事考核制度(全)
文章內容：
51前言
考核制度幾公司需面臨苦差事年年底總需行禮儀為發年終獎金嘛 說 沒作考核笑死績效考核變成「 譏笑」考核制度為怕譏笑番嘛
考核制度弄這種步真變成公司項作業 「負擔」公司經營理項「助力」奇 怪家知道這樣動改卻少 為負責這項工作從業員老闆進呢 還知道麼手想吧事實沒敢 說考核系統完美負責力資源事系統 果考核精神弄懂麼關鍵方與方
弄通辦
52事考核常見問題
於考核變成項行禮儀步久久家反搞清楚考核原始意義企業考核系統產生「無法區分壞」「齊頭式等」「部門間績效無法區分
」「考核結果途少」「形式意義於時實際」「員工未分擔經營壓力」等等這現象
521 無法區分壞
公司考核為沒客觀基準容易讓憑觀意思分數部屬甚知道考核結果壞甚單位內考核成績輪流
這樣考核終目已經完全消失致於考核成績變成為配合年終獎金傳統年功式晉升甚為壞分年終獎金變成壞分表現無法表現差樣悠哉悠哉這種考核制度團體無法產生高昂士氣為表現壞樣遲早會造成劣幣驅逐良幣
外分成直接間接外許層次員套考核表造成考核表與員工實際運作(作業)狀況脫離越遠後考核表發揮功越例位品保部經理與位品員果張考核表效果令存疑為位部門經理與品員工作重點與考核方絕對樣
無法區分壞後考核成績於年終獎金計算後(通常這樣)考核成績長期躺事資料袋甚調薪晉升輪調教育訓練等等與考核成績無關聯這樣考核制度難怪家肚子滿
522齊頭式等
部分公司透過考績表對員工評分後分數高低將考績分成ＡＢＣＤＥ類直接ＡＢＣＤＥ分類Ａ表示Ｂ表示般等等類推並規定部門Ａ級佔幾％例１０％這樣規定實爭議性來考績未反應部門經營狀況部門經營情況未與公司實際經營結果結合公司會出現考績還１０％Ａ５０％Ｂ公司業績衰退獲利佳甚虧損知會會莫名妙感覺？傳統考績方法會出現甲部門Ａ級表現乙部門Ｂ級還差家Ａ級呢沒努力變成沒關係為反正A級10已想想年次對士氣擊
般員工情況專業員(指六職等員)時反正考核時間憑印象非特殊案件覺表現深刻否則考績概結果造成職等較高員企圖心逐漸磨掉
523部門間績效無法區分
個公司經營年年報出來知道壞企業經營壞部門努力來部門表現部門內員工努力拼們知企業經營績效壞果跳過部門績效考核直接落個員工個身定會出現前面提「齊頭式等」現象
果個部門年終評為(A級)該部門卻別部門樣A級員工10麼部門A級代表個表現整個團隊馬屁拍呢 果整個團隊表現麼整個部門受限於A「級員工10」變成非常合理個考核制度果無法突破這個盲點考核制度爭議會非常績效考核定先分出部門壞後個
524考核結果途少
理想考核結果需與系統連結例調薪分紅晉升教育訓練輪調等等整合起事實卻於年終獎金居於數為什麼呢
想考核公性信度夠
為公性信度夠將這家質疑東西牽扯與員工利害關係系統於員工罵死怪囉考核途變成越來越少後變成來發年終獎金信家調查果年度公司發年終獎金問問員工否認為還年終考核必絕數會說考核幹嘛 累死已
時表現真差員工會考核表填寫措詞評語為公司並沒資遣開傳統便表現差該員然＼繼續留公司繼續影響員這時們禁懷疑公司理念政策底什麼
更慘反正公司嘛擺邊申請位來遞補工作形成混沒事作繼續領薪水認真累死公司卻賺錢寧願作爛願罪部屬反正公司試想這種心態考核發揮樣作家心中說定早認為反正做做樣子已負責考核系統遇這種情形真會覺考核系統真個「雞肋」食無味惜
525未分擔經營壓力
無論薪資結構調薪晉升年終獎金分紅力等等實種資源分配工作力資源從業員幫公司建立起個資源分配公環境
試想為考核系統結果系統應少考核結果連結資源分配做公呢 個公環境會讓員工內心產生滿力資源從業員經營理們見嗎 果們見們做什麼努力呢 這樣想想應該知道還許努力方
個未分出部門績效考核系統實表現出來個未分擔經營壓力團隊未分擔經營壓力團 隊並表示家沒做事家忙 家沒責
許公司導入目標理目標理應企業卻甚目標理目標理考核系統考核系統兩個間並沒關係絕對關係麼目標理途實疑甚禁懷疑年費周章家寫堆目標理書面資料白白浪費力嗎 認為個考核系統定個未分擔經營壓力理系統浪費家時間系統
甚許中高階層考核表中還出現忠誠度配合度紀律品德潛力服從等這種與績效無關評分項目這樣考核方式幾完全與績效考核身目相違背麼夠與經營壓力連結呢
526形式意義於實際途
總經理經營壓力定落部門身部門目標定需屬員工來完成考核系統果經營理脫勾這樣考核系統還存價值嗎 絕數公司卻忍受這樣制度年復年運作
說穿過為維持個形式考核系統為沒考核系統件丟事果們想想年這樣行禮儀考核系統浪費少力這面卻來算年終獎金乾脆廢算然改進請問選擇項 建議應該勇敢改革為力資源單位應該個幫公司賺錢機否則實沒必存
然當然選擇改革果老闆應該求力資源單位動出擊勇敢進取果力資源從業員更應該危機意識強點動改進改革考核制度否則遲早淘汰著公司這樣耗實點浪費生命
53考核意義與趨勢
531考核意義
考核分成適性考核與業績考核謂「適性」指「員工特性個性與工作類別適合性」說白話員工適合類型工作業績考核顧名思義
指純粹工作表現適性考核與業績考核分開意將與工作無關項目獨立出來便將員工發展與適性作較仔細評估
個企業知道企業生存根培育員工力培養員工發展方為這問題底應該什麼手法來處理數公司卻漠宰央適性考核目希滿足部份需求
數公司將業績考核與適性考核混起果將這兩種分開麼績效考核目逐漸釐清基績效考核方面從公司立場來應該夠讓高經營者經營壓力個權責部門分別承擔然後部門內中高階員(含幹部專業員)分別承擔部門內經營壓力後部門內員工個績效系統重視優先順序應該面描述樣從經營者→部門→部門專業員→般員工
說績效考核須從過經營者面臨經營壓力轉變成分出部門壞然後部門內分出員工壞這樣績效考核系統套入與資源分配相關配套作業例調薪升遷分紅等等否則公性受質疑情況定無法進行整合作業
532考核趨勢
於整個產業水準提昇加屬於知識工作者(Knowledge Worker)重斷升傳統考核已逐漸符實際運作需考核手法新改變
5321查察型→力開發取型
過考核根據觀察後籠統填寫表現積極積極等等這樣考核對員工來講果純粹為工作態度問題還果為力工作表現麼這樣評語對員工實沒幫助
時為公司對員工職前訓練職教育訓練並未做甚派給超過員工力工作這樣當然會影響員工績效考核個目找出員工績效差原果為力足藉機會找出應該加強教育訓練力項目果個性與擔職務合知道未來工作調整方
