市场链纽带业务流程造
市场链纽带业务流程造涵
（）市场链业务流程造含义
市场链指市场济中利益调节机制引入企业部集团宏观调控企业部流程工序岗位间业务关系原单纯行政机制（计划安排行政指令横回条度级命令协调级服级级负责）转变成等买卖关系服务关系契约关系通关系外部市场订单转变成系列部市场订单形成订单中心工序岗位间相互咬合行调节运行业务链市场链
业务流程造指根原业务流程作彻底重新设计直线职型结构转变成行流程网络结构强调首尾相接完整连贯整合性业务流程取代种种种职部门割裂易见难理破碎性流程业务流程直接服务顾客领导面市场顾客位员工样面着市场顾客流程具高度决策权业务流程营效果货币计算企业产品质量成周期等绩效考核指标取显著改善
（二）市场链纽带业务流程造含义
市场链纽带业务流程造指市场链业务流程造分成机集成索酬（S）索赔（s）跳闸（T）手段流程造核心
订单重新整合理资源市场资源OEC理台形成（流程）顾客（流程）长零距离（流程）收入市场链支付理运营模式
具体特征方面：
1 SST手段：谓SST索酬索赔跳闸第拼音字母缩写中跳闸指订单履行程中出现问题时利益相关第三方制约解决问题造形成业务流程体系通索丑索配合跳闸手段形成业务流程市场链流程道工序岗位余工序岗位通索丑索赔跳闸手段形成岗位间市场链
2 流程造核心：流程造根说原组织结构进行重新设计整合原直线职型结构转变成行流程网络结构优化理资源市场资源配置实现组织结构扁化信息化网络化结构层次提高企业理系统效率柔性
3 订单：商业部外部客户获订单开始完成订单目标根业务流程序分解形成系列部流程订单通部订单履行达完成终端客户订单目标流程间订单形成市场契约关系
4 企业文化OEC理台：OEC理贯穿企业整市场部链流程间部订单履行OEC理保障通索丑索赔跳闸手段规定时间点条件迅速完成订单项容
5 追求顾客满意度化明白：通市场链终端客户满意度差异传递业务流程岗位流程直接顾客流程市场零距离流程工作方式针顾客求动做等级请示做快速满足顾客性化求
6 价值分配市场化：造业务流程岗位收益锅饭二十全部服务顾客支付
二 容做法
（） 构件部业务流程营关系
1 集团部核心流程支持流程建立
组织结构调整前海尔集团传统事业部制结构集团设留产品部部根具体产品分设产品事业部事业部分设资料规划财务劳保销售法律科研质文化设备检验等职处室时集团设规划财务力法律营销技术文化保卫八中心事业部属职处室传统行政关系产品部事业部行政隶属关系产品事业部独立核算单位属职处事行政隶属关系种组织结构集团投资决策中心部营决策中心事业部利润中心分场成中心班组质量中心样形成业务流程体化结构图1形象表示出
体化
初期控制强化理解决混乱局面规模容易暴露出弊端
图1 体化结构
项目（产品）理
研发
营销
财务
采购
职理
总裁
矩阵结构
项目组易攻关职矛盾太
整合外部资源
物流
制造
商流
TQM
TPM
CAM
R&D
TQM
TPM
CAM
R&D
订单信息流
OEC
性化
需求信息
满足性化需求产品
资金流
价值
横网络化
部门员工面市场变职流程便企业利润化顾客
海尔文化OEC理实施市场链基础
图2横网络化结构
海尔集团根国际化发展思路原事业部制组织结构进行战略性调整：第步原分属事业部财务采购销售业务全部分离出整合成独立营商流推进部物流推进部资金流推进部实行全集团范围统营销统采购统结算第二步原职理资源进行整合力资源开发技术质量理信息理设备理法律保卫等职理部门全部事业部分离出集团职中心体注册成独立营服务公司第三步专业化流程体系通市场链连接起设计索酬索赔跳闸标准整合集团形成直接面市场完整物流商流等核心流程体系资金流技术质量理力资源设备理等支持流程体系原职结构事业部重新设计原职型结构转变成流程型网络结构垂直业务结构转变成水业务流程形成横网络化新业务流程种结构实现企业部外部网络相连企业形成开放密封系统开放系统通整合方面资源达满足户需求目实现户零距离横网络化结构图2表示
2 核心流程支持流程部流程建立
核心流程部建立（商流例进行说明）：
商流部建立企划部市场资源部广告部全国工贸公司全国工贸公司设产品线区域线样商流部便形成产品线市场资源部区域线核心流程企划部广告部支持流程横网络化结构图3示商流核心流程中产品线负责市场
订单获产品滞销工作市场资源部负责营销渠道建设理区域线负责商业单位订单执行回款控制商流支持流程中企划部负责集团广告策划媒体理
整合外部资源
产品线
市场资源部
区域线
企划
广告
OEC
户
需求订单
满足户订单
企划广告
贷款
图3 商流部流程网络图
支持流程部子流程建立（力资源开发例进行说明）：
力资源开发中心部设立生产效率组市场效率组培训部样力资源开发中心部形成生产效率组市场效率组支持流程部业务流程图4示
整合外部资源
OEC
事业部需求
需求
酬劳
效率组长
力
事
分配
培训
中心培训部
中心
培训部
创新模式
满足事业部需求
图4 力资源开发中心部流程图
生产效率组长市场效率组长分通现状调查研究市场（生产效率组市场指产品事业部市场效率组市场指商流物流资金流）获需提高效率订单订单传递力观事分配工培训理员操作完成订单满足顾客需求获报酬样形成力资源开发中心核心流程核心流程业务操作程中力分配理员工保险理员事理员分中心（包括中心效率分配工保险事）获信息政策台等方面支持培训理员需培训捕获培训课题教材设备等方面支持样形成中心观培训部支持流程
3 流程造员工工作行顾客负责顾客满意动态性化反求员工必须断创新种激励约束机制负债营机制简单说负债营机制企业前偿员工资源（设备工具材料等）转变偿企业提供资源负债营资源必须运创新办法资源增值
负债营机制确立实际历两发展阶段第阶段OEC理台通市场链员工目标企业目标部机结合起市场根市场需求（市场签订SST合契约）确定项指标辅项指标量化指标酬劳通三E卡（OEC理）进行控制天差异天索酬果服务位天索赔收入目标标准衡量工作达目标标准效果获较高收入
