詮釋績效考核
隨著經濟全球化資訊時代來世界國企業面臨著越來越激烈國內國際市場競爭爲提高競爭力適應力許企業探索提高生産力改善組織績效效途徑組織結構調整組織裁員組織扁化組織分散化成爲當代組織變革流趨勢實踐證明：儘述組織結構調整措施夠減少成（提高生産力）們並定改善績效論水（組織團隊個）評價績效界定績效們提供個改善績效機會真正促組織績效提高組織成員行爲改變說建立學習型組織形成利於調動員工積極性鼓勵創新進行團隊合作組織文化工作氣氛這背景研究者拓展績效內涵並總結績效評價足基礎於二十世紀七十年代後期提出績效理概念八十年代後半期九十年代早期隨著們對力資源理理論實踐研究重視績效理逐漸成爲個廣泛認力資源理過程
1 績效概念
BatesHolton（1995）指出績效維建構測量素結果會們想測量理績效必須先對進行界定弄清楚確切內涵
般從組織團體個體三個層面給績效定義層面績效包含內容影響素測量方法個體層面來講們給績效定義尚未達成識目前兩種觀點：種觀點認爲績效結果種觀點認爲績效行爲Bernadin等（1995）認爲績效應該定義爲工作結果爲這工作結果與組織戰略目標顧客滿意感投資金關係爲密切Kane（1996）指出績效個留東西這種東西與目相對獨立存難出績效結果觀點認爲績效工作達結果個工作成績記錄表示績效結果相關概念：職責（accountabilities）關鍵結果領域（key result areas）結果（results）責務事務（duties tasks and activities）目（objectives）目標（goals or targets）生産量（outputs）關鍵成功素（critical success factors）等等績效結果界定來表示類型水工作求設計績效目標時應注意區分
現們對績效工作成績目標實現結果生産量觀點提出挑戰普遍接受績效行爲觀點績效行爲這並說績效行爲定義中包容目標Murphy（1990）給績效定義績效與個中工作組織組織單元目標關組行爲Campbell（1990）指出績效行爲應該與結果區分開爲結果會受系統素影響1993年給績效定義績效行爲義詞們實際行爲表現並觀察定義言包括與組織目標關行動行爲夠個熟練程度（貢獻水）來定等級（測量）績效組織雇來做並需做事情績效行爲後果結果行爲身……績效個體控制與目標相關行爲組成論這行爲認知生理心智活動際Borman & Motowidlo（1993）則提出績效二維模型認爲行爲績效包括務績效關係績效兩方面中務績效指規定行爲與特定工作熟練關行爲關係績效指發行爲與非特定工作熟練關行爲述認爲績效工作成績目標觀點據：第許工作結果並定個體行爲致會受與工作無關影響素影響（Cardy and Dobbins1994Murphy and Clebeland1995）第二員工沒等完成工作機會員工工作中表現定與工作務關（Murphy1989）第三過份關注結果會導致忽視重過程際素適當強調結果會工作求誤導員工
們認爲績效理具體實踐中應採較爲寬泛績效概念包括行爲結果兩個方面行爲達績效結果條件這觀點Brumbrach（1988）給績效定義中體現績效指行爲結果行爲從事工作表現出來將工作務付諸實施（行爲）僅僅結果工具行爲身結果爲完成工作務付出腦力體力結果並與結果分開進行判斷這定義告訴們當對個體績效進行理時考慮投入（行爲）考慮産出（結果）績效包括應該做什麽做兩個方面
2 理績效必性
爲什麽理績效？爲什麽越來越企業建立績效理系統？們認爲回答這個問題少應該考慮幾個方面：
2．1 績效評價足績效理效性