考核應該判斷員工績效壞已果逐漸員工力開發方邁進這樣日子久員工力斷提昇來
5322中心型→雙溝通型
傳統考核明顯特點將考核表完後繳回事單位員工表現甚別聽消息知這種奇怪現象卻處見
國教育環境關係從家較願意講話偏廳從家裡公司數環境傾威權家然然變成越會溝通為溝
通技巧良容易讓部屬感覺指摘缺點從產生反抗心態造成願意與部屬面談久久逐漸成為單考核員工知
考核結果對法
這種單型考核部屬無從改善與員工互動性差組織良氣候易塑造等缺點
於員工知道從希改進方表現壞原激勵效果折扣與部屬應該合作夥伴彼對工作期應該猜
什麼工作應做更件工作麼改進部分力應加強未來職務規劃等等這果彼猜測方式來互動後果常常出現令高興
場
果考核表先讓員工評後考評將中間認知差距做番溝通這樣許為互動性增加雙方認知差距逐漸縮
5323綜合性抽象性評定基準→工作績效為中心
評價基準
當然前面提雙溝通賴於評定基準太綜合性例前面提忠誠度配合度紀律品德潛力服從等等這考核指標果與部屬這基準來雙溝通恐怕難個滿意結果說定還會產生衝突為這指標實太抽象
績效考核方面中高階間接員逐漸核心工作來訂定績效項目評核基準這樣數字來表達績效方面免於類似抽象性基準爭執方面較易於將焦點移問題點討論於什麼績效指標談績效考核細節時將深入探討
尤越高層級員工方面薪資費較高面職務對公司影響層面較廣層級越高員公司對績效掌握越完整對公司效益貢獻越果推行新績效考核分別高中基層順序來導入便後導入中高層對公司幫助非常
5324重視硬體(制度表格)→重視軟體(審核方法技術專門技術)
許事從業員這樣經驗當公司高層覺考核制度應該改變時腦中出現概趕快找相關表格設計番然後將這表格應模式變成公司制度
設計個考核制度言實這前段作業硬體部分後段作業則執行這考核制度軟體包括績效審查方法技術適性觀察測量方法等等
個考核系統果執行部分方法欠缺執行力麼整個考核制度會出現事倍功半現象甚變成行禮儀制度
例前面提溝通技巧部分欠缺這方面持續加強助於執行雙溝通型考核制度例樣訂定更明確績效衡量指標工作績效為中心考核系統確實落實企業內
從例子知個考核系統個獨立系統與周邊相關系統整合起力資源從業員應該勉勵思考個考核系統時應該時構思相關搭配軟體部分讓未來制度落實更順利
5315直線評價→面評價
現工作職等越高專業員許時候時參與項專案甚時直屬派駐點與夕相處反 對這種員工適性觀察反應該來考核更為恰當
為避免員工為直屬判斷偏差於直線評價改成面評價需般來說面評價較適合適性考核易量化工作項目跨部門專案
54適性考核
帝造僅給個面孔給個性情活潑木訥內喜歡處跑精於分析較粗線條耐心卻浮躁員工這特性對於擔職務否稱職定關係
適性考核為幫助員工找出適合擔職種免員工擔應該擔工作造成個與公司雙方損失
例為觀察員工特性將領導力企劃力業務協商力創造力判斷力行動力感性挑戰型團隊合作規律性等分別定義後員工評後加觀察評價據這特性推論員工較適合類型工作個員工果進公司後前幾年經過幾個評價後致結論適合當麼根據般正常情況這個觀察概錯
們常聽個例子將業績業務員調理員(經理)從該團隊日漸走坡公司喪失位優秀業務員位差勁經理這絕部原於對員工適性判斷問題公司論什麼方法應該這個方努力時將員工屬性找出來例方法列出員工十屬性觀察與員工個評找出員工發展方
(1)領導力利組織團隊充分掌握達成務
(2)企劃力蒐集掌握分析外界資訊情報並運資訊事務PDCA循環做出完整規劃規方案
(3)業務協商力目標務求必須運智慧協商技巧等知識化解雙方業務歧見順利達成定務
(4)創造力經常抱持研究心活業務知識經驗改善業務對業績發展必創意方法對策均具具體計劃力(5)判斷力累積知識經驗對事情分析判斷定水準(正確性)
(6)行動力活動性強發性強做事機動性高拖延
(7)感性個知識經驗累積專業素養受尊重引起鳴
(8)挑戰型敢嚐試險競爭性強具企圖心富積極性動性強
(9)團隊合作指個團隊部門溝通協調合作貢獻程度
(10)規律性做事善於常規屬於已制度化工作
具備特質適合發展方
1成為者具備13567項者
2成為般課員者具備36910項者
3成為般幕僚者具備23468項者
4成為專業幕僚專業研發者具備24678項者
新職務選派員工時加判斷原則應改善適性關係產生稱職情形降低員工擔合適職務離職情況
職等(資格) 適性考核 否派
合格 符合
合格 符合 無適合選時派
合格 符合 計劃性培育時派
合格 符合 否
面例子中華汽車對新IQEQ投射測驗格測驗這工具做適性考核適性考目針對員工否適合擔公司派給職務這種事前防範工作為等績效時候果問題出派給適合工作造成這屬於責這點絕對推卸
55績效考核
實業務員業績理方式們應該學習方 為業務員業績掛帥努力目標較明確業務員外餘員數公司將業績考核與適性考核混起果將這兩種分開麼績效考核目逐漸釐清
基績效考核方面從公司立場來應該夠讓高經營者經營壓力個權責部門分別承擔然後部門內中高階員(含幹部專業員)分別承擔部門內經營壓力後部門內員工個績效系統重視優先順序應該面描述樣從經營者→部門→部門專業員→般員工
說績效考核須從過經營者面臨經營壓力轉變成部門承擔明確目標並分出部門壞然後部門內分出員工壞這樣績效考核系統套入與資源分配相關配套作業例調薪升遷分紅等等否則公性受質疑情況定無法進行整合作業這個道理聽起來似沒什麼新意夠做這點公司卻設計個系統落實這個概念這裡討論個重點
績效理般分成日常理目標理日常理指維持公司日常運作基理目標理指突破原先公司水準較高理標準挑戰
551部門績效
筆者「組織架構與核心工作」文章中提個部門定找出核心業務否則這個部門沒存必然找出核心業務麼從核心業務定找出 日常理項目目標理項目這兩項重點找出 麼部門績效細項目找出來這個原則對理部門間 接部門樣適
譬會計部產出會計報表時效性資料正確性等等當作部門績效指標為提供理需推行理 會計制度這當作績效指標項目例總務部 執掌
1總務庶務 11 文具事務採購理
12 交通車理
13 伙食理
14 出國辦理
15 項雜項費理
16 收發文理
161 對外文稿擬定審查
162 收發文作業
2營繕工程理 21 營修繕工程辦
