绩效考核设计方案
二○○二年八月
目 录
第章 总 2
第二章 考核组织理 3
第三章 考核方法 5
第四章 月度业绩考核 9
第五章 年度业绩考核 12
第六章 年度力考核 15
第七章 申诉处理 16
第八章 附 19
附录：考核指标定义表 20
附录二：业绩考核评分表设计填表说明 28
附录三：力考核评分表设计填表说明 43
第章 总
第条 适范围
办法适贵州永红航空机械限责公司（简称公司）正式员工中公司总理副总理事业部部长副部长绩效考核业绩合理办法执行
第二条 考核目
（） 通绩效考核促进级沟通部门间相互协作
（二） 通客观评价员工工作绩效帮助员工提高身工作水效提升公司整体绩效
第三条 考核原
（） 提高员工绩效导
（二） 定性定量考核相结合
（三） 角度考核
（四） 公公正公开
第四条 考核途
考核结果途体现方面：
（） 薪酬分配
（二） 职务晋升
（三） 岗位调动
（四） 员工培训
第二章 考核组织理
第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责
公司办公会成员计划财务部部长力资源部部长组成职责：
（） 负责制订公司总理副总理事业部部长副部长考核理办法
（二） 审阅公司总理副总理事业部部长副部长公司事业部部门中层员年度考核结果
（三） 员工考核申诉终处理权
第六条 公司力资源部职责
作公司考核工作具体组织执行机构负责：
（） 制订员工考核理办法
（二） 项考核工作进行培训指导事业部提供相关咨询
（三） 考核程进行监督检查
（四） 公司总部员工事业部中层员月度考核工作情况公司总部事业部员工年度考核工作情况进行通报
（五） 考核程中规范行进行纠正处罚
（六） 协调处理考核申诉具体工作
（七） 组织实施考核统计汇总员工考核评分结果严格保密
（八） 建立员工考核档案作薪酬调整职务升降岗位调动培训奖励惩戒等
第七条 事业部事理职责
作单位考核工作具体组织执行机构负责：
（） 项考核工作进行培训指导
（二） 考核程进行监督检查
（三） 月度年度考核工作情况进行通报
（四） 考核中规范行进行纠正处罚
（五） 协调处理事业部考核申诉具体工作
（六） 统计汇总事业部中层员工考核评分结果
（七） 事业部员建立考核档案作薪酬调整职务升降岗位调动培训奖励惩戒等
第八条 事业部部长职责
（） 负责单位考核工作整体组织监督理
（二） 负责处理单位关考核工作申诉
（三） 负责帮助事业部副部长分部门部长制定考核指标
（四） 负责事业部副部长分部门部长考核评分
（五） 负责事业部副部长分部门部长考核结果进行反馈帮助制定改进计划
第三章 考核方法
第九条 考核周期
考核分月度考核年度考核中月度考核月度结束五日完成年度考核次年月三十日前完成
第十条 考核关系
考核关系分直接级考核直接级考核级员考核考核象应考核关系见表1
表1 考核关系表
考核象
考核关系
总理
董事会直接级考核
公司副总理事业部部长副部长
直接级级级考核
部门部长
直接级级级考核
部门般职员
直接级级考核
操作工
直接级
第十条 考核维度
考核维度考核象考核时角度方面包括绩效维度态度维度力维度
考核维度相应测评指标组成考核象考核期间采考核维度测评指标
（） 绩效：指考核员通努力取工作成果三方面考核：
1 务绩效：体现职工作务完成结果岗位应岗位职责务绩效指标具体参见务绩效指标
2 理绩效：体现理员岗位理职发挥指标定义详见附录表11
3 周边绩效：体现相关部门（相关员）团队合作精神发挥指标定义详见附录表12
（二） 态度：指考核员工作态度态度考核分：积极性协作性责心纪律性指标定义详见附录表13
（三） 力：指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力
第十二条 务绩效指标设立原
（） 控性：指标够测量具明确评价标准必须考核影响
（二） 期测量性：指标够测量短周期应考核期致
（三） 重性：指标项宜注重公司业绩直接影响关键指标般5—8
（四） 致性：层次目标应保持致级目标分解完成级目标基准
（五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩未发展预测行业竞争手业绩确定宜高低应考核努力达
（六） 民性：考核指标值制定均应级员商定级指定双方法达成致时二者级具终决定权
第十三条 务绩效指标设立
（） 考核期初直接级根公司事业部计划求考核岗位职责规定工作务级间协商制定考核期工作计划考核指标报级领导审批实施
（二） 工作计划考核指标更改需考核直接级商定报级领导批准更改方生效
第十四条 考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标考核评价时相重程度
第十五条 考核记录
考核期初直接级考核说明考核维度指标权重双方讨认时考核体考核考核维度指标充分解建立日常考核台帐考核容进行记录作考核分考核疑义时作原始证便考核申诉处理
第十六条 指标评分
考核指标均ABCD四等级评分具体定义应关系见表2
表2 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
远超出目标
达目标
接目标
远低目标
实际表现显著超出预期计划目标岗位职责分工求取特出色成绩
实际表现达预期计划目标岗位职责分工求取较出色成绩
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求明显足失误
实际表现未达预期计划目标岗位职责分工求重失误
第十七条 绩效考核结果分优良中基合格合格五等级具体例见表3
图1绩效考核结果分布图
优 良 中 基合格 合格
10 15 60 10 5
表3 业绩考核结果评定等级应表
综合评定等级
优
良
中
基合格
合格
例
10
15
60
10
5
第四章 月度业绩考核
第十八条 月度考核象级部门部长（正副职）部门般职员操作工
调动新岗位员工试岗期间考核结果视中试岗期满参加考核
第十九条 月度考核维度权重
针考核象考核维度权重
（） 部门部长
表4 部门部长考核维度权重表
考核维度
月度考核权重
考核
务绩效
关键业绩指标
70
直接级
月度工作计划(重务)
理绩效
部门员理情况
30
部门理费预算成控制
（二） 部门般职员
表5 般职员考核维度权重表
考核维度
月度考核权重
考核
务绩效
关键业绩指标完成情况
80
直接级
月度工作计划(重务)
态度
20
（三） 操作工
操作工考核现考核办法执行
第二十条 月度考核流程
月度考核流程包括步骤：
（） 启动考核：力资源理部月初启动考核工作月考核评定月工作计划确定起启动
（二） 确定务绩效目标
1 月初五日（遇节假日双休日延）直接级根公司营计划实际工作求月工作务考核标准指标权重等容考核面谈讨填写绩效考核——直接级评分表中务绩效部分易量化考核岗位岗位选考核指标（参见务绩效指标）中选择3~5指标易量化考核职岗位采考核指标重工作计划（务）相结合确定求达目标值指标务权重确定双方持份作月度工作指导考核
2 计划执行程中考核双方时沟通考核直接级须时掌握计划执行情况明确指出工作中问题提出改进建议出现重计划调整须重新填写相应绩效考核——直接级评分表
（三） 收集资料考核务绩效
月考核期结束关部门提供考核期间公司财务营等方面详细数资料直接级根资料明确考核项指标实际完成值目标值计算项指标分填写绩效考核——直接级评分表中评分部分
（四） 考核理绩效态度
直接级考核理绩效态度提出评价意见填写绩效考核—直接级评分表
（五） 统计汇总考核结果
事业部部事理员收集考核评分资料力资源部收集公司总部考核评分资料事业部部部门部长考核评分资料填写考核统计表汇总考核结果
（六） 审批考核结果
公司部门部长考核结果总理质询审批公司部门般职员考核结果公司领导质询审批
事业部部门部长事业部分领导质询审批
（七） 考核结果反馈
直接级终考核结果反馈考核双方考核结果面谈直接级明确指出考核成绩优点需改进方听取考核意见详细记录
部门部长考核评分表设计填表说明见附录二第（二）部分
部门般职员考核评分表设计填表说明见附录二第（三）部分
第二十条 月度考核结果途
月度考核结果直接影响月度绩效工资间接影响年度考核结果考核结果薪酬具体影响见薪酬设计方案