市场链运行程中进步市场链员工目标牵引作激励作企业营资源效利结合起始终瞄准顾客性化需求提高竞争力美誉度海尔提出负债营方式负债营程首先确定负债资源建立负债营计算台国际先进水企业年度高水确定资源增值目标通竞标形式确定营创新体然创新体流程签订负债营合明确SST标准达资源增值目标负债营图5表示
资源
目标
增值
资源
激励
通竞标找出体
创新
员工营创新体
工资流
兑现 工资
订单 商品
订单流
图5 市场链负债营图
4 建立部价格体系
列举流程间部价格体系建立流程间价格体系雷
陈品事业予商流价格体系根整台前产品事业部销售费站销售额例作基数（根年度销售费作基数）标准双方通协商确定新折扣例核算出商流事业部采购价采购产品市场价格
×（1－折扣例）
产品事业部物流价格体系根整合前产品事业部批次采购物品需采购费作基础（根年度采购费作基数）标准双方通协商确定新折扣例核算出事业部物流采购价采购价物流采购价×（1+折扣例）
太力资源中心产品事业部部价格体系根力资源中心服务提高生产效率降低成作基数双方协商确定例基数相出数额作力资源中心应报酬
眼发中心产品事业部部价格体系根研发新产品带新增利润作基数然双方协商确定例基数相出数额作研发公司应报酬
5 建立流程（岗位）业绩评价体系价值分配体系——市场工资模式
流程造前业绩评价分配体系截然海外出口举例入图6示：
出运85万元产品
工资总额100
计划订单100万
客户
市场
市场理
备货理
商务理
市场订单
生产
制单出运
100万元订单
100万元产品
50
30
20
满足客户需求产品
工资总额
货物出运
代表外部效果
假设
应发
工资流员
订单流
流程
计酬
职理方法计酬 100×5050 100×3030 85×2017
97
流程咬合方法计酬 50 80－5030 85－805
85
图6 业绩评价分配体系
假设100万元订单计划应酬劳100元订单流例描述整合前流程（岗位）业绩评价体系价值分配体系变化
假设完成100万元订单三流程市场理备货理商务理分站工作503020（例分解实际操作重海尔集团计效联酬点数工资方案中岗位间计效货点数关系确定）市场理市场获100万订单订单转化备货理备货理根订单计划完成100万备货商务理原完成85万元订单出运
整台前三收入分：市场理100×5050元备货理100×3030元商务理85×2070元合计企业支出97元工资根100万元订单应100元关系根实际市场效果企业应该支付85元工资说企业种评价体系分配体系支出12元工资
整合三者成种购买关系市场理项备货理提供100万元订单备货理应该支付市场理酬劳50元备货理商务理提供100万元货物商务理应该支付备货理100万元货物获100元酬劳根关系商务理实际出运85万元货物应该获85元酬劳
购买备货理100万元货物掉80万元实际获酬劳5元备货理80冤仇老购买市场理100万元订单掉50元备货理实际30元市场理50元酬劳酬劳关系简单图7示
市场理
备货理
商务理
市场效果
市场理实50元
备货理80元徐出50元作初购买市场理100万元订单酬劳商务理实30元
商务理获85元酬劳中徐出80元支付初购买备货理100万元订单产品商务理实5元
根实际产生效果企业支付85元酬劳
图7 酬劳流示意图
复杂计算方法全部做成软件利先进计算机设备计算酬劳资金流推进部实际出口创汇额输出计算机企划部门产品产量输入计算机岗位酬劳便动生成种评价体系分配体系形象称市场工资模式
6 OEC作业务流程基础理
OEC理海尔集团业务流程造台流程理岗位理负债营市场链OEC基础保障OEC核心体现岗位商流程3E卡总述六方面实施离开OEC理
表1：力资源开发中心技术中心流程整合前
部门
容
整合前
整合
力资源开发中心
职
职指导监控作：发现纠正单位劳动事理程中出现问题
职服务作：单位提供劳动事理效率提高等服务单位劳动事理程中出现问题部门部问题
职责
1 负责单位劳动事理总体指导政策制订
2 监控指导单位进行劳动事理发现理程中问题指导监控纠正问题责事业部
3 监控指导单位员工培训工作
1 负责单位效率提高效率提高单位认中索取酬劳
2 负责单位劳动事理工作果理中出现问题受单位索赔
3 负责单位提出培训求设计培训课题组织进行培训培训效果达单位求背培训单位索酬否索赔
济关系
集团支付费开支旱涝保收
中心公司进行效率提高认获酬劳支付费开支
部门
容
整合前
整合
技术中心
职
属产品事业部进行技术指导监控考核
产品事业部提供满足市场需求新产品
职责
根产品事业部提出求设计开发新产品
根市场户需求产品事业部提供适应市场需求新产品
济关系
设计新产品符合产品事业部求便酬劳酬劳支付新产品产量挂钩酬劳支付般两阶段支付新产品达定产量支付般酬劳达定产量支付半酬劳新产品开发员关心产品质量产品市场效果成质量状况产品长远性关心具体济关系图8示
设计新产品必须具备定市场竞争力必须市场销量酬劳酬劳支付般分四阶段阶段兑现额度考核产品实际销售量毛利率质量损失社会返修率新产品难程度等方面
新产品开发员关心产品市场效果质量状况提高员市场意识抢订单意识具体济关系图9示
新产品开发组
产品事业部
产量
设计新产品
产品投产
支付酬劳
图8 整合前研发部门产品事业部济关系
新产品开发组
产品事业部
市场
效果
销量
毛利率
质量损失
社会返修
商流
资金流
资金流
售
确认
确认
确认
确认
支付
酬劳
事业部
受益
设计
新产品
产品
市场
闸口部门
图9 整合研发部门产品事业部关系
（二） 支持流程核心流程整合
1 支持流程核心流程整合
支持流程必须核心流程提供信息服务效指导核心流程外部市场取更销售成绩付费支持流程两流程间关系相互支持相互制约互市场间关系契约关系
业务流程造前职理业务发生系列变化职部门行理职整合职部门变成独立核算服务型公司行服务职服务单位服务效果认服务单位获报酬面力资源开发中心研发流程例整合前职变化（见页表1）：
研发流程整合前开发新产品速度幅度提高开发
