金融業建置客服中心初期採委外服務方式研究
A Study on the Outsourcing Service at the Beginning Stage Establishing Call Center for Financial Institutes
李占文 楊峰松 陳麗娟 張柏齡
中原學資訊理研究
桃園縣中壢市普忠里普仁22號
TEL034563171#5401
EMailg8994614@cycuedutw
摘
研究目透過金融業顧客關係理整合性通路─客戶服務中心建置初期探討採行委外服務原效益研究結果透過委外服務與行建置個案較發現初期採行委外服務僅縮短建置時程時降低钱與風險行銷運作時更防止組織內部反彈後企業宏觀角度來顧客關係理資訊系統銷售機制行銷企劃客戶服務等單系統延伸應該從企業整體角度出發經營理策略系統與軟體建置為執行已擬定策略時包含資訊系統銷售機制行銷企劃客戶服務整合更應該結合後端系統與作業流程顧客關係理未來趨勢將互動與整合服務通路理進行與客戶間緊密關係達強化企業體質目標透過研究希提供國內中企業建置客戶服務中心參考
關鍵詞：顧客關係理客戶服務中心整合性通路委外服務個案研究
ABSTRACT
This paper aims to explore the reason and effect of outsourcing policy implemented by financial institutes at the beginning stage of establishing their call centers as an integral channel of their customer relationship management The research compares cases between outsourcing and implementing on its own for establishing customer service centers The result reveals that outsourcing at the beginning stage proves to be time efficient cost saving risk reducing and avoiding unnecessary power struggle within the institute for the operation of such center Finally from financial institutes’ perspective customer relationship management is not merely extensions of information system sales mechanism marketing plan and customer service It should be an integral part of operation and management strategy And implementation of information system and related software should carry out such stipulated and set strategy The strategy should contain not only integration of information system sales mechanism marketing plan and customer service but also plans for backend support and operation flowchart design Therefore future trend for customer relationship management shall focus on interaction and management of integral service channels in order to tighten the relationship between financial institutes and customers and achieve the purpose of revitalization of financial institutes We hope to provide domestic corporations insights and references when establishing their call centers
Keywords：Customer Relationship ManagementCall CenterIntegral channelsOutsourcing service
Case study
壹前言
通訊與資訊科技精進時代企業網際網路衝擊結構應從傳統務導產品導演進為客戶服務為訴求現更強調客戶關係為歸傳統單商品動式服務已滿足客戶需求藉「客戶服務中心」與「電腦電話整合」技術「客戶關係理」導入將透過系列客戶資料行為與產品分析搭配行銷銷售服務分派等正确化作業流程完整雙與客戶間密切互動適時適提供適切服務與商品予客戶
根據Peppers & Rogers〔15〕研究指出開發新顧客钱保持舊客戶钱高出六九倍日企業保持盈餘二法門保住現存客戶保住現存客戶方法做顧客關係理顧客關係理便成為年來企業間熱門話題進行客戶資料分析前提於與客戶互動資料收集來源於種通路對種通路訊息加整合後分析並件容易事建置整合性通路單窗口服務機制便企業建置顧客關係理系統項極為重前置作業客戶服務中心便針對這種需求項重效整合性通路