第五章 年度业绩考核
第二十二条 年度业绩考核范围
年度业绩考核象员工外公司员工：新入职员工公司全年工作时间足六月特殊原员工公司批准参加年度业绩考核考核结果视中
第二十三条 年度业绩考核维度权重
针考核象考核维度权重
（） 部门部长
表6A 部门部长考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
公司事业部效益指标
10
月度考核均值
60
年度务绩效
直接级
20
周边绩效
级
10
（二） 公司部门般职员
表6B 公司部门般职员考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
月度考核均值
90
周边绩效
级
10
第二十四条 年度业绩考核流程
（） 年元月1—10日直接级考核年度务绩效级考核周边绩效评分
（二） 级力资源理员年元月1—15日汇总考核评分
（三） 年元月30日前部门部长考核结果报公司力资源部通年度业绩考核会质询确定终考核结果做出奖惩建议总理批准执行
（四） 部门般职员考核结果报领导质询批准确定终考核结果做出奖惩决定
（五） 直接级考核结果奖惩决定反馈考核双方面谈确定考核步改进接受培训计划制订具体改进措施
（六） 级力资源理员考核年度踪考核改进计划落实情况
部门部长考核评分表设计填表说明见附录二第（二）部分
部门般职员考核评分表设计填表说明见附录二第（三）部分
第二十五条 年度业绩考核结果途
年度业绩考核结果作职务升降工资等级升降年终奖金发放岗位职务聘培训等工作薪酬具体影响参见薪酬设计方案
考核结果公司做出奖惩决定般类：
（） 职务升降
绩效优异职务晋升必备条件年度绩效考核优员工列梯队备选职务晋升象
年度绩效考核合格中层领导干部予行政降级处理年度绩效考核合格员工连续三年考核基合格员工予岗位调整直岗处理连续两年考核合格员工解劳动合
（二） 工资等级升降
年度绩效考核优员工岗位工资等级晋升档年度绩效考核合格员工岗位工资降档
（三） 年度奖金分配
年度奖金分配时考核结果应考核系数
（四） 岗位职务聘
年度绩效考核优员工优先列破格聘象
（五） 培训
针考核成绩公司提供培训年度绩效考核优员工优先列深造培训象考核基合格合格员工力资源部结合部门部长进行针性强化培训帮助员工改善绩效
第二十六条 部门考核
（） 部门考核方式：部门考核单独设立指标进行部门正职年度考核分作部门年度绩效考核分根部门考核结果确定评定等级见表7
表7 部门考核结果例应表
评定等级
优
良
中
基合格
合格
例
10
15
60
10
5
（二） 部门考核结果途：部门考核结果直接决定部门部员年度奖金分配方案具体参见薪酬设计方案
第六章 年度力考核
第二十七条 考核周期
力考核年度进行
第二十八条 考核范围
年度绩效考核
第二十九条 力定义
指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力考核象考核体力指标力考核分：团队合作团队发展战略思考力分析决策力计划组织力解决问题力创新力影响力口头沟通力书面沟通力员工评估员工辅导激励授权工作效率应变力知识力指标定义详见附录表14
第三十条 考核目
年度力考核员工素质发展潜力进行评估踪考核结果工资奖金直接挂钩作员工发展选拔员工项重
第三十条 考核关系
表8 考核关系表
考核象
考核关系
公司总理副总理事业部部长副部长
直接级级级考核
部门部长
直接级级级考核
部门般职员
直接级部门级考核
第三十二条 考核流程办法参见年度业绩考核
第七章 申诉处理
第三十三条 申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式单位力资源理员申诉公司薪酬考核委员会员工考核申诉终处理机构力资源部薪酬考核委员会日常办事机构般申诉力资源部负责调查协调提出建议
第三十四条 提交申诉
员工书面形式单位力资源理员提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
第三十五条 申诉受理
（） 力资源理员接员工申诉应三工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
（二） 受理申诉事件首先单位力资源理员员工申诉容进行调查然员工直接级级单位负责进行协调沟通协调报公司力资源部进行协调协调报薪酬考核委员会处理
（三） 申诉处理答复：力资源部应接申诉申请书十工作日明确答复申诉力资源部解决申诉应时报考核委员会处理进展情况告知申诉薪酬考核委员会接申诉处理记录周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉
详细流程见图1申诉表格见表9表10
图2 考核申诉流程图
员工员工满考核结果员工满考核结果
员工满考核结果
提交申述书
单位力资源理员调查情况
否受理
解释原
否
否进行协调
协调解决
否
力资源部调查情况
否受理
解释原
否
否进行协调
协调解决
否
报薪酬考核委员会处理
表9 员工申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
表10 员工申诉处理记录表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
第八章 附
第三十六条 考核程文件（考核评分表统计表）力资源部严格保密考核结果直接级反馈考核公布
第三十七条 办法力资源部提出制订修改建议公司董事会审批公司力资源部负责解释
第三十八条 办法颁布日起实施
附录：考核指标定义表
附表11 理绩效指标定义表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
部门员工理情况
A
B
C
D
工作安排非常合理工作完成非常出色违纪违规行
工作安排合理工作时质完成违纪违规行
工作安排够合理工作没完全完成违纪违规行情节较轻
工作安排非常合理工作完成差重违纪行
部门理费预算成控制
A
B
C
D
影响工作前提月实际费预算相节省10
影响工作前提月实际费预算相相差<10
影响工作前提月实际费预算相高出10
影响工作前提月实际费预算相高出10
附表12 周边绩效指标定义表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
协助时性
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应解决问题远低预期时间协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
部门员提出合理工作协助求时数时响应解决问题预期时间 协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
部门员提出合理工作协助求时少数时响应解决问题超出预期时间协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
部门员提出合理工作协助求时时响应需协助解决问题根处理协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
附表13 般员工态度指标定义表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
附表14 员工力指标定义表
部分干项目组成项目包括指标请指标分填写相应栏
超出目标
达目标
接目标
远低目标
际交力
关系建立：
A
B
C
D
易建立信赖积极发展长期关系
够建立信赖长期关系
较易建立长期关系
刚愎易相处封闭
团队合作：
A
B
C
D
善合作事相互支持充分发挥优势保持良团队工作氛围
够合作事相互支持保证团队务完成
团队合作精神强工作影响
合作独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙建设性解决矛盾
够解决已发生矛盾致工作产生负面影响
解决矛盾手法生硬影响工作利进行
遇矛盾知解决
敏感性：
A
B
C
D