22 土建築證理
23 環境美化辦
3財產理 31 資產取移轉報廢理
32 資產建檔維護
33 資產保險理
34 資產盤點作業
4公關係 41 參觀接辦
42 方公關
5總機服務 51 電話接聽
52 會客室理
53 接協助
位從核心工作沒想出績效 指標目標理項目文具費交通車費員工對 伙食滿意情形雜項費節省金額營建進度資產保險費等等隨手寫出項目果加年度挑戰 目標訂目標項目實定出績效指標外從指標知道底什麼做事情做為現 講數字理Bill Gates「數位神經網路」 (1999)書中 強調數字說話節省家開會時間果 個部門績效憑感覺來決定科學 數字指標績效考核失意義沒找出指標重點於基準麼定這 推行手法問題基準身問題為基準異透過經營會議將這問題搬檯面讓經營 幹部互相監督取識重當然幕僚事先作業提供總經理個參考基準家離譜時候出面講講 話讓家敢放肆否則總經理壓住整個指標基 準將淪為數字遊戲
現代企業講求數字化科學化公司賺賺錢前 瞻性財務數字來呈現結果這已基概念公司賺 賺錢部門運作結果公司目標 部門專業員來分擔這樣經營壓力理當 然事 指標化理實與個健康指標樣現代
健康檢查經驗檢查後會項指標從心跳血壓尿酸膽固醇B型肝炎等等從這指標中們 解身體狀況個企業樣從現金流量應收帳款營收金額庫存金額產品品質交期達成率 銷售成獲利率等等這反應個企業健康狀況 這指標數字壞讓公司內部門專業 員來分擔需個績效考核系統來串連
個真正進入指標化理公司真正觸種問題核心問題討論會淪於空泛例當庫存 金額高低當成某部門績效指標時理想庫存金額目前庫存金額少否參考業標準找 標竿企業情況等等理想與實際間差異久時間內解決等等討論會變成檯面討論重點
當庫存金額標準訂定後該部門需擬定對策執行 解決金額過高問題時間沒做庫存金額 少當評分據 指標化理重點會議中會這 種浪費時間對話出現
財務部「們庫存金額過高請生產部改善」
生產部「為營業單位訂單直改變們沒辦法」
營業部「客戶總對們盡量改善」
總經理「請生產部盡量降低庫存免積壓資金」
數公司無法指標理公司原基礎 統計資料足無法提供需資料數字 清楚項目當作績效指標來衡量沒幕僚員來執行分析規劃工作尚未建立電腦化理資訊 系統這問題進步規劃與解決後指標 理進步落實
外許規劃績效考核系統時常忽略公司目標理與部門專業員間連結漏掉這個環節這員表現易突顯連帶公司經營績效
易幅提昇許肯給高薪公司方面們流 方面明確工作項目考核方法績效表現會請走路表現獎賞越相反薪 資高無明確工作項目與考核方法整個公司說定會 陷入說做做會錯少做少錯風氣中加考核採取齊頭式等這樣公司說吸引 連原先工作幹勁會想離開公司後會留什麼 樣呢
552專業員績效
前關職務設計文章中直提專業職組織 扁化意義於現組織中屬於知識工作者例 直升項專業工作直提高例們 張名片印著「力資源發展經理」這個職務應該 個專業職印著「力資源部經理」前 事部經理相個理職規模越專業分工 越細企業中專業職會越來越已避免趨勢
對於專業員應當部門樣將年工作項目與考核重點清楚列出這樣讓這專業員真 正發揮長進薪資方面給於回饋適當金額
個企業未設置專業員方面清楚應該規劃專業職職務方面知道運考核 這職等較高員久久謂職等較高員變成 種酬庸性質年資晉升結果這高職等 晉升前後工作並沒少改變空高頭銜卻沒實質相對工作內容與貢獻變成台灣數企業普 遍現象這對台灣邁入21世紀越來越競爭經營環境實 利
唯將這資深高職等力充分釋放出來利職務設計調整們工作內容們年明確工作 目標分擔著公司經營壓力並將工作目標納入績效考核 系統對企業經營發揮真正助力
果高職等天執行例行性工作分 紅年終獎金然分較這對肯貢獻績效 員公嗎 果公司晉升變成種酬庸性質經貢獻獲晉升後認為躺著幹享福退休這樣 公司遲早會市場消失
專業員與部門樣從核心業務找出年度目標 日常理項目然後訂定績效指標作為年考核重點 非個酬庸職位否則職務等級越高越需績效理果無法列出年度工作項目並將列為年 度考核據該職務存合理性應該受質疑 想知道理
於職務較適合單獨列出來考核呢前提過職等劃分為例(請參考職務設計文)五職等課長六 職等部門專業員這員負責職務內 容較明確表現壞對公司影響層面較 先掌握這員績效獲較佳成果對 缺乏經營幕僚力公司這樣較少精力獲較 效果種選擇
果企業尚未導入目標理雖然部門目標與公司 整體目標致性較無法掌握過還夠導入指標化 績效理制度例高層級(專業員)利申告式考核表年度開始前完全 考核中列出當年度工作項目當進行(半)年度考核時當初填寫考核表「說做」 精神來進行考核這樣避免空口說白話弊病
考核表中內容涵蓋業績項目評價基準實績申告配分評欄等等中業績項目評價基準 配分為年度開始前該填寫項目考核表填寫完後保留份副後正交給事單位保等 (半)年度考核時事單位出來交給當事填寫 例力資源經理年初訂定工作目標
項目 評價基準 配分
新薪資制度設計轉換 新制度設計完成並轉換成功 50
新晉升制度 新制度規劃完成並新模式晉升 30
新教育訓練制度 新制度設計完成並規劃新訓練課程 20
麼當年底考核時這三點重點會 考核落入空泛核審基準考核更為具體於這 考核表寫重點與評價基準否恰當則須經營幕僚確認過避免考核項目合理淪為表面工作般言改這種考核方式後接受種考核
員逐漸找出工作重心與核心工作會越來越積 極日工作重點容易掌握外易為日常瑣 碎事情干擾後反忘記工作重點找 例行容易手事來執行年度結束時想 重項目根沒做
果已導入目標理公司則將部門負責項目與日常理項目放入考核表中則將公司目標理與日 常理與部門工作點結合起果將這樣考核系統與年終獎金分紅(年薪制度)晉升系統連結公司 更綜效否則家做緊急卻非常重事許家知道問題卻沒負責時間卻天天 過這樣員工績效提昇呢 公司獲利提昇呢員工薪資報酬提高呢
553般基層員績效
公司負荷來獨立列年度目標職員 應該應年度目標來做為考核據限於 理負擔許公司雖然名為卻然擔 著許須執行工作這與部屬確 認目標詳細檢討考核這目標困難還沒 從新調整新核心業務前簡化這員考核方式 種暫時行做法