早期客戶服務中心企業定位純粹個服務為單位非創造利潤單位般企業卻忽略運顧客關係理系統透過客戶電話服務中心對客戶服務內容透過服務增加客戶滿意度與提昇客戶忠誠度貢獻這無形效益對企業言帶來利潤難估計於客戶服務中心建置初期钱甚高令企業卻步更遑論後續維護與昇級事訓練支出等等費加資訊技術快速變化致客戶服務中心建置備感困難於委外風潮便從資訊委外服務委外客戶服務中心委外－資訊委外降低初期投資钱將專業事交給專業規劃外後續系統昇級維護钱事訓練钱等等交給委外廠商企業利充份時間力規劃身對客戶服務階段性目標監督服務品質
研究研究目透過國內金融銀行業者客戶服務中心建置方面分別利委外建置與行建置案例來探討客戶服務中心委外服務原與過程與效益分析來較彼間差異提供國內中企業建置客戶服務中心參考文分為六節第二節將針對過相關文獻進行理論背景與文獻回顧第三節說明研究設計第四節針對個案背景加簡介第五節針對訪談個案描述進行資料分析：第六節結論
貳文獻探討
顧客關係理對企業言個重觀念移轉從早期產品製造為中心觀念轉移成為顧客資訊為中心商業模式〔7〕顧客關係理個企業策略給予公司個解客戶需求〔Needs〕意欲〔Desires〕相互期〔Expectationacross〕力顧客關係理整合銷售〔Sales〕行銷〔Marketing〕顧客服務〔Customer Services〕等範疇並顧客關係顧客經驗正确化Garner Group研究分析顧客關係理概念西元2002年會企業界完全採目前建立強顧客資訊資料庫顧客合作分享資源系統發展顧客關係理首務〔8〕
據Kotler〔9〕理論顧客關係理著重體於顧客中心關係理為運作中心顧客關係理著重中心思想來說重視為企業對現與潛目標市場獲取增進與維持涵蓋範圍企業現利潤來源包括市場廣顧客企業專門業務代表加服務客戶顧客關係理終極目標來名產品者均需時候透過公司客服員滿足時企業追求並非僅僅限於固定客戶維持鞏固更潛客戶採側與追求
Bhatia〔3〕認為顧客關係理利軟體與相關科技支援針對銷售行銷顧客服務與支援等範疇動化與改善企業流程顧客關係理應軟體僅僅於重企業功〔銷售行銷顧客服務與支援〕協調時整合與顧客溝通重道－面對面電話服務中心與網際網路組織視情況選顧客偏互動模式對企業言「關係」項貴資源非顧客身
傳統行銷與關係行銷觀念許顯著處Gronroos〔5〕認為傳統行銷導為「交易行銷」與關係行銷分居於個行銷連續帶兩端Berry〔4〕首次將關係行銷觀念服務行銷文獻中提出將定義為：企業提供重服務來吸引維持並提昇與顧客關係Shain & Chalasani〔18〕則認為關係行銷旨建立與顧客對關係企業利關係進行產品交叉銷售進強化彼間關係國內遠擎顧問公司將顧客關係理系統項目區分為：對行銷資料庫行銷企業組織重整資料倉儲資料挖掘電腦電話整合式客服中心資訊亭等七項電腦電話整合式客服中心更顧客關係理資料蒐集與行銷利器〔2〕
委外並個新觀念資訊系統委外並新奇做法將行年委外策略應資訊活動領域罷從美國柯達公司於1989年將量資訊活動分別外包給IBMDECBusinessland三家廠商後引起企業界與學術界注意從美國企業紛紛開始認真考慮資訊活動委外行性並群起效尤包括陸銀行陸航空全錄公司等資訊活動委外從普遍視為理資訊系統重方法〔16〕國內般企業對於資訊系統委外進行極為頻繁政府機關中據統計75經資訊系統委外經驗〔1〕
事必利弊兩面資訊系統委外McFarlan〔13〕等跳脫優缺點觀點改從企業對於資訊系統倚賴程度研發創新對企業重性這兩個角度思考委外抉擇圖1：
高
現對資訊
工廠型 Factory
外包建議：
Yes
策略型 Strategic
外包建議：
No
倚賴程度
低
支援型 Support
外包建議：
Yes
轉換型 Tumaround
外包建議：
No
低
高
資訊研發與維持重性
圖1 委外抉擇策略
資料來源：McFarlan et al1995
Lacity〔11〕等提出個簡單方法提供企業決定局部應委外圖2補委外缺點提出選擇性委外透過理性漸進選擇性將資訊系統委外見並資訊系統相關活動適合外包出
具關鍵性
IT活動對企業
視情況委外
製
運作貢獻
處
委外
消轉移
維持日常運作
企業與競爭者別
IT活動對企業定位貢獻
圖2 IT活動否適合委外策略
資料來源：LacityWillcocks&Feeny1996
整個委外過程中契約訂定極為重為果訂定當契約僅醞釀糾紛甚消委外原帶來經濟利益Saunders et al〔17〕指出：嚴謹委外契約成功開端儘少數學者認為委外成功與否契約影響力兩個組織意氣相投程度〔12〕部份學者普遍意應投注心力於契約制定明確界定彼權利與義務面面俱涵蓋契約條款中〔101419〕契約效期間年來縮短趨勢於資訊科技日新月異日千里Guterl認為較短期合作契約企業保持彈性機會做適當調整〔6〕
參研究設計
研究採重個案研究方法透過限具代表性個案作深入研究與探討雖然個案選取較為狹隘透過深入訪談探索更深入解採取建置方式原與考量運作過程中遭遇問題與效益展現研究中們透過兩個個案三家公司〔含接受委外服務公司〕進行較分析試圖解企業建置客戶服務中心採委外服務方式與行建置方式考量素探究相與相異處
鑒於國內金融六法通過後金融銀行業者面對金融控股公司成立集團間顧客資料運相關金融產品行銷運作與顧客服務從整體性與經濟規模對客戶服務求急迫性無疑客戶服務中心與顧客關係理系統建置具強烈需求研究將國內金融業者採行委外服務與行建置客戶服務中心席次皆達百席者選取家做為個案較討論對象