二十世紀八十年代來經濟全球化步伐越來越快市場競爭日趨激烈這種競爭中個企業想取競爭優勢必須斷提高整體效績效Levinson（1976 ）指出數正運績效評價系統許足處這點已廣泛認績效評價明顯缺點於：對績效判斷通常觀憑印象武斷理者評定較反饋延遲這會員工績效沒時認産生挫折感者爲根據久前足作出判斷惱火實踐證明提高績效效途徑進行績效理爲績效理種提高組織員工績效開發團隊個體潛組織斷獲成功理思想具戰略意義整合理方法通過績效理幫助企業實現績效持續發展促進形成個更加績效導企業文化激勵員工們工作更加投入促員工開發身潛提高們工作滿意感增強團隊凝聚力改善團隊績效通過斷工作溝通交流發展員工與理者間建設性開放關係給員工提供表達工作願期機會
2．2 績效理促進質量理
組織績效表現爲數量質量兩個方面年來質量已經成爲組織績效個重方面質量理已經成爲們關注熱點Kathleen Guin(1992)指出實際績效理過程加強全面質量理（TQM）爲績效理給理者提供理’TQM技工具理者夠將TQM作組織文化個重組成部分說個設計科學績效理過程身個追求質量過程——達超過內部外部客戶期員工將精力放質量目標等
2．3 組織結構調整變化後需採新理績效措施
數結構調整對社會經濟狀況種反應表現形式種樣：減少理層次（delayering ）減規模（downsizing）適應性（flexibility）團隊工作（teamworking）高績效工作系統（high performance work systems）戰略性業務組織（strategic business units）授權（empowering）等等組織結構調整後理思想風格相應改變：給員工更權便更快更滿足客戶需求給員工更參與理機會促進們對工作投入提高們工作滿意感給員工更支援指導斷提高們勝特徵等等這切必須通過建立績效理系統實現
3 績效理過程
績效理系列員工爲中心幹預活動績效理終目標充分開發利個員工資源來提高組織績效通過提高員工績效達改善組織績效目兩年來們對績效理進行量理論實證研究先後幫助企業成功建立績效理系統並取較經濟社會效益們認爲效績效理核心系列活動連續斷迴圈過程個績效理過程結束個績效理過程開始具體包括績效計劃（performance planning）理績效(managing performance)績效考核(performance appraisal)獎勵績效(rewarding performance)四個環節
3．1 績效計劃（performance planning）
績效計劃個確定組織對員工績效期並員工認過程於績效包括結果績效行爲績效兩個部分績效計劃必須清楚說明期員工達結果爲達該結果期員工表現出來行爲技確定工作目標（work objectives）發展目標（development objectives）
3．1．1 工作目標衡量標準
工作目標設計個目標確定過程通過這過程將個目標部門團隊目標與組織目標結合起來目標設計個員工全面參與理明確職責務過程績效理個關重個環節爲員工知道對組織部門對期什麽們通過努力達期結果
目標設計過程中應注意幾個方面：
第個目標應與部門團隊目標保持致個目標設計應體現爲個從組織目標部門團隊目標個目標目標逐步分解過程個目標部門組織目標細化個目標實現應促進部門組織目標實現個目標確定應考慮組織戰略目標崗位職責內部外部客戶需求
第二工作目標設計員工與部門務員工應設計目標並與部門達成致過績效評價中員工目標設計個過程目標強加給員工員工願願意做關心員工否實現般做法年初級領導爲員工設計目標年終進行目標完成情況考核沒中間過程正爲這種強加性’缺乏員工全面參與績效評價受越來越批評
第三確定目標表述應簡潔明瞭符合SMART目標原則：Special：工作目標準確界定Measurable：工作目標測量評價Agreed：工作目標雙方認Realistic：工作目標達挑戰性Timed：工作目標明確規定後期限回顧日期第四應確定目標般爲57個目標個目標應賦予權重並重程度進行排列重排前面第五個目標應衡量標準定標準應盡量化根據量化程度選擇數量質量時間成等作爲衡量指標指標
3．1．2 發展目標衡量標準