较关心容易感知想法体谅善领会请求付适言行
关心体谅领会请求时帮助想办法解决
时关心体会苦衷
太关心需求毫感觉
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易沟通积极促进团队协作团队中然核心物引导团队达组织目标
够根公司求努力促进团队协作沟通工作利开展
尚合作协调善影响工作
法协调
说服力：
A
B
C
D
够表述张点理较容易说服接受某法意见
说服级事级接受某法意见
说服较困难
法说服咄咄逼逃避退
高
目标
低
应变力：
A
B
C
D
处世灵活善审时度势容易适应岗位职位理变化带击应变化快适应环境取动
处世较灵活够根公司求认公司变化带击利完成转变
公司变化角色转变太适应工作开展困难
处世刻板适应性差
影响力：
A
B
C
D
积极影响思维方式发展方
积极言行带领家努力工作
时影响
影响力完全操利
领导力
评估：
A
B
C
D
合理评价技绩效属心服口服属明确努力方
较合理评价技绩效指出足
够公司求作评估
法正确评估
反馈培训：
A
B
C
D
善解属需通反馈培训帮助成长发展
够根实际情况通培训反馈帮助成长发展
利反馈培训手段
属工作反馈培训
授权：
A
B
C
D
善分配工作权力积极传授工作知识引导部属完成务
够利分配工作权力效传授工作知识完成务
欠缺分配工作权力指导部属方法务进行偶困难
善分配工作权力缺乏指导员工方法部时服怨言
激励：
A
B
C
D
解需求善引导级积极动工作奖励表彰等方式提高积极性员工积极努力工作
制度够利奖励表彰等方式提高员工积极性
定制度充分发挥作改进措施员工积极性高
工作命令指示
高
目标
低
建立期：
A
B
C
D
善员工沟通属订立明确合理工作目标标准建立合理期
够员工沟通属订立明确期目标标准
够属订立工作标准分配务
法员工建立期
责理：
A
B
C
D
够充分属沟通督导员工工作进展时反馈培训属工作担负责
够属沟通注重程理指导协助员工完成务
员工沟通缺乏员工指导协助
放流
沟通力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼具出色谈话技巧易理解
抓住点表达意图陈述意见太需重复说明
语言欠清晰尚表达意图时需反复解释
含糊词意图明
倾听：
A
B
C
D
够倾听倾述快明白倾述想法求
够注意倾听力求明白
够倾听时知半解
注意倾听常常知方云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰简洁易理解挑剔
需修改补充较准确表达意见
文章够通尚表达清楚意图
文理通意图清需作修改
判断决策力
战略思考：
A
B
C
D
透现象质握组织面挑战机会兼顾短期长远目标
够根现状解组织面挑战机会
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题
公司太关心注意工作出现机会挑战
创新力：
A
B
C
D
工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新工作中较创新
工作中够努力学提出新想法新措施新工作方法风险意识
安步班少提出新想法新措施新工作方法
循守旧墨守成规
高
目标
低
解决问题力：
A
B
C
D
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决办法
问题发生够分辨关键问题找解决办法设法解决
发生问题够想解决办法时抓注关键
遇问题束手策
推断评估力：
A
B
C
D
做决策良权衡判断评估
致作出正确判断评估
事物概判断评估缺乏方法手段结果十分信
日常工作常判断失误耽误工作进程
决策力：
A
B
C
D
善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事处理果断
善确定决策时机提出行方案权衡选择时偶适数日常事务处理果断
够确定决策时机少提出行方案常求助幕僚
遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
准确性：
A
B
C
D
够计划严格执行确保细节减少差错
计划执行较注意细节偶差错发生迅速改正
致计划执行太注意细节偶差错发生
工作计划意常出差错
效率：
A
B
C
D
时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
工作效率较低需帮助完成务
工作分次效率低常完成务
计划组织：
A
B
C
D
具极强制定计划力指挥调度属通效计划提高工作效率佳结果目
根公司求制定相应程序计划权限范围配置资源明确目标方针确保供应保障
制定计划组织实施难度需帮助方进行
做事计划缺乏组织力
高
目标
低
客户服务
解客户需求：
A
B
C
D
善解客户沟通准确 敏锐握客户真实需求广泛际关系商品卖情
够客户沟通解客户需求推销产品维持良关系
够客户沟通推销产品努力准确 敏锐握客户真实需求
客户沟通困难解客户需求
客户理：
A
B
C
D
通完善客户理控制客户信风险引导双方关系提高销售成功率
较客户理够引导客户期注意客户信
简单客户理够客户建立关系未分析客户资信状况
客户理解客户信状况客户建立良关系
谈判力：
A
B
C
D
较高谈判技巧善握方风格控制情绪引导谈判进程成功率高
掌握定谈判技巧积极促成谈判成功
谈判中表现努力够灵活耐心时谈判技巧足法促成谈判成功
谈判技巧致谈判失败
市场开拓力：
A
B
C
D
系统分析市场状况研究潜客户善发现新业务机会断总结市场开拓验积极联络老客户发展新客户
市场开拓力够收集市场信息竞争手情况维持老客户开发新客户
市场开拓意识够开发新客户注意总结验市场开拓方法研究掌握足
市场开拓精神掌握市场开拓方法够保持老客户开发新客户
附录二：业绩考核评分表设计填表说明
（） 公司总理副总理事业部部长副部长进行年度考核
1 考核维度
包括务绩效理绩效（见业绩合理办法）
2 考核时间：
（1） 元月1－10日完成绩效考核评分
（2） 元月1－15日完成数收集整理工作
（3） 元月30日前完成年度考核统计分析工作
3 考核体：
直接级务绩效理绩效进行考核详见业绩合理办法
4 考核组织：
力资源部负责考核组织程监督统计汇总等工作
考核表格
附表211 高层理员务绩效理绩效考核级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
绩
效
序号
指标
权重
目标
实际
分
效益类
1
2
营运类
1
2
3
4
5
6
7
组织类
1
1
质量事
2
安全事
分合计
100
——
考核
签字：
年 月 日
（二） 部门部长
分月度考核年度考核考核维度
1 月度考核
（1） 考核维度：
a 包括务绩效理绩效
b 考核态度维度
（2） 考核时间：
月度考核月度结束5日完成
（3） 考核体：
直接级务绩效理绩效进行考核
（4） 考核组织：
力资源部事业部事理负责月度考核组织程监督统计汇总等工作
考核表格
附表221 部门部长务绩效理绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
绩
效
务
绩效70
序号
指标
权重
目标
实际
分
A
B
C
D
1
2
3
4
5
6
7
8
理
绩效30
A20
B15
C10
D5
分
1
部门员工理情况
15
——
2
部门理费预算成控制
15
——
分合计
100
——
考核
签字：
年 月 日
月度考核统计表
附表222 部门部长考核统计表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
70
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
6（ ）
7（ ）
8（ ）
合计
A1
F1A1
理绩效
30
1（15）
2（15）
合计
A2
F2A2
月度总分F1+F2
备注：
2 年度考核
（1） 考核维度：
a 年终考核公司事业部效益指标10权重进入年度考核中
b 月度考核作年终考核部分60权重进入年度考核中
c 年终考核务绩效20权重进入年度考核中