個案深度訪談分三次進行分別對採取委外服務A銀行行建置B銀行接受委外建置C公司次個別公司為訪談題對委外服務方面包括委託銀行與接受委外建置公司解委外建置完整性時深度分析評估素與建置階段運作過程遭遇問題效益彰顯個案訪談對象為該銀行營運資訊部門當初皆導參與客戶服務中心建置對於接受A銀行委外服務建置C公司受訪對象為該公司負責A銀行專案透過三方訪談內容交叉分析更解委外服務與行建置考量點與風險
肆個案簡介
41 A銀行
A銀行係民國七十八年政府修正銀行法開放銀行設立後第批獲准開辦新銀行「建立家專業與高水準亞太區綜合性商業銀行」為設立終極目標A銀行行開業迄擁八部十處三室等二十個總行部門暨四十個國內分行個國際金融業務分行等區單位美國家子銀行(十二個營業單位陸辦事處)暨四個國外分支機構A銀行員工總數約千六百餘資額已達百五十八億四千六百餘萬元資產總計二千零四十億二千八百餘萬元 (含資產)規模國銀行中居於中位
42 B銀行
B銀行為國際知名外商銀行國內已服務年尤信卡業務部份更高居國內發卡量前三名客戶電話服務中心建置直國內相關業者學習對象經過數年來整合與調整僅已經建立世界級CRM中心服務水準更國內居於領導位
43 C公司
C公司成員某金融機構當時建置客戶電話服務中心成員組成成立來積極承接客服中心委外業務短短幾個月已金融業非金融業百席服務合約估計年底將超過四百席規模成功開闢出片客服委外新天為國內CRM產業外發展建立個堅實灘頭堡
伍個案分析與討論
51 A銀行
A銀行未建置客戶服務中心時對客戶服務道般臨櫃服務外還包括動櫃員機〔ATM〕電話銀行網路銀行時建置資料倉儲進行客戶關係理等功
511建置與評估階段：
鑒於服務客戶需A銀行急需個完善整合性通路決定建置客戶電話服務中心A銀行評估建置個百席完備客戶服務中心均席約需百萬花費钱極高建置時間長達69個月方完成根服務雛形建置成功與否難估計A銀行為防止建置嚐試錯誤導致失敗風險縮短建置時程便儘速進入市場競爭並配合未來方與降低建置钱於決定採取委外服務方式評估點於選擇委外客戶服務公司否：(1)適合銀行運作方式(2)必須實際建置與運作經驗(3)該公司團隊合作成員組成根據這考量A銀行選擇具實際建置經驗團隊C公司負責客戶服務中心建置與服務
512運作方式過程與問題處理
A銀行然已決定透過委外方式建置客戶服務中心對於與C公司間合約簽訂與委外內容必須清楚界定長期合約外還包括資料保密與安項績效考核與委外服務內容A銀行目前採行完全委外服務方式包含來電〔Inbound〕電〔Outbound〕電話行銷〔Telemarketing〕服務
受個資料保護法相關金融法令限定A銀行對於C公司安控資料合法性作業內容則特別求建置防火牆等機制確保資料安外時基於銀行身客戶相關資料保護對項資料皆須簽訂保密條款對C公司A銀行系統者密碼申請流程必須透過A銀行核發時C公司必須接受與A銀行等安控措施達機關求根相關保密條款個資料保護簽訂外客服員訓練與招募部份完全C公司負責A銀行則派員進行監控責
對客戶服務中心言流程理牽涉後續服務對組織間溝通協調A銀行與C公司間後送流程雖然遵循A銀行身現流程理運作問題時反應流程掌控較易A銀行電話客戶服務中心作業雖然委外服務運作透過專屬線路連接與銀行身客戶關係理系統連線運作時對資料萃取與篩選A銀行身行運作C公司則處於完全動位時面對行銷作業於採行委外服務並無誘設計困擾連帶防止分行業務員反彈
513效益分析
A銀行委託C公司進行電話客戶服務從需求訪談系統建置線運作總時程約為6個月時間建置軟硬體等系統建置費A銀行負責估計席約新台幣5060萬元左右C公司負責客服員招募與訓練對A銀行言僅幅縮短建置時程時降低建置事钱時行銷後續流程獎勵免誘設計銀行業務員反彈時透過客戶服務中心建置解決營業據點缺乏問題降低服務钱更重提供客戶個單窗口全面性服務為顧客關係理建立個整合性通路
52 B銀行
根據B銀行統計實體通路方面顧客走進貴賓理財中心銀行必須付出200元台幣钱假设客戶透過事前詳盡規劃電腦語音系統完成理財服務钱更急遽降低8元尤目前七成交易完成省費相當驚競爭力當然幅提升
521建置與評估階段
七十年代末期政府開放16家新銀行申設加原來公營行庫基層金融機構形成過度競爭局面銀行必須闢蹊徑從服務來尋求差異化機會剧烈競爭環境中脫穎出尤對B銀行言台灣法律規定年開設定數量分行為克服分行據點太少便利性缺乏先天缺陷B銀行選擇花筆钱建置電話理財中心維繫與客戶緊密關係
B銀行於早期集團內單位身便已擁相關客戶服務中心成立考量無法做全面性服務便當時副總裁負責導成立電話理財中心將整合為透過電腦電話整合技術結合客戶關係理將資料作全面性整合經歷三年時間钱約5億台幣左右高達450席營運水準
522運作方式過程與問題處理
B銀行電話服務中心扮演整合實體與虛擬通路角色隨著虛擬通路盛行現客戶更通路道來與銀行交易例動櫃員機動語音系統網路銀行等雖然方便性增少消費者習慣清楚與陌生機器接觸時電話服務中心性化角度發揮互補作提供相關資訊並協助完成交易解決問題等成為虛擬通路中介者獲客戶充份信賴
B銀行表示建立客戶對銀行信度兩次機會個第次開戶時客戶電話來開啟帳戶服務員仔細為客戶說明個階段與步驟外個寶貴機會則客戶為奇度嘗試時樣透過仔細說明建立客戶對銀行信並降低對科技恐懼
從顧客關係理角度來銀行導入客戶服務中心功時假设配合相關行銷運作銀行將面臨問題傳統觀點言客戶服務中心輔助顧客資料收集為客戶習性透過客服員與顧客接觸來解時對顧客身資產理與投資傾相關訊息這常疏漏重資料B銀行導入與建置客戶服務中心時遇許問題：
〔1〕將客戶轉移：對金融服務業者言為傳統實體通路讓顧客安感將交易轉移虛擬通路顧客安性考量將敢貿然進行交易必須加強項虛擬通路安機制透過傳統通路宣導與引領讓顧客勇於嚐試並感受方便性漸漸將問題處理與服務導客戶服務中心單窗口