們知道工作目標實現離開員工實際工作行爲表現員工行爲表現應該保證工作目標實現確定工作目標時還應該確定認相應工作行爲求勝特徵（competencies）設計目標時考慮發展目標這與目前績效理系統張發展導（development orientation）相致強調發展目標滿足組織發展需爲員工個贏利益
確定勝特徵求方式建立該崗位元求勝特徵模型（competency model）具體包括五個步驟：
第步確定績效標準理想績效標準硬指標銷售額利潤獲專利發表文章客戶滿意度等果沒合適硬指標採取讓級事屬客戶者提名方法
第二步選擇效標樣根據已確定績效標準選擇優秀組普通組達績效標準組沒達績效標準組
第三步獲取效標樣關勝特徵資料資料收集資料方法BEI行爲事件訪談（Behavioral Event InterviewBEI）專家組3600 評定問卷調查勝特徵模型資料庫專家系統直接觀察目前採方法行爲事件訪談法
第四步分析資料資料並建立勝特徵模型通過對從種途徑方法中資料進行分析鑒別出區分優秀者普通者勝特徵這步具體包括假設産生題分析概念形成等環節
第五步驗證勝特徵模型般採三種方法來驗證勝特徵模型：（1）選取第二個效標樣次行爲事件訪談法來收集資料分析建立勝特徵模型否夠區分第二個效標樣（分析員事先知道誰優秀組普通組）考察交叉效度（2）針對勝特徵編制評價工具來評價第二個樣述勝特徵模型中關鍵勝特徵評價結果否與效標致考察構念效度（3）行爲事件訪談法測驗進行選拔運勝特徵模型進行培訓然後蹤這考察們後工作中否表現更出色考察預測效度
根據SMART目標原則個體設計工作目標應該達挑戰性說工作目標應略高於實際力爲保證順利實現確定工作目標員工必須個提高勝特徵過程通過提高勝特徵還促進員工完成更高工作目標這裏根據前面建立勝特徵模型編制工作行爲評價問卷並採3600 評定方法來確定員工實際具勝特徵與崗位求勝特徵差距培訓需求然後確定員工發展目標計劃
制定發展計劃時應注意幾個方面：第領導與員工應員工個發展目標達成致第二員工權利責決定發展目標第三培訓發展活動應支援確定工作目標實現第四培訓發展活動應符合員工學習風格應該採種方法職培訓進修研討會等
3．2 理績效（managing performance）
理員工績效績效理中非常重個階段常常忽視個過程績效理實踐中理功保證員工夠第階段設定目標順利規定時間內完成工作務理績效採三種形式：
3．2．1 輔導（coaching）
輔導個改善員工知識勝特徵（行爲）技過程輔導目：第時幫助員工瞭解工作進展情況確定工作需改善需學習知識掌握技第二必時指導員工完成特定工作務第三工作過程變成個學習過程效輔導具這樣特徵：輔導個學習過程個教育過程員工個負責制定工作計劃並努力達預期目標學習過程理者支援諮詢監控反饋應該具體時並集中工作表現
進行輔導具體過程：第確定員工勝工作需學習知識技提供持續發展機會掌握遷移技第二確保員工理解接受學習需第三與該員工討論應該學習內容學習方法第四讓員工知道理學習並確定個環節需幫助第五鼓勵員工完成學習計劃第六員工需時提供具體指導第七監控回顧員工進步達成致
3．2．2 諮詢（counselling）
效諮詢績效理個重組成部分績效理實踐中進行諮詢目：員工沒達預期績效標準時理者助諮詢來幫助員工克服工作過程中遇障礙領導進行諮詢時應該做：第諮詢應該時說問題出現後立進行諮詢第二諮詢前應做計劃諮詢應安靜舒適環境中進行第三諮詢雙交流理者應該扮演積極傾聽者角色這樣員工感諮詢開放並鼓勵員工發表法第四集中消極問題談績效時應具體並說出事實據對績效應給予具體改進建議第五後制定改進績效具體行動計劃
諮詢過程包括三個階段：（1）確定理解：確定理解存問題（2）授權：幫助員工確定問題鼓勵們表達這問題思考解決問題方法並採取行動（3）提供資源：駕禦問題包括確定員工需幫助
3．2．3 進展回顧（progress review）