d 考核周边绩效维度10权重进入年度考核中
（2） 考核周期：
a 元月1－10日完成务绩效周边绩效考核
b 元月1－15日完成数收集整理工作
c 元月30日前完成年度考核统计分析工作
（3） 考核体：
a 直接级务绩效进行考核
b 级周边绩效进行考核
（4） 考核组织
力资源部负责年度绩效考核组织程监督考核结果汇总统计等工作
附表223 部门部长年度绩效考核——直接级评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
绩
务
序号
指标
权重
目标
实际
分
效
绩效30
A
B
C
D
1
公司事业部利润
5
2
公司事业部投资资回报率
5
1
2
3
4
5
6
分合计
30
——
考核
签字：
年 月 日
附表224 部门部长周边绩效级考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
周
边
绩
效
10
序号
指标
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
均分
A6
B5
C3
D1
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
协助时性
5
2
服务
质量
5
考核
签字：
年 月 日
备注
1 周边绩效考核体考核业务关系较密切部门
2 部门部门二等标示出岗位名称
年终考核统计表
附表225 部门部长绩效考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
42
A1
(取月度均分)
F1A1
理绩效
18
A2
(取月度均分)
F2A2
务绩效
30
1（ 5）
2（ 5）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
合计
A3
F3A3
周边绩效
10
协助时性5
服务质量5
合计
C1
F4C1
年度总分F1+F2+F3+F4
备注：
（三） 部门般职员
分月度考核年度考核考核维度
1 月度考核
（1） 考核维度：
a 包括务绩效月度考核数作年度考核基础数定权重进入年度考核中
b 考核态度维度态度维度部门部长（含部门部长）进行考核
（2） 考核周期：
月度考核月度结束5日完成
（3） 考核体：
直接级务绩效态度进行考核
考核表格
附表231 部门般职员务绩效态度考核－直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
绩
效
80
务
绩效80
序号
指标
权重
目标
实际
分
A
B
C
D
1
2
3
4
5
6
7
8
态度
20
A6
B5
C3
D1
分
1
积极性
5
——
2
协作性
5
——
3
责心
5
——
4
纪律性
5
——
分合计
100
——
考核
签字：
年 月 日
月度考核评分统计表
附表232 部门般职员考核统计表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
80
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
6（ ）
7（ ）
8（ ）
合计
A1
F1A1
态度
20
积极性（5）
协作性（5）
责心（5）
纪律性（5）
合计
A2
F2A2
月度总分F1+F2
备注：
2 年度考核
（1） 考核维度：
a 年终重复考核务绩效态度月度考核均值表示80权重进入年度考核中
b 年终周边绩效进行考核20权重进入年度考核中相关部门员工参相互间周边绩效考核
（2） 考核周期：
a 元月110日完成周边绩效考核评分
b 元月1－15日完成月度数收集整理工作
c 元月30日前完成年度考核统计分析工作
考核表格
附表233 部门般职员周边绩效级考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
周
边
序号
指标
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
均分
绩
效
10
A14
B10
C6
D2
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
协助时性
5
2
服务质量5
考核
签字：
年 月 日
备注
1 周边绩效考核体考核业务关系较密切岗位员工（含相关部门部门）
2 部门部门二等标示出岗位名称
年度考核评分统计表
附表234 部门般职员绩效考核统计表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
72
A1
（取月度均分）
F1A1
态度
18
A2
（取月度均分）
F2A2
周边绩效
10
协助时性5
服务质量5
合计
C3
F3C3
年终总分F1+F2＋F3
备注：
附录三：力考核评分表设计填表说明
类员力考核指标表
中高理层
般职员
营销员
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变力
影响力
说服力
影响力
说服力
影响力
领导力
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
创新力
解决问题力
推断评估力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
准确性
效率
计划组织
准确性
效率
计划组织
客户服务力
解客户需求
客户理
谈判力
市场开拓力
解客户需求
客户理
谈判力
市场开拓力
考核表格
附表31 中高层理员力考核级级级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
力
指标
权重
素
A
B
C
D
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变力
影响力
领导力
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
客户服务力
*解客户需求
*客户理
Δ谈判力
*市场开拓力
专业知识技
考核
签字：
年 月 日
注： *市场部评价Δ市场部生产采购部评价
附表32 般理技术员力考核表级级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
指标
权重
素
A
B
C
D
力
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
说服力
影响力
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
专业知识技
考核
签字：
年 月 日
附表33 营销员力考核表级级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
指标
素
A
B
C
D
力
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
说服力
影响力
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
客户服务力
解客户需求
客户理
谈判力
市场开拓力
专业知识技
考核
签字：
年 月 日
年度力考核评分统计表
附表34 力考核统计表
考核期间： 年 月 年 月
指标
权重
素
级评分
级评分
级评分
项分
力
100
力素质
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变力
影响力
领导力
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
客户服务力
解客户需求
客户理
谈判力
市场开拓力
专业知识技
合计
A1
B1
C1
F1A1+B1+C1
年度总分F1
备注：
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绩效考核设计方案