〔2〕通路衝突：於網路通路钱較低將價格回饋顧客無厚非與實體通路價格產生衝突必須評估整體效益結構訂定個配套方式將虛擬與實體搭配達銀行企業需求與效益外包含文理程式客服員顧客資料與公司資產衝突銀行企業經常忽略項目銀行企業必須解客戶資料庫該與實體通路衝突通路資訊銀行企業資產
〔3〕誘：企業透過顧客關係理資訊進行相關行銷整個流程參與員包含客服員處理員行銷員等等個流程參與員皆應合理報酬然與傳統行銷相勢必對原行銷員會極衝擊銀行企業必須制定套合理制度並透過說明會與心交流來化解間障礙
對企業言客戶電話服務中心成立個單位成立個系統優劣便決定客戶電話服務中心成敗間更牽涉組織與後勤貫穿間運作便流程當客戶電話服務中心系統變動時例活動推展席次變動等必須透過良流程作業後勤與組織著應動作系統後勤與組織透過流程運作彼互動微調促整體連貫
B銀行完成整合客戶關係理與知識理後客戶抱怨合理解決原先表達剪卡意願客戶超過60願意重新考慮「過月增加2萬名客戶差這個數字剪卡現月引進客戶超過3萬剪卡客戶1萬」副總裁說「關鍵於建立忠誠客戶」顧客關係理〔CRM〕與客戶溝通介面
523效益評估
客戶服務中心建置僅解決B銀行營業據點缺乏限制時透過虛擬通路服務更節省服務钱時為採行建置安控與後續流程部份完全B銀行行掌控面對外部環境變化與衝擊內部反應與應將更為彈性與快速時透過資料倉儲顧客關係理運作配合客戶服務中心整合性通路進行學習→經驗分享→行銷規劃→互動→分析與改善→學習〞循環模式更強化企業體質
53 C公司
C公司成員某金融機構當時建置客戶電話服務中心成員組成們發現目前國內許金融機構於規模太無論客服專員培訓與理系統設備投資效益將難達專業水準間接影響業經營採取專業代工策略金融機構專注於業時投資報酬收立竿見影效
531建置與評估階段
C公司發現國內幾家型機構耗資數億計建立龐客服中心然服務水卻與壯觀建設完全無法匹配投鉅資並代表成果究原業對客服專業系統認識缺乏於容易解運作過程與缺乏合格專業員國內客服中心還段路走們希身專業知識建置經驗提供國內業者客戶電話服務中心建置需求與諮詢
532作業方式過程與問題處理
對於個從事委外客戶電話服務中心公司言憑藉必須相關建置經驗身專業領域方面致分為：顧問員系統員營運理排班流程資訊系統理般銀行企業難全面俱備述專業員時許企業評估建置時陷入該種資訊產品考量據C公司表示建置經驗來決定客戶電話服務中心成敗素應於與週邊設備搭配與後端系統整合將客服員作業時核心流程更將後續維持客戶關係與內部作業重點
根據國外目前委外做法委外方式致：服務內容與客戶族群兩類來區分內容細分為完全委外：包含來電〔Inbound〕電〔Outbound〕電話行銷服務與部份委外客戶族群則分為般客戶與高貢獻度客戶服務兩類間交叉運接受客戶委託建置電話服務中心必須解企業特性特別注意許細節例安控資料合法性作業內容與委託業身法規限制等該行業特別需求合約訂定內容必須謹慎處理相關問題甚必須接受委託單位等安控措施求
客戶電話服務作業必須建立起標準作業程序定時間內找客戶關切問題重點方快速服務客戶時建構後續作業流程基於相關安控求流程設計並無法完成貫性作業時相對於資料倉儲與顧客關係理系統連結面對外部環境變遷與衝擊反應與調整較缺乏彈性C公司然個接受委託專業客戶電話服務中心對於客服員態度與專業更強烈求首先考慮經驗員進透過內部制定套完善教育訓練透過客服員修方式提昇專業領域外屬於委託行業專業領域方面進行相關委外運作時便已進行為期約2個月操作訓練增加熟練度
533效益評估
對C公司言然承接委外服務為項目客戶服務員數量便為項力钱負擔C公司於承接委外服務建置初期便會先行進行話務量分析與統計時委託內容進行力評估般言力估算業務內容分為來電接聽與電服務定例例委外公司業務型態需求時互補作力並非採算法時透過與委外公司契約期限與客服專員簽訂相期限契約維持定事钱外更充分運互補效益精神達效益時透過長期契約簽訂維持定客源透過契約對相關服務高標準約束滿足客戶需求與滿意程度進提昇客戶對忠誠度目於透過長期契約簽定與委外服務活動與採行委外服務客戶間彼達聯盟關係
陸結論
客戶服務中心僅顧客關係理前哨資料蒐集來源更相關後續行銷重窗口早期客戶電話服務中心銀行業中定位為個進行服務钱單位透過客戶關係理結合更為銀行創造商機與利潤儼然已成為個利潤中心
研究個案範例中們清楚發現建置客戶電話服務中心重素於：〔1〕提供客戶全面性服務〔2〕掌握對客戶資訊解經委外運作則更達：〔1〕防止行建置摸索期與嚐試錯誤階段〔2〕縮短時程儘速投入全面性客戶服務領域〔3〕降低建置钱委外過程局部則注重：〔1〕安機制制定〔2〕未來擴充彈性〔3〕對環境與法令熟悉度〔4〕委外公司建置經驗與團隊合作相較於般資訊系統委外客戶電話服務中心委外動作原般資訊系統委外更具服務委外操作後續提昇委外運作
論委外服務行建置客戶服務中心達解決據點缺乏建立單服務窗口與建立整合性通路優點透過委外方式建置時程建置钱員訓練後續流程作業誘設計員心態反彈方面較行建置客戶電話服務中心佔優勢行建置安控與資料整合處理掌控性方面較委外處理來全面性與具備調整彈性這兩方面委外處理假设透過事先嚴格求與監控謹慎詳細規劃與系統整合補缺乏客戶電話服務中心建置採行委外服務方式確提供金融銀行業者個縮短時程防止嚐試與降低钱選擇述分析較清楚解：
1 從建置钱與建置時程言客戶服務中心初期建置時確適合採行完全委外方式
2 客戶服務中心後續建置與擴充方面企業假设考量開始行建置服務方面改採部份委外服務方式
3 完全掌控後客戶服務中心考量接受外部委外服務钱單位轉變為利潤單位