績效進展回顧應該個直線理過程年度績效回顧面談工作目標發展目標實現對組織成功關重應該定期對進行監測績效理實踐中們張經常進行回顧對工作來講季度進行次會談進展總結合情合理對短期工作新員工應該周天進行反饋進展回顧時應注意：第進展回顧應符合業務流程員工工作實際第二將進展回顧納入工作計劃第三爲工作繁忙取消進展回顧第四進展回顧正式後績效回顧進展回顧目收集資訊分享資訊並實現績效目標進步計劃達成識第五果必調整設定工作目標發展目標
3．2．4 監控
於組織扁化分散化必須鼓勵員工進行理員工應該夠理績效過賴領導員工應該從瞭解日常工作事裏獲具體指導反饋動隨時回顧績效正式績效回顧前先對績效進行判斷並根據結果調整計劃
3．3 績效考核（performance appraisal）
工作績效考核根據具體情況實際需進行月考核季考核半年考核年度考核工作績效考核個事先確定工作目標發展目標衡量標準考查員工實際完成績效情況過程考核期開始時簽訂績效合協定（performance contract or agreement）般規定績效目標績效測量標準績效合般包括：工作目描述員工認工作目標發展目標衡量標準等績效合進行績效考核據績效考核包括工作結果考核工作行爲評價兩個方面中工作結果考核對考核期內員工工作目標實現程度測量評價般員工直接級績效合中績效標準對員工個工作目標實際完成情況進行等級評定工作行爲評價工具工作行爲評價問卷該問卷工作崗位求勝特徵模型中包含勝特徵爲結構維度編制成般採評3600 評定相結合方式員工級事級客戶對考核員工考核期內觀察具體行爲進行等級評定
3．4 獎勵績效（rewarding performance）
般講無論結果績效還行爲績效達超過績效考核期開始時確定績效標準應該給予獎勵獎勵方式定與錢關獎勵符合列兩個條件時具激勵作：爲獎勵者重視二與獎勵者付出努力取績效相致於需千差萬別對個具較激勵作事情對個來說許會毫無激勵作效獎勵系統應反映員工需通常獎勵方式：績效工資表揚晉升個獎金團隊獎金獎品特殊津貼等
目前們對績效工資持兩種相反觀點：種支援種反對引進績效工資系統時應考慮這觀點
(1)支援績效工資觀點
Heneman（1992）報告指出許研究表明績效評定工資變化相關說績效評定分數高績效工資增加額高公司夠績效工資與過績效聯繫起來Heneman（1992）進步指出工資與績效相關程度高爲績效外素影響績效工資確定況這研究並沒談工資激勵作[13]
(2)反對觀點
績效工資種激勵素嗎？夠改善績效嗎？類問題非常難於回答爲動機績效受許素影響二者還相互影響（Kanfer1995）某種幹預（績效工資）與特定結果間定存相關發現相關定果關係Fletcher & Williams（1992）對理員調查表明對組織HR直線理員訪談中們對金錢激勵作幾沒致法數覺理層真正激勵素達績效標準後職業個豪感者對組織忠誠者來事壓力相反認爲金錢激勵改善績效重素Thompson（1993）對三個組織員工調查後總結實踐中並沒們經常談績效工資益處第績效工資沒激勵作（對績效評定高）相反卻挫傷員工積極性第二幾沒證據說明績效工資夠留住高績效者沒確切證據表明績效較低者會尋求離開組織第三已經實施三年情況員工對績效工資帶給組織文化影響方面持消極中立態度後員工對績效工資否公清楚
4 結
第效績效理核心系列理活動連續斷迴圈過程具體包括績效計劃理績效績效考核獎勵績效四個環節個績效理過程結束個績效理過程開始通過這種迴圈個體組織績效持續發展
第二績效理個強調全體員工參與過程個員工應該設計績效目標並與領導達成致高層理者支援參與決定績效理成敗關鍵
第三績效理個強調溝通過程包括：溝通組織價值命戰略目標溝通組織對個員工期結果評價標準達該結果溝通組織資訊資源員工間相互支援相互鼓勵
第四績效理個強調發展過程通過爲個員工提供支援指導培訓提高員工勝特徵個員工應該動學習相互學習績效理目標建立學習型組織
第五績效理種績效導理思想終目標建立企業績效文化形成具激勵作工作氣氛
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
