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手册仅供太保参考未太保授权许外传
目录
第部分 概述 1
第二部分 职架构体系 3
1 职架构 3
11 总貌 3
12 特点 4
2 职具体描述 6
21 集团职说明 6
22 总公司职说明 8
23 业务前线分支机构职说明 11
24 区域性援支持职说明 14
25 特分支机构职说明 15
第三部分 理控制基础 16
1 理原 16
11 明确三种（投资利润成）中心 16
12 集团总公司 – 投资成中心 17
13 业务前线分支机构 – 利润中心 17
14 援支持分支机构 – 成中心 17
2 利润中心核算基础 17
21 利润中心利润定义 17
22 变动成固定成 18
23 利润中心利润（率）考核法费率控制法 18
3 成中心费分摊 18
31 费集分摊 19
32 分摊范围 19
33 分摊率 19
34 分摊步骤 20
35 分摊执行 20
4 投资中心核算 20
41 投资中心范围 20
42 股权投资业绩考核指标 21
第四部分 前线业务分支机构具体理办法 22
1 分支机构增设条件 22
11 前期研究准备 22
12 股权投资计划 23
13 增设申请审批 23
2 分支机构撤销 24
3 理手段 24
31 权限控制制度 24
32 理报告 25
4 营业绩评 27
41 业绩考核机构 27
42 等级评定 27
43 等级评定步骤 29
5 奖励办法 29
51 等级划分 29
52 绩效挂钩 29
53 奖励细说明 30
第五部分 援支持（财务）分支机构理办法 31
第六部分 特分支机构理 32
1 国直接投资企业 32
2 海外分支机构 32
第七部分 附件 33
1 概述
目
分公司理指集团通明确理职汇报路线财务业务权限划分信息传递路线方式业绩考核审批等手段属分支机构实施合理效财务控制理
范围
手册分公司理具体体现：
§ 集团总公司
§ 集团总公司分支机构
§ 集团直接投资企业具体包括海外公司安泰太保学等
述三方面分公司理容涵盖两种职领域：
§ 前线业务具体包括市场开拓产品开发业务拓展渠道理（包括代理直销交叉等）业务支持（包括客户服务业务理核保核赔收款理单证理等）投资保等
§ 援支持包括信息系统财务中心固定资产理中心采购中心等
业务财务基财务具体操作流程区手册侧重理清层次间理关系理原方法具体控制流程参见相关操作流程手册
原
§ 职明确前线业务援支持定位前线业务着分业营合作原援支持着眼集中控制资源享
§ 产寿险总公司负责分业营前线业务属分支机构进行层层理控制
§ 应 国际化集团化运作方针集团通建立系列享服务中心实现集中控制时严格遵循项业务准确记录分配提高标准规范理水利风险控制
§ 明确投资中心利润中心成中心定位建立相应理控制办法中利润中心核算成中心费分摊分公司理具体办法基础
§ 通建立预算成理模式实现成效控制效益优化提高
说明
手册公司目前系统组织架构前提拟定着公司信息系统改进理集中化需时进行更新
第部分 职架构体系
1 职架构
11 总貌
职构架实现畅分公司理前提架构包括两层次：
§ 集团总公司
§ 分支机构 （包括分公司中心支公司支公司区域性享服务中心海外子公司投资企业）
援支持服务区
总理理首脑
资金理
财务理
财务
中心
收款
理
投资
风险理
委员会
事
办公室
理
支持
交叉
直销
业务拓展渠道理
投资决策
委员会
市场产品开发
董事长董事会
合规
监察
部
审计
固定资
产理
采购
中心
部审计委员会
监督评价
两核
中心
税务理
客户
服务
单证
理
保
业务
支持
信息
系统
业务理
策略
计划
直接
投资
寿险
总公司
产险
总公司
代理
投资公关
国投资
海外投资
总公司
集团
保险业务理
安
泰
太
保
学
精算
项目理
策划预算
香
港
子
公
司
收款
理
交叉
直销
业务拓展渠道理
市场产品开发
两核
中心
客户
服务
单证
理
业务
支持
业务理
代理
分支机构
分公司
中心
分公司
区域享
服务中心
前线业务
前线业务
展业渠道
业务支持
中心
分公司
会计核算
股权理
12 特点
1 职划分：业务前线支持援
根架构整集团职分两类：业务前线支持援
业务前线：直接参营业务相关活动市场产品开发业务拓展承保理赔客户服务收款理单证理保投资等
支持援：间接参营业务相关活动业务前线提供服务支持策略计划投资决策财务理采购信息技术事理办公室等
2 集团总公司职重新定位
集团总公司全公司司令部理机构实施严格部控服务机构业务发展服务业务前线时集团总公司司令部职侧重中部分业务前线职投资保根集中理求设置集团
理层次
相点
点
业务侧重点
营原
业务支持
集团
司令部理机构服务机构
援支持
集中控制
投资保
总公司
业务前线
分业营
两核中心客户服务收款理业务理单证理
3 业务前线分支机构
根集团未业务发展财务理需分支机构（分公司中心支公司支公司营网点）业务前线职支持援职应实行逐步分离终形成业务前线职产寿险总公司统理援支持职直接属集团享服务中心理格局
般情况市场产品开发职直接设置产寿险总公司相关职部门进行统筹划审核实施总结级分支公司关部门负责市场营销活动执行反馈保险产品展业销售等果根市场情况业务发展需必须分支公司进行市场产品单独开发总公司理层审批分支公司设置相应权限产品开发员实施独立开发市场活动开发产品正式启必须总公司市场产品开发职部门书面审批
4 援支持分支机构
财务理框架渐进转变程中集团享服务中心根业务发展系统理需先重区（业务量区域特点较类似区）设立区域性享服务中心派驻相关职财会员进行账务处理财务分析确定相应财务审核权限报告传递路线业务前线分支机构般设置财务理出纳员进行简单业务财务收支处理财务审核工作余财务工作属享服务区域相应区域享服务中心提供援支持服务级享服务中心汇报
财务理框架转变渡阶段条件够成熟业务前线分支机构先申请暂时保留会计职位进行账务处理减少区域享服务中心压力等整体理架构员职信息系统趋成熟稳定时候进步精简业务前线分支机构财务员享服务中心进行效整合提升集团集中提供享服务
资金理
会计核算
财务理
税务理
资金理
会计核算
财务理
总理
（级分支公司）
总理
（集团总公司）
理报告路线
行政汇报路线
税务理
董事会
集团享财务中心
区域享财务中心
业务前线分支机构出纳财务理
财务理
出纳
股权理
具体图示：
5 特分支机构领导
太保直接投资企业安泰太保学海外子公司应确认特分支机构般享受集团享服务中心援支持服务集团直接投资职部门进行领导监督直接集团理层进行汇报
2 职具体描述
13 集团职说明
§ 集团理职体现：
1） 业务前线服务支持进行集中控制审核
2） 政策方针策略制订营计划预算审批
3） 重营活动审核执行监
§ 具体职描述：
职
职 责
支持援
策略计划
负责：
§ 预算工作 （具体参见预算流程）
§ 收集信息协助制订公司战略营计划
§ 负责理咨询项目立项审核执行监督验收
直接投资
分三职领域：
§ 国投资理负责监督理国直接投资项目安泰太保学等
§ 国外投资理负责监督理海外子公司
§ 投资公关负责信息收集外披露（关部分具体参见价值报告建议报告）
职
职 责
保险业务理
负责：
§ 参审核产寿险总公司业务报表进行业绩考核
§ 协调产寿险总公司分业营合作业务前线进行全面理控制
§ 协调国家监机关检查
风险理委员会
专家支持部门负责：
§ 审核公司风险策略制度涉保险产品设计开发保投资风险理等
§ 定期审核两核中心保投资精算风险评定报告采取进措施
（包括次咨询项目中）
精算
（包括次咨询项目中）
部审计合规监察
具体见部审计报告
享服务 – 理支持
服务支持具享性具体包括职：
§ 力资源中心
§ 行政事务
（包括次咨询项目中）
享服务 –
信息系统
服务具享性
（包括次咨询项目中）
享服务 –财务中心 –
会计核算
负责日常会计核算工作：
§ 编制会计分录会计证
§ 统进行日常会计核算财务报表编制
享服务 –财务中心 –
财务理
负责财务理财务分析工作：
§ 编制财务中心预算合理控制财务中心费
§ 制订审核财务关政策理制度进行财务控制
§ 进行财务分析提供理决策信息
§ 享财务中心委派员进行员培训业务指导等保证集团会计核算致性真实性资产安全性
职
职 责
§ 合理分摊享服务费监相关费合理性
享服务 –财务中心 –
股权理
负责股权理：
§ 协调公司股东股利分配股权转等事宜
享服务 –财务中心 –
资金理
集中理集团资金调拨结算负责：
§ 银行帐户理
§ 集团资金结算理
§ 执行集团部资金调拨
享服务 –财务中心 –
税务理
负责：
§ 协调国家税务机关关系接受财税机关监察
§ 税务咨询工作开展进行项目协调
§ 税务政策策略制订
§ 税务汇算清缴
享服务 –
固定资产理中心
负责：
§ 制定更新固定资产理制度流程
§ 制订固定资产购置计划预算协采购中心实施固定资产采购监重固定资产验收
§ 成立工程理部门负责专项工程项目理
§ 固定资产详细记录财务核算包括登记固定资产明细账维护固定资产台帐计算折旧等
§ 固定资产实物理包括固定资产盘点处置等
享服务 –
采购中心
负责：
§ 收集采购需求信息制订采购目录安排采购计划
§ 协关部门实施集中采购时更新采购清单
§ 制订更新采购制度流程监督执行
§ 组织采购招标供应商选择采购合集中理
业务前线
保
仅集团具该职具体见保流程
投资
仅集团具该职具体见投资流程
14 总公司职说明
§ 总公司理职体现：
1） 集中理前线业务审核业务报告进行业绩考核
2） 协集团制订业务政策方针策略编制营计划预算进行差异汇总分析
3） 重业务营活动报审执行监
§ 具体职描述：
职
职 责
市场产品开发
负责：
§ 收集市场信息制订产寿险市场发展策略
§ 拟定市场预算编制预算分配计划
§ 协风险理委员会公司理层研究开发产寿险新产品制定统产品手册说明书
§ 制订公司保险产品市场推广制度流程
§ 编制型市场营销活动预算实施计划监督理分支机构执行情况
§ 制订职部门分支机构业绩考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现市场开拓展业问题进行进处理时理层汇报
（包括次咨询项目中）
业务拓展渠道理
负责：
§ 制订更新详细业务拓展策略
§ 拟定业务拓展预算审核预算分配
§ 制订关业务拓展渠道理制度流程
§ 汇太保学定期组织属机构营销员进行培训
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现展业问题进行进处理
（包括次咨询项目中）
业务支持 – 业务理
负责集团级业务理中心全面理控制：
§ 制订维护全国业务理制度
§ 制订业务理考核评定制度进行年终考核
§ 维护更新业务理系统相关数
§ 业务信息分析反馈相关部门
§ 协调业务支持中心工作
§ 根部审计发现级业务理中心问题进行进处理
职
职 责
业务支持 – 两核中心
两核中心作承保理赔集中理控制部门负责业务前线提供相关业务支持：
§ 制订更新核保核赔制度
§ 审批级公司报核保核赔业务（寿险）
§ 集中负责级公司核保核赔工作（产险）
§ 参重案件现场查堪定损
§ 拟定重项目保险方案重赔案信息时通知保部
§ 重风险项目信息通知风险理委员会
§ 维护更新核保核赔系统相关数
§ 业务信息分析反馈业务部门市场产品开发部门
§ 协调业务支持中心工作
§ 汇太保学定期组织属机构核保核赔员工培训工作
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现核保核赔问题进行进处理时理层汇报
业务支持 – 客户服务
客户服务中心寿险产险热线服务享台负责：
§ 95500客服热线服务理制度制定
§ 编制客户服务理制度流程监督执行
§ 编制客户服务预算计划进行差异分析
§ 维护客户信息数库分支公司客户服务中心提供支持
§ 协调业务支持中心工作
§ 汇太保学定期组织属机构客户服务员进行培训
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现客服问题进行进处理
业务支持 – 收款理
收款理部门寿险产险提供收费服务享台负责：
§ 拟定收款服务预算审定预算分配计划
§ 制订收款理流程制度
§ 集团应收保费集中理级分支公司报应收保费统处理
§ 制定应收保费理级考核指标监级分支公司理工作
§ 集团客户信理相关数库维护更新
§ 协调配合公司法律部门进行关收款诉讼工作
职
职 责
§ 协调业务支持中心工作
§ 维护更新收款理系统相关数
§ 汇太保学定期组织属机构员进行收款理培训
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现收款理问题进行进处理时理层汇报
业务支持 – 单证理
作保单部门寿险产险提供享单证理台负责：
§ 拟定单证理服务预算审定预算合理分配计划
§ 制订单证理流程制度
§ 设计印制非监机构监制重空白单证
§ 汇总类重空白单证情况报表进行表外核算
§ 协调业务支持中心工作
§ 汇太保学定期组织属机构员进行单证理培训
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现单证理问题进行进处理时理层汇报
15 业务前线分支机构职说明
1） 分支机构分布全国两种类型分支机构：
§ 普通分支机构分公司中心支公司支公司营销网点
§ 特分支机构直辖分支机构（视分公司）
2） 分支机构实施两级理：
§ 级分支公司直接总公司发生联系业务直接总公司关理部门进行汇报时集团总公司求理辖区分支机构审核递交业务理报告
§ 二级分支公司直接级分支公司进行联系超级理权限报审集团总公司先级分支公司审查提出意见方报集团总公司便查
3） 相关职描述：
职
分公司职责
中心支公司职责
职
分公司职责
中心支公司职责
业务拓展渠道理
略
略
业务支持 – 业务理
§ 权限展业员数维护
§ 权限佣金结算
§ 展业费记录
§ 手续费核算
§ 实保标保换算
§ 辖区展业员考核数收集
§ 保单出单工作批单处理
§ 赔案理档
§ 业务数录入维护
§ 业务数统计分析
§ 代理点中介业务理
§ 审核级分支公司业务理报告
§ 权限展业员数维护
§ 权限佣金结算
§ 展业费记录
§ 手续费核算
§ 实保标保换算
§ 辖区展业员考核数收集
§ 保单出单工作批单处理
§ 赔案理档
§ 业务数录入维护
§ 业务数统计分析