LacityWillcocks&Feeny〔11〕提「IT活動否適合委外」象限圖中提出「具關鍵性」「企業與競爭者別」IT活動應採取「行建置」方式與案例中A銀行採取「委外」方式卻差異從時間點考量A銀行電話客戶服務中心從「維持日常運作」「具關鍵性」IT活動為著眼點採取委外運作內部運作成熟後便提升為「行建置」這表示「IT活動否適合委外」象限圖中参加時間素將影響改變IT活動採取行建置委外決定知客戶服務中心建置與委外關係整理圖3
建置成熟階段
建置擴展階段
建置初期階段
‧ 完全掌控
‧ 接受委外
‧ 利潤單位
‧ 達經濟規模
‧ 開始行建置
‧ 改採部份委外
‧服務單位
‧適合完全委外
圖3 客戶服務中心建置階段與委外關係
資料來源：研究整理
透過研究分析結果提供相關建議與方予金融銀行業者考量建置客戶服務中心時應該先評估銀行身需求否達定經濟規模行決定建置方式提供銀行企業評估建置客戶服務中心三個階段建議方：
〔1〕初期建置未達百席經濟規模應考慮採行委外服務方式收實效
〔2〕假设期建建置達相當百席規模則應考量企業身條件防止錯誤失敗嚐試降低建置钱力精神花費建議先採委外方式僅降低建置钱快速進入全面性客戶服務領域時學習員訓練系統建置達定成效後考慮行建置求作業貫性時便需注意後續流程誘設計員訓練與服務品質局部時轉換行建置客戶電話服務中心進行客戶服務初期採行部份委外服務方式減少員钱
〔3〕當全面掌控作業流程後已經達相當水準考量接受外部企業委託進行客戶服務創造利潤
僅儘速達對客戶全面性服務時客戶電話服務中心更成為個強力通路與利潤創造中心為銀行企業創造更利益時將引領國內企業更務實於顧客關係紀元研究案例客戶服務中心運作過程來顧客關係理資訊系統銷售機制行銷企劃客戶服務等單系統延伸應該從企業整體宏觀角度出發經營理策略系統與軟體建置為執行已擬定CRM策略時包含資訊系統銷售機制行銷企劃客戶服務整合更應該需結合後端系統與作業流程顧客關係理未來趨勢將互動與整合服務通路理進行與客戶間緊密關係達強化企業體質目標
參考文獻
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文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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李占文 楊峰松 陳麗娟 張柏齡
中原學資訊理研究
桃園縣中壢市普忠里普仁22號
TEL034563171#5401
EMailg8994614@cycuedutw
摘
研究目透過金融業顧客關係理整合性通路─客戶服務中心建置初期探討採行委外服務原效益研究結果透過委外服務與行建置個案較發現初期採行委外服務僅縮短建置時程時降低钱與風險行銷運作時更防止組織內部反彈後企業宏觀角度來顧客關係理資訊系統銷售機制行銷企劃客戶服務等單系統延伸應該從企業整體角度出發經營理策略系統與軟體建置為執行已擬定策略時包含資訊系統銷售機制行銷企劃客戶服務整合更應該結合後端系統與作業流程顧客關係理未來趨勢將互動與整合服務通路理進行與客戶間緊密關係達強化企業體質目標透過研究希提供國內中企業建置客戶服務中心參考
關鍵詞：顧客關係理客戶服務中心整合性通路委外服務個案研究
ABSTRACT
This paper aims to explore the reason and effect of outsourcing policy implemented by financial institutes at the beginning stage of establishing their call centers as an integral channel of their customer relationship management The research compares cases between outsourcing and implementing on its own for establishing customer service centers The result reveals that outsourcing at the beginning stage proves to be time efficient cost saving risk reducing and avoiding unnecessary power struggle within the institute for the operation of such center Finally from financial institutes’ perspective customer relationship management is not merely extensions of information system sales mechanism marketing plan and customer service It should be an integral part of operation and management strategy And implementation of information system and related software should carry out such stipulated and set strategy The strategy should contain not only integration of information system sales mechanism marketing plan and