美高美彩电例传统职理需20程约8——10月时间整合需2——3月时间更快满足市场需求图10示：
整合外部资源
性化
需求信息
OEC
产品设计
产品开发
策划销售
科研财务
模具品质
力……
科研财务
模具品质
力……
价值
满足性化需求产品
具备参产品设计力国际化分供方
GK海高设计公司 纽约巴黎等产品设计中心
香港台湾日模具制造限公司专家组
西门子三洋等公司机芯设计
图4 海尔美高美彩电开发流程示意图
力资源整合更快更准确控制劳动生产效率信息委托信息中心设计开发海尔集团劳动生产率理系统通系统运行掌握事业部天劳动生产率完成情况工作时间情况销售收入情况根项数单位进行排序日未完成计划值单位系统进行动报警（显示蓝色）样中心效率组长根系统日生产信息获事业部劳动生产率情况进行现场调研分析时优化时调整流服务争取相关事业部需提高效率订单系统界面图11示
海尔集团劳动生产率理系统
20007
单位：
月计划销售收入（元）
日实际销售收入（元）
日累计
日港数
计划工作时间（h）
实际工作时间(h)
计划时劳动生产率（元时）
实际时劳动生产率（元时）
日计划完成率
月累计生产率（元时）
差异原分析
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
冰箱事业部
273840000
8240000
72501500
2002
8
8
4792
5145
107
46305
电子事业部
215105020
2195351
57997545
1512
8
8
6375
1815
28
21155
图11栏目数源：AB栏资金流推进部输入C栏动累计DEF三栏事业部考勤系统动生成G栏力中心月根年度计划确定H I J动生成样避免出现虚假数现象运系统掌握项事业部天劳动生产率完成情况工作时间情况销售收入情况根项数单位进行排序时日实际完成情况力资源开发中心驻该单位力收入直接挂钩图11示数值2000年7月6日劳动生产率情况电子事业部日劳动生产率仅完成计划28（种情况已连续出现周）日驻电子事业部力工资否决时效率组长通现场调查发现影响电子事业部效率原现场操作工技高迫切需培训二现场工分配制度存合理现象员积极性高便事业部协商获取提高效率订单通培训部队员工培训调整员分配制度电子事业部劳动效率断提高9月份达建线高水时力中心电子事业部获17万元酬劳
2 外部市场资源部流程整合
整合规定企业供应商销售渠道买方间种活动分工例企业外购零配件制者服务承包出拥服务组织样营销渠道代企业实施许分销服务市场功海尔集团1999年分成立物流部商流部限度整合市场资源幅度降低降低运营成取整合集成效益中部分物流分供方市场链整合纳入国际化供应商实施全球化规模采购力整合邮政配送网络二商流域销售渠道市场链整合海尔集团提出商家设计海尔制造市场零销售营销模式
① 物流分供方整合机制
物流营中通常称第三利润源泉物流力企业发展关重分供方作供应链起点直接影响着物料供应时性生产制造利进行物流整合开始第部整合采购通规模优势纳入国际化供应商全球范围采购质优价廉零部件降低产品成提高产品竞争力保持产品质量致性分供方直接参海尔产品设计通国际划分供方直接参海尔产品设计通国际划分供方建立起密切合作伙伴关系实现采购JIT时部实施B2B网采购欲网招标网支付实现集团部生产库存销售财务力资源外部供应商分销商信息供相遇计划限度缩短采购周期储运方面统运输优化运输网络通SST机制整合邮政配送网络零距离销售提供保证生产物资配送方面实施JIT送料加快库存资金周转速度减少呆滞物资流程造前物流图12示
传统
水位
沉淀
造
原材料
半成品
成品库存
商业库存
国际化分供方 JIT采购 JIT送料 JIT配送
户
图12 物流流程造前形象
传统物流体系中原材料半成品成品库存商业库存环节相水库企业计划库存采购环节会种原导致定库存样积累企业库存越越逐渐阻碍企业发展流程造原水库全部通形成条流动河企业围绕订单采购库存采购JIT流程速度消灭库存空间时参设计分工方联合真正保障JIT实现说物流造时间消灭空间
② 商流销售渠道市场链整合
海尔成立商流目整合资源提高商品流通速度扩市场份额降低商品流通程中运行费提高均效益产品商品流动程极商流包括售前售中售三部分商流海尔推进部国推进部两部分组成海外商流国商流整合程序机制基相海外商流面国际市场国商流面国市场
海尔商流整合分三层子业务流程整合整合前进出口公司产品事业部家订单执行没规范标准部部土办法整合初新成立海外推进部业务流程进行造客户洽谈技术确认订单执行安全收回供分成26步清楚固定步标准责操作规范流程清楚责位标准明确提高订单执行效率二搭建商务操作台整合前进出口公司独立外公司国际接轨程度致整合员刚刚接触外贸业务久没验规范统操作标准提高次准确率三推出
市场链整合机制实现倍速发展目标必须激活员工动性整合初期海外推进部外均采取市场链激励办法外产品事业部签订采购合明确责时SST机制明确索酬索赔跳闸标准天根计划实际情况差距通知工厂SST结果发现问题时跳闸样做问题时发现提高工厂备货积极性市场理商务员签订承包合明确指标激励标准样激活发展积极性形成竞争氛围群体员降情况实现倍速发展取非常效果
海尔商流部业务流程整合基础形成海尔满足户性化需求开发设计系统柔性制造系统信息增值电子商务系统提出基电子商务台商家设计海尔制造市场零距离销售2000年3月10日海尔家电企业中率先推出电子商务开放式交易台2000年4月18日B2B采购B2C业务起推出13门类456种产品网销售外海尔网站特色面户四模块：性化定制产品智导购新产品线预定户设计建议模式户提供独信息服务网站真正成海尔户保持零距离台
流程造前商流行相图13示：
传统
生产计划
造
X2B订单
专业线
计划生产
批发
零售
配送
柔性线
户定制
B2X
户
户
图13 流程造前商流形象