§ 代理点中介业务理
业务支持 – 两核中心
§ 权限核保核赔工作（寿险）
§ 权限现场查勘定损工作
§ 级赔案理算工作
§ 超权限赔案报（寿险）
§ 保报
§ 保安排
§ 业务信息分析报
§ 级分支机构核保核赔工作审核抽查（寿险）
§ 权限核保核赔工作（寿险）
§ 权限现场查勘定损工作
§ 超权限赔案报（寿险）
§ 保报
§ 保安排
§ 业务信息分析报
业务支持 – 收款理
§ 客户信理相关数库维护
§ 业务部门协调级应收保费理催收
§ 寿险续期保费收取
§ 寿险孤保单保费收取工作
§ 追偿案件抵债物资损余物资处理
§ 超级辖权限应收保费报
§ 相关业务数录入理分析
§ 级分支公司收款理报告审核
§ 客户信理相关数库维护
§ 业务部门协调级应收保费理催收
§ 寿险续期保费收取
§ 寿险孤保单保费收取工作
§ 追偿案件抵债物资损余物资处理
§ 超级辖权限应收保费报
§ 相关业务数录入理分析
职
分公司职责
中心支公司职责
业务支持 – 客户服务
§ 95500客服热线处理客户投保理赔报案业务咨询相关客户服务事务
§ 寿险业务保单保全工作包括保单信息变更保单质押贷款撤退保保单失效复效处理保单迁移等事宜
§ 客户防灾防损知识培训
§ 处理客户承保理赔材料通知缴纳保费领取赔款退费养老金等
§ 续保业务续期收费业务
§ 客户信息数录入维护
§ 处理客户投诉意见反馈
§ 重客户投诉事件报级客服中心受理级分支公司重客户投诉事件时批复
§ 级分支公司客户服务理报告进行审核
§ 95500客服热线处理客户投保理赔报案业务咨询相关客户服务事务
§ 寿险业务保单保全工作包括保单信息变更保单质押贷款撤退保保单失效复效处理保单迁移等事宜
§ 客户防灾防损知识培训
§ 处理客户承保理赔材料通知缴纳保费领取赔款退费养老金等
§ 续保业务续期收费业务
§ 客户信息数录入维护
§ 处理客户投诉意见反馈
§ 重客户投诉事件报级客服中心
业务支持 – 单证理
§ 统辖属分支机构重空白单证调拨分发级单证部门领
§ 时做级重单证实物报表核销工作定期编制类重空白单证情况报表
§ 定期汇总审核分支机构报实物盘点表差异分析报告
§ 联手级业务理部门稽核部门定期重保险单证理情况进行清查
§ 定期审核级分支公司单证理报告
§ 负责级单位重空白单证入库分发保
§ 时做重保险单证实物核销工作编制类重保险单证情况报表
§ 催收催销部门领未核销重单证
§ 定期业务档案进行整理做档移交工作
§ 定期盘点库存实物填制盘点表做差异分析
16 区域性援支持职说明
职
职 责
会计核算
负责：
§ 辖区分支公司日常帐务处理出具相应明细财务报表报集团进行汇总
职
职 责
§ 会计证财务理档案更新保
财务理
负责：
§ 辖区分支公司财务数报表汇总分析
§ 根理层需求分支机构出具部理报告报级财务中心审核
§ 合理分摊享服务费监财务享费合理性效性
§ 标准财务流程制度进行区域财务控制
税务理
负责：
§ 辖区分支公司计算类税金时报送相关分支公司财务理进行纳税申报税金预缴
§ 辖区分支公司进行税务清算汇缴
§ 辖区分支公司税汇算清缴信息收集报
§ 收集税务相关政策集团税务职部门汇报
资金理
负责：
§ 辖区资金拨划资金台账记录更新
§ 辖区分支机构资金帐户开立理
§ 辖区分支机构特殊资金需求申请收集报
§ 收集分支公司资金需求信息报集团作资金计划编制基础
§ 资金计划理系统维护更新
§ 协调银行关系解决银行服务问题
采购理见采购理流程
固定资产理见固定资产理流程
（包括次咨询项目中）
注：区域性援支持集团享服务整合渐进程中渡机构集团员系统等方面日趋完善提升区域享服务中心精简撤消
17 特分支机构职说明
职
职 责
职
职 责
海外子公司
负责：
§ 独立进行账务处理准时集团享服务—财务中心提供财务报表
§ 独立编制部理报告定期报集团直接投资理职部门进行审核
§ 集团提出投资建议批准执行
§ 收集市场情况策略计划部门汇报
第二部分 理控制基础
1 理原
必须明确合理定义机构职部门营性质定位建立相应成理业绩考核模式实现分公司理控制基础
1 明确三种（投资利润成）中心
根理责区理责划分三块：成中心利润中心投资中心
成中心营成进行控制理职中心通常服务支持部门组成例：计划财务部办公室法律事务部信息技术部力资源部等成中心理职责化费支出公司部门提供需服务物品
利润中心时营成营收入进行控制理职中心产生济利益实体部门成中心样理职涉资金运利润中心理员考核通常实际利润预算利润进行较
投资中心资产资运营成收益进行控制理相关职集合衡量投资中心业绩表现通常投资收益率留存收益济增加值等统计工具
风险
理
投资
理
享
服务
审
监察
前线业务
分支机构
保险
业务理
成中心
投资中心
投资企业海外子公司
利润中心
集团
总公司
两核
中心
2 集团总公司 – 投资成中心
集团总公司性质相成中心投资中心
谓成中心集团总公司业务前线分支机构（利润中心）提供享服务集团财务中心采购中心固定资产理中心总公司两核中心等
谓投资中心集团总公司投资建议具终审批权投资理中心等
利润中心投资中心收入成相配防止费失控必浪费集团总公司成中心利润中心投资中心发生费必须服务受益象分摊应利润中心投资中心业务前线分支机构投资理中心
3 业务前线分支机构 – 利润中心
业务前线分支机构属利润中心包括分公司中心支公司支公司更规模营业网点职完成集团总公司达业务拓展计划指标控制发生项成费综合营盈利负责利润中心考核指标般利润少基准综合考虑影响利润业绩指标责准备金充足率费预算达成率应收保费周转率资产收益率等
4 援支持分支机构 – 成中心
整合享服务渡时期级业务前线机构集团享服务中心间设援支持分支机构区域性享服务中心作前线业务分支机构提供理支持服务属成中心般形成考核收入着重考核发生成费
利润中心收入成相配防止费失控必浪费区域性享服务中心利润中心提供服务发生费必须服务受益象提供服务容数量等基础分摊应利润中心业务前线分支机构
2 利润中心核算基础
21 利润中心利润定义
利润中心营利润 保费收入 – 变动成 – 固定成 – 分摊费 – 应缴税款 +（收入 – 支出）
利润中心营利润率 利润中心营利润保费收入
22 变动成固定成
分支机构业务扩展发生费应该性质进行类：
变动成 – 着保单销量发生例变动成销售佣金奖金代理费理赔费续期服务费单证费等
固定成 – 会着保单销量变动例变动成折旧业务勤员工资办公杂费等固定成中部分明确某相关受益单位（部门产品）承担称直接固定成应分摊相应受益单位部分费支出干受益单位进行直接分摊先集分摊固定成通预先设定原方法进行分摊
享固定成 – 享固定成指利润中心需理项援支持应承担费包括集团总公司区域享服务中心分摊费具体见第3节
实现成效利应成费性质发生部门受益产品相关客户等进行类相应入控成控成便进行理（具体成控制参见预算理建议报告ABC部分）
23 利润中心利润（率）考核法费率控制法
费率控制法相流程建议营利润（率）考核法具改进处：
§ 促进理层具节约成积极性
§ 真实反映成状况改进公司整体策略决定
§ 前线业务理层意识援支持成开支进促进公司整体援支持部门节约成
§ 助营质量提高：赔付坏帐风险控制客户服务等引起损失计入相应利润中心作考核标准助敦促理层改进理水
3 成中心费分摊
集团总公司应该组织成中心（级享服务中心）编制年度预算时应利润中心投资中心签订服务协议规定需进行分摊成费项目确定相应分摊办法分摊率通预算述费进行严格控制理
财务理信息系统功应充分支持费分摊工作通成中心利润中心投资中心相关部门相关产品等费集分摊单位（包括援支持享服务部门前线业务部门等）设置系统编码系统编码作费申请录入必容便进行费信息系统录入系统根设定分摊参数（包括集分摊原程序）动识费集分摊象
31 费集分摊
§ 费集分摊原：费应先集费实际发生部门果费发生部门应承担该费部门需进行费分摊直接记入部门相应费果费发生部门应承担该费部门应根费性质容金额服务受益象预先设定费分摊原程序集费发生部门关费分摊应承担该费部门
32 分摊范围
§ 成中心发生费应该性质容部门级业务前线分支机构提供服务分摊基础非发生费应该分摊前线业务部门分支机构服务受益方：成中心工作效率低发生提供服务关费等
§ 签订服务协议纳入分摊范围费应双方认率原进行分摊享服务协议中规定分摊费计入成中心分摊费进行分摊
§ 分摊费容金额应通费预算差异分析进行严格控制作成中心业绩考核重基准
33 分摊率
般考虑作享服务费分摊包括素：
§ 时间（效服务时间）
§ 数（具服务关系行政隶属关系）
§ 面积（服务部门面积等）
§ 规模（金额 数量）
§
例：享服务 – 财务中心分摊费般根级部门级业务前线分支机构提供口服务财务中心员工数进行分摊采购中心分摊费般分支公司采购金额进行分摊固定资产理中心分摊费中日常维护项目分支公司固定资产规模进行分摊专项理费直接项目进行分摊
必须选择合理分摊分摊原时述原混合
34 分摊步骤
§ 费分摊步骤建议采步进法月关账前根关账项目检查表享服务费服务提供部门步步分摊服务受益部门单位
§ 通常费分摊开始享服务部门业务前线分支机构提供广泛服务部门成分摊程继续提供服务广泛程度服务部门进行排序步步分摊享服务部门业务前线分支机构提供少量服务部门费分摊终点例：先财务中心费分摊享服务部门（采购中心固定资产理中心信息技术部门等）业务前线分支机构信息技术部门费分摊享服务部门（采购中心固定资产理中心等）前线业务部门（里假设信息技术部门提供服务广泛程度仅次财务中心）类推次采购中心固定资产理中心等服务部门费进行分摊终分摊费分摊业务前线分支机构然进步分摊相应产品客户中
§ 成中心分摊费服务协议中规定例原分摊业务前线分支机构时应注意分摊方法致性连续性
§ 分摊前数进行验算系统复核保证信息数正确性
35 分摊执行
§ 分摊计算属部财务理范畴外会计报表核算存差
§ 分摊计算集团享服务—财务中心月负责完成
§ 策略计划部服务费集方法分摊范围分摊率分摊步骤等进行定期审核（少季度次）保证费分摊合理性准确性
投资中心核算
36 投资中心范围
集团股权投资决策体现：
直接投资产险总公司
直接投资寿险总公司
资金运投资（资产理）
海外直接投资
直接投资（合资企业等）
总公司投资决策体现：
分支公司增设
分支公司业绩评价
分支公司撤销
37 股权投资业绩考核指标
种股权投资决策通常投资回报率留存收益济增加值方法衡量考核
（1） 投资回报率（ROI）
保费成
业务费
行政费
保费收入
营业费
净营业收入
保费收入
保费收入
现金
应收保费
流动资产
非流动资产
固定资产
资产
均营运资
周转率
毛利率
投资回报率
+
¸
¸
´
（2） 留存收益济增加值（EVA）
留存收益指投资中心低资营运收入基础净营运收入济增加值（EVA）计算指标（济增加值计算方法会计方法处理部分差异例济增加值计算中研发费视投资般会计准计入费）
（3） ROIEVA计算较说明
ROI
EVA
均营运资(a)
100000
100000
净营业收入(b)
20000
20000
ROI (b)(a)
20
低收益率 (15)
15000
集团总公司应定期审阅投资资产投资业绩详见第四部分第五部分
2 前线业务分支机构具体理办法
1 分支机构增设条件
11 前期研究准备
分支机构增设公司战略发展计划重组成部分理层实现企业总体营目标未发展充分预期假设前提结合身企业资源状况公司组织构架做规划
分支机构规划程中必须考虑三方面容：
现状分析
预期目标
实现手段
规划程第步充分认识解公司资源现状开设分支机构计划作行性分析行性分析中必须衡量素分：
· 外部环境
总体济前景：预计利息率工资率税收
行业发展趋势：监机构政策制度市场需求导
区域理环境：气候交通通讯
区域社会文素：年龄结构均收入实际潜购买力
· 公司部环境
资产规模
负债水
总体业务营状况：新产品开发业务拓展客户服务
资金运作力
理水（分公司业绩评分等级计划派出理员）
· 目标区域客户群
基特征：年龄行业收入
潜需求：现产品新产品
消费行：购买力购买渠道信息渠道
· 竞争者潜竞争者
区域现竞争者数量市场份额
竞争者产品定位：种类价格目标客户群
竞争者商业策略：市场战略营销渠道
通行性分析必须明确新增分支机构营理目标阐明分支机构运营战略目必须公司总体目标相符合
根行性分析结果建立合适分支机构组织架构保险监部门行业操守制订许相关法律法规保险公司部信息沟通显尤重公司部沟通渠道必须保持通畅效分支机构应设相应理职负责总公司间交流
12 股权投资计划
股权投资计划包括投资资金投资利润投资回报期ROI投资计划拟定投资分支机构负责提交总公司总公司分负责审核批准批准时必须严格公司规定审批权限超相应权限投资计划必须报集团保险业务理职负责审批
13 增设申请审批
设立分支机构总公司统中国保监会提出申请根中国保监会关规定申请设立分支机构应提交正式申请报告申请报告容包括：业务营范围三年业务发展规划市场分析筹建负责计算机设备方案拟订办公点等
中国保监会根市场发展需结合保险公司收入规模偿付力营效益营理水控制度建设已分支机构分布数量等情况保险公司申请设立分支机构予审批三月做出批准批准决定逾期未答复视批准申请未批准保险公司6月次提出样容申请申请批准保险公司应进行分支机构筹建筹建期般超6月保险公司申请中国保监会批准筹建期延长3月逾期未完成筹建工作原批准文件动失效
新设分支机构必须符合列标准：
（） 财务工作
1 设置会计出纳资金理等重岗位职配备相应员具体财务员理求参见财务理模式报告
2 根保险公司会计制度总公司关规定建立机构会计账册授权范围设置会计科目明确收支结算方式组织核算流程
3 会计工作员负责财务收支监督理会计事项审核确认等工作严格执行国家财政策财会制度
4 根总公司会计工作标准建立银行支票发票收购买注销制度配备现金收费保安全设施
5 建立会计档案整理保办法落实保场确保符合相关规定
（二） 重单证理
1 设置单证理等重岗位相应岗位职责
2 根总公司重单证理办法建立重空白单证申请领核销库存存放清查等理制度配备专门单证保仓库
（三） 电子化建设
1 电脑员操作员配备齐全具备基操作技操作熟练
2 业务财务等服务器网络终端PC等电脑设备安装调试完毕
3 采标准业务处理流程统代码体系标准
4 具备健全电脑制度包括机房理制度硬件理制度操作员理制度数安全理网络安全理等制度
分支机构筹建工作完成保险公司中国保监会提交开业申请报告开业申请报告应包括：筹建工作完成情况业务营范围机构负责身份证明办公场关证明计算机设备配置情况部机构设置业员情况等保监会审核批准通领取营保险业务许证