customer service but also plans for backend support and operation flowchart design Therefore future trend for customer relationship management shall focus on interaction and management of integral service channels in order to tighten the relationship between financial institutes and customers and achieve the purpose of revitalization of financial institutes We hope to provide domestic corporations insights and references when establishing their call centers
Keywords：Customer Relationship ManagementCall CenterIntegral channelsOutsourcing service
Case study
壹前言
通訊與資訊科技精進時代企業網際網路衝擊結構應從傳統務導產品導演進為客戶服務為訴求現更強調客戶關係為歸傳統單商品動式服務已滿足客戶需求藉「客戶服務中心」與「電腦電話整合」技術「客戶關係理」導入將透過系列客戶資料行為與產品分析搭配行銷銷售服務分派等正确化作業流程完整雙與客戶間密切互動適時適提供適切服務與商品予客戶
根據Peppers & Rogers〔15〕研究指出開發新顧客钱保持舊客戶钱高出六九倍日企業保持盈餘二法門保住現存客戶保住現存客戶方法做顧客關係理顧客關係理便成為年來企業間熱門話題進行客戶資料分析前提於與客戶互動資料收集來源於種通路對種通路訊息加整合後分析並件容易事建置整合性通路單窗口服務機制便企業建置顧客關係理系統項極為重前置作業客戶服務中心便針對這種需求項重效整合性通路
早期客戶服務中心企業定位純粹個服務為單位非創造利潤單位般企業卻忽略運顧客關係理系統透過客戶電話服務中心對客戶服務內容透過服務增加客戶滿意度與提昇客戶忠誠度貢獻這無形效益對企業言帶來利潤難估計於客戶服務中心建置初期钱甚高令企業卻步更遑論後續維護與昇級事訓練支出等等費加資訊技術快速變化致客戶服務中心建置備感困難於委外風潮便從資訊委外服務委外客戶服務中心委外－資訊委外降低初期投資钱將專業事交給專業規劃外後續系統昇級維護钱事訓練钱等等交給委外廠商企業利充份時間力規劃身對客戶服務階段性目標監督服務品質
研究研究目透過國內金融銀行業者客戶服務中心建置方面分別利委外建置與行建置案例來探討客戶服務中心委外服務原與過程與效益分析來較彼間差異提供國內中企業建置客戶服務中心參考文分為六節第二節將針對過相關文獻進行理論背景與文獻回顧第三節說明研究設計第四節針對個案背景加簡介第五節針對訪談個案描述進行資料分析：第六節結論
貳文獻探討
顧客關係理對企業言個重觀念移轉從早期產品製造為中心觀念轉移成為顧客資訊為中心商業模式〔7〕顧客關係理個企業策略給予公司個解客戶需求〔Needs〕意欲〔Desires〕相互期〔Expectationacross〕力顧客關係理整合銷售〔Sales〕行銷〔Marketing〕顧客服務〔Customer Services〕等範疇並顧客關係顧客經驗正确化Garner Group研究分析顧客關係理概念西元2002年會企業界完全採目前建立強顧客資訊資料庫顧客合作分享資源系統發展顧客關係理首務〔8〕
據Kotler〔9〕理論顧客關係理著重體於顧客中心關係理為運作中心顧客關係理著重中心思想來說重視為企業對現與潛目標市場獲取增進與維持涵蓋範圍企業現利潤來源包括市場廣顧客企業專門業務代表加服務客戶顧客關係理終極目標來名產品者均需時候透過公司客服員滿足時企業追求並非僅僅限於固定客戶維持鞏固更潛客戶採側與追求
Bhatia〔3〕認為顧客關係理利軟體與相關科技支援針對銷售行銷顧客服務與支援等範疇動化與改善企業流程顧客關係理應軟體僅僅於重企業功〔銷售行銷顧客服務與支援〕協調時整合與顧客溝通重道－面對面電話服務中心與網際網路組織視情況選顧客偏互動模式對企業言「關係」項貴資源非顧客身
傳統行銷與關係行銷觀念許顯著處Gronroos〔5〕認為傳統行銷導為「交易行銷」與關係行銷分居於個行銷連續帶兩端Berry〔4〕首次將關係行銷觀念服務行銷文獻中提出將定義為：企業提供重服務來吸引維持並提昇與顧客關係Shain & Chalasani〔18〕則認為關係行銷旨建立與顧客對關係企業利關係進行產品交叉銷售進強化彼間關係國內遠擎顧問公司將顧客關係理系統項目區分為：對行銷資料庫行銷企業組織重整資料倉儲資料挖掘電腦電話整合式客服中心資訊亭等七項電腦電話整合式客服中心更顧客關係理資料蒐集與行銷利器〔2〕
委外並個新觀念資訊系統委外並新奇做法將行年委外策略應資訊活動領域罷從美國柯達公司於1989年將量資訊活動分別外包給IBMDECBusinessland三家廠商後引起企業界與學術界注意從美國企業紛紛開始認真考慮資訊活動委外行性並群起效尤包括陸銀行陸航空全錄公司等資訊活動委外從普遍視為理資訊系統重方法〔16〕國內般企業對於資訊系統委外進行極為頻繁政府機關中據統計75經資訊系統委外經驗〔1〕
事必利弊兩面資訊系統委外McFarlan〔13〕等跳脫優缺點觀點改從企業對於資訊系統倚賴程度研發創新對企業重性這兩個角度思考委外抉擇圖1：