隨著經濟全球化資訊時代來世界國企業面臨著越來越激烈國內國際市場競爭爲提高競爭力適應力許企業探索提高生産力改善組織績效效途徑組織結構調整組織裁員組織扁化組織分散化成爲當代組織變革流趨勢實踐證明：儘述組織結構調整措施夠減少成（提高生産力）們並定改善績效論水（組織團隊個）評價績效界定績效們提供個改善績效機會真正促組織績效提高組織成員行爲改變說建立學習型組織形成利於調動員工積極性鼓勵創新進行團隊合作組織文化工作氣氛這背景研究者拓展績效內涵並總結績效評價足基礎於二十世紀七十年代後期提出績效理概念八十年代後半期九十年代早期隨著們對力資源理理論實踐研究重視績效理逐漸成爲個廣泛認力資源理過程
1 績效概念
BatesHolton（1995）指出績效維建構測量素結果會們想測量理績效必須先對進行界定弄清楚確切內涵
般從組織團體個體三個層面給績效定義層面績效包含內容影響素測量方法個體層面來講們給績效定義尚未達成識目前兩種觀點：種觀點認爲績效結果種觀點認爲績效行爲Bernadin等（1995）認爲績效應該定義爲工作結果爲這工作結果與組織戰略目標顧客滿意感投資金關係爲密切Kane（1996）指出績效個留東西這種東西與目相對獨立存難出績效結果觀點認爲績效工作達結果個工作成績記錄表示績效結果相關概念：職責（accountabilities）關鍵結果領域（key result areas）結果（results）責務事務（duties tasks and activities）目（objectives）目標（goals or targets）生産量（outputs）關鍵成功素（critical success factors）等等績效結果界定來表示類型水工作求設計績效目標時應注意區分
現們對績效工作成績目標實現結果生産量觀點提出挑戰普遍接受績效行爲觀點績效行爲這並說績效行爲定義中包容目標Murphy（1990）給績效定義績效與個中工作組織組織單元目標關組行爲Campbell（1990）指出績效行爲應該與結果區分開爲結果會受系統素影響1993年給績效定義績效行爲義詞們實際行爲表現並觀察定義言包括與組織目標關行動行爲夠個熟練程度（貢獻水）來定等級（測量）績效組織雇來做並需做事情績效行爲後果結果行爲身……績效個體控制與目標相關行爲組成論這行爲認知生理心智活動際Borman & Motowidlo（1993）則提出績效二維模型認爲行爲績效包括務績效關係績效兩方面中務績效指規定行爲與特定工作熟練關行爲關係績效指發行爲與非特定工作熟練關行爲述認爲績效工作成績目標觀點據：第許工作結果並定個體行爲致會受與工作無關影響素影響（Cardy and Dobbins1994Murphy and Clebeland1995）第二員工沒等完成工作機會員工工作中表現定與工作務關（Murphy1989）第三過份關注結果會導致忽視重過程際素適當強調結果會工作求誤導員工
們認爲績效理具體實踐中應採較爲寬泛績效概念包括行爲結果兩個方面行爲達績效結果條件這觀點Brumbrach（1988）給績效定義中體現績效指行爲結果行爲從事工作表現出來將工作務付諸實施（行爲）僅僅結果工具行爲身結果爲完成工作務付出腦力體力結果並與結果分開進行判斷這定義告訴們當對個體績效進行理時考慮投入（行爲）考慮産出（結果）績效包括應該做什麽做兩個方面
2 理績效必性
爲什麽理績效？爲什麽越來越企業建立績效理系統？們認爲回答這個問題少應該考慮幾個方面：
2．1 績效評價足績效理效性
二十世紀八十年代來經濟全球化步伐越來越快市場競爭日趨激烈這種競爭中個企業想取競爭優勢必須斷提高整體效績效Levinson（1976 ）指出數正運績效評價系統許足處這點已廣泛認績效評價明顯缺點於：對績效判斷通常觀憑印象武斷理者評定較反饋延遲這會員工績效沒時認産生挫折感者爲根據久前足作出判斷惱火實踐證明提高績效效途徑進行績效理爲績效理種提高組織員工績效開發團隊個體潛組織斷獲成功理思想具戰略意義整合理方法通過績效理幫助企業實現績效持續發展促進形成個更加績效導企業文化激勵員工們工作更加投入促員工開發身潛提高們工作滿意感增強團隊凝聚力改善團隊績效通過斷工作溝通交流發展員工與理者間建設性開放關係給員工提供表達工作願期機會