2 分支机构撤销
分支机构正常运作总公司定期根理报告 (少半年) 实际情况投资计划进行较果____期限实际投资业绩低原定投资计划____分支机构负责必须总公司提交投资执行分析报告整改方案果执行整改____期限实际业绩然没达预期计划总公司提出分支机构撤销通知报中国保监会批准
分支机构收撤销通知应____工作日提交分支机构撤销处置方案报批准执行
3 理手段
理手段三种：流程制度理报告部审计业绩考核
31 权限控制制度
流程制度效实施关键建立合理健全权限控制制度总公司拟定相应权限设置定期审核行性适性时总公司根分支公司业务发展实际情况业务风险分析进行必调整更新
权限设置表总公司分负责总公司总理签署批准报集团保险业务理部备案批准权限设置表发分支机构
建立权限设置表时首先根公司整体业务均单笔交易金额公司理层次等素决定标准业务控制权限表重业务控制权限标准表请参见附件1（表）次根分公司业务量决定审批等级级分公司控制权限表请参见附件1（表二）
32 理报告
321 前线业务机构报告路线频率
分支机构市场开发业务拓展部门业务支持部门规定部理报告格式定期准备业务业绩报告报级理机构部门层层汇总总公司层次进行全面汇总报集团保险业务理职部门级分支公司职部门编制业务业绩报告应时抄送级理层进行审阅出具书面审阅意见
该类业务业绩报告少月次迟规定日期
总理
（分公司）
总理
（集团总公司）
理报告路线
行政汇报路线
保险业务理
第4工作日
第3工作日
业务拓展渠道理
市场产品开发
业务支持
业务拓展渠道理
市场产品开发
业务支持
业务拓展渠道理
NA
业务支持
业务拓展渠道理
NA
业务支持
第2工作日
第1工作日
总理
（中心支公司）
总理
（支公司）
322 前线业务综合理报告路线频率
前线业务综合理报告数字包括业务数包括财务数必须统定义格式具体容见部理报告流程手册
级区域享服务—财务中心应结合前线业务机构业务数月月末关帐指定财务分析员根权限财务系统中摘取相关财务数规定报告格式进行率计算分析汇总报集团财务享中心集团享服务—财务中心进行汇总审核报集团总公司理层审阅
前线业务理报告少月次迟规定日期
理报告路线
行政汇报路线
保险业务理
第4工作日
第3工作日
第2工作日
第1工作日
总理
（分公司）
总理
（集团总公司）
总理
（中心支公司）
总理
（支公司）
业务拓展渠道理
市场产品开发
业务支持
业务拓展渠道理
市场产品开发
业务支持
业务拓展渠道理
NA
业务支持
业务拓展渠道理
NA
业务支持
财务理
（区域财务中心）
财务理
（财务中心）
关帐日2天
关帐日3天
323 报告
财务理报告包括：
营利润分析报告（样见附件3）
成中心分析报告（样见附件4）
预算实际较分析 （样见附件5）
理报告见理报告流程手册部审计参见相关咨询报告
1 营业绩评
分公司理点通分支机构业绩进行考核达理控制求确保分支机构实现公司战略发展目标遵公司制订部规章政策标准操作流程进行运作
33 业绩考核机构
1） 集团保险业务理部门产寿总公司总理室关部门（事财务）负责成立考核委员会负责分公司营理综合考核
2） 分公司样办法辖区属分支机构营理进行综合考核评结果报考核委员会批准描述特说明产寿均适
3） 评定考核工作季度进行次（目前年进行次应适调整）中年末评定结果作年分支机构企业级福利遇授权标准变动调整
34 等级评定
等级评定指针分支机构营业务利润情况结合综合理水等量化指标进行评价分评定分值基础决定相应排名等级
341 考核指标权数
太保等级评定考核指标分两类
指 标
权 重
营业绩
§ 偿付力
§ 盈利力
§ 发展力
§ 营质量
§ 业务质量
§ 资产质量
§ ___
§ ___
§ ___
§ ___
§ ___
§ ___
综合业绩
§ 违规事项
§ 否决事项
§ 客户满意度
§ 员工满意度
§ ___
§ ___
§ ___
§ ___
考核指标产寿险均适
342 计算方法
1） 指标计算方法公式总公司业务理部门提议报考核委员会审批
2） 计算方法公式统定义旦规定效期间应保持变
3） 业务前线分支机构利润中心业绩考核会单财务利润率指标进行评定会影响利润种控控素进行分类汇总参考精算指标计算财务业务率根集团总公司制订种业绩考核指标进行评定分业务前线分支机构业绩进行合理考评
中营业绩具体说明计算方法等素请参见附件2（表）（表二）附件3
343 评定分值
根业绩考核指标计算出加权结果等级评定初步分数初步分数基准值法插值法划等法三种方式出评定分值
1） 基准值法指定目标值根分支机构实际分值基准值情况计算单指标应分值
2） 插值法分支机构考核指标实际分值升序排列低分值0分高分值100分基础确定分值
3） 划等法根考核标准分支机构进行考评分评出优（100分）良（75分）中（50分）差（25分）劣（0分）5级根级次分值关系确定相应分值
三种方法适考核指标参见附件2（表）
4） 分值特调整
§ 存严重违规违纪行发生重济案件发生重安全事等行径业务前线分支机构应情节轻重损失等作相应扣分降级处理
§ 营业绩发生幅滑营理出现严重问题业务前线分支机构应情节轻重损失等作相应扣分降级处理
§ 营业绩表现突出集团总公司做出突出贡献分支机构根实际情况采加分晋级等相应奖励处理
§ 述调整须考核委员会做出审批决定报集团总公司理层
5） 分值计算步骤
§ 首先根分支机构实际率计算值相应分值方法出明细指标分数相应权数等综合分值
6） 期间评定期末评定
§ 期间评定（季度）进行年末进行加权汇总形成期末评定分数
35 等级评定步骤
1） 分公司评包括分公司属分支机构形成属分支机构等级评定分公司整体等级评定
2） 评定结果报产寿险总公司业务支持职部门分公司整体评定进行初步审核验证准确性属实性形成等级评定建议报考核委员会审批
3） 考核委员会通会议等级评定建议会审予审批
4） 总公司审批等级评定结果反馈分公司作实际考核基准
5） 分公司根审批等级评定结果调整属分支机构等级评定奖励办法评定奖励实施情况报总公司考核委员会
6） 果评定终评定结果差异较分支公司反馈总公司进行相应进调查协调
2 奖励办法
36 等级划分
分公司等级评定分公司考核中评定总分高底进行排列例分AAA级（10）AA级（20）A级（20）BBB级（20）BB级（20）B级（10）6档次
37 绩效挂钩
根等级评定结果调整分支机构审批权限奖励政策中：
等级
审批权限
奖励政策
带薪年休假
集体旅游
奖金
AAA
标准+ a
标准+ Y天
区 1
高
AA
标准+ b
标准+ Y天
区 2
较高
A
标准+ c
标准+ X天
区 3
中等
BBB
标准+ d
标准+ X天
区 4
般
BB
标准+ e
标准
区 5
低
B
标准+ f
标准
区 6
38 奖励细说明
§ 奖金预先公布根全年集团总公司营业绩情况集团总公司决定奖金总额等级计算奖金政策应注意保密性
§ 业务前线分支机构展业员公司营销员业绩考核方式分支机构身考核方式展业员考核般保费收入考核指标根短期出险率骗保骗赔率退保率续保率等指标等级进行实际考核调整关奖励办法般员考核指标进行确定
§ 集体旅游集团采购中心集中采购安排
§ 奖励政策单方式组合方式根年收益情况决定
3 援支持（财务）分支机构理办法
财务享援支持分支机构理办法包括：员理费效率控制
员理指集团享财务中心区域享中心财会员理集团集中委派统理定期轮岗进行业绩考核职业培训职业发展计划编制执行等
费控制包括两部分：分摊费效率控制分摊费绝值控制
详细建议参见财务员职业生涯建议报告
4 特分支机构理
1 国直接投资企业
太保直接投资企业安泰太保学等理手段：
投资企业章程
定期财务报告理报告
董事会选举会议
章程审议董事会议集团总理投资公关部门负责委派代表负责定期财务报告理报告集团享财务中心负责
2 海外分支机构
海外分支机构理方法参考产寿险分支机构理办法执行区外汇风险控制
外汇风险控制范围：
持外汇货币限额 （日常开支需必付储备量）
规定兑换基准货币品种（美金）
货币套期保值政策批准
5 附件
附件1
业务控制权限标准表（表）
业务支持业务拓展渠道理产品开发分设置
公司
职位
险种类
权限
备注
总公司
总理
部门理
…
员工
分公司
总理
部门理
…
员工
中心支公司
总理
部门理
…
员工
支公司
总理
部门理
…
员工
分支公司权限等级（表二）
公司名称
等级
分公司1
分公司2
……
中心支公司1
中心支公司2
……
支公司1
支公司2
……
注：总公司先根分公司业绩占总公司业绩重分公司分成等级分公司根中心支公司业绩重中心支公司分成等级中心支公司根分公司业绩重支公司分成等级
附件2
公司整体指标（表 ）
营业绩指标：
寿险
权数
产险
权数
分值评定法
审阅理层
集团
总公司
分支公司
偿付力
（ __ ）
长期险保费收入增长率
NA
基准法
Ö
Ö
Ö
短期险留保费增长率
留保费增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
险种组合变化率
NA
基准法
Ö
Ö
NA
留保费规模率
基准法
Ö
Ö
NA
保费规模率
基准法
Ö
Ö
Ö
实际偿付力额度变化率
实际偿付力额度变化率
基准法
Ö
Ö
NA
两年综合成率
基准法
Ö
Ö
Ö
短期险两年赔付率
NA
基准法
Ö
Ö
Ö
NA
资金运收益率
基准法
Ö
Ö
投资收益充足率
NA
基准法
Ö
Ö
盈余缓解率
NA
基准法
Ö
Ö
资产组合变化率
NA
基准法
Ö
Ö
融资风险率
融资风险率
基准法
Ö
Ö
NA
应收保费率
基准法
Ö
Ö
资产负债率
资产负债率
基准法
Ö
Ö
资产认率
资产认率
基准法
Ö
Ö
退保率
NA
基准法
Ö
Ö
计
100
计
100
盈利力（__）
利润贡献率（产品）
利润贡献率（产品）
插值法
Ö
Ö
Ö
利润贡献率（渠道）
利润贡献率（渠道）
插值法
Ö
Ö
Ö
利润贡献率（实体）
利润贡献率（实体）
插值法
Ö
Ö
Ö
利润增长率
利润增长率
插值法
Ö
Ö
Ö
投资报酬率
投资报酬率
基准法
Ö
投资资金贡献率
投资资金贡献率
基准法
Ö
计
100
计
100
集团
总公司
分支公司
寿险
权数
产险
权数
分值评定法
审阅理层
发展力（__）
保费收入增长率
保费收入增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
月均标准保费
月均保费收入
基准法
Ö
Ö
Ö
月均标准保费增长率
月均保费增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
市场占率
市场占率
基准法
Ö
Ö
Ö
市场占增长率
市场占增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
新保业务市场占率
新保业务市场占率
基准法
Ö
Ö
Ö
新保业务市场占增长数
新保业务市场占增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
营水
（__ ）
未决赔款准备金充足率
未决赔款准备金充足率
插值法
Ö
Ö
责准备金充足率
NA
插值法
Ö
Ö
Ö
保费收入计划完成率
保费收入计划完成率
插值法
Ö
Ö
Ö
利润计划完成率（分险种）
利润计划完成率（分险种）
插值法
Ö
Ö
Ö
分支机构投资预算达成率
分支机构投资预算达成率
插值法
Ö
Ö
NA
追偿收入率
插值法
Ö
Ö
Ö
费预算达成率
费预算达成率
插值法
Ö
Ö
Ö
佣金支出率
手续费支出率
插值法
Ö
Ö
Ö
展业费支出率
展业费支出率
插值法
Ö
Ö
综合结案率
综合结案率
基准法
Ö
Ö
计
100
计
100
业务质量
（__ ）
综合赔付率
综合赔付率
基准法
Ö
Ö
Ö
赔付支出增长率
赔付支出增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
分险种退保率
分险种退保率
基准法
Ö
Ö
保单续签率
保单续签率
基准法
Ö
Ö
续期保费达成率（保费）
续期保费达成率（保费）
基准法
Ö
Ö
核保通率
核保通率
划等法
Ö
Ö
保单失效率
NA
划等法
Ö
Ö
计
100
计
100
资产质量（__）
资产利润率
资产利润率
插值法
Ö
Ö
资产收益率
资产收益率
插值法
Ö
Ö
速动率
速动率
插值法
Ö
Ö
集团
总公司
分支公司
寿险
权数
产险
权数
分值评定法
审阅理层
NA
应收保费周转率
插值法
Ö
Ö
Ö
NA
应收保费帐龄
基准法
Ö
Ö
NA
保费收现率
插值法
Ö
Ö
风险资产清收率
风险资产清收率
基准法
Ö
Ö
资金划率
资金划率
基准法
Ö
Ö
计
100
计
100
二综合业绩指标：
寿险
权数
产险
权数
分值评定法
审阅理层
集团
总公司
分支公司
违规事项
（ __ ）
违规事项次数
违规事项次数
基准法
Ö
Ö
Ö
违规事项严重程度
违规事项严重程度
基准法
Ö
Ö
Ö
违规事项罚款总额
违规事项罚款总额
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
否决事项
（__ ）
否决事项次数
否决事项次数
基准法
Ö
Ö
Ö
否决事项严重程度
否决事项严重程度
基准法
Ö
Ö
Ö
否决事项罚款总额
否决事项罚款总额
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
客户满意度
（__ ）
客户投诉次数
客户投诉次数
基准法
Ö
Ö
Ö
客户服务问卷调查满意率
客户服务问卷调查满意率
基准法
Ö
Ö
Ö
客户褒扬次数
客户褒扬次数
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
员工满意度
（__ ）
员工问卷调查满意率
员工问卷调查满意率
基准法
Ö
Ö
Ö
员工培训问卷调查满意率
员工培训问卷调查满意率
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
公司整体指标计算公式（表二 ）
营业绩指标：
寿险
产险
计算方法
审阅理层
集团
总公司
分支公司
偿付力
（ __ ）
长期险保费收入增长率
NA
（年长期险保费收入 – 年长期险保费收入）年长期险保费收入 * 100
Ö
Ö
Ö
短期险留保费增长率
留保费增长率
（年留保费 – 年留保费）年留保费 * 100