越基層工作數屬於例行性簡單性質工作並適合獨立列出項目來追蹤考核為這樣 造成考核較高負荷當然這個原則這個原則捏分寸讓公司考核發揮正面助益需幾 次討論與調整找較適合公司模式
基層考核般分為直接與間接員兩種直接 屬於生產作業員餘則屬於間接員例直接員 考核表內容分業績責包含工作量工作質工作改 善態度行動包含獎勵規律性團隊精神性
工作量指交付工作否於期限完成否達成生產計劃量
工作質指否確實遵行標準成果品質否符合求無受抱怨
工作改善指QCC活動否積極參與活動績效改善提案件數節省金額
獎賞指受獎賞情形
規律性指服裝儀容與禮儀否遲早退請假情形無提早離開工作崗位前與後表現無樣
團隊精神指否順應工作環境並參與團隊項活動積極協助與事間溝通否顧新進仁耐心指導
性指否積極投入整理整頓工作並養成習慣別喜歡工作否願意接受否責感並貫徹執行否隨時反應異常並作迅速正確處理
例間接員考核內容分業績責職務力態度行動中業績責包括目標理日常理交辦工 作改善績效職務力則包含知識經驗創造力態度行動則包含工作意願啟發團隊精神規律性
目標理指否據部門目標設定年度目標理項目月否動檢討目標執行狀況並報告目標達成度預期較
日常理指標準化執行成果工作展開否計劃順利完成異常抱怨件數月(週)否提出工作檢討報告 文書資料理否符合整理整頓規定
交辦工作指級交辦工作否掌握點行動迅速否確實實行並成果令級滿意擔當業務績效
改善績效指否提專案改善參與專案改善善提案件數與節省金額QCC活動績效否成意識對降低成貢獻實績
知識經驗指活動知識經驗勝工作般知識異種職務力
創造力指否新構想力具體化否追根究 底探究心追求心
工作意願指否擴領域為革新求變挑戰意願喜歡工作樂意接受責順利完成發掘問題動提出改善對策並付諸行動
啟發指為進步設定啟發項目順利完成積極參加公司內外種教育訓練將學習應於工作
團隊精神指積極協助司事間協調良否適應工作環境積極參與團隊項活動事間否相互顧對後進者積極耐 心協助指導
規律性指否遲早退曠職經常請假現象否注重服裝儀容生活禮節否受獎懲行為舉止 否為楷模
56考核與系統整合
561與薪資系統工作輪調教育訓練系統連結果表現沒衡量標準考核結果沒 什麼途麼員工為什麼點努力呢 職等較高員為什麼付出點呢 容易執行考核制度 果加強與系統整合麼考核價值會真正 發揮出來
這裡強調觀念家真正心 做甚較系統方式整合概 負責資考核表格收回後應該針對考核反 應事實加追蹤處理
例與年度調薪年終獎金股票分紅考績合於定成績規定者參與晉升審查績效者請 提出年度教育訓練時針對該提出力加強項目屬於適性問題時請建議該員職務調整建議屬於心理方 面問題時否列入心理諮商輔導對象績效屬 於個工作意願佳經過輔導後然沒改善者公司 否考慮加資遣等等這考核系統與系統連結 後發揮考核途
562 考核結果於資源分配手法
這邊談資源指年終獎金預算股票分紅晉升 名額教育訓練預算等等這資源牽涉考績結果應分
配手法錢分公實太容易無論資總提出個家接受計算方法否則齊頭式等 終究會引起家
例考績配點方式讓績效部門分點數 讓部門內績效員工點數幾點點數越表示績 效越基做法 半年考核次次基點數5點 部門績效高於定成績者加發點數例加發 05 點個20部門部門總點數變成
5點x 20 + 05點x 20 100 + 10 110點
個年考績點數10點表示壞精神訂定關調薪分紅晉升點數規定
這樣規定處對部門強制規定部門內A級少百分B級少百分讓決定 給誰點數誰應該減點數個表現部門為從公司分配額外點數整個部門考績會 較個沒額外點數部門定犧牲點數
來加給優秀這種內部衡決定
經過這種方式處理後會認真意 部門績效與壞家焦點移績效後績效理水 準逐漸進步
考績點數於股票分紅盈餘分紅例分紅公式
分紅金額 ÷ 總基數 基數金額
員工分紅金額 員工基數 x 基數金額
總基數 Σ[ (年資x30 +職等基數x70) x考績數 ]
考績數規定11點者1112點者12513點者14
職等基數
職等 職等基數
－－ －－－－
10 25
9 21
8 17
7 13
6 8
5 6
4 4
3 3
2 2
1 1
假設職員張三年資5年目前為6職等年考績12點麼基數為(5x03+8x07)x1258875 基數金額為2000元則張三獲8875x200017750元
績效部門部門考績總點數分分個然後表現反應分紅整個過程 資源配考慮裡面這個較理想績效考核 系統
57績效考核與經營理會關係
果公司定期經營會議與公司經營績效沒直接關係這將會造成公司經營活動與績效檢討脫節結果會議外決策會議專案報告部門狀況報告問題檢討 會議腦力激盪會議等等這會議效進行需 幕僚事先將問題資料蒐集與事前討論於會議時短時間內完成
們時常許會議將會議型態混起舉行討論內容未事先規劃參與會議 堆討論事情卻少數幾實浪費家時間 許忙為光參加會議整天時間佔滿 果個會經過事先經過規劃麼參加會議真做事怕數會議列席光聽別講 開久會議為怕別提部門事時 解釋這種時間浪費’坐椅子’會對公司 運作並沒幫助笑會開沒開 過公司部門經營績效會議
般公司經營檢討會議果特別注意容易變成說理會議反正問題總堆理公司 經營這樣啊們客戶說理銀行說理投資眾說理們聽嗎 聽對策問題 公司經營層實聽對策對策決策會議中聽理聽對策Bill Gates「數 位神經網路」書中特別提會議前家運
EMAIL工具充分溝通決策時夠做決策參加 堆來排排坐
績效理做公司定月少季舉行次經營績效會議會中個部門目標與列入重點 理日常工作項目需部門提出執行成果異常分析與對策幕僚盯著這項目來追蹤個部門 進度與狀況並定期舉行績效檢討會議公司運作逐漸進入系統化運作幕僚角色會逐漸強化與認
績效指標化後於績效檢討會議確認個部門 成績則月績效獎金根據這成績來發放 年底累計這成績當作部門年終績效成績這樣將績效考核與公司經營理結合起這樣考核系統 對公司提供真正幫助
58結語
企業事考核系統形式化轉為真正幫助公司經營理系統從事力資源理者項思考重點 果公司考核重複著家認為無聊動作實表現機會將適性考核於員工性性格 觀察並提供給員派生涯發展參考將績效考核於協助經營績效理資源分配這樣事考核 真正發揮功
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51前言