二○○二年八月
目 录
第章 总 2
第二章 考核组织理 3
第三章 考核方法 5
第四章 月度业绩考核 9
第五章 年度业绩考核 12
第六章 年度力考核 15
第七章 申诉处理 16
第八章 附 19
附录：考核指标定义表 20
附录二：业绩考核评分表设计填表说明 28
附录三：力考核评分表设计填表说明 43
第章 总
第条 适范围
办法适贵州永红航空机械限责公司（简称公司）正式员工中公司总理副总理事业部部长副部长绩效考核业绩合理办法执行
第二条 考核目
（） 通绩效考核促进级沟通部门间相互协作
（二） 通客观评价员工工作绩效帮助员工提高身工作水效提升公司整体绩效
第三条 考核原
（） 提高员工绩效导
（二） 定性定量考核相结合
（三） 角度考核
（四） 公公正公开
第四条 考核途
考核结果途体现方面：
（） 薪酬分配
（二） 职务晋升
（三） 岗位调动
（四） 员工培训
第二章 考核组织理
第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责
公司办公会成员计划财务部部长力资源部部长组成职责：
（） 负责制订公司总理副总理事业部部长副部长考核理办法
（二） 审阅公司总理副总理事业部部长副部长公司事业部部门中层员年度考核结果
（三） 员工考核申诉终处理权
第六条 公司力资源部职责
作公司考核工作具体组织执行机构负责：
（） 制订员工考核理办法
（二） 项考核工作进行培训指导事业部提供相关咨询
（三） 考核程进行监督检查
（四） 公司总部员工事业部中层员月度考核工作情况公司总部事业部员工年度考核工作情况进行通报
（五） 考核程中规范行进行纠正处罚
（六） 协调处理考核申诉具体工作
（七） 组织实施考核统计汇总员工考核评分结果严格保密
（八） 建立员工考核档案作薪酬调整职务升降岗位调动培训奖励惩戒等
第七条 事业部事理职责
作单位考核工作具体组织执行机构负责：
（） 项考核工作进行培训指导
（二） 考核程进行监督检查
（三） 月度年度考核工作情况进行通报
（四） 考核中规范行进行纠正处罚
（五） 协调处理事业部考核申诉具体工作
（六） 统计汇总事业部中层员工考核评分结果
（七） 事业部员建立考核档案作薪酬调整职务升降岗位调动培训奖励惩戒等
第八条 事业部部长职责
（） 负责单位考核工作整体组织监督理
（二） 负责处理单位关考核工作申诉
（三） 负责帮助事业部副部长分部门部长制定考核指标
（四） 负责事业部副部长分部门部长考核评分
（五） 负责事业部副部长分部门部长考核结果进行反馈帮助制定改进计划
第三章 考核方法
第九条 考核周期
考核分月度考核年度考核中月度考核月度结束五日完成年度考核次年月三十日前完成
第十条 考核关系
考核关系分直接级考核直接级考核级员考核考核象应考核关系见表1
表1 考核关系表
考核象
考核关系
总理
董事会直接级考核
公司副总理事业部部长副部长
直接级级级考核
部门部长
直接级级级考核
部门般职员
直接级级考核
操作工
直接级
第十条 考核维度
考核维度考核象考核时角度方面包括绩效维度态度维度力维度
考核维度相应测评指标组成考核象考核期间采考核维度测评指标
（） 绩效：指考核员通努力取工作成果三方面考核：
1 务绩效：体现职工作务完成结果岗位应岗位职责务绩效指标具体参见务绩效指标
2 理绩效：体现理员岗位理职发挥指标定义详见附录表11
3 周边绩效：体现相关部门（相关员）团队合作精神发挥指标定义详见附录表12
（二） 态度：指考核员工作态度态度考核分：积极性协作性责心纪律性指标定义详见附录表13
（三） 力：指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力
第十二条 务绩效指标设立原
（） 控性：指标够测量具明确评价标准必须考核影响
（二） 期测量性：指标够测量短周期应考核期致
（三） 重性：指标项宜注重公司业绩直接影响关键指标般5—8
（四） 致性：层次目标应保持致级目标分解完成级目标基准
（五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩未发展预测行业竞争手业绩确定宜高低应考核努力达
（六） 民性：考核指标值制定均应级员商定级指定双方法达成致时二者级具终决定权
第十三条 务绩效指标设立
（） 考核期初直接级根公司事业部计划求考核岗位职责规定工作务级间协商制定考核期工作计划考核指标报级领导审批实施
（二） 工作计划考核指标更改需考核直接级商定报级领导批准更改方生效
第十四条 考核指标权重
权重表示单考核指标指标体系中相重程度该指标考核评价时相重程度
第十五条 考核记录
考核期初直接级考核说明考核维度指标权重双方讨认时考核体考核考核维度指标充分解建立日常考核台帐考核容进行记录作考核分考核疑义时作原始证便考核申诉处理
第十六条 指标评分
考核指标均ABCD四等级评分具体定义应关系见表2
表2 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
远超出目标
达目标
接目标
远低目标
实际表现显著超出预期计划目标岗位职责分工求取特出色成绩
实际表现达预期计划目标岗位职责分工求取较出色成绩
实际表现基达预期计划目标岗位职责分工求明显足失误
实际表现未达预期计划目标岗位职责分工求重失误
第十七条 绩效考核结果分优良中基合格合格五等级具体例见表3
图1绩效考核结果分布图
优 良 中 基合格 合格
10 15 60 10 5
表3 业绩考核结果评定等级应表
综合评定等级
优
良
中
基合格
合格
例
10
15
60
10
5
第四章 月度业绩考核
第十八条 月度考核象级部门部长（正副职）部门般职员操作工
调动新岗位员工试岗期间考核结果视中试岗期满参加考核
第十九条 月度考核维度权重
针考核象考核维度权重
（） 部门部长
表4 部门部长考核维度权重表
考核维度
月度考核权重
考核
务绩效
关键业绩指标
70
直接级
月度工作计划(重务)
理绩效
部门员理情况
30
部门理费预算成控制
（二） 部门般职员
表5 般职员考核维度权重表
考核维度
月度考核权重
考核
务绩效
关键业绩指标完成情况
80
直接级
月度工作计划(重务)
态度
20
（三） 操作工
操作工考核现考核办法执行
第二十条 月度考核流程
月度考核流程包括步骤：
（） 启动考核：力资源理部月初启动考核工作月考核评定月工作计划确定起启动
（二） 确定务绩效目标
1 月初五日（遇节假日双休日延）直接级根公司营计划实际工作求月工作务考核标准指标权重等容考核面谈讨填写绩效考核——直接级评分表中务绩效部分易量化考核岗位岗位选考核指标（参见务绩效指标）中选择3~5指标易量化考核职岗位采考核指标重工作计划（务）相结合确定求达目标值指标务权重确定双方持份作月度工作指导考核
2 计划执行程中考核双方时沟通考核直接级须时掌握计划执行情况明确指出工作中问题提出改进建议出现重计划调整须重新填写相应绩效考核——直接级评分表
（三） 收集资料考核务绩效
月考核期结束关部门提供考核期间公司财务营等方面详细数资料直接级根资料明确考核项指标实际完成值目标值计算项指标分填写绩效考核——直接级评分表中评分部分
（四） 考核理绩效态度
直接级考核理绩效态度提出评价意见填写绩效考核—直接级评分表
（五） 统计汇总考核结果
事业部部事理员收集考核评分资料力资源部收集公司总部考核评分资料事业部部部门部长考核评分资料填写考核统计表汇总考核结果
（六） 审批考核结果
公司部门部长考核结果总理质询审批公司部门般职员考核结果公司领导质询审批
事业部部门部长事业部分领导质询审批
（七） 考核结果反馈
直接级终考核结果反馈考核双方考核结果面谈直接级明确指出考核成绩优点需改进方听取考核意见详细记录
部门部长考核评分表设计填表说明见附录二第（二）部分
部门般职员考核评分表设计填表说明见附录二第（三）部分
第二十条 月度考核结果途
月度考核结果直接影响月度绩效工资间接影响年度考核结果考核结果薪酬具体影响见薪酬设计方案
第五章 年度业绩考核
第二十二条 年度业绩考核范围