企业传统做法生产计划通专业生产线进行生产通批发零售配送等环节达户手中造企业户性化需求订单户定制产品求前专业化生产线变成柔性生产线生产出定制产品直接通配送迅速户手中实现户零距离说商流造空间消灭时间营销网络空间消灭商品滞留时间
OEC形式容
面框架设立三帐三表
三帐指公司理工作总账分厂职处室理工作分类账员工理工作明细账理工作总账公司年度方针目标展开实施策表工作目标值先进目标现状难点实施策完成期限责部门工作标准见证材料审核办法统格式全公司产量质量济效益生产率理市场产品发展作重点进行详细分析分解总理签发执行规定标准审核周期进行考核奖惩
理工作分类账部门分厂年度方针目标展开实施策表采公司相格式工作分工总账中确定责进行分析分解部门负责分厂厂长签发执行职部门职确定重点工作分解质量部门质量体系质量理现场理新产品部日清等方面进行分解控制分厂产量质量物耗设备计量现场理安全理等七方面进行分解控制
理工作明细账工作控制日清台帐格式项目标准指标（分先进水期水期目标）价值率责天完成情况见证性材料考核结果实总额考核帐天进行动态控制天控制情况填入达效控制喝酒片目
三表指日清栏3E卡现场理日清表
日清栏两部分组成：部分生产作业现场设立级表该作业现场质量工艺纪律设备材料物耗生产计划文明生产劳动纪律等方面实际情况2时职巡检员登记填写次公布众部分职员述七方面进行巡检时做纪录天日清栏考评意见天日清栏全部情况进行汇总评价存档备查
3E卡指3E日清工作记录卡3E天方面三英文单词开头字母 3E卡员工天工作七素(产量质量物耗工艺操作安全文明生产劳动记录)两化价值天员工清理计算日薪填写记账检查确认车间职理员抽查月底汇总兑现计件工资计算公式：岗位工资点数×点值×产量+种奖罚天工作明确定量结果体现数说话公正性权威性保证项工作序进行
理员日清帐级理员班进行清理时填写例行理受控状况进行清理分析找出存问题原整改措施责提高受控率
日日清容分（生产作业现场）日庆职日清
区域日清包括七项容：
（1） 质量日清针天质量指标完成情况生产中出现良品原分析责红黄质量价值券等情况进行处理
（2） 工艺日清天首件检验结果工件（产品）指标参数度情况工艺纪律执行率情况进行清理
（3） 设备日清针设备理性保养设备完状况利率责等情况进行料理
（4） 物耗日清针材料超耗部分质量设备原材料源员素质等方面原责进行分类清理
（5） 生产计划日清生产进度影响原实际产量欠产数量解决措施结果责等情况进行清理
（6） 文明生产日清针分区域定量理卫生安全责进行清理
（7） 劳动纪律日清劳动纪律执行情况进行清理
述七项日清容职员控制基础区域商员工进行清理清理情况结果填入3E卡区域日清解决问题：生产作业现场七项容受控状况发生问题原责分析员工天工资收入测算
职日清职部门部门职责执行情况进行日清含两部分：生产作业现场5W3H1S九素进行控制性清理发现问题十填入相应区域日清栏
5W3H1S：
（1） WHAT项工作发生问题
（2） WHERE：问题发生时
（3） WHEN：问题发生时
（4） WHO：问题责者
（5） WHY：发生问题原
（6） HOW MANY：类问题少
（7） HOW MUCH COST：造成损失
（8） HOW：解决
（9） SAFFTY：物安全注意事项
二职部门工作员分工区域分职受控情况问题原查找整改措施制定情况进行分类清理填入日清工作记录表职日清解决问题：找出问题原改进措施分析责变例外素例行素测算职员工资类
OEC运行程序
日日清运行分三段九步第段包含三步骤：
（1） 召开班前会明确天目标求
（2） 目标标准工作生产系统日清求进行生产职系统针七项日清5W3H1S求事瞬间控制
（3） 填写日清栏车间职巡检员两时公布次巡视中发现问题处理意见
第二段班清理分五步组织体系进行清理
（4） 清岗位员工天工作日清求逐项清理生产岗位填写3E卡交班组组长理岗位填写日清工作记录交科（处）长
（5） 考核班组长根天方面情况掌握进行确认然报车间
（6） 审核车间根天班组情况掌握复核班组3E卡确认返回班组填写日清工作记录报分厂厂长
（7） 分厂厂长审核车间日清工作记录等级分厂日清台账天分厂运行情况汇总报公司理助理时职部门负责审核属员日清工作记录天职分出现问题解决措施遗留问题拟采取办法汇报公司副总理
（8） 公司副总理复审签署意见建议反馈理者汇总报总理
第三阶段整改建制
（9） 职部门会关部门岗位根 日清中反映出问题进行分类分析提出解决措施基础制定完善性应理制度提高薄弱环节目标水作循环
OEC效果
海尔集团属公司实践OEC理效果体现四方面：
提高理精细化程度
提高企业离开理企业理容致相理程度差OEC方法追求工作零缺陷高灵敏度目标理问题控制解决短时间范围济损失降低逐步实现理精细化消企业理死角月结果理变日检查分析瞬间状态控制诗事时空物等素断优化生产提供优质保障良品率材料消耗幅度降理达时全面效状况
提高流程控制力
表现三方面：控力普遍提高员工追求工作缺陷济损失低收益水高目标苦练基功提高技术职努力消灭良品时关决良品流入道工序二互控力普遍提高通实行质量奖成价值券道工序间质量互检工作加强三专控力加强生产环节职部门巡检员定时巡查进行瞬间纠偏环节始终处效控制中通日日清工作法海尔项理工作实现事关全程控制转变受控率岗位100哦够时间5098
完善企业激励机制
实行日日清工作法海形成层次侧面均激励作激励机制分配推行计点位计效联酬全额计点工资工实行优秀工合格工试工三工存动态转换员全部实行公开招聘公开竞争择优聘样机制海尔许理想作青年脱颖出二十岁处长分厂厂长处见考核员工日进行七项日清考核干部事挂钩单位年度总兑现奖励设海尔奖（分金银铜）希奖（分等二等三等）合理化建议奖集体设合格班组信班组免检班组理班组等集体荣誉奖着极调动全体员工奋发追求卓越积极性
培育高素质员工队伍
日日清工作法取效果日日清工作全面落实基础日日清工作法通天进行整理整顿清扫清理全体员工养成良工作惯令行禁止工作作风支高素质队伍迅速成长
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市场链纽带业务流程造涵