Ö
Ö
Ö
险种组合变化率
NA
类险种保费收入占变动绝值 险种类数 * 100
Ö
Ö
NA
留保费规模率
留保费 （实收资 + 公积金）* 100
Ö
Ö
NA
保费规模率
（保费收入 + 分保费收入）（认资产 – 认负债）*100
Ö
Ö
Ö
实际偿付力额度变化率
实际偿付力额度变化率
（年实际偿付力额度 – 年实际偿付力额度） 年实际偿付力额度 * 100
Ö
Ö
NA
两年综合成率
两年费率 + 两年赔付率 – 两年投资收益率
Ö
Ö
Ö
短期险两年赔付率
NA
（年年赔款支出 + 年年分保赔款支出 + 年年未决赔款准备金提转差 – 年年追偿款收入）（年年短期险留保费 – 年年短期险未期责准备金提转差）* 100
Ö
Ö
Ö
NA
资金运收益率
资金运净收益 年现金投资资产均余额 * 100
Ö
Ö
投资收益充足率
NA
资金运净收益 效寿险长期健康险业务定价求投资收益 * 100
Ö
Ö
盈余缓解率
NA
（摊回分保费 – 分保费支出）（认资产 – 认负债）*100
Ö
Ö
资产组合变化率
NA
现金投资资产中项目净认价值占变动绝值 现金投资资产项目种类数 * 100
Ö
Ö
融资风险率
融资风险率
卖出回购证券 （实收资 + 公积金）* 100
Ö
Ö
NA
应收保费率
（应收保费 + 应收分保费）（保费收入 + 分保费收入）* 100
Ö
Ö
资产负债率
资产负债率
认负债 认资产 * 100
Ö
Ö
资产认率
资产认率
资产净认价值 资产帐面价值 * 100
Ö
Ö
退保率
NA
退保金 （年末长期险责准备金 + 年长期险保费收入）* 100
Ö
Ö
计
计
盈利力（__）
利润贡献率 （产品）
利润贡献率 （产品）
营业利润营业收入 * 100（产品）
Ö
Ö
Ö
利润贡献率 （渠道）
利润贡献率 （渠道）
营业利润营业收入 * 100（渠道）
Ö
Ö
Ö
集团
总公司
分支公司
寿险
产险
计算方法
审阅理层
利润贡献率 （实体）
利润贡献率 （实体）
营业利润营业收入 * 100（实体）
Ö
Ö
Ö
利润增长率
利润增长率
(期营业利润期营业利润)期营业利润 * 100
Ö
Ö
Ö
投资报酬率
投资报酬率
营业利润营运资 * 100（分支公司）
Ö
投资资金贡献率
投资资金贡献率
投资利润投资成 * 100
Ö
发展力（__）
计
保费收入增长率
保费收入增长率
(期保费收入期保费收入)期保费收入 * 100
Ö
Ö
Ö
月均标准保费
月均标准保费
保费收入业务员数 * 100
Ö
Ö
Ö
月均标准保费增长率
月均标准保费增长率
(期均标准保费期均标准保费)期均标准保费
Ö
Ö
Ö
市场占率
市场占率
公司保费收入额市场保费收入总额 * 100
Ö
Ö
Ö
市场占增长率
市场占增长率
(期市场占率期市场占率)期市场占率 * 100
Ö
Ö
Ö
新保业务市场占率
新保业务市场占率
公司新增业务保费收入额 市场新增业务保费收入总额 * 100
Ö
Ö
Ö
新保业务市场占增长数
新保业务市场占增长率
(期新保市场占率期新保市场占率)期新保市场占率 * 100
Ö
Ö
Ö
营质量（__ ）
计
未决赔款准备金充足率
未决赔款准备金充足率
期准备金计提数期赔款支出 * 100
Ö
Ö
责准备金充足率
NA
实际责准备金计提数理责准备金 * 100
Ö
Ö
Ö
保费收入计划完成率
保费收入计划完成率
实际保费计划保费收入 * 100
Ö
Ö
Ö
利润计划完成率（分险种）
利润计划完成率（分险种）
实际营业利润计划营业利润 * 100（分险种）
Ö
Ö
Ö
分支机构投资预算达成率
分支机构投资预算达成率
实际投资利润预算投资利润 * 100（分支机构）
Ö
Ö
NA
追偿收入率
追偿收入理赔支出 * 100
Ö
Ö
Ö
费预算达成率
费预算达成率
实际费预算费 * 100
Ö
Ö
Ö
佣金支出率
手续费支出率
佣金 手续费支出总额保费收入* 100（月度季度年度）
Ö
Ö
Ö
展业费支出率
展业费支出率
展业费支出总额保费收入 * 100（月度季度年度）
Ö
Ö
综合结案率
综合结案率
结案数量 立案数量 * 100
Ö
Ö
计
业务质量（__ ）
综合赔付率
综合赔付率
（期实际赔付支出期初未决赔款准备金+期末未决赔款准备金+分保赔款支出摊回分保赔款） (期初未期准备金+年保费收入期末未期准备金+年保险保费收入年保险费支出) * 100 （月度季度会计年度）
Ö
Ö
Ö
集团
总公司
分支公司
寿险
产险
计算方法
审阅理层
赔付支出增长率
赔付支出增长率
(期赔付支出期赔付支出) 期赔付支出 * 100（季度年度 ）
Ö
Ö
Ö
分险种退保率
分险种退保率
期（撤）退保保单保险金额 期初效保单总保险金额 * 100（月度季度会计年度）
Ö
Ö
保单续签率
保单续签率
续签保单件数总保单件数 * 100
Ö
Ö
续期保费达成率（保费）
续期保费达成率（保费）
å（前第14第26月月售保单月实收第第二季度保费） å（前第14第26月月售保单年保费）* 100（会计年度）
Ö
Ö
核保通率
核保通率
核保通件数投保单件数 * 100
Ö
Ö
保单失效率
NA
[（失效退保金额+减保金额）（复效+增保额）] 年初累计效保额 * 100（月度季度会计年度）
Ö
Ö
计
资产质量（__）
资产利润率
资产利润率
营业利润资产均余额 * 100
Ö
Ö
资产收益率
资产收益率
{净收入+[利息支出x（1税率）]}均资产总值 * 100
Ö
Ö
速动率
速动率
流动资产流动负债
Ö
Ö
NA
应收保费周转率
保费收入应收保费均余额
Ö
Ö
Ö
NA
应收保费帐龄
应收保费130309090180180360超360天分析超责期责期划分
Ö
Ö
NA
保费收现率
1（应收保费保费收入）* 100
Ö
Ö
风险资产清收率
风险资产清收率
期清收风险资产额风险资产总额 * 100
Ö
Ö
资金划率
资金划率
资金划额保费收入 * 100
Ö
Ö
计
二综合业绩指标：
寿险
产险
计算方法
审阅理层
集团
总公司
分支公司
违规事项
（ __ ）
违规事项次数
违规事项次数
定期间公司规定范围违规事项次数
Ö
Ö
Ö
违规事项严重程度
违规事项严重程度
公司规定违规事项严重程度等级损失金额评定
Ö
Ö
Ö
违规事项罚款总额
违规事项罚款总额
公司规定违规事项罚款总金额
Ö
Ö
Ö
计
计
否决事项
否决事项次数
否决事项次数
定期间公司规定范围否决事项次数
Ö
Ö
Ö
集团
总公司
分支公司
寿险
产险
计算方法
审阅理层
（__ ）
否决事项严重程度
否决事项严重程度
公司规定否决事项严重程度等级损失金额评定
Ö
Ö
Ö
否决事项罚款总额
否决事项罚款总额
公司规定否决事项罚款总金额
Ö
Ö
Ö
计
计
客户满意度
（__ ）
客户投诉次数
客户投诉次数
定期间收客户种投诉案件次数
Ö
Ö
Ö
客户服务问卷调查满意率
客户服务问卷调查满意率
定期间定数量客户做问卷调查满意度结果
Ö
Ö
Ö
客户褒扬次数
客户褒扬次数
定期间受客户种褒扬次数
Ö
Ö
Ö
计
计
员工满意度
（__ ）
员工问卷调查满意率
员工问卷调查满意率
定期间定数量员工做问卷调查满意度结果
Ö
Ö
Ö
员工培训问卷调查满意率
员工培训问卷调查满意率
参加公司类培训员工做问卷调查满意度结果
Ö
Ö
Ö
计
计
附件3
营利润表
业务线划分
合
集团
产险总公司
寿险总公司
产险业务
寿险业务
保费收入
500000
200000
300000
减：变动成
保费变动成
180000
60000
120000
变动成
50000
20000
30000
总变动成
230000
80000
150000
边际贡献
270000
120000
150000
减：直接固定成
187000
38000
13700
25300
57000
53000
直接固定成分摊
30000
10000
20000
23000
37000
分业务线边际贡献
83000
8000
3700
5300
40000
60000
减：分摊固定成
17000
8000
3700
5300
净营业收入成
66000
0
0
0
产品划分
产险业务
车险
水险
企财险
保费收入
200000
125000
40000
35000
减：变动成
保费变动成
60000
40000
10000
10000
变动成
20000
15000
2000
3000
总变动成
80000
55000
12000
13000
边际贡献
120000
70000
20000
30000
减：直接固定成
70000
40000
12000
18000
分产品边际贡献
50000
30000
8000
12000
减：分摊固定成
10000
净营业收入
40000
业务渠道划分
车险
营
中介
保费收入
125000
100000
25000
减：变动成
保费变动成
40000
32000
8000
变动成
15000
5000
10000
总变动成
55000
37000
18000
边际贡献
70000
63000
7000
减：直接固定成
25000
15000
10000
分业务渠道边际贡献
45000
48000
3000
减：分摊固定成
15000
净营业收入
30000
附件4
享服务中心费集分摊：
享服务中心（合计）
财务中心
采购中心
固定资产理中心
享
享服务中心费：
固定成：
租金
61000
20000
15000
16000
10000
折旧
53000
14000
18000
11000
10000
工资
57000
15000
18000
13000
11000
办公费
60000
20000
18000
12000
10000
固定成
25000
9000
4000
3000
9000
固定成合计
(1)
256000
78000
73000
55000
50000
变动成：
差旅费
65000
12000
25000
18000
10000
变动成
30000
8000
7000
9000
6000
变动成合计
(2)
95000
20000
32000
27000
16000
享服务中心费合计
(3)(1)+(2)
351000
98000
105000
82000
66000
分摊机构部门
分摊例参数
分摊费
财务中心
__
采购理中心
__
2000
固定资产理中心
__
3000
享服务中心
__
4000
分支机构1
__
5000
分支机构2
__
6000
分支机构3
__
5500
分支机构4
__
6500
分支机构5
__
9000
分支机构6
__
11000
分支机构7
__
5400
分支机构8
__
8000
分支机构9
__
9000
分支机构10
__
10000
……
__
13600
合计
100
98000
注：享服务中心费财务系统动该区域财务中心属分支机构计财部费中摘取
附件5
营利润表项目业绩考核指标：
寿险
产险
收入成项目
明细会计科目
分支机构相关KPI
明细会计科目
分支机构相关KPI
保费收入
新保收入
长期险保费收入增长率
保费收入
保费规模率
保费收入增长率
应收保费率
月均标准保费
保费收入增长率
月均标准保费增长率
月均标准保费
市场占率
月均标准保费增长率
市场占增长率
市场占率
新保业务市场占率
市场占增长率
新保业务市场占增长数
新保业务市场占率
保费收入计划完成率
新保业务市场占增长率
应收保费周转率
保费收现率
应收保费帐龄
保费收入计划完成率
续保
长期险保费收入增长率
追偿款收入
追偿收入率
保费收入增长率
月均标准保费
月均标准保费增长率
市场占率
市场占增长率
保费收入计划完成率
分保费收入
(集团总公司决定)
分保费收入
(集团总公司决定)
合计
减：变动成
赔款支出
短期险两年赔付率
赔款支出
两年综合成率
未决赔款准备金充足率
未决赔款准备金充足率
综合赔付率
综合赔付率
赔付支出增长率
赔付支出增长率
保单付
摊回分保赔款
(集团总公司决定)
摊回分保赔款
(集团总公司决定)
摊回分保费
(集团总公司决定)
摊回分保费
(集团总公司决定)
分出保费
(集团总公司决定)
分出保费
(集团总公司决定)
分保赔款支出
(集团总公司决定)
分保赔款支出
(集团总公司决定)
分保费支出
(集团总公司决定)
分保费支出
(集团总公司决定)
退保金
分险种退保率
手续费支出
手续费支出率
手续费支出
手续费支出率
佣金支出
佣金支出率
佣金支出
佣金支出率
提存项准备金
未决赔款准备金充足率
提存项准备金
未决赔款准备金充足率
责准备金充足率
转回项准备金
转回项准备金
营业税金附加
营业税金附加
营业费（变项目）
费预算达成率
营业费（变项目）
费预算达成率
展业费支出率
展业费支出率
收入成项目
明细会计科目
分支机构相关KPI
明细会计科目
分支机构相关KPI
寿险
产险
合计
边际贡献
减：直接固定成
营业费（固定项目）
费预算达成率
营业费（固定项目）
费预算达成率
摊入固定成
享服务中心费
费预算达成率
享服务中心费
费预算达成率
分业务线边际贡献
减：分摊固定成
费预算达成率
费预算达成率
净营业收入成
利润贡献率 （产品）（渠道）
利润贡献率 （产品）（渠道）
利润增长率
利润增长率
利润计划完成率（分险种）
利润计划完成率（分险种）
附件6
预算实际较分析
预算
实际
方差
总理
职中心：
总理业绩考核报告汇总职部门业绩通方差分析理员选择需花时间关注职部门
客户服务负责
X
X
X
两核中心负责
26000
29000
3000U
财务中心负责
X
X
X
采购中心负责
X
X
X
业务理负责
X
X
X
54000
61000
3000U
预算
实际
方差
两核中心负责
职部门：
职中心负责业绩报告包括中心部门业绩终总额汇总级理层
核保
X
X
X
核赔
11000
12500
1500U
勤
X
X
X
26000
29000
3000U
预算
实际
方差
核赔负责
职分工：
职部门负责业绩报告汇总部门职负责业绩终总额汇总级理员
定损
5000
5800
800U
理算
X
X
X
付
X
X
X
追偿
X
X
X
11000
12500
1500U
预算
实际
方差
定损负责
变动成：
职负责进行直接业绩考核终总额汇总级理员
直接工