2．2 績效理促進質量理
組織績效表現爲數量質量兩個方面年來質量已經成爲組織績效個重方面質量理已經成爲們關注熱點Kathleen Guin(1992)指出實際績效理過程加強全面質量理（TQM）爲績效理給理者提供理’TQM技工具理者夠將TQM作組織文化個重組成部分說個設計科學績效理過程身個追求質量過程——達超過內部外部客戶期員工將精力放質量目標等
2．3 組織結構調整變化後需採新理績效措施
數結構調整對社會經濟狀況種反應表現形式種樣：減少理層次（delayering ）減規模（downsizing）適應性（flexibility）團隊工作（teamworking）高績效工作系統（high performance work systems）戰略性業務組織（strategic business units）授權（empowering）等等組織結構調整後理思想風格相應改變：給員工更權便更快更滿足客戶需求給員工更參與理機會促進們對工作投入提高們工作滿意感給員工更支援指導斷提高們勝特徵等等這切必須通過建立績效理系統實現
3 績效理過程
績效理系列員工爲中心幹預活動績效理終目標充分開發利個員工資源來提高組織績效通過提高員工績效達改善組織績效目兩年來們對績效理進行量理論實證研究先後幫助企業成功建立績效理系統並取較經濟社會效益們認爲效績效理核心系列活動連續斷迴圈過程個績效理過程結束個績效理過程開始具體包括績效計劃（performance planning）理績效(managing performance)績效考核(performance appraisal)獎勵績效(rewarding performance)四個環節
3．1 績效計劃（performance planning）
績效計劃個確定組織對員工績效期並員工認過程於績效包括結果績效行爲績效兩個部分績效計劃必須清楚說明期員工達結果爲達該結果期員工表現出來行爲技確定工作目標（work objectives）發展目標（development objectives）
3．1．1 工作目標衡量標準
工作目標設計個目標確定過程通過這過程將個目標部門團隊目標與組織目標結合起來目標設計個員工全面參與理明確職責務過程績效理個關重個環節爲員工知道對組織部門對期什麽們通過努力達期結果
目標設計過程中應注意幾個方面：
第個目標應與部門團隊目標保持致個目標設計應體現爲個從組織目標部門團隊目標個目標目標逐步分解過程個目標部門組織目標細化個目標實現應促進部門組織目標實現個目標確定應考慮組織戰略目標崗位職責內部外部客戶需求
第二工作目標設計員工與部門務員工應設計目標並與部門達成致過績效評價中員工目標設計個過程目標強加給員工員工願願意做關心員工否實現般做法年初級領導爲員工設計目標年終進行目標完成情況考核沒中間過程正爲這種強加性’缺乏員工全面參與績效評價受越來越批評
第三確定目標表述應簡潔明瞭符合SMART目標原則：Special：工作目標準確界定Measurable：工作目標測量評價Agreed：工作目標雙方認Realistic：工作目標達挑戰性Timed：工作目標明確規定後期限回顧日期第四應確定目標般爲57個目標個目標應賦予權重並重程度進行排列重排前面第五個目標應衡量標準定標準應盡量化根據量化程度選擇數量質量時間成等作爲衡量指標指標
3．1．2 發展目標衡量標準