考核制度幾公司需面臨苦差事年年底總需行禮儀為發年終獎金嘛 說 沒作考核笑死績效考核變成「 譏笑」考核制度為怕譏笑番嘛
考核制度弄這種步真變成公司項作業 「負擔」公司經營理項「助力」奇 怪家知道這樣動改卻少 為負責這項工作從業員老闆進呢 還知道麼手想吧事實沒敢 說考核系統完美負責力資源事系統 果考核精神弄懂麼關鍵方與方
弄通辦
52事考核常見問題
於考核變成項行禮儀步久久家反搞清楚考核原始意義企業考核系統產生「無法區分壞」「齊頭式等」「部門間績效無法區分
」「考核結果途少」「形式意義於時實際」「員工未分擔經營壓力」等等這現象
521 無法區分壞
公司考核為沒客觀基準容易讓憑觀意思分數部屬甚知道考核結果壞甚單位內考核成績輪流
這樣考核終目已經完全消失致於考核成績變成為配合年終獎金傳統年功式晉升甚為壞分年終獎金變成壞分表現無法表現差樣悠哉悠哉這種考核制度團體無法產生高昂士氣為表現壞樣遲早會造成劣幣驅逐良幣
外分成直接間接外許層次員套考核表造成考核表與員工實際運作(作業)狀況脫離越遠後考核表發揮功越例位品保部經理與位品員果張考核表效果令存疑為位部門經理與品員工作重點與考核方絕對樣
無法區分壞後考核成績於年終獎金計算後(通常這樣)考核成績長期躺事資料袋甚調薪晉升輪調教育訓練等等與考核成績無關聯這樣考核制度難怪家肚子滿
522齊頭式等
部分公司透過考績表對員工評分後分數高低將考績分成ＡＢＣＤＥ類直接ＡＢＣＤＥ分類Ａ表示Ｂ表示般等等類推並規定部門Ａ級佔幾％例１０％這樣規定實爭議性來考績未反應部門經營狀況部門經營情況未與公司實際經營結果結合公司會出現考績還１０％Ａ５０％Ｂ公司業績衰退獲利佳甚虧損知會會莫名妙感覺？傳統考績方法會出現甲部門Ａ級表現乙部門Ｂ級還差家Ａ級呢沒努力變成沒關係為反正A級10已想想年次對士氣擊
般員工情況專業員(指六職等員)時反正考核時間憑印象非特殊案件覺表現深刻否則考績概結果造成職等較高員企圖心逐漸磨掉
523部門間績效無法區分
個公司經營年年報出來知道壞企業經營壞部門努力來部門表現部門內員工努力拼們知企業經營績效壞果跳過部門績效考核直接落個員工個身定會出現前面提「齊頭式等」現象
果個部門年終評為(A級)該部門卻別部門樣A級員工10麼部門A級代表個表現整個團隊馬屁拍呢 果整個團隊表現麼整個部門受限於A「級員工10」變成非常合理個考核制度果無法突破這個盲點考核制度爭議會非常績效考核定先分出部門壞後個
524考核結果途少
理想考核結果需與系統連結例調薪分紅晉升教育訓練輪調等等整合起事實卻於年終獎金居於數為什麼呢
想考核公性信度夠
為公性信度夠將這家質疑東西牽扯與員工利害關係系統於員工罵死怪囉考核途變成越來越少後變成來發年終獎金信家調查果年度公司發年終獎金問問員工否認為還年終考核必絕數會說考核幹嘛 累死已
時表現真差員工會考核表填寫措詞評語為公司並沒資遣開傳統便表現差該員然＼繼續留公司繼續影響員這時們禁懷疑公司理念政策底什麼
更慘反正公司嘛擺邊申請位來遞補工作形成混沒事作繼續領薪水認真累死公司卻賺錢寧願作爛願罪部屬反正公司試想這種心態考核發揮樣作家心中說定早認為反正做做樣子已負責考核系統遇這種情形真會覺考核系統真個「雞肋」食無味惜
525未分擔經營壓力
無論薪資結構調薪晉升年終獎金分紅力等等實種資源分配工作力資源從業員幫公司建立起個資源分配公環境
試想為考核系統結果系統應少考核結果連結資源分配做公呢 個公環境會讓員工內心產生滿力資源從業員經營理們見嗎 果們見們做什麼努力呢 這樣想想應該知道還許努力方
個未分出部門績效考核系統實表現出來個未分擔經營壓力團隊未分擔經營壓力團 隊並表示家沒做事家忙 家沒責
許公司導入目標理目標理應企業卻甚目標理目標理考核系統考核系統兩個間並沒關係絕對關係麼目標理途實疑甚禁懷疑年費周章家寫堆目標理書面資料白白浪費力嗎 認為個考核系統定個未分擔經營壓力理系統浪費家時間系統
甚許中高階層考核表中還出現忠誠度配合度紀律品德潛力服從等這種與績效無關評分項目這樣考核方式幾完全與績效考核身目相違背麼夠與經營壓力連結呢
526形式意義於實際途
總經理經營壓力定落部門身部門目標定需屬員工來完成考核系統果經營理脫勾這樣考核系統還存價值嗎 絕數公司卻忍受這樣制度年復年運作
說穿過為維持個形式考核系統為沒考核系統件丟事果們想想年這樣行禮儀考核系統浪費少力這面卻來算年終獎金乾脆廢算然改進請問選擇項 建議應該勇敢改革為力資源單位應該個幫公司賺錢機否則實沒必存
然當然選擇改革果老闆應該求力資源單位動出擊勇敢進取果力資源從業員更應該危機意識強點動改進改革考核制度否則遲早淘汰著公司這樣耗實點浪費生命
53考核意義與趨勢
531考核意義
考核分成適性考核與業績考核謂「適性」指「員工特性個性與工作類別適合性」說白話員工適合類型工作業績考核顧名思義
指純粹工作表現適性考核與業績考核分開意將與工作無關項目獨立出來便將員工發展與適性作較仔細評估
個企業知道企業生存根培育員工力培養員工發展方為這問題底應該什麼手法來處理數公司卻漠宰央適性考核目希滿足部份需求
數公司將業績考核與適性考核混起果將這兩種分開麼績效考核目逐漸釐清基績效考核方面從公司立場來應該夠讓高經營者經營壓力個權責部門分別承擔然後部門內中高階員(含幹部專業員)分別承擔部門內經營壓力後部門內員工個績效系統重視優先順序應該面描述樣從經營者→部門→部門專業員→般員工
說績效考核須從過經營者面臨經營壓力轉變成分出部門壞然後部門內分出員工壞這樣績效考核系統套入與資源分配相關配套作業例調薪升遷分紅等等否則公性受質疑情況定無法進行整合作業
532考核趨勢
於整個產業水準提昇加屬於知識工作者(Knowledge Worker)重斷升傳統考核已逐漸符實際運作需考核手法新改變
5321查察型→力開發取型
過考核根據觀察後籠統填寫表現積極積極等等這樣考核對員工來講果純粹為工作態度問題還果為力工作表現麼這樣評語對員工實沒幫助
時為公司對員工職前訓練職教育訓練並未做甚派給超過員工力工作這樣當然會影響員工績效考核個目找出員工績效差原果為力足藉機會找出應該加強教育訓練力項目果個性與擔職務合知道未來工作調整方