X
X
X
直接费
X
X
X
5000
5800
800U
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目录
第部分 概述 1
第二部分 职架构体系 3
1 职架构 3
11 总貌 3
12 特点 4
2 职具体描述 6
21 集团职说明 6
22 总公司职说明 8
23 业务前线分支机构职说明 11
24 区域性援支持职说明 14
25 特分支机构职说明 15
第三部分 理控制基础 16
1 理原 16
11 明确三种（投资利润成）中心 16
12 集团总公司 – 投资成中心 17
13 业务前线分支机构 – 利润中心 17
14 援支持分支机构 – 成中心 17
2 利润中心核算基础 17
21 利润中心利润定义 17
22 变动成固定成 18
23 利润中心利润（率）考核法费率控制法 18
3 成中心费分摊 18
31 费集分摊 19
32 分摊范围 19
33 分摊率 19
34 分摊步骤 20
35 分摊执行 20
4 投资中心核算 20
41 投资中心范围 20
42 股权投资业绩考核指标 21
第四部分 前线业务分支机构具体理办法 22
1 分支机构增设条件 22
11 前期研究准备 22
12 股权投资计划 23
13 增设申请审批 23
2 分支机构撤销 24
3 理手段 24
31 权限控制制度 24
32 理报告 25
4 营业绩评 27
41 业绩考核机构 27
42 等级评定 27
43 等级评定步骤 29
5 奖励办法 29
51 等级划分 29
52 绩效挂钩 29
53 奖励细说明 30
第五部分 援支持（财务）分支机构理办法 31
第六部分 特分支机构理 32
1 国直接投资企业 32
2 海外分支机构 32
第七部分 附件 33
1 概述
目
分公司理指集团通明确理职汇报路线财务业务权限划分信息传递路线方式业绩考核审批等手段属分支机构实施合理效财务控制理
范围
手册分公司理具体体现：
§ 集团总公司
§ 集团总公司分支机构
§ 集团直接投资企业具体包括海外公司安泰太保学等
述三方面分公司理容涵盖两种职领域：
§ 前线业务具体包括市场开拓产品开发业务拓展渠道理（包括代理直销交叉等）业务支持（包括客户服务业务理核保核赔收款理单证理等）投资保等
§ 援支持包括信息系统财务中心固定资产理中心采购中心等
业务财务基财务具体操作流程区手册侧重理清层次间理关系理原方法具体控制流程参见相关操作流程手册
原
§ 职明确前线业务援支持定位前线业务着分业营合作原援支持着眼集中控制资源享
§ 产寿险总公司负责分业营前线业务属分支机构进行层层理控制
§ 应 国际化集团化运作方针集团通建立系列享服务中心实现集中控制时严格遵循项业务准确记录分配提高标准规范理水利风险控制
§ 明确投资中心利润中心成中心定位建立相应理控制办法中利润中心核算成中心费分摊分公司理具体办法基础
§ 通建立预算成理模式实现成效控制效益优化提高
说明
手册公司目前系统组织架构前提拟定着公司信息系统改进理集中化需时进行更新
第部分 职架构体系
1 职架构
11 总貌
职构架实现畅分公司理前提架构包括两层次：
§ 集团总公司
§ 分支机构 （包括分公司中心支公司支公司区域性享服务中心海外子公司投资企业）
援支持服务区
总理理首脑
资金理
财务理
财务
中心
收款
理
投资
风险理
委员会
事
办公室
理
支持
交叉
直销
业务拓展渠道理
投资决策
委员会
市场产品开发
董事长董事会
合规
监察
部
审计
固定资
产理
采购
中心
部审计委员会
监督评价
两核
中心
税务理
客户
服务
单证
理
保
业务
支持
信息
系统
业务理
策略
计划
直接
投资
寿险
总公司
产险
总公司
代理
投资公关
国投资
海外投资
总公司
集团
保险业务理
安
泰
太
保
学
精算
项目理
策划预算
香
港
子
公
司
收款
理
交叉
直销
业务拓展渠道理
市场产品开发
两核
中心
客户
服务
单证
理
业务
支持
业务理
代理
分支机构
分公司
中心
分公司
区域享
服务中心
前线业务
前线业务
展业渠道
业务支持
中心
分公司
会计核算
股权理
12 特点
1 职划分：业务前线支持援
根架构整集团职分两类：业务前线支持援
业务前线：直接参营业务相关活动市场产品开发业务拓展承保理赔客户服务收款理单证理保投资等
支持援：间接参营业务相关活动业务前线提供服务支持策略计划投资决策财务理采购信息技术事理办公室等
2 集团总公司职重新定位
集团总公司全公司司令部理机构实施严格部控服务机构业务发展服务业务前线时集团总公司司令部职侧重中部分业务前线职投资保根集中理求设置集团
理层次
相点
点
业务侧重点
营原
业务支持
集团
司令部理机构服务机构
援支持
集中控制
投资保
总公司
业务前线
分业营
两核中心客户服务收款理业务理单证理
3 业务前线分支机构
根集团未业务发展财务理需分支机构（分公司中心支公司支公司营网点）业务前线职支持援职应实行逐步分离终形成业务前线职产寿险总公司统理援支持职直接属集团享服务中心理格局
般情况市场产品开发职直接设置产寿险总公司相关职部门进行统筹划审核实施总结级分支公司关部门负责市场营销活动执行反馈保险产品展业销售等果根市场情况业务发展需必须分支公司进行市场产品单独开发总公司理层审批分支公司设置相应权限产品开发员实施独立开发市场活动开发产品正式启必须总公司市场产品开发职部门书面审批
4 援支持分支机构
财务理框架渐进转变程中集团享服务中心根业务发展系统理需先重区（业务量区域特点较类似区）设立区域性享服务中心派驻相关职财会员进行账务处理财务分析确定相应财务审核权限报告传递路线业务前线分支机构般设置财务理出纳员进行简单业务财务收支处理财务审核工作余财务工作属享服务区域相应区域享服务中心提供援支持服务级享服务中心汇报
财务理框架转变渡阶段条件够成熟业务前线分支机构先申请暂时保留会计职位进行账务处理减少区域享服务中心压力等整体理架构员职信息系统趋成熟稳定时候进步精简业务前线分支机构财务员享服务中心进行效整合提升集团集中提供享服务
资金理
会计核算
财务理
税务理
资金理
会计核算
财务理
总理
（级分支公司）
总理
（集团总公司）
理报告路线
行政汇报路线
税务理
董事会
集团享财务中心
区域享财务中心
业务前线分支机构出纳财务理
财务理
出纳
股权理
具体图示：
5 特分支机构领导
太保直接投资企业安泰太保学海外子公司应确认特分支机构般享受集团享服务中心援支持服务集团直接投资职部门进行领导监督直接集团理层进行汇报
2 职具体描述
13 集团职说明
§ 集团理职体现：
1） 业务前线服务支持进行集中控制审核
2） 政策方针策略制订营计划预算审批
3） 重营活动审核执行监
§ 具体职描述：
职
职 责
支持援
策略计划
负责：
§ 预算工作 （具体参见预算流程）
§ 收集信息协助制订公司战略营计划
§ 负责理咨询项目立项审核执行监督验收
直接投资
分三职领域：
§ 国投资理负责监督理国直接投资项目安泰太保学等
§ 国外投资理负责监督理海外子公司
§ 投资公关负责信息收集外披露（关部分具体参见价值报告建议报告）
职
职 责
保险业务理
负责：
§ 参审核产寿险总公司业务报表进行业绩考核
§ 协调产寿险总公司分业营合作业务前线进行全面理控制
§ 协调国家监机关检查
风险理委员会
专家支持部门负责：
§ 审核公司风险策略制度涉保险产品设计开发保投资风险理等
§ 定期审核两核中心保投资精算风险评定报告采取进措施
（包括次咨询项目中）
精算
（包括次咨询项目中）
部审计合规监察
具体见部审计报告
享服务 – 理支持
服务支持具享性具体包括职：
§ 力资源中心
§ 行政事务
（包括次咨询项目中）
享服务 –
信息系统
服务具享性
（包括次咨询项目中）
享服务 –财务中心 –
会计核算
负责日常会计核算工作：
§ 编制会计分录会计证
§ 统进行日常会计核算财务报表编制
享服务 –财务中心 –
财务理
负责财务理财务分析工作：
§ 编制财务中心预算合理控制财务中心费
§ 制订审核财务关政策理制度进行财务控制
§ 进行财务分析提供理决策信息
§ 享财务中心委派员进行员培训业务指导等保证集团会计核算致性真实性资产安全性
职
职 责
§ 合理分摊享服务费监相关费合理性
享服务 –财务中心 –
股权理
负责股权理：
§ 协调公司股东股利分配股权转等事宜
享服务 –财务中心 –
资金理
集中理集团资金调拨结算负责：
§ 银行帐户理
§ 集团资金结算理
§ 执行集团部资金调拨
享服务 –财务中心 –
税务理
负责：
§ 协调国家税务机关关系接受财税机关监察
§ 税务咨询工作开展进行项目协调
§ 税务政策策略制订
§ 税务汇算清缴
享服务 –
固定资产理中心
负责：
§ 制定更新固定资产理制度流程
§ 制订固定资产购置计划预算协采购中心实施固定资产采购监重固定资产验收
§ 成立工程理部门负责专项工程项目理
§ 固定资产详细记录财务核算包括登记固定资产明细账维护固定资产台帐计算折旧等
§ 固定资产实物理包括固定资产盘点处置等
享服务 –
采购中心
负责：
§ 收集采购需求信息制订采购目录安排采购计划
§ 协关部门实施集中采购时更新采购清单
§ 制订更新采购制度流程监督执行
§ 组织采购招标供应商选择采购合集中理
业务前线
保
仅集团具该职具体见保流程
投资
仅集团具该职具体见投资流程
14 总公司职说明
§ 总公司理职体现：
1） 集中理前线业务审核业务报告进行业绩考核
2） 协集团制订业务政策方针策略编制营计划预算进行差异汇总分析
3） 重业务营活动报审执行监
§ 具体职描述：
职
职 责
市场产品开发
负责：
§ 收集市场信息制订产寿险市场发展策略
§ 拟定市场预算编制预算分配计划
§ 协风险理委员会公司理层研究开发产寿险新产品制定统产品手册说明书
§ 制订公司保险产品市场推广制度流程
§ 编制型市场营销活动预算实施计划监督理分支机构执行情况
§ 制订职部门分支机构业绩考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现市场开拓展业问题进行进处理时理层汇报
（包括次咨询项目中）
业务拓展渠道理
负责：
§ 制订更新详细业务拓展策略
§ 拟定业务拓展预算审核预算分配
§ 制订关业务拓展渠道理制度流程
§ 汇太保学定期组织属机构营销员进行培训
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现展业问题进行进处理
（包括次咨询项目中）
业务支持 – 业务理
负责集团级业务理中心全面理控制：
§ 制订维护全国业务理制度
§ 制订业务理考核评定制度进行年终考核
§ 维护更新业务理系统相关数
§ 业务信息分析反馈相关部门
§ 协调业务支持中心工作
§ 根部审计发现级业务理中心问题进行进处理
职
职 责
业务支持 – 两核中心
两核中心作承保理赔集中理控制部门负责业务前线提供相关业务支持：
§ 制订更新核保核赔制度
§ 审批级公司报核保核赔业务（寿险）
§ 集中负责级公司核保核赔工作（产险）
§ 参重案件现场查堪定损
§ 拟定重项目保险方案重赔案信息时通知保部
§ 重风险项目信息通知风险理委员会
§ 维护更新核保核赔系统相关数
§ 业务信息分析反馈业务部门市场产品开发部门
§ 协调业务支持中心工作
§ 汇太保学定期组织属机构核保核赔员工培训工作
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现核保核赔问题进行进处理时理层汇报
业务支持 – 客户服务
客户服务中心寿险产险热线服务享台负责：
§ 95500客服热线服务理制度制定
§ 编制客户服务理制度流程监督执行
§ 编制客户服务预算计划进行差异分析
§ 维护客户信息数库分支公司客户服务中心提供支持
§ 协调业务支持中心工作
§ 汇太保学定期组织属机构客户服务员进行培训
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现客服问题进行进处理
业务支持 – 收款理
收款理部门寿险产险提供收费服务享台负责：
§ 拟定收款服务预算审定预算分配计划
§ 制订收款理流程制度
§ 集团应收保费集中理级分支公司报应收保费统处理
§ 制定应收保费理级考核指标监级分支公司理工作
§ 集团客户信理相关数库维护更新
§ 协调配合公司法律部门进行关收款诉讼工作
职
职 责
§ 协调业务支持中心工作
§ 维护更新收款理系统相关数
§ 汇太保学定期组织属机构员进行收款理培训
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现收款理问题进行进处理时理层汇报
业务支持 – 单证理
作保单部门寿险产险提供享单证理台负责：
§ 拟定单证理服务预算审定预算合理分配计划
§ 制订单证理流程制度
§ 设计印制非监机构监制重空白单证
§ 汇总类重空白单证情况报表进行表外核算
§ 协调业务支持中心工作
§ 汇太保学定期组织属机构员进行单证理培训
§ 制订考核评定制度进行年终业绩考核
§ 根部审计发现单证理问题进行进处理时理层汇报
15 业务前线分支机构职说明
1） 分支机构分布全国两种类型分支机构：
§ 普通分支机构分公司中心支公司支公司营销网点
§ 特分支机构直辖分支机构（视分公司）
2） 分支机构实施两级理：
§ 级分支公司直接总公司发生联系业务直接总公司关理部门进行汇报时集团总公司求理辖区分支机构审核递交业务理报告
§ 二级分支公司直接级分支公司进行联系超级理权限报审集团总公司先级分支公司审查提出意见方报集团总公司便查
3） 相关职描述：
职
分公司职责
中心支公司职责
职
分公司职责
中心支公司职责
业务拓展渠道理
略
略
业务支持 – 业务理
§ 权限展业员数维护
§ 权限佣金结算
§ 展业费记录
§ 手续费核算
§ 实保标保换算
§ 辖区展业员考核数收集
§ 保单出单工作批单处理
§ 赔案理档
§ 业务数录入维护
§ 业务数统计分析
§ 代理点中介业务理
§ 审核级分支公司业务理报告
§ 权限展业员数维护
§ 权限佣金结算
§ 展业费记录
§ 手续费核算
§ 实保标保换算
§ 辖区展业员考核数收集
§ 保单出单工作批单处理
§ 赔案理档
§ 业务数录入维护
§ 业务数统计分析
§ 代理点中介业务理