年度业绩考核象员工外公司员工：新入职员工公司全年工作时间足六月特殊原员工公司批准参加年度业绩考核考核结果视中
第二十三条 年度业绩考核维度权重
针考核象考核维度权重
（） 部门部长
表6A 部门部长考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
公司事业部效益指标
10
月度考核均值
60
年度务绩效
直接级
20
周边绩效
级
10
（二） 公司部门般职员
表6B 公司部门般职员考核维度权重表
考核维度
考核
年度考核权重
月度考核均值
90
周边绩效
级
10
第二十四条 年度业绩考核流程
（） 年元月1—10日直接级考核年度务绩效级考核周边绩效评分
（二） 级力资源理员年元月1—15日汇总考核评分
（三） 年元月30日前部门部长考核结果报公司力资源部通年度业绩考核会质询确定终考核结果做出奖惩建议总理批准执行
（四） 部门般职员考核结果报领导质询批准确定终考核结果做出奖惩决定
（五） 直接级考核结果奖惩决定反馈考核双方面谈确定考核步改进接受培训计划制订具体改进措施
（六） 级力资源理员考核年度踪考核改进计划落实情况
部门部长考核评分表设计填表说明见附录二第（二）部分
部门般职员考核评分表设计填表说明见附录二第（三）部分
第二十五条 年度业绩考核结果途
年度业绩考核结果作职务升降工资等级升降年终奖金发放岗位职务聘培训等工作薪酬具体影响参见薪酬设计方案
考核结果公司做出奖惩决定般类：
（） 职务升降
绩效优异职务晋升必备条件年度绩效考核优员工列梯队备选职务晋升象
年度绩效考核合格中层领导干部予行政降级处理年度绩效考核合格员工连续三年考核基合格员工予岗位调整直岗处理连续两年考核合格员工解劳动合
（二） 工资等级升降
年度绩效考核优员工岗位工资等级晋升档年度绩效考核合格员工岗位工资降档
（三） 年度奖金分配
年度奖金分配时考核结果应考核系数
（四） 岗位职务聘
年度绩效考核优员工优先列破格聘象
（五） 培训
针考核成绩公司提供培训年度绩效考核优员工优先列深造培训象考核基合格合格员工力资源部结合部门部长进行针性强化培训帮助员工改善绩效
第二十六条 部门考核
（） 部门考核方式：部门考核单独设立指标进行部门正职年度考核分作部门年度绩效考核分根部门考核结果确定评定等级见表7
表7 部门考核结果例应表
评定等级
优
良
中
基合格
合格
例
10
15
60
10
5
（二） 部门考核结果途：部门考核结果直接决定部门部员年度奖金分配方案具体参见薪酬设计方案
第六章 年度力考核
第二十七条 考核周期
力考核年度进行
第二十八条 考核范围
年度绩效考核
第二十九条 力定义
指考核完成项专业性活动具备特殊力岗位需素质力考核象考核体力指标力考核分：团队合作团队发展战略思考力分析决策力计划组织力解决问题力创新力影响力口头沟通力书面沟通力员工评估员工辅导激励授权工作效率应变力知识力指标定义详见附录表14
第三十条 考核目
年度力考核员工素质发展潜力进行评估踪考核结果工资奖金直接挂钩作员工发展选拔员工项重
第三十条 考核关系
表8 考核关系表
考核象
考核关系
公司总理副总理事业部部长副部长
直接级级级考核
部门部长
直接级级级考核
部门般职员
直接级部门级考核
第三十二条 考核流程办法参见年度业绩考核
第七章 申诉处理
第三十三条 申诉受理机构
考核考核结果清楚者持异议采取书面形式单位力资源理员申诉公司薪酬考核委员会员工考核申诉终处理机构力资源部薪酬考核委员会日常办事机构般申诉力资源部负责调查协调提出建议
第三十四条 提交申诉
员工书面形式单位力资源理员提交申诉书申诉书容包括：申诉姓名部门申诉事项申诉理
第三十五条 申诉受理
（） 力资源理员接员工申诉应三工作日做出否受理答复申诉事项客观事实仅观臆断申诉予受理
（二） 受理申诉事件首先单位力资源理员员工申诉容进行调查然员工直接级级单位负责进行协调沟通协调报公司力资源部进行协调协调报薪酬考核委员会处理
（三） 申诉处理答复：力资源部应接申诉申请书十工作日明确答复申诉力资源部解决申诉应时报考核委员会处理进展情况告知申诉薪酬考核委员会接申诉处理记录周必须申诉容组织审查处理结果通知申诉
详细流程见图1申诉表格见表9表10
图2 考核申诉流程图
员工员工满考核结果员工满考核结果
员工满考核结果
提交申述书
单位力资源理员调查情况
否受理
解释原
否
否进行协调
协调解决
否
力资源部调查情况
否受理
解释原
否
否进行协调
协调解决
否
报薪酬考核委员会处理
表9 员工申诉表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
接
申诉日期
表10 员工申诉处理记录表
申诉姓名
部门
岗位
申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资福利 （ ）
申诉容
面谈时间
接
处理记录
问题简描述：
调查情况
建议解决方案：
协调结果：
办
备 注：
第八章 附
第三十六条 考核程文件（考核评分表统计表）力资源部严格保密考核结果直接级反馈考核公布
第三十七条 办法力资源部提出制订修改建议公司董事会审批公司力资源部负责解释
第三十八条 办法颁布日起实施
附录：考核指标定义表
附表11 理绩效指标定义表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
部门员工理情况
A
B
C
D
工作安排非常合理工作完成非常出色违纪违规行
工作安排合理工作时质完成违纪违规行
工作安排够合理工作没完全完成违纪违规行情节较轻
工作安排非常合理工作完成差重违纪行
部门理费预算成控制
A
B
C
D
影响工作前提月实际费预算相节省10
影响工作前提月实际费预算相相差<10
影响工作前提月实际费预算相高出10
影响工作前提月实际费预算相高出10
附表12 周边绩效指标定义表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
协助时性
A
B
C
D
部门员提出合理工作协助求时次时响应解决问题远低预期时间协助工作完成次时完成情况反馈求协助部门员
部门员提出合理工作协助求时数时响应解决问题预期时间 协助工作完成数时完成情况反馈求协助部门员
部门员提出合理工作协助求时少数时响应解决问题超出预期时间协助工作完成偶尔时完成情况反馈求协助部门员
部门员提出合理工作协助求时时响应需协助解决问题根处理协助工作完成没时完成情况反馈求协助部门员
服务质量
A
B
C
D
部门协助工作结果非常满意
部门协助工作结果较满意
部门协助工作结果太满意
部门协助工作结果满意
附表13 般员工态度指标定义表
超出目标
达目标
接目标
远低目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学业务知识额外务动请求高质量完成工作中善发现问题常提出新思路建议
动学业务知识动承担般额外务工作中时够提出新思路建议
偶尔动学业务知识时动完成般额外务提出新思路建议
基动学业务知识少动请求承担额外务提出新思路建议
协作性
A
B
C
D
动协助事出色完成工作
够事保持良合作关系协助完成工作
根事请求够提供般协助
积极响应事请求者协作务完成质量较差
责心
A
B
C
D
工作强烈责心
工作较强责心
工作定责心
工作责心强
纪律性
A
B
C
D
够长期严格遵守工作规定标准非常强觉性纪律性
够遵守工作规定标准较强觉性纪律性
基够遵守工作规定标准基够遵守纪律时出现求严情况
遵守工作规定标准常发生违规情况觉性纪律性差
附表14 员工力指标定义表
部分干项目组成项目包括指标请指标分填写相应栏
超出目标
达目标
接目标
远低目标
际交力
关系建立：
A
B
C
D
易建立信赖积极发展长期关系
够建立信赖长期关系
较易建立长期关系
刚愎易相处封闭
团队合作：
A
B
C
D
善合作事相互支持充分发挥优势保持良团队工作氛围
够合作事相互支持保证团队务完成
团队合作精神强工作影响
合作独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙建设性解决矛盾
够解决已发生矛盾致工作产生负面影响