們知道工作目標實現離開員工實際工作行爲表現員工行爲表現應該保證工作目標實現確定工作目標時還應該確定認相應工作行爲求勝特徵（competencies）設計目標時考慮發展目標這與目前績效理系統張發展導（development orientation）相致強調發展目標滿足組織發展需爲員工個贏利益
確定勝特徵求方式建立該崗位元求勝特徵模型（competency model）具體包括五個步驟：
第步確定績效標準理想績效標準硬指標銷售額利潤獲專利發表文章客戶滿意度等果沒合適硬指標採取讓級事屬客戶者提名方法
第二步選擇效標樣根據已確定績效標準選擇優秀組普通組達績效標準組沒達績效標準組
第三步獲取效標樣關勝特徵資料資料收集資料方法BEI行爲事件訪談（Behavioral Event InterviewBEI）專家組3600 評定問卷調查勝特徵模型資料庫專家系統直接觀察目前採方法行爲事件訪談法
第四步分析資料資料並建立勝特徵模型通過對從種途徑方法中資料進行分析鑒別出區分優秀者普通者勝特徵這步具體包括假設産生題分析概念形成等環節
第五步驗證勝特徵模型般採三種方法來驗證勝特徵模型：（1）選取第二個效標樣次行爲事件訪談法來收集資料分析建立勝特徵模型否夠區分第二個效標樣（分析員事先知道誰優秀組普通組）考察交叉效度（2）針對勝特徵編制評價工具來評價第二個樣述勝特徵模型中關鍵勝特徵評價結果否與效標致考察構念效度（3）行爲事件訪談法測驗進行選拔運勝特徵模型進行培訓然後蹤這考察們後工作中否表現更出色考察預測效度
根據SMART目標原則個體設計工作目標應該達挑戰性說工作目標應略高於實際力爲保證順利實現確定工作目標員工必須個提高勝特徵過程通過提高勝特徵還促進員工完成更高工作目標這裏根據前面建立勝特徵模型編制工作行爲評價問卷並採3600 評定方法來確定員工實際具勝特徵與崗位求勝特徵差距培訓需求然後確定員工發展目標計劃
制定發展計劃時應注意幾個方面：第領導與員工應員工個發展目標達成致第二員工權利責決定發展目標第三培訓發展活動應支援確定工作目標實現第四培訓發展活動應符合員工學習風格應該採種方法職培訓進修研討會等
3．2 理績效（managing performance）
理員工績效績效理中非常重個階段常常忽視個過程績效理實踐中理功保證員工夠第階段設定目標順利規定時間內完成工作務理績效採三種形式：
3．2．1 輔導（coaching）
輔導個改善員工知識勝特徵（行爲）技過程輔導目：第時幫助員工瞭解工作進展情況確定工作需改善需學習知識掌握技第二必時指導員工完成特定工作務第三工作過程變成個學習過程效輔導具這樣特徵：輔導個學習過程個教育過程員工個負責制定工作計劃並努力達預期目標學習過程理者支援諮詢監控反饋應該具體時並集中工作表現
進行輔導具體過程：第確定員工勝工作需學習知識技提供持續發展機會掌握遷移技第二確保員工理解接受學習需第三與該員工討論應該學習內容學習方法第四讓員工知道理學習並確定個環節需幫助第五鼓勵員工完成學習計劃第六員工需時提供具體指導第七監控回顧員工進步達成致
3．2．2 諮詢（counselling）
效諮詢績效理個重組成部分績效理實踐中進行諮詢目：員工沒達預期績效標準時理者助諮詢來幫助員工克服工作過程中遇障礙領導進行諮詢時應該做：第諮詢應該時說問題出現後立進行諮詢第二諮詢前應做計劃諮詢應安靜舒適環境中進行第三諮詢雙交流理者應該扮演積極傾聽者角色這樣員工感諮詢開放並鼓勵員工發表法第四集中消極問題談績效時應具體並說出事實據對績效應給予具體改進建議第五後制定改進績效具體行動計劃
諮詢過程包括三個階段：（1）確定理解：確定理解存問題（2）授權：幫助員工確定問題鼓勵們表達這問題思考解決問題方法並採取行動（3）提供資源：駕禦問題包括確定員工需幫助
3．2．3 進展回顧（progress review）