业务支持 – 两核中心
§ 权限核保核赔工作（寿险）
§ 权限现场查勘定损工作
§ 级赔案理算工作
§ 超权限赔案报（寿险）
§ 保报
§ 保安排
§ 业务信息分析报
§ 级分支机构核保核赔工作审核抽查（寿险）
§ 权限核保核赔工作（寿险）
§ 权限现场查勘定损工作
§ 超权限赔案报（寿险）
§ 保报
§ 保安排
§ 业务信息分析报
业务支持 – 收款理
§ 客户信理相关数库维护
§ 业务部门协调级应收保费理催收
§ 寿险续期保费收取
§ 寿险孤保单保费收取工作
§ 追偿案件抵债物资损余物资处理
§ 超级辖权限应收保费报
§ 相关业务数录入理分析
§ 级分支公司收款理报告审核
§ 客户信理相关数库维护
§ 业务部门协调级应收保费理催收
§ 寿险续期保费收取
§ 寿险孤保单保费收取工作
§ 追偿案件抵债物资损余物资处理
§ 超级辖权限应收保费报
§ 相关业务数录入理分析
职
分公司职责
中心支公司职责
业务支持 – 客户服务
§ 95500客服热线处理客户投保理赔报案业务咨询相关客户服务事务
§ 寿险业务保单保全工作包括保单信息变更保单质押贷款撤退保保单失效复效处理保单迁移等事宜
§ 客户防灾防损知识培训
§ 处理客户承保理赔材料通知缴纳保费领取赔款退费养老金等
§ 续保业务续期收费业务
§ 客户信息数录入维护
§ 处理客户投诉意见反馈
§ 重客户投诉事件报级客服中心受理级分支公司重客户投诉事件时批复
§ 级分支公司客户服务理报告进行审核
§ 95500客服热线处理客户投保理赔报案业务咨询相关客户服务事务
§ 寿险业务保单保全工作包括保单信息变更保单质押贷款撤退保保单失效复效处理保单迁移等事宜
§ 客户防灾防损知识培训
§ 处理客户承保理赔材料通知缴纳保费领取赔款退费养老金等
§ 续保业务续期收费业务
§ 客户信息数录入维护
§ 处理客户投诉意见反馈
§ 重客户投诉事件报级客服中心
业务支持 – 单证理
§ 统辖属分支机构重空白单证调拨分发级单证部门领
§ 时做级重单证实物报表核销工作定期编制类重空白单证情况报表
§ 定期汇总审核分支机构报实物盘点表差异分析报告
§ 联手级业务理部门稽核部门定期重保险单证理情况进行清查
§ 定期审核级分支公司单证理报告
§ 负责级单位重空白单证入库分发保
§ 时做重保险单证实物核销工作编制类重保险单证情况报表
§ 催收催销部门领未核销重单证
§ 定期业务档案进行整理做档移交工作
§ 定期盘点库存实物填制盘点表做差异分析
16 区域性援支持职说明
职
职 责
会计核算
负责：
§ 辖区分支公司日常帐务处理出具相应明细财务报表报集团进行汇总
职
职 责
§ 会计证财务理档案更新保
财务理
负责：
§ 辖区分支公司财务数报表汇总分析
§ 根理层需求分支机构出具部理报告报级财务中心审核
§ 合理分摊享服务费监财务享费合理性效性
§ 标准财务流程制度进行区域财务控制
税务理
负责：
§ 辖区分支公司计算类税金时报送相关分支公司财务理进行纳税申报税金预缴
§ 辖区分支公司进行税务清算汇缴
§ 辖区分支公司税汇算清缴信息收集报
§ 收集税务相关政策集团税务职部门汇报
资金理
负责：
§ 辖区资金拨划资金台账记录更新
§ 辖区分支机构资金帐户开立理
§ 辖区分支机构特殊资金需求申请收集报
§ 收集分支公司资金需求信息报集团作资金计划编制基础
§ 资金计划理系统维护更新
§ 协调银行关系解决银行服务问题
采购理见采购理流程
固定资产理见固定资产理流程
（包括次咨询项目中）
注：区域性援支持集团享服务整合渐进程中渡机构集团员系统等方面日趋完善提升区域享服务中心精简撤消
17 特分支机构职说明
职
职 责
职
职 责
海外子公司
负责：
§ 独立进行账务处理准时集团享服务—财务中心提供财务报表
§ 独立编制部理报告定期报集团直接投资理职部门进行审核
§ 集团提出投资建议批准执行
§ 收集市场情况策略计划部门汇报
第二部分 理控制基础
1 理原
必须明确合理定义机构职部门营性质定位建立相应成理业绩考核模式实现分公司理控制基础
1 明确三种（投资利润成）中心
根理责区理责划分三块：成中心利润中心投资中心
成中心营成进行控制理职中心通常服务支持部门组成例：计划财务部办公室法律事务部信息技术部力资源部等成中心理职责化费支出公司部门提供需服务物品
利润中心时营成营收入进行控制理职中心产生济利益实体部门成中心样理职涉资金运利润中心理员考核通常实际利润预算利润进行较
投资中心资产资运营成收益进行控制理相关职集合衡量投资中心业绩表现通常投资收益率留存收益济增加值等统计工具
风险
理
投资
理
享
服务
审
监察
前线业务
分支机构
保险
业务理
成中心
投资中心
投资企业海外子公司
利润中心
集团
总公司
两核
中心
2 集团总公司 – 投资成中心
集团总公司性质相成中心投资中心
谓成中心集团总公司业务前线分支机构（利润中心）提供享服务集团财务中心采购中心固定资产理中心总公司两核中心等
谓投资中心集团总公司投资建议具终审批权投资理中心等
利润中心投资中心收入成相配防止费失控必浪费集团总公司成中心利润中心投资中心发生费必须服务受益象分摊应利润中心投资中心业务前线分支机构投资理中心
3 业务前线分支机构 – 利润中心
业务前线分支机构属利润中心包括分公司中心支公司支公司更规模营业网点职完成集团总公司达业务拓展计划指标控制发生项成费综合营盈利负责利润中心考核指标般利润少基准综合考虑影响利润业绩指标责准备金充足率费预算达成率应收保费周转率资产收益率等
4 援支持分支机构 – 成中心
整合享服务渡时期级业务前线机构集团享服务中心间设援支持分支机构区域性享服务中心作前线业务分支机构提供理支持服务属成中心般形成考核收入着重考核发生成费
利润中心收入成相配防止费失控必浪费区域性享服务中心利润中心提供服务发生费必须服务受益象提供服务容数量等基础分摊应利润中心业务前线分支机构
2 利润中心核算基础
21 利润中心利润定义
利润中心营利润 保费收入 – 变动成 – 固定成 – 分摊费 – 应缴税款 +（收入 – 支出）
利润中心营利润率 利润中心营利润保费收入
22 变动成固定成
分支机构业务扩展发生费应该性质进行类：
变动成 – 着保单销量发生例变动成销售佣金奖金代理费理赔费续期服务费单证费等
固定成 – 会着保单销量变动例变动成折旧业务勤员工资办公杂费等固定成中部分明确某相关受益单位（部门产品）承担称直接固定成应分摊相应受益单位部分费支出干受益单位进行直接分摊先集分摊固定成通预先设定原方法进行分摊
享固定成 – 享固定成指利润中心需理项援支持应承担费包括集团总公司区域享服务中心分摊费具体见第3节
实现成效利应成费性质发生部门受益产品相关客户等进行类相应入控成控成便进行理（具体成控制参见预算理建议报告ABC部分）
23 利润中心利润（率）考核法费率控制法
费率控制法相流程建议营利润（率）考核法具改进处：
§ 促进理层具节约成积极性
§ 真实反映成状况改进公司整体策略决定
§ 前线业务理层意识援支持成开支进促进公司整体援支持部门节约成
§ 助营质量提高：赔付坏帐风险控制客户服务等引起损失计入相应利润中心作考核标准助敦促理层改进理水
3 成中心费分摊
集团总公司应该组织成中心（级享服务中心）编制年度预算时应利润中心投资中心签订服务协议规定需进行分摊成费项目确定相应分摊办法分摊率通预算述费进行严格控制理
财务理信息系统功应充分支持费分摊工作通成中心利润中心投资中心相关部门相关产品等费集分摊单位（包括援支持享服务部门前线业务部门等）设置系统编码系统编码作费申请录入必容便进行费信息系统录入系统根设定分摊参数（包括集分摊原程序）动识费集分摊象
31 费集分摊
§ 费集分摊原：费应先集费实际发生部门果费发生部门应承担该费部门需进行费分摊直接记入部门相应费果费发生部门应承担该费部门应根费性质容金额服务受益象预先设定费分摊原程序集费发生部门关费分摊应承担该费部门
32 分摊范围
§ 成中心发生费应该性质容部门级业务前线分支机构提供服务分摊基础非发生费应该分摊前线业务部门分支机构服务受益方：成中心工作效率低发生提供服务关费等
§ 签订服务协议纳入分摊范围费应双方认率原进行分摊享服务协议中规定分摊费计入成中心分摊费进行分摊
§ 分摊费容金额应通费预算差异分析进行严格控制作成中心业绩考核重基准
33 分摊率
般考虑作享服务费分摊包括素：
§ 时间（效服务时间）
§ 数（具服务关系行政隶属关系）
§ 面积（服务部门面积等）
§ 规模（金额 数量）
§
例：享服务 – 财务中心分摊费般根级部门级业务前线分支机构提供口服务财务中心员工数进行分摊采购中心分摊费般分支公司采购金额进行分摊固定资产理中心分摊费中日常维护项目分支公司固定资产规模进行分摊专项理费直接项目进行分摊
必须选择合理分摊分摊原时述原混合
34 分摊步骤
§ 费分摊步骤建议采步进法月关账前根关账项目检查表享服务费服务提供部门步步分摊服务受益部门单位
§ 通常费分摊开始享服务部门业务前线分支机构提供广泛服务部门成分摊程继续提供服务广泛程度服务部门进行排序步步分摊享服务部门业务前线分支机构提供少量服务部门费分摊终点例：先财务中心费分摊享服务部门（采购中心固定资产理中心信息技术部门等）业务前线分支机构信息技术部门费分摊享服务部门（采购中心固定资产理中心等）前线业务部门（里假设信息技术部门提供服务广泛程度仅次财务中心）类推次采购中心固定资产理中心等服务部门费进行分摊终分摊费分摊业务前线分支机构然进步分摊相应产品客户中
§ 成中心分摊费服务协议中规定例原分摊业务前线分支机构时应注意分摊方法致性连续性
§ 分摊前数进行验算系统复核保证信息数正确性
35 分摊执行
§ 分摊计算属部财务理范畴外会计报表核算存差
§ 分摊计算集团享服务—财务中心月负责完成
§ 策略计划部服务费集方法分摊范围分摊率分摊步骤等进行定期审核（少季度次）保证费分摊合理性准确性
投资中心核算
36 投资中心范围
集团股权投资决策体现：
直接投资产险总公司
直接投资寿险总公司
资金运投资（资产理）
海外直接投资
直接投资（合资企业等）
总公司投资决策体现：
分支公司增设
分支公司业绩评价
分支公司撤销
37 股权投资业绩考核指标
种股权投资决策通常投资回报率留存收益济增加值方法衡量考核
（1） 投资回报率（ROI）
保费成
业务费
行政费
保费收入
营业费
净营业收入
保费收入
保费收入
现金
应收保费
流动资产
非流动资产
固定资产
资产
均营运资
周转率
毛利率
投资回报率
+
¸
¸
´
（2） 留存收益济增加值（EVA）
留存收益指投资中心低资营运收入基础净营运收入济增加值（EVA）计算指标（济增加值计算方法会计方法处理部分差异例济增加值计算中研发费视投资般会计准计入费）
（3） ROIEVA计算较说明
ROI
EVA
均营运资(a)
100000
100000
净营业收入(b)
20000
20000
ROI (b)(a)
20
低收益率 (15)
15000
集团总公司应定期审阅投资资产投资业绩详见第四部分第五部分
2 前线业务分支机构具体理办法
1 分支机构增设条件
11 前期研究准备
分支机构增设公司战略发展计划重组成部分理层实现企业总体营目标未发展充分预期假设前提结合身企业资源状况公司组织构架做规划
分支机构规划程中必须考虑三方面容：
现状分析
预期目标
实现手段
规划程第步充分认识解公司资源现状开设分支机构计划作行性分析行性分析中必须衡量素分：
· 外部环境
总体济前景：预计利息率工资率税收
行业发展趋势：监机构政策制度市场需求导
区域理环境：气候交通通讯
区域社会文素：年龄结构均收入实际潜购买力
· 公司部环境
资产规模
负债水
总体业务营状况：新产品开发业务拓展客户服务
资金运作力
理水（分公司业绩评分等级计划派出理员）
· 目标区域客户群
基特征：年龄行业收入
潜需求：现产品新产品
消费行：购买力购买渠道信息渠道
· 竞争者潜竞争者
区域现竞争者数量市场份额
竞争者产品定位：种类价格目标客户群
竞争者商业策略：市场战略营销渠道
通行性分析必须明确新增分支机构营理目标阐明分支机构运营战略目必须公司总体目标相符合
根行性分析结果建立合适分支机构组织架构保险监部门行业操守制订许相关法律法规保险公司部信息沟通显尤重公司部沟通渠道必须保持通畅效分支机构应设相应理职负责总公司间交流
12 股权投资计划
股权投资计划包括投资资金投资利润投资回报期ROI投资计划拟定投资分支机构负责提交总公司总公司分负责审核批准批准时必须严格公司规定审批权限超相应权限投资计划必须报集团保险业务理职负责审批
13 增设申请审批
设立分支机构总公司统中国保监会提出申请根中国保监会关规定申请设立分支机构应提交正式申请报告申请报告容包括：业务营范围三年业务发展规划市场分析筹建负责计算机设备方案拟订办公点等
中国保监会根市场发展需结合保险公司收入规模偿付力营效益营理水控制度建设已分支机构分布数量等情况保险公司申请设立分支机构予审批三月做出批准批准决定逾期未答复视批准申请未批准保险公司6月次提出样容申请申请批准保险公司应进行分支机构筹建筹建期般超6月保险公司申请中国保监会批准筹建期延长3月逾期未完成筹建工作原批准文件动失效
新设分支机构必须符合列标准：
（） 财务工作
1 设置会计出纳资金理等重岗位职配备相应员具体财务员理求参见财务理模式报告
2 根保险公司会计制度总公司关规定建立机构会计账册授权范围设置会计科目明确收支结算方式组织核算流程
3 会计工作员负责财务收支监督理会计事项审核确认等工作严格执行国家财政策财会制度
4 根总公司会计工作标准建立银行支票发票收购买注销制度配备现金收费保安全设施
5 建立会计档案整理保办法落实保场确保符合相关规定
（二） 重单证理
1 设置单证理等重岗位相应岗位职责
2 根总公司重单证理办法建立重空白单证申请领核销库存存放清查等理制度配备专门单证保仓库
（三） 电子化建设
1 电脑员操作员配备齐全具备基操作技操作熟练
2 业务财务等服务器网络终端PC等电脑设备安装调试完毕
3 采标准业务处理流程统代码体系标准
4 具备健全电脑制度包括机房理制度硬件理制度操作员理制度数安全理网络安全理等制度
分支机构筹建工作完成保险公司中国保监会提交开业申请报告开业申请报告应包括：筹建工作完成情况业务营范围机构负责身份证明办公场关证明计算机设备配置情况部机构设置业员情况等保监会审核批准通领取营保险业务许证