解决矛盾手法生硬影响工作利进行
遇矛盾知解决
敏感性：
A
B
C
D
较关心容易感知想法体谅善领会请求付适言行
关心体谅领会请求时帮助想办法解决
时关心体会苦衷
太关心需求毫感觉
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易沟通积极促进团队协作团队中然核心物引导团队达组织目标
够根公司求努力促进团队协作沟通工作利开展
尚合作协调善影响工作
法协调
说服力：
A
B
C
D
够表述张点理较容易说服接受某法意见
说服级事级接受某法意见
说服较困难
法说服咄咄逼逃避退
高
目标
低
应变力：
A
B
C
D
处世灵活善审时度势容易适应岗位职位理变化带击应变化快适应环境取动
处世较灵活够根公司求认公司变化带击利完成转变
公司变化角色转变太适应工作开展困难
处世刻板适应性差
影响力：
A
B
C
D
积极影响思维方式发展方
积极言行带领家努力工作
时影响
影响力完全操利
领导力
评估：
A
B
C
D
合理评价技绩效属心服口服属明确努力方
较合理评价技绩效指出足
够公司求作评估
法正确评估
反馈培训：
A
B
C
D
善解属需通反馈培训帮助成长发展
够根实际情况通培训反馈帮助成长发展
利反馈培训手段
属工作反馈培训
授权：
A
B
C
D
善分配工作权力积极传授工作知识引导部属完成务
够利分配工作权力效传授工作知识完成务
欠缺分配工作权力指导部属方法务进行偶困难
善分配工作权力缺乏指导员工方法部时服怨言
激励：
A
B
C
D
解需求善引导级积极动工作奖励表彰等方式提高积极性员工积极努力工作
制度够利奖励表彰等方式提高员工积极性
定制度充分发挥作改进措施员工积极性高
工作命令指示
高
目标
低
建立期：
A
B
C
D
善员工沟通属订立明确合理工作目标标准建立合理期
够员工沟通属订立明确期目标标准
够属订立工作标准分配务
法员工建立期
责理：
A
B
C
D
够充分属沟通督导员工工作进展时反馈培训属工作担负责
够属沟通注重程理指导协助员工完成务
员工沟通缺乏员工指导协助
放流
沟通力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼具出色谈话技巧易理解
抓住点表达意图陈述意见太需重复说明
语言欠清晰尚表达意图时需反复解释
含糊词意图明
倾听：
A
B
C
D
够倾听倾述快明白倾述想法求
够注意倾听力求明白
够倾听时知半解
注意倾听常常知方云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰简洁易理解挑剔
需修改补充较准确表达意见
文章够通尚表达清楚意图
文理通意图清需作修改
判断决策力
战略思考：
A
B
C
D
透现象质握组织面挑战机会兼顾短期长远目标
够根现状解组织面挑战机会
忙事务性工作时会注意公司前景策等问题
公司太关心注意工作出现机会挑战
创新力：
A
B
C
D
工作中断提出新想法新措施善学注意规避风险锐意求新工作中较创新
工作中够努力学提出新想法新措施新工作方法风险意识
安步班少提出新想法新措施新工作方法
循守旧墨守成规
高
目标
低
解决问题力：
A
B
C
D
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决办法
问题发生够分辨关键问题找解决办法设法解决
发生问题够想解决办法时抓注关键
遇问题束手策
推断评估力：
A
B
C
D
做决策良权衡判断评估
致作出正确判断评估
事物概判断评估缺乏方法手段结果十分信
日常工作常判断失误耽误工作进程
决策力：
A
B
C
D
善确定决策时机提出行方案合理权衡优化选择困难事处理果断
善确定决策时机提出行方案权衡选择时偶适数日常事务处理果断
够确定决策时机少提出行方案常求助幕僚
遇事优柔寡断缺乏见
计划执行力
准确性：
A
B
C
D
够计划严格执行确保细节减少差错
计划执行较注意细节偶差错发生迅速改正
致计划执行太注意细节偶差错发生
工作计划意常出差错
效率：
A
B
C
D
时间资源利达佳工作效率高完成务速度快质量高效益
工作效率尚分清次够时完成工作基保证质量
工作效率较低需帮助完成务
工作分次效率低常完成务
计划组织：
A
B
C
D
具极强制定计划力指挥调度属通效计划提高工作效率佳结果目
根公司求制定相应程序计划权限范围配置资源明确目标方针确保供应保障
制定计划组织实施难度需帮助方进行
做事计划缺乏组织力
高
目标
低
客户服务
解客户需求：
A
B
C
D
善解客户沟通准确 敏锐握客户真实需求广泛际关系商品卖情
够客户沟通解客户需求推销产品维持良关系
够客户沟通推销产品努力准确 敏锐握客户真实需求
客户沟通困难解客户需求
客户理：
A
B
C
D
通完善客户理控制客户信风险引导双方关系提高销售成功率
较客户理够引导客户期注意客户信
简单客户理够客户建立关系未分析客户资信状况
客户理解客户信状况客户建立良关系
谈判力：
A
B
C
D
较高谈判技巧善握方风格控制情绪引导谈判进程成功率高
掌握定谈判技巧积极促成谈判成功
谈判中表现努力够灵活耐心时谈判技巧足法促成谈判成功
谈判技巧致谈判失败
市场开拓力：
A
B
C
D
系统分析市场状况研究潜客户善发现新业务机会断总结市场开拓验积极联络老客户发展新客户
市场开拓力够收集市场信息竞争手情况维持老客户开发新客户
市场开拓意识够开发新客户注意总结验市场开拓方法研究掌握足
市场开拓精神掌握市场开拓方法够保持老客户开发新客户
附录二：业绩考核评分表设计填表说明
（） 公司总理副总理事业部部长副部长进行年度考核
1 考核维度
包括务绩效理绩效（见业绩合理办法）
2 考核时间：
（1） 元月1－10日完成绩效考核评分
（2） 元月1－15日完成数收集整理工作
（3） 元月30日前完成年度考核统计分析工作
3 考核体：
直接级务绩效理绩效进行考核详见业绩合理办法
4 考核组织：
力资源部负责考核组织程监督统计汇总等工作
考核表格
附表211 高层理员务绩效理绩效考核级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
绩
效
序号
指标
权重
目标
实际
分
效益类
1
2
营运类
1
2
3
4
5
6
7
组织类
1
1
质量事
2
安全事
分合计
100
——
考核
签字：
年 月 日
（二） 部门部长
分月度考核年度考核考核维度
1 月度考核
（1） 考核维度：
a 包括务绩效理绩效
b 考核态度维度
（2） 考核时间：
月度考核月度结束5日完成
（3） 考核体：
直接级务绩效理绩效进行考核
（4） 考核组织：
力资源部事业部事理负责月度考核组织程监督统计汇总等工作
考核表格
附表221 部门部长务绩效理绩效考核直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
绩
效
务
绩效70
序号
指标
权重
目标
实际
分
A
B
C
D
1
2
3
4
5
6
7
8
理
绩效30
A20
B15
C10
D5
分
1
部门员工理情况
15
——
2
部门理费预算成控制
15
——
分合计
100
——
考核
签字：
年 月 日
月度考核统计表
附表222 部门部长考核统计表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
70
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
6（ ）
7（ ）
8（ ）
合计
A1
F1A1
理绩效
30
1（15）
2（15）
合计
A2
F2A2
月度总分F1+F2
备注：
2 年度考核
（1） 考核维度：
a 年终考核公司事业部效益指标10权重进入年度考核中
b 月度考核作年终考核部分60权重进入年度考核中
c 年终考核务绩效20权重进入年度考核中
d 考核周边绩效维度10权重进入年度考核中
（2） 考核周期：
a 元月1－10日完成务绩效周边绩效考核
b 元月1－15日完成数收集整理工作
c 元月30日前完成年度考核统计分析工作
（3） 考核体：