考核應該判斷員工績效壞已果逐漸員工力開發方邁進這樣日子久員工力斷提昇來
5322中心型→雙溝通型
傳統考核明顯特點將考核表完後繳回事單位員工表現甚別聽消息知這種奇怪現象卻處見
國教育環境關係從家較願意講話偏廳從家裡公司數環境傾威權家然然變成越會溝通為溝
通技巧良容易讓部屬感覺指摘缺點從產生反抗心態造成願意與部屬面談久久逐漸成為單考核員工知
考核結果對法
這種單型考核部屬無從改善與員工互動性差組織良氣候易塑造等缺點
於員工知道從希改進方表現壞原激勵效果折扣與部屬應該合作夥伴彼對工作期應該猜
什麼工作應做更件工作麼改進部分力應加強未來職務規劃等等這果彼猜測方式來互動後果常常出現令高興
場
果考核表先讓員工評後考評將中間認知差距做番溝通這樣許為互動性增加雙方認知差距逐漸縮
5323綜合性抽象性評定基準→工作績效為中心
評價基準
當然前面提雙溝通賴於評定基準太綜合性例前面提忠誠度配合度紀律品德潛力服從等等這考核指標果與部屬這基準來雙溝通恐怕難個滿意結果說定還會產生衝突為這指標實太抽象
績效考核方面中高階間接員逐漸核心工作來訂定績效項目評核基準這樣數字來表達績效方面免於類似抽象性基準爭執方面較易於將焦點移問題點討論於什麼績效指標談績效考核細節時將深入探討
尤越高層級員工方面薪資費較高面職務對公司影響層面較廣層級越高員公司對績效掌握越完整對公司效益貢獻越果推行新績效考核分別高中基層順序來導入便後導入中高層對公司幫助非常
5324重視硬體(制度表格)→重視軟體(審核方法技術專門技術)
許事從業員這樣經驗當公司高層覺考核制度應該改變時腦中出現概趕快找相關表格設計番然後將這表格應模式變成公司制度
設計個考核制度言實這前段作業硬體部分後段作業則執行這考核制度軟體包括績效審查方法技術適性觀察測量方法等等
個考核系統果執行部分方法欠缺執行力麼整個考核制度會出現事倍功半現象甚變成行禮儀制度
例前面提溝通技巧部分欠缺這方面持續加強助於執行雙溝通型考核制度例樣訂定更明確績效衡量指標工作績效為中心考核系統確實落實企業內
從例子知個考核系統個獨立系統與周邊相關系統整合起力資源從業員應該勉勵思考個考核系統時應該時構思相關搭配軟體部分讓未來制度落實更順利
5315直線評價→面評價
現工作職等越高專業員許時候時參與項專案甚時直屬派駐點與夕相處反 對這種員工適性觀察反應該來考核更為恰當
為避免員工為直屬判斷偏差於直線評價改成面評價需般來說面評價較適合適性考核易量化工作項目跨部門專案
54適性考核
帝造僅給個面孔給個性情活潑木訥內喜歡處跑精於分析較粗線條耐心卻浮躁員工這特性對於擔職務否稱職定關係
適性考核為幫助員工找出適合擔職種免員工擔應該擔工作造成個與公司雙方損失
例為觀察員工特性將領導力企劃力業務協商力創造力判斷力行動力感性挑戰型團隊合作規律性等分別定義後員工評後加觀察評價據這特性推論員工較適合類型工作個員工果進公司後前幾年經過幾個評價後致結論適合當麼根據般正常情況這個觀察概錯
們常聽個例子將業績業務員調理員(經理)從該團隊日漸走坡公司喪失位優秀業務員位差勁經理這絕部原於對員工適性判斷問題公司論什麼方法應該這個方努力時將員工屬性找出來例方法列出員工十屬性觀察與員工個評找出員工發展方
(1)領導力利組織團隊充分掌握達成務
(2)企劃力蒐集掌握分析外界資訊情報並運資訊事務PDCA循環做出完整規劃規方案
(3)業務協商力目標務求必須運智慧協商技巧等知識化解雙方業務歧見順利達成定務
(4)創造力經常抱持研究心活業務知識經驗改善業務對業績發展必創意方法對策均具具體計劃力(5)判斷力累積知識經驗對事情分析判斷定水準(正確性)
(6)行動力活動性強發性強做事機動性高拖延
(7)感性個知識經驗累積專業素養受尊重引起鳴
(8)挑戰型敢嚐試險競爭性強具企圖心富積極性動性強
(9)團隊合作指個團隊部門溝通協調合作貢獻程度
(10)規律性做事善於常規屬於已制度化工作
具備特質適合發展方
1成為者具備13567項者
2成為般課員者具備36910項者
3成為般幕僚者具備23468項者
4成為專業幕僚專業研發者具備24678項者
新職務選派員工時加判斷原則應改善適性關係產生稱職情形降低員工擔合適職務離職情況
職等(資格) 適性考核 否派
合格 符合
合格 符合 無適合選時派
合格 符合 計劃性培育時派
合格 符合 否
面例子中華汽車對新IQEQ投射測驗格測驗這工具做適性考核適性考目針對員工否適合擔公司派給職務這種事前防範工作為等績效時候果問題出派給適合工作造成這屬於責這點絕對推卸
55績效考核
實業務員業績理方式們應該學習方 為業務員業績掛帥努力目標較明確業務員外餘員數公司將業績考核與適性考核混起果將這兩種分開麼績效考核目逐漸釐清
基績效考核方面從公司立場來應該夠讓高經營者經營壓力個權責部門分別承擔然後部門內中高階員(含幹部專業員)分別承擔部門內經營壓力後部門內員工個績效系統重視優先順序應該面描述樣從經營者→部門→部門專業員→般員工
說績效考核須從過經營者面臨經營壓力轉變成部門承擔明確目標並分出部門壞然後部門內分出員工壞這樣績效考核系統套入與資源分配相關配套作業例調薪升遷分紅等等否則公性受質疑情況定無法進行整合作業這個道理聽起來似沒什麼新意夠做這點公司卻設計個系統落實這個概念這裡討論個重點
績效理般分成日常理目標理日常理指維持公司日常運作基理目標理指突破原先公司水準較高理標準挑戰
551部門績效
筆者「組織架構與核心工作」文章中提個部門定找出核心業務否則這個部門沒存必然找出核心業務麼從核心業務定找出 日常理項目目標理項目這兩項重點找出 麼部門績效細項目找出來這個原則對理部門間 接部門樣適
譬會計部產出會計報表時效性資料正確性等等當作部門績效指標為提供理需推行理 會計制度這當作績效指標項目例總務部 執掌
1總務庶務 11 文具事務採購理
12 交通車理
13 伙食理
14 出國辦理
15 項雜項費理
16 收發文理
161 對外文稿擬定審查
162 收發文作業
2營繕工程理 21 營修繕工程辦