（）市场链业务流程造含义
市场链指市场济中利益调节机制引入企业部集团宏观调控企业部流程工序岗位间业务关系原单纯行政机制（计划安排行政指令横回条度级命令协调级服级级负责）转变成等买卖关系服务关系契约关系通关系外部市场订单转变成系列部市场订单形成订单中心工序岗位间相互咬合行调节运行业务链市场链
业务流程造指根原业务流程作彻底重新设计直线职型结构转变成行流程网络结构强调首尾相接完整连贯整合性业务流程取代种种种职部门割裂易见难理破碎性流程业务流程直接服务顾客领导面市场顾客位员工样面着市场顾客流程具高度决策权业务流程营效果货币计算企业产品质量成周期等绩效考核指标取显著改善
（二）市场链纽带业务流程造含义
市场链纽带业务流程造指市场链业务流程造分成机集成索酬（S）索赔（s）跳闸（T）手段流程造核心
订单重新整合理资源市场资源OEC理台形成（流程）顾客（流程）长零距离（流程）收入市场链支付理运营模式
具体特征方面：
1 SST手段：谓SST索酬索赔跳闸第拼音字母缩写中跳闸指订单履行程中出现问题时利益相关第三方制约解决问题造形成业务流程体系通索丑索配合跳闸手段形成业务流程市场链流程道工序岗位余工序岗位通索丑索赔跳闸手段形成岗位间市场链
2 流程造核心：流程造根说原组织结构进行重新设计整合原直线职型结构转变成行流程网络结构优化理资源市场资源配置实现组织结构扁化信息化网络化结构层次提高企业理系统效率柔性
3 订单：商业部外部客户获订单开始完成订单目标根业务流程序分解形成系列部流程订单通部订单履行达完成终端客户订单目标流程间订单形成市场契约关系
4 企业文化OEC理台：OEC理贯穿企业整市场部链流程间部订单履行OEC理保障通索丑索赔跳闸手段规定时间点条件迅速完成订单项容
5 追求顾客满意度化明白：通市场链终端客户满意度差异传递业务流程岗位流程直接顾客流程市场零距离流程工作方式针顾客求动做等级请示做快速满足顾客性化求
6 价值分配市场化：造业务流程岗位收益锅饭二十全部服务顾客支付
二 容做法
（） 构件部业务流程营关系
1 集团部核心流程支持流程建立
组织结构调整前海尔集团传统事业部制结构集团设留产品部部根具体产品分设产品事业部事业部分设资料规划财务劳保销售法律科研质文化设备检验等职处室时集团设规划财务力法律营销技术文化保卫八中心事业部属职处室传统行政关系产品部事业部行政隶属关系产品事业部独立核算单位属职处事行政隶属关系种组织结构集团投资决策中心部营决策中心事业部利润中心分场成中心班组质量中心样形成业务流程体化结构图1形象表示出
体化
初期控制强化理解决混乱局面规模容易暴露出弊端
图1 体化结构
项目（产品）理
研发
营销
财务
采购
职理
总裁
矩阵结构
项目组易攻关职矛盾太
整合外部资源
物流
制造
商流
TQM
TPM
CAM
R&D
TQM
TPM
CAM
R&D
订单信息流
OEC
性化
需求信息
满足性化需求产品
资金流
价值
横网络化
部门员工面市场变职流程便企业利润化顾客
海尔文化OEC理实施市场链基础
图2横网络化结构
海尔集团根国际化发展思路原事业部制组织结构进行战略性调整：第步原分属事业部财务采购销售业务全部分离出整合成独立营商流推进部物流推进部资金流推进部实行全集团范围统营销统采购统结算第二步原职理资源进行整合力资源开发技术质量理信息理设备理法律保卫等职理部门全部事业部分离出集团职中心体注册成独立营服务公司第三步专业化流程体系通市场链连接起设计索酬索赔跳闸标准整合集团形成直接面市场完整物流商流等核心流程体系资金流技术质量理力资源设备理等支持流程体系原职结构事业部重新设计原职型结构转变成流程型网络结构垂直业务结构转变成水业务流程形成横网络化新业务流程种结构实现企业部外部网络相连企业形成开放密封系统开放系统通整合方面资源达满足户需求目实现户零距离横网络化结构图2表示
2 核心流程支持流程部流程建立
核心流程部建立（商流例进行说明）：
商流部建立企划部市场资源部广告部全国工贸公司全国工贸公司设产品线区域线样商流部便形成产品线市场资源部区域线核心流程企划部广告部支持流程横网络化结构图3示商流核心流程中产品线负责市场
订单获产品滞销工作市场资源部负责营销渠道建设理区域线负责商业单位订单执行回款控制商流支持流程中企划部负责集团广告策划媒体理
整合外部资源
产品线
市场资源部
区域线
企划
广告
OEC
户
需求订单
满足户订单
企划广告
贷款
图3 商流部流程网络图
支持流程部子流程建立（力资源开发例进行说明）：
力资源开发中心部设立生产效率组市场效率组培训部样力资源开发中心部形成生产效率组市场效率组支持流程部业务流程图4示
整合外部资源
OEC
事业部需求
需求
酬劳
效率组长
力
事
分配
培训
中心培训部
中心
培训部
创新模式
满足事业部需求
图4 力资源开发中心部流程图
生产效率组长市场效率组长分通现状调查研究市场（生产效率组市场指产品事业部市场效率组市场指商流物流资金流）获需提高效率订单订单传递力观事分配工培训理员操作完成订单满足顾客需求获报酬样形成力资源开发中心核心流程核心流程业务操作程中力分配理员工保险理员事理员分中心（包括中心效率分配工保险事）获信息政策台等方面支持培训理员需培训捕获培训课题教材设备等方面支持样形成中心观培训部支持流程
3 流程造员工工作行顾客负责顾客满意动态性化反求员工必须断创新种激励约束机制负债营机制简单说负债营机制企业前偿员工资源（设备工具材料等）转变偿企业提供资源负债营资源必须运创新办法资源增值
负债营机制确立实际历两发展阶段第阶段OEC理台通市场链员工目标企业目标部机结合起市场根市场需求（市场签订SST合契约）确定项指标辅项指标量化指标酬劳通三E卡（OEC理）进行控制天差异天索酬果服务位天索赔收入目标标准衡量工作达目标标准效果获较高收入
