设运作计划员工认铁营盘流水兵断更新财产极端错误实公司战略理真战略
必须具公司目标相适应力许扁式组织评估员工需技许组织种统方法真正效组织许会发现公司部门更富弹性设计采报酬达特定目标许更效提高生产效率整组织绩效
数组织公司模式1965年80年代中申期基工业济中体位备受青睐典型特征企业期值断增长通广告价格战建立维持市场份额通保持赢利获资金
90年代成功组织具根特征包括通战略命达规模通满足顾客需求分享市场份额强调资金储备高效员工机构持股
通常认提高绩效努力应组织基层真假设认员工绩效会直接组织产生影响表现增加收入降低成增加顾客服务事实绩效努力达组织目标公司体系设计工业时代相致必然低效率
四薪酬战略必须组织变迁相适应
传统组织外余三基类型组织结构运作组织时速组织互联网组织相应报酬战略表二示
公司明确方法化提高生产率期增加全球市场份额传统形式报酬变越越没吸引力评估时传统报酬体系复杂成分构成包括基工资技工资续放工资奖励工资收益权部分讲项目基员工总体会报酬公司绩效关结果导致理认控制减少成努力达公司目标
组织超越报酬理呢组织真正兴趣提高绩效必须超越传统成功评估方案扩展更广泛容包括现金流返公司济价值增加非财务评估顾客满足度市场份额等表三示
组织结构变革求报酬战略时俱进限组织模型激励类型必须相适应然许理者认识投资设备研发市场广告中重性甚准确算出投资回报仅绩效报酬战略力资投资相应美国薪酬委员会(ACA)调查663企业认绩效报酬计划利提高组织绩效常获期回报
采绩效报酬计划组织般认三原：提高整公司绩效增强团队沟通增强绩放报酬相联系公司奉献精神种激励计划吸引留住员工方面重激励计划没考虑传统报酬项目设计集中提高绩效高绩效分配报酬
外通常误解认实施项计划时必须转变文化事实调查显示半计划实施变革驱动变革相适应重注意否决定采绩效评估计划时关键理解组织目标传统报酬计划招聘留住员工设计绩效报酬计划提高公司绩效设计
发展报酬战略初期激励计划具高杠杆效应付1530基工资奖励工资效吸引员工鼓励努力工作段时间会逐渐形成鼓励绩效提高相致方法包括沟通员工投入反馈直接公司战略相联系
五正确运蟹放战略类型提高组织绩
绩效报酬战略类型财务计划运作计划两者综合财务计划财务杠杆测定成功典型度量指标利润收入投资回收率作确定薪酬标准运作计划运非财务标准生产率参安全等测量综合计划常财务指标非财务指标确定报酬
根组织目标确定绩效报酬战略计划类型学型组织半财务计划决定员工意识位组织希提高绩效适应运作计划综合计划
通员工分享信息提高团队工作然ACA研究表明沟通战略直接相连规安排组织报告种方法包括备忘录公司新闻简报会议
通常计划仅包括利润生产率质量应包括更标准组织目标关键性应选择绩效衡量般讲财务措施效提高绩效方法然典型支付基许素般讲工资占高层理者收入25
ACA调查仅半计划够金钱评估组织绩效提高价值34转员工(培训沟通咨询相关费)1美元付出估计234美元回报
绩效报酬计划成力资源公司战略体化部分适设计运够明显提高绩效应更关注提高生产效率化身力资投资回报
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