2 分支机构撤销
分支机构正常运作总公司定期根理报告 (少半年) 实际情况投资计划进行较果____期限实际投资业绩低原定投资计划____分支机构负责必须总公司提交投资执行分析报告整改方案果执行整改____期限实际业绩然没达预期计划总公司提出分支机构撤销通知报中国保监会批准
分支机构收撤销通知应____工作日提交分支机构撤销处置方案报批准执行
3 理手段
理手段三种：流程制度理报告部审计业绩考核
31 权限控制制度
流程制度效实施关键建立合理健全权限控制制度总公司拟定相应权限设置定期审核行性适性时总公司根分支公司业务发展实际情况业务风险分析进行必调整更新
权限设置表总公司分负责总公司总理签署批准报集团保险业务理部备案批准权限设置表发分支机构
建立权限设置表时首先根公司整体业务均单笔交易金额公司理层次等素决定标准业务控制权限表重业务控制权限标准表请参见附件1（表）次根分公司业务量决定审批等级级分公司控制权限表请参见附件1（表二）
32 理报告
321 前线业务机构报告路线频率
分支机构市场开发业务拓展部门业务支持部门规定部理报告格式定期准备业务业绩报告报级理机构部门层层汇总总公司层次进行全面汇总报集团保险业务理职部门级分支公司职部门编制业务业绩报告应时抄送级理层进行审阅出具书面审阅意见
该类业务业绩报告少月次迟规定日期
总理
（分公司）
总理
（集团总公司）
理报告路线
行政汇报路线
保险业务理
第4工作日
第3工作日
业务拓展渠道理
市场产品开发
业务支持
业务拓展渠道理
市场产品开发
业务支持
业务拓展渠道理
NA
业务支持
业务拓展渠道理
NA
业务支持
第2工作日
第1工作日
总理
（中心支公司）
总理
（支公司）
322 前线业务综合理报告路线频率
前线业务综合理报告数字包括业务数包括财务数必须统定义格式具体容见部理报告流程手册
级区域享服务—财务中心应结合前线业务机构业务数月月末关帐指定财务分析员根权限财务系统中摘取相关财务数规定报告格式进行率计算分析汇总报集团财务享中心集团享服务—财务中心进行汇总审核报集团总公司理层审阅
前线业务理报告少月次迟规定日期
理报告路线
行政汇报路线
保险业务理
第4工作日
第3工作日
第2工作日
第1工作日
总理
（分公司）
总理
（集团总公司）
总理
（中心支公司）
总理
（支公司）
业务拓展渠道理
市场产品开发
业务支持
业务拓展渠道理
市场产品开发
业务支持
业务拓展渠道理
NA
业务支持
业务拓展渠道理
NA
业务支持
财务理
（区域财务中心）
财务理
（财务中心）
关帐日2天
关帐日3天
323 报告
财务理报告包括：
营利润分析报告（样见附件3）
成中心分析报告（样见附件4）
预算实际较分析 （样见附件5）
理报告见理报告流程手册部审计参见相关咨询报告
1 营业绩评
分公司理点通分支机构业绩进行考核达理控制求确保分支机构实现公司战略发展目标遵公司制订部规章政策标准操作流程进行运作
33 业绩考核机构
1） 集团保险业务理部门产寿总公司总理室关部门（事财务）负责成立考核委员会负责分公司营理综合考核
2） 分公司样办法辖区属分支机构营理进行综合考核评结果报考核委员会批准描述特说明产寿均适
3） 评定考核工作季度进行次（目前年进行次应适调整）中年末评定结果作年分支机构企业级福利遇授权标准变动调整
34 等级评定
等级评定指针分支机构营业务利润情况结合综合理水等量化指标进行评价分评定分值基础决定相应排名等级
341 考核指标权数
太保等级评定考核指标分两类
指 标
权 重
营业绩
§ 偿付力
§ 盈利力
§ 发展力
§ 营质量
§ 业务质量
§ 资产质量
§ ___
§ ___
§ ___
§ ___
§ ___
§ ___
综合业绩
§ 违规事项
§ 否决事项
§ 客户满意度
§ 员工满意度
§ ___
§ ___
§ ___
§ ___
考核指标产寿险均适
342 计算方法
1） 指标计算方法公式总公司业务理部门提议报考核委员会审批
2） 计算方法公式统定义旦规定效期间应保持变
3） 业务前线分支机构利润中心业绩考核会单财务利润率指标进行评定会影响利润种控控素进行分类汇总参考精算指标计算财务业务率根集团总公司制订种业绩考核指标进行评定分业务前线分支机构业绩进行合理考评
中营业绩具体说明计算方法等素请参见附件2（表）（表二）附件3
343 评定分值
根业绩考核指标计算出加权结果等级评定初步分数初步分数基准值法插值法划等法三种方式出评定分值
1） 基准值法指定目标值根分支机构实际分值基准值情况计算单指标应分值
2） 插值法分支机构考核指标实际分值升序排列低分值0分高分值100分基础确定分值
3） 划等法根考核标准分支机构进行考评分评出优（100分）良（75分）中（50分）差（25分）劣（0分）5级根级次分值关系确定相应分值
三种方法适考核指标参见附件2（表）
4） 分值特调整
§ 存严重违规违纪行发生重济案件发生重安全事等行径业务前线分支机构应情节轻重损失等作相应扣分降级处理
§ 营业绩发生幅滑营理出现严重问题业务前线分支机构应情节轻重损失等作相应扣分降级处理
§ 营业绩表现突出集团总公司做出突出贡献分支机构根实际情况采加分晋级等相应奖励处理
§ 述调整须考核委员会做出审批决定报集团总公司理层
5） 分值计算步骤
§ 首先根分支机构实际率计算值相应分值方法出明细指标分数相应权数等综合分值
6） 期间评定期末评定
§ 期间评定（季度）进行年末进行加权汇总形成期末评定分数
35 等级评定步骤
1） 分公司评包括分公司属分支机构形成属分支机构等级评定分公司整体等级评定
2） 评定结果报产寿险总公司业务支持职部门分公司整体评定进行初步审核验证准确性属实性形成等级评定建议报考核委员会审批
3） 考核委员会通会议等级评定建议会审予审批
4） 总公司审批等级评定结果反馈分公司作实际考核基准
5） 分公司根审批等级评定结果调整属分支机构等级评定奖励办法评定奖励实施情况报总公司考核委员会
6） 果评定终评定结果差异较分支公司反馈总公司进行相应进调查协调
2 奖励办法
36 等级划分
分公司等级评定分公司考核中评定总分高底进行排列例分AAA级（10）AA级（20）A级（20）BBB级（20）BB级（20）B级（10）6档次
37 绩效挂钩
根等级评定结果调整分支机构审批权限奖励政策中：
等级
审批权限
奖励政策
带薪年休假
集体旅游
奖金
AAA
标准+ a
标准+ Y天
区 1
高
AA
标准+ b
标准+ Y天
区 2
较高
A
标准+ c
标准+ X天
区 3
中等
BBB
标准+ d
标准+ X天
区 4
般
BB
标准+ e
标准
区 5
低
B
标准+ f
标准
区 6
38 奖励细说明
§ 奖金预先公布根全年集团总公司营业绩情况集团总公司决定奖金总额等级计算奖金政策应注意保密性
§ 业务前线分支机构展业员公司营销员业绩考核方式分支机构身考核方式展业员考核般保费收入考核指标根短期出险率骗保骗赔率退保率续保率等指标等级进行实际考核调整关奖励办法般员考核指标进行确定
§ 集体旅游集团采购中心集中采购安排
§ 奖励政策单方式组合方式根年收益情况决定
3 援支持（财务）分支机构理办法
财务享援支持分支机构理办法包括：员理费效率控制
员理指集团享财务中心区域享中心财会员理集团集中委派统理定期轮岗进行业绩考核职业培训职业发展计划编制执行等
费控制包括两部分：分摊费效率控制分摊费绝值控制
详细建议参见财务员职业生涯建议报告
4 特分支机构理
1 国直接投资企业
太保直接投资企业安泰太保学等理手段：
投资企业章程
定期财务报告理报告
董事会选举会议
章程审议董事会议集团总理投资公关部门负责委派代表负责定期财务报告理报告集团享财务中心负责
2 海外分支机构
海外分支机构理方法参考产寿险分支机构理办法执行区外汇风险控制
外汇风险控制范围：
持外汇货币限额 （日常开支需必付储备量）
规定兑换基准货币品种（美金）
货币套期保值政策批准
5 附件
附件1
业务控制权限标准表（表）
业务支持业务拓展渠道理产品开发分设置
公司
职位
险种类
权限
备注
总公司
总理
部门理
…
员工
分公司
总理
部门理
…
员工
中心支公司
总理
部门理
…
员工
支公司
总理
部门理
…
员工
分支公司权限等级（表二）
公司名称
等级
分公司1
分公司2
……
中心支公司1
中心支公司2
……
支公司1
支公司2
……
注：总公司先根分公司业绩占总公司业绩重分公司分成等级分公司根中心支公司业绩重中心支公司分成等级中心支公司根分公司业绩重支公司分成等级
附件2
公司整体指标（表 ）
营业绩指标：
寿险
权数
产险
权数
分值评定法
审阅理层
集团
总公司
分支公司
偿付力
（ __ ）
长期险保费收入增长率
NA
基准法
Ö
Ö
Ö
短期险留保费增长率
留保费增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
险种组合变化率
NA
基准法
Ö
Ö
NA
留保费规模率
基准法
Ö
Ö
NA
保费规模率
基准法
Ö
Ö
Ö
实际偿付力额度变化率
实际偿付力额度变化率
基准法
Ö
Ö
NA
两年综合成率
基准法
Ö
Ö
Ö
短期险两年赔付率
NA
基准法
Ö
Ö
Ö
NA
资金运收益率
基准法
Ö
Ö
投资收益充足率
NA
基准法
Ö
Ö
盈余缓解率
NA
基准法
Ö
Ö
资产组合变化率
NA
基准法
Ö
Ö
融资风险率
融资风险率
基准法
Ö
Ö
NA
应收保费率
基准法
Ö
Ö
资产负债率
资产负债率
基准法
Ö
Ö
资产认率
资产认率
基准法
Ö
Ö
退保率
NA
基准法
Ö
Ö
计
100
计
100
盈利力（__）
利润贡献率（产品）
利润贡献率（产品）
插值法
Ö
Ö
Ö
利润贡献率（渠道）
利润贡献率（渠道）
插值法
Ö
Ö
Ö
利润贡献率（实体）
利润贡献率（实体）
插值法
Ö
Ö
Ö
利润增长率
利润增长率
插值法
Ö
Ö
Ö
投资报酬率
投资报酬率
基准法
Ö
投资资金贡献率
投资资金贡献率
基准法
Ö
计
100
计
100
集团
总公司
分支公司
寿险
权数
产险
权数
分值评定法
审阅理层
发展力（__）
保费收入增长率
保费收入增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
月均标准保费
月均保费收入
基准法
Ö
Ö
Ö
月均标准保费增长率
月均保费增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
市场占率
市场占率
基准法
Ö
Ö
Ö
市场占增长率
市场占增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
新保业务市场占率
新保业务市场占率
基准法
Ö
Ö
Ö
新保业务市场占增长数
新保业务市场占增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
营水
（__ ）
未决赔款准备金充足率
未决赔款准备金充足率
插值法
Ö
Ö
责准备金充足率
NA
插值法
Ö
Ö
Ö
保费收入计划完成率
保费收入计划完成率
插值法
Ö
Ö
Ö
利润计划完成率（分险种）
利润计划完成率（分险种）
插值法
Ö
Ö
Ö
分支机构投资预算达成率
分支机构投资预算达成率
插值法
Ö
Ö
NA
追偿收入率
插值法
Ö
Ö
Ö
费预算达成率
费预算达成率
插值法
Ö
Ö
Ö
佣金支出率
手续费支出率
插值法
Ö
Ö
Ö
展业费支出率
展业费支出率
插值法
Ö
Ö
综合结案率
综合结案率
基准法
Ö
Ö
计
100
计
100
业务质量
（__ ）
综合赔付率
综合赔付率
基准法
Ö
Ö
Ö
赔付支出增长率
赔付支出增长率
基准法
Ö
Ö
Ö
分险种退保率
分险种退保率
基准法
Ö
Ö
保单续签率
保单续签率
基准法
Ö
Ö
续期保费达成率（保费）
续期保费达成率（保费）
基准法
Ö
Ö
核保通率
核保通率
划等法
Ö
Ö
保单失效率
NA
划等法
Ö
Ö
计
100
计
100
资产质量（__）
资产利润率
资产利润率
插值法
Ö
Ö
资产收益率
资产收益率
插值法
Ö
Ö
速动率
速动率
插值法
Ö
Ö
集团
总公司
分支公司
寿险
权数
产险
权数
分值评定法
审阅理层
NA
应收保费周转率
插值法
Ö
Ö
Ö
NA
应收保费帐龄
基准法
Ö
Ö
NA
保费收现率
插值法
Ö
Ö
风险资产清收率
风险资产清收率
基准法
Ö
Ö
资金划率
资金划率
基准法
Ö
Ö
计
100
计
100
二综合业绩指标：
寿险
权数
产险
权数
分值评定法
审阅理层
集团
总公司
分支公司
违规事项
（ __ ）
违规事项次数
违规事项次数
基准法
Ö
Ö
Ö
违规事项严重程度
违规事项严重程度
基准法
Ö
Ö
Ö
违规事项罚款总额
违规事项罚款总额
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
否决事项
（__ ）
否决事项次数
否决事项次数
基准法
Ö
Ö
Ö
否决事项严重程度
否决事项严重程度
基准法
Ö
Ö
Ö
否决事项罚款总额
否决事项罚款总额
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
客户满意度
（__ ）
客户投诉次数
客户投诉次数
基准法
Ö
Ö
Ö
客户服务问卷调查满意率
客户服务问卷调查满意率
基准法
Ö
Ö
Ö
客户褒扬次数
客户褒扬次数
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
员工满意度
（__ ）
员工问卷调查满意率
员工问卷调查满意率
基准法
Ö
Ö
Ö
员工培训问卷调查满意率
员工培训问卷调查满意率
基准法
Ö
Ö
Ö
计
100
计
100
公司整体指标计算公式（表二 ）
营业绩指标：
寿险
产险
计算方法
审阅理层
集团
总公司
分支公司
偿付力
（ __ ）
长期险保费收入增长率
NA
（年长期险保费收入 – 年长期险保费收入）年长期险保费收入 * 100
Ö
Ö
Ö
短期险留保费增长率
留保费增长率
（年留保费 – 年留保费）年留保费 * 100
Ö
Ö
Ö
险种组合变化率
NA
类险种保费收入占变动绝值 险种类数 * 100
Ö
Ö
NA
留保费规模率
留保费 （实收资 + 公积金）* 100