市场链运行程中进步市场链员工目标牵引作激励作企业营资源效利结合起始终瞄准顾客性化需求提高竞争力美誉度海尔提出负债营方式负债营程首先确定负债资源建立负债营计算台国际先进水企业年度高水确定资源增值目标通竞标形式确定营创新体然创新体流程签订负债营合明确SST标准达资源增值目标负债营图5表示
资源
目标
增值
资源
激励
通竞标找出体
创新
员工营创新体
工资流
兑现 工资
订单 商品
订单流
图5 市场链负债营图
4 建立部价格体系
列举流程间部价格体系建立流程间价格体系雷
陈品事业予商流价格体系根整台前产品事业部销售费站销售额例作基数（根年度销售费作基数）标准双方通协商确定新折扣例核算出商流事业部采购价采购产品市场价格
×（1－折扣例）
产品事业部物流价格体系根整合前产品事业部批次采购物品需采购费作基础（根年度采购费作基数）标准双方通协商确定新折扣例核算出事业部物流采购价采购价物流采购价×（1+折扣例）
太力资源中心产品事业部部价格体系根力资源中心服务提高生产效率降低成作基数双方协商确定例基数相出数额作力资源中心应报酬
眼发中心产品事业部部价格体系根研发新产品带新增利润作基数然双方协商确定例基数相出数额作研发公司应报酬
5 建立流程（岗位）业绩评价体系价值分配体系——市场工资模式
流程造前业绩评价分配体系截然海外出口举例入图6示：
出运85万元产品
工资总额100
计划订单100万
客户
市场
市场理
备货理
商务理
市场订单
生产
制单出运
100万元订单
100万元产品
50
30
20
满足客户需求产品
工资总额
货物出运
代表外部效果
假设
应发
工资流员
订单流
流程
计酬
职理方法计酬 100×5050 100×3030 85×2017
97
流程咬合方法计酬 50 80－5030 85－805
85
图6 业绩评价分配体系
假设100万元订单计划应酬劳100元订单流例描述整合前流程（岗位）业绩评价体系价值分配体系变化
假设完成100万元订单三流程市场理备货理商务理分站工作503020（例分解实际操作重海尔集团计效联酬点数工资方案中岗位间计效货点数关系确定）市场理市场获100万订单订单转化备货理备货理根订单计划完成100万备货商务理原完成85万元订单出运
整台前三收入分：市场理100×5050元备货理100×3030元商务理85×2070元合计企业支出97元工资根100万元订单应100元关系根实际市场效果企业应该支付85元工资说企业种评价体系分配体系支出12元工资
整合三者成种购买关系市场理项备货理提供100万元订单备货理应该支付市场理酬劳50元备货理商务理提供100万元货物商务理应该支付备货理100万元货物获100元酬劳根关系商务理实际出运85万元货物应该获85元酬劳
购买备货理100万元货物掉80万元实际获酬劳5元备货理80冤仇老购买市场理100万元订单掉50元备货理实际30元市场理50元酬劳酬劳关系简单图7示
市场理
备货理
商务理
市场效果
市场理实50元
备货理80元徐出50元作初购买市场理100万元订单酬劳商务理实30元
商务理获85元酬劳中徐出80元支付初购买备货理100万元订单产品商务理实5元
根实际产生效果企业支付85元酬劳
图7 酬劳流示意图
复杂计算方法全部做成软件利先进计算机设备计算酬劳资金流推进部实际出口创汇额输出计算机企划部门产品产量输入计算机岗位酬劳便动生成种评价体系分配体系形象称市场工资模式
6 OEC作业务流程基础理
OEC理海尔集团业务流程造台流程理岗位理负债营市场链OEC基础保障OEC核心体现岗位商流程3E卡总述六方面实施离开OEC理
表1：力资源开发中心技术中心流程整合前
部门
容
整合前
整合
力资源开发中心
职
职指导监控作：发现纠正单位劳动事理程中出现问题
职服务作：单位提供劳动事理效率提高等服务单位劳动事理程中出现问题部门部问题
职责
1 负责单位劳动事理总体指导政策制订
2 监控指导单位进行劳动事理发现理程中问题指导监控纠正问题责事业部
3 监控指导单位员工培训工作
1 负责单位效率提高效率提高单位认中索取酬劳
2 负责单位劳动事理工作果理中出现问题受单位索赔
3 负责单位提出培训求设计培训课题组织进行培训培训效果达单位求背培训单位索酬否索赔
济关系
集团支付费开支旱涝保收
中心公司进行效率提高认获酬劳支付费开支
部门
容
整合前
整合
技术中心
职
属产品事业部进行技术指导监控考核
产品事业部提供满足市场需求新产品
职责
根产品事业部提出求设计开发新产品
根市场户需求产品事业部提供适应市场需求新产品
济关系
设计新产品符合产品事业部求便酬劳酬劳支付新产品产量挂钩酬劳支付般两阶段支付新产品达定产量支付般酬劳达定产量支付半酬劳新产品开发员关心产品质量产品市场效果成质量状况产品长远性关心具体济关系图8示
设计新产品必须具备定市场竞争力必须市场销量酬劳酬劳支付般分四阶段阶段兑现额度考核产品实际销售量毛利率质量损失社会返修率新产品难程度等方面
新产品开发员关心产品市场效果质量状况提高员市场意识抢订单意识具体济关系图9示
新产品开发组
产品事业部
产量
设计新产品
产品投产
支付酬劳
图8 整合前研发部门产品事业部济关系
新产品开发组
产品事业部
市场
效果
销量
毛利率
质量损失
社会返修
商流
资金流
资金流
售
确认
确认
确认
确认
支付
酬劳
事业部
受益
设计
新产品
产品
市场
闸口部门
图9 整合研发部门产品事业部关系
（二） 支持流程核心流程整合
1 支持流程核心流程整合
支持流程必须核心流程提供信息服务效指导核心流程外部市场取更销售成绩付费支持流程两流程间关系相互支持相互制约互市场间关系契约关系
业务流程造前职理业务发生系列变化职部门行理职整合职部门变成独立核算服务型公司行服务职服务单位服务效果认服务单位获报酬面力资源开发中心研发流程例整合前职变化（见页表1）：
研发流程整合前开发新产品速度幅度提高开发