高
現對資訊
工廠型 Factory
外包建議：
Yes
策略型 Strategic
外包建議：
No
倚賴程度
低
支援型 Support
外包建議：
Yes
轉換型 Tumaround
外包建議：
No
低
高
資訊研發與維持重性
圖1 委外抉擇策略
資料來源：McFarlan et al1995
Lacity〔11〕等提出個簡單方法提供企業決定局部應委外圖2補委外缺點提出選擇性委外透過理性漸進選擇性將資訊系統委外見並資訊系統相關活動適合外包出
具關鍵性
IT活動對企業
視情況委外
製
運作貢獻
處
委外
消轉移
維持日常運作
企業與競爭者別
IT活動對企業定位貢獻
圖2 IT活動否適合委外策略
資料來源：LacityWillcocks&Feeny1996
整個委外過程中契約訂定極為重為果訂定當契約僅醞釀糾紛甚消委外原帶來經濟利益Saunders et al〔17〕指出：嚴謹委外契約成功開端儘少數學者認為委外成功與否契約影響力兩個組織意氣相投程度〔12〕部份學者普遍意應投注心力於契約制定明確界定彼權利與義務面面俱涵蓋契約條款中〔101419〕契約效期間年來縮短趨勢於資訊科技日新月異日千里Guterl認為較短期合作契約企業保持彈性機會做適當調整〔6〕
參研究設計
研究採重個案研究方法透過限具代表性個案作深入研究與探討雖然個案選取較為狹隘透過深入訪談探索更深入解採取建置方式原與考量運作過程中遭遇問題與效益展現研究中們透過兩個個案三家公司〔含接受委外服務公司〕進行較分析試圖解企業建置客戶服務中心採委外服務方式與行建置方式考量素探究相與相異處
鑒於國內金融六法通過後金融銀行業者面對金融控股公司成立集團間顧客資料運相關金融產品行銷運作與顧客服務從整體性與經濟規模對客戶服務求急迫性無疑客戶服務中心與顧客關係理系統建置具強烈需求研究將國內金融業者採行委外服務與行建置客戶服務中心席次皆達百席者選取家做為個案較討論對象
個案深度訪談分三次進行分別對採取委外服務A銀行行建置B銀行接受委外建置C公司次個別公司為訪談題對委外服務方面包括委託銀行與接受委外建置公司解委外建置完整性時深度分析評估素與建置階段運作過程遭遇問題效益彰顯個案訪談對象為該銀行營運資訊部門當初皆導參與客戶服務中心建置對於接受A銀行委外服務建置C公司受訪對象為該公司負責A銀行專案透過三方訪談內容交叉分析更解委外服務與行建置考量點與風險
肆個案簡介
41 A銀行
A銀行係民國七十八年政府修正銀行法開放銀行設立後第批獲准開辦新銀行「建立家專業與高水準亞太區綜合性商業銀行」為設立終極目標A銀行行開業迄擁八部十處三室等二十個總行部門暨四十個國內分行個國際金融業務分行等區單位美國家子銀行(十二個營業單位陸辦事處)暨四個國外分支機構A銀行員工總數約千六百餘資額已達百五十八億四千六百餘萬元資產總計二千零四十億二千八百餘萬元 (含資產)規模國銀行中居於中位
42 B銀行
B銀行為國際知名外商銀行國內已服務年尤信卡業務部份更高居國內發卡量前三名客戶電話服務中心建置直國內相關業者學習對象經過數年來整合與調整僅已經建立世界級CRM中心服務水準更國內居於領導位
43 C公司
C公司成員某金融機構當時建置客戶電話服務中心成員組成成立來積極承接客服中心委外業務短短幾個月已金融業非金融業百席服務合約估計年底將超過四百席規模成功開闢出片客服委外新天為國內CRM產業外發展建立個堅實灘頭堡
伍個案分析與討論
51 A銀行
A銀行未建置客戶服務中心時對客戶服務道般臨櫃服務外還包括動櫃員機〔ATM〕電話銀行網路銀行時建置資料倉儲進行客戶關係理等功
511建置與評估階段：
鑒於服務客戶需A銀行急需個完善整合性通路決定建置客戶電話服務中心A銀行評估建置個百席完備客戶服務中心均席約需百萬花費钱極高建置時間長達69個月方完成根服務雛形建置成功與否難估計A銀行為防止建置嚐試錯誤導致失敗風險縮短建置時程便儘速進入市場競爭並配合未來方與降低建置钱於決定採取委外服務方式評估點於選擇委外客戶服務公司否：(1)適合銀行運作方式(2)必須實際建置與運作經驗(3)該公司團隊合作成員組成根據這考量A銀行選擇具實際建置經驗團隊C公司負責客戶服務中心建置與服務
512運作方式過程與問題處理
A銀行然已決定透過委外方式建置客戶服務中心對於與C公司間合約簽訂與委外內容必須清楚界定長期合約外還包括資料保密與安項績效考核與委外服務內容A銀行目前採行完全委外服務方式包含來電〔Inbound〕電〔Outbound〕電話行銷〔Telemarketing〕服務
受個資料保護法相關金融法令限定A銀行對於C公司安控資料合法性作業內容則特別求建置防火牆等機制確保資料安外時基於銀行身客戶相關資料保護對項資料皆須簽訂保密條款對C公司A銀行系統者密碼申請流程必須透過A銀行核發時C公司必須接受與A銀行等安控措施達機關求根相關保密條款個資料保護簽訂外客服員訓練與招募部份完全C公司負責A銀行則派員進行監控責
對客戶服務中心言流程理牽涉後續服務對組織間溝通協調A銀行與C公司間後送流程雖然遵循A銀行身現流程理運作問題時反應流程掌控較易A銀行電話客戶服務中心作業雖然委外服務運作透過專屬線路連接與銀行身客戶關係理系統連線運作時對資料萃取與篩選A銀行身行運作C公司則處於完全動位時面對行銷作業於採行委外服務並無誘設計困擾連帶防止分行業務員反彈
513效益分析
A銀行委託C公司進行電話客戶服務從需求訪談系統建置線運作總時程約為6個月時間建置軟硬體等系統建置費A銀行負責估計席約新台幣5060萬元左右C公司負責客服員招募與訓練對A銀行言僅幅縮短建置時程時降低建置事钱時行銷後續流程獎勵免誘設計銀行業務員反彈時透過客戶服務中心建置解決營業據點缺乏問題降低服務钱更重提供客戶個單窗口全面性服務為顧客關係理建立個整合性通路