a 直接级务绩效进行考核
b 级周边绩效进行考核
（4） 考核组织
力资源部负责年度绩效考核组织程监督考核结果汇总统计等工作
附表223 部门部长年度绩效考核——直接级评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
绩
务
序号
指标
权重
目标
实际
分
效
绩效30
A
B
C
D
1
公司事业部利润
5
2
公司事业部投资资回报率
5
1
2
3
4
5
6
分合计
30
——
考核
签字：
年 月 日
附表224 部门部长周边绩效级考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
周
边
绩
效
10
序号
指标
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
均分
A6
B5
C3
D1
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
协助时性
5
2
服务
质量
5
考核
签字：
年 月 日
备注
1 周边绩效考核体考核业务关系较密切部门
2 部门部门二等标示出岗位名称
年终考核统计表
附表225 部门部长绩效考核统计表（年度）
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
42
A1
(取月度均分)
F1A1
理绩效
18
A2
(取月度均分)
F2A2
务绩效
30
1（ 5）
2（ 5）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
合计
A3
F3A3
周边绩效
10
协助时性5
服务质量5
合计
C1
F4C1
年度总分F1+F2+F3+F4
备注：
（三） 部门般职员
分月度考核年度考核考核维度
1 月度考核
（1） 考核维度：
a 包括务绩效月度考核数作年度考核基础数定权重进入年度考核中
b 考核态度维度态度维度部门部长（含部门部长）进行考核
（2） 考核周期：
月度考核月度结束5日完成
（3） 考核体：
直接级务绩效态度进行考核
考核表格
附表231 部门般职员务绩效态度考核－直接级评分表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
绩
效
80
务
绩效80
序号
指标
权重
目标
实际
分
A
B
C
D
1
2
3
4
5
6
7
8
态度
20
A6
B5
C3
D1
分
1
积极性
5
——
2
协作性
5
——
3
责心
5
——
4
纪律性
5
——
分合计
100
——
考核
签字：
年 月 日
月度考核评分统计表
附表232 部门般职员考核统计表（月度）
考核期间： 年 月 年 月
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
80
1（ ）
2（ ）
3（ ）
4（ ）
5（ ）
6（ ）
7（ ）
8（ ）
合计
A1
F1A1
态度
20
积极性（5）
协作性（5）
责心（5）
纪律性（5）
合计
A2
F2A2
月度总分F1+F2
备注：
2 年度考核
（1） 考核维度：
a 年终重复考核务绩效态度月度考核均值表示80权重进入年度考核中
b 年终周边绩效进行考核20权重进入年度考核中相关部门员工参相互间周边绩效考核
（2） 考核周期：
a 元月110日完成周边绩效考核评分
b 元月1－15日完成月度数收集整理工作
c 元月30日前完成年度考核统计分析工作
考核表格
附表233 部门般职员周边绩效级考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核
姓名
考核部门
岗位
周
边
序号
指标
部门：
部门二：
部门三：
部门四：
均分
绩
效
10
A14
B10
C6
D2
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
协助时性
5
2
服务质量5
考核
签字：
年 月 日
备注
1 周边绩效考核体考核业务关系较密切岗位员工（含相关部门部门）
2 部门部门二等标示出岗位名称
年度考核评分统计表
附表234 部门般职员绩效考核统计表（年度）
考核期间： 年 月 年 月
考核项
级评分
级评分
级评分
项分
务绩效
72
A1
（取月度均分）
F1A1
态度
18
A2
（取月度均分）
F2A2
周边绩效
10
协助时性5
服务质量5
合计
C3
F3C3
年终总分F1+F2＋F3
备注：
附录三：力考核评分表设计填表说明
类员力考核指标表
中高理层
般职员
营销员
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变力
影响力
说服力
影响力
说服力
影响力
领导力
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
创新力
解决问题力
推断评估力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
准确性
效率
计划组织
准确性
效率
计划组织
客户服务力
解客户需求
客户理
谈判力
市场开拓力
解客户需求
客户理
谈判力
市场开拓力
考核表格
附表31 中高层理员力考核级级级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
力
指标
权重
素
A
B
C
D
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变力
影响力
领导力
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
客户服务力
*解客户需求
*客户理
Δ谈判力
*市场开拓力
专业知识技
考核
签字：
年 月 日
注： *市场部评价Δ市场部生产采购部评价
附表32 般理技术员力考核表级级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
指标
权重
素
A
B
C
D
力
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
说服力
影响力
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
专业知识技
考核
签字：
年 月 日
附表33 营销员力考核表级级评分表(年度)
考核期间： 年 月 年 月
姓名
部门
岗位
指标
素
A
B
C
D
力
力
素
质
际交力
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
说服力
影响力
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
创新力
解决问题力
推断评估力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
客户服务力
解客户需求
客户理
谈判力
市场开拓力
专业知识技
考核
签字：
年 月 日
年度力考核评分统计表
附表34 力考核统计表
考核期间： 年 月 年 月
指标
权重
素
级评分
级评分
级评分
项分
力
100
力素质
际交力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变力
影响力
领导力
评估
反馈训练
授权
激励
建立期
责理
沟通力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断决策力
战略思考
创新力
解决问题力
推断评估力
决策力
计划执行力
准确性
效率
计划组织
客户服务力
解客户需求
客户理
谈判力
市场开拓力
专业知识技
合计
A1
B1
C1
F1A1+B1+C1
年度总分F1
备注：
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