美高美彩电例传统职理需20程约8——10月时间整合需2——3月时间更快满足市场需求图10示：
整合外部资源
性化
需求信息
OEC
产品设计
产品开发
策划销售
科研财务
模具品质
力……
科研财务
模具品质
力……
价值
满足性化需求产品
具备参产品设计力国际化分供方
GK海高设计公司 纽约巴黎等产品设计中心
香港台湾日模具制造限公司专家组
西门子三洋等公司机芯设计
图4 海尔美高美彩电开发流程示意图
力资源整合更快更准确控制劳动生产效率信息委托信息中心设计开发海尔集团劳动生产率理系统通系统运行掌握事业部天劳动生产率完成情况工作时间情况销售收入情况根项数单位进行排序日未完成计划值单位系统进行动报警（显示蓝色）样中心效率组长根系统日生产信息获事业部劳动生产率情况进行现场调研分析时优化时调整流服务争取相关事业部需提高效率订单系统界面图11示
海尔集团劳动生产率理系统
20007
单位：
月计划销售收入（元）
日实际销售收入（元）
日累计
日港数
计划工作时间（h）
实际工作时间(h)
计划时劳动生产率（元时）
实际时劳动生产率（元时）
日计划完成率
月累计生产率（元时）
差异原分析
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
冰箱事业部
273840000
8240000
72501500
2002
8
8
4792
5145
107
46305
电子事业部
215105020
2195351
57997545
1512
8
8
6375
1815
28
21155
图11栏目数源：AB栏资金流推进部输入C栏动累计DEF三栏事业部考勤系统动生成G栏力中心月根年度计划确定H I J动生成样避免出现虚假数现象运系统掌握项事业部天劳动生产率完成情况工作时间情况销售收入情况根项数单位进行排序时日实际完成情况力资源开发中心驻该单位力收入直接挂钩图11示数值2000年7月6日劳动生产率情况电子事业部日劳动生产率仅完成计划28（种情况已连续出现周）日驻电子事业部力工资否决时效率组长通现场调查发现影响电子事业部效率原现场操作工技高迫切需培训二现场工分配制度存合理现象员积极性高便事业部协商获取提高效率订单通培训部队员工培训调整员分配制度电子事业部劳动效率断提高9月份达建线高水时力中心电子事业部获17万元酬劳
2 外部市场资源部流程整合
整合规定企业供应商销售渠道买方间种活动分工例企业外购零配件制者服务承包出拥服务组织样营销渠道代企业实施许分销服务市场功海尔集团1999年分成立物流部商流部限度整合市场资源幅度降低降低运营成取整合集成效益中部分物流分供方市场链整合纳入国际化供应商实施全球化规模采购力整合邮政配送网络二商流域销售渠道市场链整合海尔集团提出商家设计海尔制造市场零销售营销模式
① 物流分供方整合机制
物流营中通常称第三利润源泉物流力企业发展关重分供方作供应链起点直接影响着物料供应时性生产制造利进行物流整合开始第部整合采购通规模优势纳入国际化供应商全球范围采购质优价廉零部件降低产品成提高产品竞争力保持产品质量致性分供方直接参海尔产品设计通国际划分供方直接参海尔产品设计通国际划分供方建立起密切合作伙伴关系实现采购JIT时部实施B2B网采购欲网招标网支付实现集团部生产库存销售财务力资源外部供应商分销商信息供相遇计划限度缩短采购周期储运方面统运输优化运输网络通SST机制整合邮政配送网络零距离销售提供保证生产物资配送方面实施JIT送料加快库存资金周转速度减少呆滞物资流程造前物流图12示
传统
水位
沉淀
造
原材料
半成品
成品库存
商业库存
国际化分供方 JIT采购 JIT送料 JIT配送
户
图12 物流流程造前形象
传统物流体系中原材料半成品成品库存商业库存环节相水库企业计划库存采购环节会种原导致定库存样积累企业库存越越逐渐阻碍企业发展流程造原水库全部通形成条流动河企业围绕订单采购库存采购JIT流程速度消灭库存空间时参设计分工方联合真正保障JIT实现说物流造时间消灭空间
② 商流销售渠道市场链整合
海尔成立商流目整合资源提高商品流通速度扩市场份额降低商品流通程中运行费提高均效益产品商品流动程极商流包括售前售中售三部分商流海尔推进部国推进部两部分组成海外商流国商流整合程序机制基相海外商流面国际市场国商流面国市场
海尔商流整合分三层子业务流程整合整合前进出口公司产品事业部家订单执行没规范标准部部土办法整合初新成立海外推进部业务流程进行造客户洽谈技术确认订单执行安全收回供分成26步清楚固定步标准责操作规范流程清楚责位标准明确提高订单执行效率二搭建商务操作台整合前进出口公司独立外公司国际接轨程度致整合员刚刚接触外贸业务久没验规范统操作标准提高次准确率三推出
市场链整合机制实现倍速发展目标必须激活员工动性整合初期海外推进部外均采取市场链激励办法外产品事业部签订采购合明确责时SST机制明确索酬索赔跳闸标准天根计划实际情况差距通知工厂SST结果发现问题时跳闸样做问题时发现提高工厂备货积极性市场理商务员签订承包合明确指标激励标准样激活发展积极性形成竞争氛围群体员降情况实现倍速发展取非常效果
海尔商流部业务流程整合基础形成海尔满足户性化需求开发设计系统柔性制造系统信息增值电子商务系统提出基电子商务台商家设计海尔制造市场零距离销售2000年3月10日海尔家电企业中率先推出电子商务开放式交易台2000年4月18日B2B采购B2C业务起推出13门类456种产品网销售外海尔网站特色面户四模块：性化定制产品智导购新产品线预定户设计建议模式户提供独信息服务网站真正成海尔户保持零距离台
流程造前商流行相图13示：
传统
生产计划
造
X2B订单
专业线
计划生产
批发
零售
配送
柔性线
户定制
B2X
户
户
图13 流程造前商流形象
企业传统做法生产计划通专业生产线进行生产通批发零售配送等环节达户手中造企业户性化需求订单户定制产品求前专业化生产线变成柔性生产线生产出定制产品直接通配送迅速户手中实现户零距离说商流造空间消灭时间营销网络空间消灭商品滞留时间