22 土建築證理
23 環境美化辦
3財產理 31 資產取移轉報廢理
32 資產建檔維護
33 資產保險理
34 資產盤點作業
4公關係 41 參觀接辦
42 方公關
5總機服務 51 電話接聽
52 會客室理
53 接協助
位從核心工作沒想出績效 指標目標理項目文具費交通車費員工對 伙食滿意情形雜項費節省金額營建進度資產保險費等等隨手寫出項目果加年度挑戰 目標訂目標項目實定出績效指標外從指標知道底什麼做事情做為現 講數字理Bill Gates「數位神經網路」 (1999)書中 強調數字說話節省家開會時間果 個部門績效憑感覺來決定科學 數字指標績效考核失意義沒找出指標重點於基準麼定這 推行手法問題基準身問題為基準異透過經營會議將這問題搬檯面讓經營 幹部互相監督取識重當然幕僚事先作業提供總經理個參考基準家離譜時候出面講講 話讓家敢放肆否則總經理壓住整個指標基 準將淪為數字遊戲
現代企業講求數字化科學化公司賺賺錢前 瞻性財務數字來呈現結果這已基概念公司賺 賺錢部門運作結果公司目標 部門專業員來分擔這樣經營壓力理當 然事 指標化理實與個健康指標樣現代
健康檢查經驗檢查後會項指標從心跳血壓尿酸膽固醇B型肝炎等等從這指標中們 解身體狀況個企業樣從現金流量應收帳款營收金額庫存金額產品品質交期達成率 銷售成獲利率等等這反應個企業健康狀況 這指標數字壞讓公司內部門專業 員來分擔需個績效考核系統來串連
個真正進入指標化理公司真正觸種問題核心問題討論會淪於空泛例當庫存 金額高低當成某部門績效指標時理想庫存金額目前庫存金額少否參考業標準找 標竿企業情況等等理想與實際間差異久時間內解決等等討論會變成檯面討論重點
當庫存金額標準訂定後該部門需擬定對策執行 解決金額過高問題時間沒做庫存金額 少當評分據 指標化理重點會議中會這 種浪費時間對話出現
財務部「們庫存金額過高請生產部改善」
生產部「為營業單位訂單直改變們沒辦法」
營業部「客戶總對們盡量改善」
總經理「請生產部盡量降低庫存免積壓資金」
數公司無法指標理公司原基礎 統計資料足無法提供需資料數字 清楚項目當作績效指標來衡量沒幕僚員來執行分析規劃工作尚未建立電腦化理資訊 系統這問題進步規劃與解決後指標 理進步落實
外許規劃績效考核系統時常忽略公司目標理與部門專業員間連結漏掉這個環節這員表現易突顯連帶公司經營績效
易幅提昇許肯給高薪公司方面們流 方面明確工作項目考核方法績效表現會請走路表現獎賞越相反薪 資高無明確工作項目與考核方法整個公司說定會 陷入說做做會錯少做少錯風氣中加考核採取齊頭式等這樣公司說吸引 連原先工作幹勁會想離開公司後會留什麼 樣呢
552專業員績效
前關職務設計文章中直提專業職組織 扁化意義於現組織中屬於知識工作者例 直升項專業工作直提高例們 張名片印著「力資源發展經理」這個職務應該 個專業職印著「力資源部經理」前 事部經理相個理職規模越專業分工 越細企業中專業職會越來越已避免趨勢
對於專業員應當部門樣將年工作項目與考核重點清楚列出這樣讓這專業員真 正發揮長進薪資方面給於回饋適當金額
個企業未設置專業員方面清楚應該規劃專業職職務方面知道運考核 這職等較高員久久謂職等較高員變成 種酬庸性質年資晉升結果這高職等 晉升前後工作並沒少改變空高頭銜卻沒實質相對工作內容與貢獻變成台灣數企業普 遍現象這對台灣邁入21世紀越來越競爭經營環境實 利
唯將這資深高職等力充分釋放出來利職務設計調整們工作內容們年明確工作 目標分擔著公司經營壓力並將工作目標納入績效考核 系統對企業經營發揮真正助力
果高職等天執行例行性工作分 紅年終獎金然分較這對肯貢獻績效 員公嗎 果公司晉升變成種酬庸性質經貢獻獲晉升後認為躺著幹享福退休這樣 公司遲早會市場消失
專業員與部門樣從核心業務找出年度目標 日常理項目然後訂定績效指標作為年考核重點 非個酬庸職位否則職務等級越高越需績效理果無法列出年度工作項目並將列為年 度考核據該職務存合理性應該受質疑 想知道理
於職務較適合單獨列出來考核呢前提過職等劃分為例(請參考職務設計文)五職等課長六 職等部門專業員這員負責職務內 容較明確表現壞對公司影響層面較 先掌握這員績效獲較佳成果對 缺乏經營幕僚力公司這樣較少精力獲較 效果種選擇
果企業尚未導入目標理雖然部門目標與公司 整體目標致性較無法掌握過還夠導入指標化 績效理制度例高層級(專業員)利申告式考核表年度開始前完全 考核中列出當年度工作項目當進行(半)年度考核時當初填寫考核表「說做」 精神來進行考核這樣避免空口說白話弊病
考核表中內容涵蓋業績項目評價基準實績申告配分評欄等等中業績項目評價基準 配分為年度開始前該填寫項目考核表填寫完後保留份副後正交給事單位保等 (半)年度考核時事單位出來交給當事填寫 例力資源經理年初訂定工作目標
項目 評價基準 配分
新薪資制度設計轉換 新制度設計完成並轉換成功 50
新晉升制度 新制度規劃完成並新模式晉升 30
新教育訓練制度 新制度設計完成並規劃新訓練課程 20
麼當年底考核時這三點重點會 考核落入空泛核審基準考核更為具體於這 考核表寫重點與評價基準否恰當則須經營幕僚確認過避免考核項目合理淪為表面工作般言改這種考核方式後接受種考核
員逐漸找出工作重心與核心工作會越來越積 極日工作重點容易掌握外易為日常瑣 碎事情干擾後反忘記工作重點找 例行容易手事來執行年度結束時想 重項目根沒做
果已導入目標理公司則將部門負責項目與日常理項目放入考核表中則將公司目標理與日 常理與部門工作點結合起果將這樣考核系統與年終獎金分紅(年薪制度)晉升系統連結公司 更綜效否則家做緊急卻非常重事許家知道問題卻沒負責時間卻天天 過這樣員工績效提昇呢 公司獲利提昇呢員工薪資報酬提高呢
553般基層員績效
公司負荷來獨立列年度目標職員 應該應年度目標來做為考核據限於 理負擔許公司雖然名為卻然擔 著許須執行工作這與部屬確 認目標詳細檢討考核這目標困難還沒 從新調整新核心業務前簡化這員考核方式 種暫時行做法
越基層工作數屬於例行性簡單性質工作並適合獨立列出項目來追蹤考核為這樣 造成考核較高負荷當然這個原則這個原則捏分寸讓公司考核發揮正面助益需幾 次討論與調整找較適合公司模式