Ö
Ö
NA
保费规模率
（保费收入 + 分保费收入）（认资产 – 认负债）*100
Ö
Ö
Ö
实际偿付力额度变化率
实际偿付力额度变化率
（年实际偿付力额度 – 年实际偿付力额度） 年实际偿付力额度 * 100
Ö
Ö
NA
两年综合成率
两年费率 + 两年赔付率 – 两年投资收益率
Ö
Ö
Ö
短期险两年赔付率
NA
（年年赔款支出 + 年年分保赔款支出 + 年年未决赔款准备金提转差 – 年年追偿款收入）（年年短期险留保费 – 年年短期险未期责准备金提转差）* 100
Ö
Ö
Ö
NA
资金运收益率
资金运净收益 年现金投资资产均余额 * 100
Ö
Ö
投资收益充足率
NA
资金运净收益 效寿险长期健康险业务定价求投资收益 * 100
Ö
Ö
盈余缓解率
NA
（摊回分保费 – 分保费支出）（认资产 – 认负债）*100
Ö
Ö
资产组合变化率
NA
现金投资资产中项目净认价值占变动绝值 现金投资资产项目种类数 * 100
Ö
Ö
融资风险率
融资风险率
卖出回购证券 （实收资 + 公积金）* 100
Ö
Ö
NA
应收保费率
（应收保费 + 应收分保费）（保费收入 + 分保费收入）* 100
Ö
Ö
资产负债率
资产负债率
认负债 认资产 * 100
Ö
Ö
资产认率
资产认率
资产净认价值 资产帐面价值 * 100
Ö
Ö
退保率
NA
退保金 （年末长期险责准备金 + 年长期险保费收入）* 100
Ö
Ö
计
计
盈利力（__）
利润贡献率 （产品）
利润贡献率 （产品）
营业利润营业收入 * 100（产品）
Ö
Ö
Ö
利润贡献率 （渠道）
利润贡献率 （渠道）
营业利润营业收入 * 100（渠道）
Ö
Ö
Ö
集团
总公司
分支公司
寿险
产险
计算方法
审阅理层
利润贡献率 （实体）
利润贡献率 （实体）
营业利润营业收入 * 100（实体）
Ö
Ö
Ö
利润增长率
利润增长率
(期营业利润期营业利润)期营业利润 * 100
Ö
Ö
Ö
投资报酬率
投资报酬率
营业利润营运资 * 100（分支公司）
Ö
投资资金贡献率
投资资金贡献率
投资利润投资成 * 100
Ö
发展力（__）
计
保费收入增长率
保费收入增长率
(期保费收入期保费收入)期保费收入 * 100
Ö
Ö
Ö
月均标准保费
月均标准保费
保费收入业务员数 * 100
Ö
Ö
Ö
月均标准保费增长率
月均标准保费增长率
(期均标准保费期均标准保费)期均标准保费
Ö
Ö
Ö
市场占率
市场占率
公司保费收入额市场保费收入总额 * 100
Ö
Ö
Ö
市场占增长率
市场占增长率
(期市场占率期市场占率)期市场占率 * 100
Ö
Ö
Ö
新保业务市场占率
新保业务市场占率
公司新增业务保费收入额 市场新增业务保费收入总额 * 100
Ö
Ö
Ö
新保业务市场占增长数
新保业务市场占增长率
(期新保市场占率期新保市场占率)期新保市场占率 * 100
Ö
Ö
Ö
营质量（__ ）
计
未决赔款准备金充足率
未决赔款准备金充足率
期准备金计提数期赔款支出 * 100
Ö
Ö
责准备金充足率
NA
实际责准备金计提数理责准备金 * 100
Ö
Ö
Ö
保费收入计划完成率
保费收入计划完成率
实际保费计划保费收入 * 100
Ö
Ö
Ö
利润计划完成率（分险种）
利润计划完成率（分险种）
实际营业利润计划营业利润 * 100（分险种）
Ö
Ö
Ö
分支机构投资预算达成率
分支机构投资预算达成率
实际投资利润预算投资利润 * 100（分支机构）
Ö
Ö
NA
追偿收入率
追偿收入理赔支出 * 100
Ö
Ö
Ö
费预算达成率
费预算达成率
实际费预算费 * 100
Ö
Ö
Ö
佣金支出率
手续费支出率
佣金 手续费支出总额保费收入* 100（月度季度年度）
Ö
Ö
Ö
展业费支出率
展业费支出率
展业费支出总额保费收入 * 100（月度季度年度）
Ö
Ö
综合结案率
综合结案率
结案数量 立案数量 * 100
Ö
Ö
计
业务质量（__ ）
综合赔付率
综合赔付率
（期实际赔付支出期初未决赔款准备金+期末未决赔款准备金+分保赔款支出摊回分保赔款） (期初未期准备金+年保费收入期末未期准备金+年保险保费收入年保险费支出) * 100 （月度季度会计年度）
Ö
Ö
Ö
集团
总公司
分支公司
寿险
产险
计算方法
审阅理层
赔付支出增长率
赔付支出增长率
(期赔付支出期赔付支出) 期赔付支出 * 100（季度年度 ）
Ö
Ö
Ö
分险种退保率
分险种退保率
期（撤）退保保单保险金额 期初效保单总保险金额 * 100（月度季度会计年度）
Ö
Ö
保单续签率
保单续签率
续签保单件数总保单件数 * 100
Ö
Ö
续期保费达成率（保费）
续期保费达成率（保费）
å（前第14第26月月售保单月实收第第二季度保费） å（前第14第26月月售保单年保费）* 100（会计年度）
Ö
Ö
核保通率
核保通率
核保通件数投保单件数 * 100
Ö
Ö
保单失效率
NA
[（失效退保金额+减保金额）（复效+增保额）] 年初累计效保额 * 100（月度季度会计年度）
Ö
Ö
计
资产质量（__）
资产利润率
资产利润率
营业利润资产均余额 * 100
Ö
Ö
资产收益率
资产收益率
{净收入+[利息支出x（1税率）]}均资产总值 * 100
Ö
Ö
速动率
速动率
流动资产流动负债
Ö
Ö
NA
应收保费周转率
保费收入应收保费均余额
Ö
Ö
Ö
NA
应收保费帐龄
应收保费130309090180180360超360天分析超责期责期划分
Ö
Ö
NA
保费收现率
1（应收保费保费收入）* 100
Ö
Ö
风险资产清收率
风险资产清收率
期清收风险资产额风险资产总额 * 100
Ö
Ö
资金划率
资金划率
资金划额保费收入 * 100
Ö
Ö
计
二综合业绩指标：
寿险
产险
计算方法
审阅理层
集团
总公司
分支公司
违规事项
（ __ ）
违规事项次数
违规事项次数
定期间公司规定范围违规事项次数
Ö
Ö
Ö
违规事项严重程度
违规事项严重程度
公司规定违规事项严重程度等级损失金额评定
Ö
Ö
Ö
违规事项罚款总额
违规事项罚款总额
公司规定违规事项罚款总金额
Ö
Ö
Ö
计
计
否决事项
否决事项次数
否决事项次数
定期间公司规定范围否决事项次数
Ö
Ö
Ö
集团
总公司
分支公司
寿险
产险
计算方法
审阅理层
（__ ）
否决事项严重程度
否决事项严重程度
公司规定否决事项严重程度等级损失金额评定
Ö
Ö
Ö
否决事项罚款总额
否决事项罚款总额
公司规定否决事项罚款总金额
Ö
Ö
Ö
计
计
客户满意度
（__ ）
客户投诉次数
客户投诉次数
定期间收客户种投诉案件次数
Ö
Ö
Ö
客户服务问卷调查满意率
客户服务问卷调查满意率
定期间定数量客户做问卷调查满意度结果
Ö
Ö
Ö
客户褒扬次数
客户褒扬次数
定期间受客户种褒扬次数
Ö
Ö
Ö
计
计
员工满意度
（__ ）
员工问卷调查满意率
员工问卷调查满意率
定期间定数量员工做问卷调查满意度结果
Ö
Ö
Ö
员工培训问卷调查满意率
员工培训问卷调查满意率
参加公司类培训员工做问卷调查满意度结果
Ö
Ö
Ö
计
计
附件3
营利润表
业务线划分
合
集团
产险总公司
寿险总公司
产险业务
寿险业务
保费收入
500000
200000
300000
减：变动成
保费变动成
180000
60000
120000
变动成
50000
20000
30000
总变动成
230000
80000
150000
边际贡献
270000
120000
150000
减：直接固定成
187000
38000
13700
25300
57000
53000
直接固定成分摊
30000
10000
20000
23000
37000
分业务线边际贡献
83000
8000
3700
5300
40000
60000
减：分摊固定成
17000
8000
3700
5300
净营业收入成
66000
0
0
0
产品划分
产险业务
车险
水险
企财险
保费收入
200000
125000
40000
35000
减：变动成
保费变动成
60000
40000
10000
10000
变动成
20000
15000
2000
3000
总变动成
80000
55000
12000
13000
边际贡献
120000
70000
20000
30000
减：直接固定成
70000
40000
12000
18000
分产品边际贡献
50000
30000
8000
12000
减：分摊固定成
10000
净营业收入
40000
业务渠道划分
车险
营
中介
保费收入
125000
100000
25000
减：变动成
保费变动成
40000
32000
8000
变动成
15000
5000
10000
总变动成
55000
37000
18000
边际贡献
70000
63000
7000
减：直接固定成
25000
15000
10000
分业务渠道边际贡献
45000
48000
3000
减：分摊固定成
15000
净营业收入
30000
附件4
享服务中心费集分摊：
享服务中心（合计）
财务中心
采购中心
固定资产理中心
享
享服务中心费：
固定成：
租金
61000
20000
15000
16000
10000
折旧
53000
14000
18000
11000
10000
工资
57000
15000
18000
13000
11000
办公费
60000
20000
18000
12000
10000
固定成
25000
9000
4000
3000
9000
固定成合计
(1)
256000
78000
73000
55000
50000
变动成：
差旅费
65000
12000
25000
18000
10000
变动成
30000
8000
7000
9000
6000
变动成合计
(2)
95000
20000
32000
27000
16000
享服务中心费合计
(3)(1)+(2)
351000
98000
105000
82000
66000
分摊机构部门
分摊例参数
分摊费
财务中心
__
采购理中心
__
2000
固定资产理中心
__
3000
享服务中心
__
4000
分支机构1
__
5000
分支机构2
__
6000
分支机构3
__
5500
分支机构4
__
6500
分支机构5
__
9000
分支机构6
__
11000
分支机构7
__
5400
分支机构8
__
8000
分支机构9
__
9000
分支机构10
__
10000
……
__
13600
合计
100
98000
注：享服务中心费财务系统动该区域财务中心属分支机构计财部费中摘取
附件5
营利润表项目业绩考核指标：
寿险
产险
收入成项目
明细会计科目
分支机构相关KPI
明细会计科目
分支机构相关KPI
保费收入
新保收入
长期险保费收入增长率
保费收入
保费规模率
保费收入增长率
应收保费率
月均标准保费
保费收入增长率
月均标准保费增长率
月均标准保费
市场占率
月均标准保费增长率
市场占增长率
市场占率
新保业务市场占率
市场占增长率
新保业务市场占增长数
新保业务市场占率
保费收入计划完成率
新保业务市场占增长率
应收保费周转率
保费收现率
应收保费帐龄
保费收入计划完成率
续保
长期险保费收入增长率
追偿款收入
追偿收入率
保费收入增长率
月均标准保费
月均标准保费增长率
市场占率
市场占增长率
保费收入计划完成率
分保费收入
(集团总公司决定)
分保费收入
(集团总公司决定)
合计
减：变动成
赔款支出
短期险两年赔付率
赔款支出
两年综合成率
未决赔款准备金充足率
未决赔款准备金充足率
综合赔付率
综合赔付率
赔付支出增长率
赔付支出增长率
保单付
摊回分保赔款
(集团总公司决定)
摊回分保赔款
(集团总公司决定)
摊回分保费
(集团总公司决定)
摊回分保费
(集团总公司决定)
分出保费
(集团总公司决定)
分出保费
(集团总公司决定)
分保赔款支出
(集团总公司决定)
分保赔款支出
(集团总公司决定)
分保费支出
(集团总公司决定)
分保费支出
(集团总公司决定)
退保金
分险种退保率
手续费支出
手续费支出率
手续费支出
手续费支出率
佣金支出
佣金支出率
佣金支出
佣金支出率
提存项准备金
未决赔款准备金充足率
提存项准备金
未决赔款准备金充足率
责准备金充足率
转回项准备金
转回项准备金
营业税金附加
营业税金附加
营业费（变项目）
费预算达成率
营业费（变项目）
费预算达成率
展业费支出率
展业费支出率
收入成项目
明细会计科目
分支机构相关KPI
明细会计科目
分支机构相关KPI
寿险
产险
合计
边际贡献
减：直接固定成
营业费（固定项目）
费预算达成率
营业费（固定项目）
费预算达成率
摊入固定成
享服务中心费
费预算达成率
享服务中心费
费预算达成率
分业务线边际贡献
减：分摊固定成
费预算达成率
费预算达成率
净营业收入成
利润贡献率 （产品）（渠道）
利润贡献率 （产品）（渠道）
利润增长率
利润增长率
利润计划完成率（分险种）
利润计划完成率（分险种）
附件6
预算实际较分析
预算
实际
方差
总理
职中心：
总理业绩考核报告汇总职部门业绩通方差分析理员选择需花时间关注职部门
客户服务负责
X
X
X
两核中心负责
26000
29000
3000U
财务中心负责
X
X
X
采购中心负责
X
X
X
业务理负责
X
X
X
54000
61000
3000U
预算
实际
方差
两核中心负责
职部门：
职中心负责业绩报告包括中心部门业绩终总额汇总级理层
核保
X
X
X
核赔
11000
12500
1500U
勤
X
X
X
26000
29000
3000U
预算
实际
方差
核赔负责
职分工：
职部门负责业绩报告汇总部门职负责业绩终总额汇总级理员
定损
5000
5800
800U
理算
X
X
X
付
X
X
X
追偿
X
X
X
11000
12500
1500U
预算
实际
方差
定损负责
变动成：
职负责进行直接业绩考核终总额汇总级理员
直接工
X
X
X
直接费
X
X
X
5000
5800
800U
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