OEC形式容
面框架设立三帐三表
三帐指公司理工作总账分厂职处室理工作分类账员工理工作明细账理工作总账公司年度方针目标展开实施策表工作目标值先进目标现状难点实施策完成期限责部门工作标准见证材料审核办法统格式全公司产量质量济效益生产率理市场产品发展作重点进行详细分析分解总理签发执行规定标准审核周期进行考核奖惩
理工作分类账部门分厂年度方针目标展开实施策表采公司相格式工作分工总账中确定责进行分析分解部门负责分厂厂长签发执行职部门职确定重点工作分解质量部门质量体系质量理现场理新产品部日清等方面进行分解控制分厂产量质量物耗设备计量现场理安全理等七方面进行分解控制
理工作明细账工作控制日清台帐格式项目标准指标（分先进水期水期目标）价值率责天完成情况见证性材料考核结果实总额考核帐天进行动态控制天控制情况填入达效控制喝酒片目
三表指日清栏3E卡现场理日清表
日清栏两部分组成：部分生产作业现场设立级表该作业现场质量工艺纪律设备材料物耗生产计划文明生产劳动纪律等方面实际情况2时职巡检员登记填写次公布众部分职员述七方面进行巡检时做纪录天日清栏考评意见天日清栏全部情况进行汇总评价存档备查
3E卡指3E日清工作记录卡3E天方面三英文单词开头字母 3E卡员工天工作七素(产量质量物耗工艺操作安全文明生产劳动记录)两化价值天员工清理计算日薪填写记账检查确认车间职理员抽查月底汇总兑现计件工资计算公式：岗位工资点数×点值×产量+种奖罚天工作明确定量结果体现数说话公正性权威性保证项工作序进行
理员日清帐级理员班进行清理时填写例行理受控状况进行清理分析找出存问题原整改措施责提高受控率
日日清容分（生产作业现场）日庆职日清
区域日清包括七项容：
（1） 质量日清针天质量指标完成情况生产中出现良品原分析责红黄质量价值券等情况进行处理
（2） 工艺日清天首件检验结果工件（产品）指标参数度情况工艺纪律执行率情况进行清理
（3） 设备日清针设备理性保养设备完状况利率责等情况进行料理
（4） 物耗日清针材料超耗部分质量设备原材料源员素质等方面原责进行分类清理
（5） 生产计划日清生产进度影响原实际产量欠产数量解决措施结果责等情况进行清理
（6） 文明生产日清针分区域定量理卫生安全责进行清理
（7） 劳动纪律日清劳动纪律执行情况进行清理
述七项日清容职员控制基础区域商员工进行清理清理情况结果填入3E卡区域日清解决问题：生产作业现场七项容受控状况发生问题原责分析员工天工资收入测算
职日清职部门部门职责执行情况进行日清含两部分：生产作业现场5W3H1S九素进行控制性清理发现问题十填入相应区域日清栏
5W3H1S：
（1） WHAT项工作发生问题
（2） WHERE：问题发生时
（3） WHEN：问题发生时
（4） WHO：问题责者
（5） WHY：发生问题原
（6） HOW MANY：类问题少
（7） HOW MUCH COST：造成损失
（8） HOW：解决
（9） SAFFTY：物安全注意事项
二职部门工作员分工区域分职受控情况问题原查找整改措施制定情况进行分类清理填入日清工作记录表职日清解决问题：找出问题原改进措施分析责变例外素例行素测算职员工资类
OEC运行程序
日日清运行分三段九步第段包含三步骤：
（1） 召开班前会明确天目标求
（2） 目标标准工作生产系统日清求进行生产职系统针七项日清5W3H1S求事瞬间控制
（3） 填写日清栏车间职巡检员两时公布次巡视中发现问题处理意见
第二段班清理分五步组织体系进行清理
（4） 清岗位员工天工作日清求逐项清理生产岗位填写3E卡交班组组长理岗位填写日清工作记录交科（处）长
（5） 考核班组长根天方面情况掌握进行确认然报车间
（6） 审核车间根天班组情况掌握复核班组3E卡确认返回班组填写日清工作记录报分厂厂长
（7） 分厂厂长审核车间日清工作记录等级分厂日清台账天分厂运行情况汇总报公司理助理时职部门负责审核属员日清工作记录天职分出现问题解决措施遗留问题拟采取办法汇报公司副总理
（8） 公司副总理复审签署意见建议反馈理者汇总报总理
第三阶段整改建制
（9） 职部门会关部门岗位根 日清中反映出问题进行分类分析提出解决措施基础制定完善性应理制度提高薄弱环节目标水作循环
OEC效果
海尔集团属公司实践OEC理效果体现四方面：
提高理精细化程度
提高企业离开理企业理容致相理程度差OEC方法追求工作零缺陷高灵敏度目标理问题控制解决短时间范围济损失降低逐步实现理精细化消企业理死角月结果理变日检查分析瞬间状态控制诗事时空物等素断优化生产提供优质保障良品率材料消耗幅度降理达时全面效状况
提高流程控制力
表现三方面：控力普遍提高员工追求工作缺陷济损失低收益水高目标苦练基功提高技术职努力消灭良品时关决良品流入道工序二互控力普遍提高通实行质量奖成价值券道工序间质量互检工作加强三专控力加强生产环节职部门巡检员定时巡查进行瞬间纠偏环节始终处效控制中通日日清工作法海尔项理工作实现事关全程控制转变受控率岗位100哦够时间5098
完善企业激励机制
实行日日清工作法海形成层次侧面均激励作激励机制分配推行计点位计效联酬全额计点工资工实行优秀工合格工试工三工存动态转换员全部实行公开招聘公开竞争择优聘样机制海尔许理想作青年脱颖出二十岁处长分厂厂长处见考核员工日进行七项日清考核干部事挂钩单位年度总兑现奖励设海尔奖（分金银铜）希奖（分等二等三等）合理化建议奖集体设合格班组信班组免检班组理班组等集体荣誉奖着极调动全体员工奋发追求卓越积极性
培育高素质员工队伍
日日清工作法取效果日日清工作全面落实基础日日清工作法通天进行整理整顿清扫清理全体员工养成良工作惯令行禁止工作作风支高素质队伍迅速成长
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