績效進展回顧應該個直線理過程年度績效回顧面談工作目標發展目標實現對組織成功關重應該定期對進行監測績效理實踐中們張經常進行回顧對工作來講季度進行次會談進展總結合情合理對短期工作新員工應該周天進行反饋進展回顧時應注意：第進展回顧應符合業務流程員工工作實際第二將進展回顧納入工作計劃第三爲工作繁忙取消進展回顧第四進展回顧正式後績效回顧進展回顧目收集資訊分享資訊並實現績效目標進步計劃達成識第五果必調整設定工作目標發展目標
3．2．4 監控
於組織扁化分散化必須鼓勵員工進行理員工應該夠理績效過賴領導員工應該從瞭解日常工作事裏獲具體指導反饋動隨時回顧績效正式績效回顧前先對績效進行判斷並根據結果調整計劃
3．3 績效考核（performance appraisal）
工作績效考核根據具體情況實際需進行月考核季考核半年考核年度考核工作績效考核個事先確定工作目標發展目標衡量標準考查員工實際完成績效情況過程考核期開始時簽訂績效合協定（performance contract or agreement）般規定績效目標績效測量標準績效合般包括：工作目描述員工認工作目標發展目標衡量標準等績效合進行績效考核據績效考核包括工作結果考核工作行爲評價兩個方面中工作結果考核對考核期內員工工作目標實現程度測量評價般員工直接級績效合中績效標準對員工個工作目標實際完成情況進行等級評定工作行爲評價工具工作行爲評價問卷該問卷工作崗位求勝特徵模型中包含勝特徵爲結構維度編制成般採評3600 評定相結合方式員工級事級客戶對考核員工考核期內觀察具體行爲進行等級評定
3．4 獎勵績效（rewarding performance）
般講無論結果績效還行爲績效達超過績效考核期開始時確定績效標準應該給予獎勵獎勵方式定與錢關獎勵符合列兩個條件時具激勵作：爲獎勵者重視二與獎勵者付出努力取績效相致於需千差萬別對個具較激勵作事情對個來說許會毫無激勵作效獎勵系統應反映員工需通常獎勵方式：績效工資表揚晉升個獎金團隊獎金獎品特殊津貼等
目前們對績效工資持兩種相反觀點：種支援種反對引進績效工資系統時應考慮這觀點
(1)支援績效工資觀點
Heneman（1992）報告指出許研究表明績效評定工資變化相關說績效評定分數高績效工資增加額高公司夠績效工資與過績效聯繫起來Heneman（1992）進步指出工資與績效相關程度高爲績效外素影響績效工資確定況這研究並沒談工資激勵作[13]
(2)反對觀點
績效工資種激勵素嗎？夠改善績效嗎？類問題非常難於回答爲動機績效受許素影響二者還相互影響（Kanfer1995）某種幹預（績效工資）與特定結果間定存相關發現相關定果關係Fletcher & Williams（1992）對理員調查表明對組織HR直線理員訪談中們對金錢激勵作幾沒致法數覺理層真正激勵素達績效標準後職業個豪感者對組織忠誠者來事壓力相反認爲金錢激勵改善績效重素Thompson（1993）對三個組織員工調查後總結實踐中並沒們經常談績效工資益處第績效工資沒激勵作（對績效評定高）相反卻挫傷員工積極性第二幾沒證據說明績效工資夠留住高績效者沒確切證據表明績效較低者會尋求離開組織第三已經實施三年情況員工對績效工資帶給組織文化影響方面持消極中立態度後員工對績效工資否公清楚
4 結
第效績效理核心系列理活動連續斷迴圈過程具體包括績效計劃理績效績效考核獎勵績效四個環節個績效理過程結束個績效理過程開始通過這種迴圈個體組織績效持續發展
第二績效理個強調全體員工參與過程個員工應該設計績效目標並與領導達成致高層理者支援參與決定績效理成敗關鍵
第三績效理個強調溝通過程包括：溝通組織價值命戰略目標溝通組織對個員工期結果評價標準達該結果溝通組織資訊資源員工間相互支援相互鼓勵
第四績效理個強調發展過程通過爲個員工提供支援指導培訓提高員工勝特徵個員工應該動學習相互學習績效理目標建立學習型組織
第五績效理種績效導理思想終目標建立企業績效文化形成具激勵作工作氣氛
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