基層考核般分為直接與間接員兩種直接 屬於生產作業員餘則屬於間接員例直接員 考核表內容分業績責包含工作量工作質工作改 善態度行動包含獎勵規律性團隊精神性
工作量指交付工作否於期限完成否達成生產計劃量
工作質指否確實遵行標準成果品質否符合求無受抱怨
工作改善指QCC活動否積極參與活動績效改善提案件數節省金額
獎賞指受獎賞情形
規律性指服裝儀容與禮儀否遲早退請假情形無提早離開工作崗位前與後表現無樣
團隊精神指否順應工作環境並參與團隊項活動積極協助與事間溝通否顧新進仁耐心指導
性指否積極投入整理整頓工作並養成習慣別喜歡工作否願意接受否責感並貫徹執行否隨時反應異常並作迅速正確處理
例間接員考核內容分業績責職務力態度行動中業績責包括目標理日常理交辦工 作改善績效職務力則包含知識經驗創造力態度行動則包含工作意願啟發團隊精神規律性
目標理指否據部門目標設定年度目標理項目月否動檢討目標執行狀況並報告目標達成度預期較
日常理指標準化執行成果工作展開否計劃順利完成異常抱怨件數月(週)否提出工作檢討報告 文書資料理否符合整理整頓規定
交辦工作指級交辦工作否掌握點行動迅速否確實實行並成果令級滿意擔當業務績效
改善績效指否提專案改善參與專案改善善提案件數與節省金額QCC活動績效否成意識對降低成貢獻實績
知識經驗指活動知識經驗勝工作般知識異種職務力
創造力指否新構想力具體化否追根究 底探究心追求心
工作意願指否擴領域為革新求變挑戰意願喜歡工作樂意接受責順利完成發掘問題動提出改善對策並付諸行動
啟發指為進步設定啟發項目順利完成積極參加公司內外種教育訓練將學習應於工作
團隊精神指積極協助司事間協調良否適應工作環境積極參與團隊項活動事間否相互顧對後進者積極耐 心協助指導
規律性指否遲早退曠職經常請假現象否注重服裝儀容生活禮節否受獎懲行為舉止 否為楷模
56考核與系統整合
561與薪資系統工作輪調教育訓練系統連結果表現沒衡量標準考核結果沒 什麼途麼員工為什麼點努力呢 職等較高員為什麼付出點呢 容易執行考核制度 果加強與系統整合麼考核價值會真正 發揮出來
這裡強調觀念家真正心 做甚較系統方式整合概 負責資考核表格收回後應該針對考核反 應事實加追蹤處理
例與年度調薪年終獎金股票分紅考績合於定成績規定者參與晉升審查績效者請 提出年度教育訓練時針對該提出力加強項目屬於適性問題時請建議該員職務調整建議屬於心理方 面問題時否列入心理諮商輔導對象績效屬 於個工作意願佳經過輔導後然沒改善者公司 否考慮加資遣等等這考核系統與系統連結 後發揮考核途
562 考核結果於資源分配手法
這邊談資源指年終獎金預算股票分紅晉升 名額教育訓練預算等等這資源牽涉考績結果應分
配手法錢分公實太容易無論資總提出個家接受計算方法否則齊頭式等 終究會引起家
例考績配點方式讓績效部門分點數 讓部門內績效員工點數幾點點數越表示績 效越基做法 半年考核次次基點數5點 部門績效高於定成績者加發點數例加發 05 點個20部門部門總點數變成
5點x 20 + 05點x 20 100 + 10 110點
個年考績點數10點表示壞精神訂定關調薪分紅晉升點數規定
這樣規定處對部門強制規定部門內A級少百分B級少百分讓決定 給誰點數誰應該減點數個表現部門為從公司分配額外點數整個部門考績會 較個沒額外點數部門定犧牲點數
來加給優秀這種內部衡決定
經過這種方式處理後會認真意 部門績效與壞家焦點移績效後績效理水 準逐漸進步
考績點數於股票分紅盈餘分紅例分紅公式
分紅金額 ÷ 總基數 基數金額
員工分紅金額 員工基數 x 基數金額
總基數 Σ[ (年資x30 +職等基數x70) x考績數 ]
考績數規定11點者1112點者12513點者14
職等基數
職等 職等基數
－－ －－－－
10 25
9 21
8 17
7 13
6 8
5 6
4 4
3 3
2 2
1 1
假設職員張三年資5年目前為6職等年考績12點麼基數為(5x03+8x07)x1258875 基數金額為2000元則張三獲8875x200017750元
績效部門部門考績總點數分分個然後表現反應分紅整個過程 資源配考慮裡面這個較理想績效考核 系統
57績效考核與經營理會關係
果公司定期經營會議與公司經營績效沒直接關係這將會造成公司經營活動與績效檢討脫節結果會議外決策會議專案報告部門狀況報告問題檢討 會議腦力激盪會議等等這會議效進行需 幕僚事先將問題資料蒐集與事前討論於會議時短時間內完成
們時常許會議將會議型態混起舉行討論內容未事先規劃參與會議 堆討論事情卻少數幾實浪費家時間 許忙為光參加會議整天時間佔滿 果個會經過事先經過規劃麼參加會議真做事怕數會議列席光聽別講 開久會議為怕別提部門事時 解釋這種時間浪費’坐椅子’會對公司 運作並沒幫助笑會開沒開 過公司部門經營績效會議
般公司經營檢討會議果特別注意容易變成說理會議反正問題總堆理公司 經營這樣啊們客戶說理銀行說理投資眾說理們聽嗎 聽對策問題 公司經營層實聽對策對策決策會議中聽理聽對策Bill Gates「數 位神經網路」書中特別提會議前家運
EMAIL工具充分溝通決策時夠做決策參加 堆來排排坐
績效理做公司定月少季舉行次經營績效會議會中個部門目標與列入重點 理日常工作項目需部門提出執行成果異常分析與對策幕僚盯著這項目來追蹤個部門 進度與狀況並定期舉行績效檢討會議公司運作逐漸進入系統化運作幕僚角色會逐漸強化與認
績效指標化後於績效檢討會議確認個部門 成績則月績效獎金根據這成績來發放 年底累計這成績當作部門年終績效成績這樣將績效考核與公司經營理結合起這樣考核系統 對公司提供真正幫助
58結語
企業事考核系統形式化轉為真正幫助公司經營理系統從事力資源理者項思考重點 果公司考核重複著家認為無聊動作實表現機會將適性考核於員工性性格 觀察並提供給員派生涯發展參考將績效考核於協助經營績效理資源分配這樣事考核 真正發揮功
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