52 B銀行
根據B銀行統計實體通路方面顧客走進貴賓理財中心銀行必須付出200元台幣钱假设客戶透過事前詳盡規劃電腦語音系統完成理財服務钱更急遽降低8元尤目前七成交易完成省費相當驚競爭力當然幅提升
521建置與評估階段
七十年代末期政府開放16家新銀行申設加原來公營行庫基層金融機構形成過度競爭局面銀行必須闢蹊徑從服務來尋求差異化機會剧烈競爭環境中脫穎出尤對B銀行言台灣法律規定年開設定數量分行為克服分行據點太少便利性缺乏先天缺陷B銀行選擇花筆钱建置電話理財中心維繫與客戶緊密關係
B銀行於早期集團內單位身便已擁相關客戶服務中心成立考量無法做全面性服務便當時副總裁負責導成立電話理財中心將整合為透過電腦電話整合技術結合客戶關係理將資料作全面性整合經歷三年時間钱約5億台幣左右高達450席營運水準
522運作方式過程與問題處理
B銀行電話服務中心扮演整合實體與虛擬通路角色隨著虛擬通路盛行現客戶更通路道來與銀行交易例動櫃員機動語音系統網路銀行等雖然方便性增少消費者習慣清楚與陌生機器接觸時電話服務中心性化角度發揮互補作提供相關資訊並協助完成交易解決問題等成為虛擬通路中介者獲客戶充份信賴
B銀行表示建立客戶對銀行信度兩次機會個第次開戶時客戶電話來開啟帳戶服務員仔細為客戶說明個階段與步驟外個寶貴機會則客戶為奇度嘗試時樣透過仔細說明建立客戶對銀行信並降低對科技恐懼
從顧客關係理角度來銀行導入客戶服務中心功時假设配合相關行銷運作銀行將面臨問題傳統觀點言客戶服務中心輔助顧客資料收集為客戶習性透過客服員與顧客接觸來解時對顧客身資產理與投資傾相關訊息這常疏漏重資料B銀行導入與建置客戶服務中心時遇許問題：
〔1〕將客戶轉移：對金融服務業者言為傳統實體通路讓顧客安感將交易轉移虛擬通路顧客安性考量將敢貿然進行交易必須加強項虛擬通路安機制透過傳統通路宣導與引領讓顧客勇於嚐試並感受方便性漸漸將問題處理與服務導客戶服務中心單窗口
〔2〕通路衝突：於網路通路钱較低將價格回饋顧客無厚非與實體通路價格產生衝突必須評估整體效益結構訂定個配套方式將虛擬與實體搭配達銀行企業需求與效益外包含文理程式客服員顧客資料與公司資產衝突銀行企業經常忽略項目銀行企業必須解客戶資料庫該與實體通路衝突通路資訊銀行企業資產
〔3〕誘：企業透過顧客關係理資訊進行相關行銷整個流程參與員包含客服員處理員行銷員等等個流程參與員皆應合理報酬然與傳統行銷相勢必對原行銷員會極衝擊銀行企業必須制定套合理制度並透過說明會與心交流來化解間障礙
對企業言客戶電話服務中心成立個單位成立個系統優劣便決定客戶電話服務中心成敗間更牽涉組織與後勤貫穿間運作便流程當客戶電話服務中心系統變動時例活動推展席次變動等必須透過良流程作業後勤與組織著應動作系統後勤與組織透過流程運作彼互動微調促整體連貫
B銀行完成整合客戶關係理與知識理後客戶抱怨合理解決原先表達剪卡意願客戶超過60願意重新考慮「過月增加2萬名客戶差這個數字剪卡現月引進客戶超過3萬剪卡客戶1萬」副總裁說「關鍵於建立忠誠客戶」顧客關係理〔CRM〕與客戶溝通介面
523效益評估
客戶服務中心建置僅解決B銀行營業據點缺乏限制時透過虛擬通路服務更節省服務钱時為採行建置安控與後續流程部份完全B銀行行掌控面對外部環境變化與衝擊內部反應與應將更為彈性與快速時透過資料倉儲顧客關係理運作配合客戶服務中心整合性通路進行學習→經驗分享→行銷規劃→互動→分析與改善→學習〞循環模式更強化企業體質
53 C公司
C公司成員某金融機構當時建置客戶電話服務中心成員組成們發現目前國內許金融機構於規模太無論客服專員培訓與理系統設備投資效益將難達專業水準間接影響業經營採取專業代工策略金融機構專注於業時投資報酬收立竿見影效
531建置與評估階段
C公司發現國內幾家型機構耗資數億計建立龐客服中心然服務水卻與壯觀建設完全無法匹配投鉅資並代表成果究原業對客服專業系統認識缺乏於容易解運作過程與缺乏合格專業員國內客服中心還段路走們希身專業知識建置經驗提供國內業者客戶電話服務中心建置需求與諮詢
532作業方式過程與問題處理
對於個從事委外客戶電話服務中心公司言憑藉必須相關建置經驗身專業領域方面致分為：顧問員系統員營運理排班流程資訊系統理般銀行企業難全面俱備述專業員時許企業評估建置時陷入該種資訊產品考量據C公司表示建置經驗來決定客戶電話服務中心成敗素應於與週邊設備搭配與後端系統整合將客服員作業時核心流程更將後續維持客戶關係與內部作業重點
根據國外目前委外做法委外方式致：服務內容與客戶族群兩類來區分內容細分為完全委外：包含來電〔Inbound〕電〔Outbound〕電話行銷服務與部份委外客戶族群則分為般客戶與高貢獻度客戶服務兩類間交叉運接受客戶委託建置電話服務中心必須解企業特性特別注意許細節例安控資料合法性作業內容與委託業身法規限制等該行業特別需求合約訂定內容必須謹慎處理相關問題甚必須接受委託單位等安控措施求
客戶電話服務作業必須建立起標準作業程序定時間內找客戶關切問題重點方快速服務客戶時建構後續作業流程基於相關安控求流程設計並無法完成貫性作業時相對於資料倉儲與顧客關係理系統連結面對外部環境變遷與衝擊反應與調整較缺乏彈性C公司然個接受委託專業客戶電話服務中心對於客服員態度與專業更強烈求首先考慮經驗員進透過內部制定套完善教育訓練透過客服員修方式提昇專業領域外屬於委託行業專業領域方面進行相關委外運作時便已進行為期約2個月操作訓練增加熟練度
533效益評估
對C公司言然承接委外服務為項目客戶服務員數量便為項力钱負擔C公司於承接委外服務建置初期便會先行進行話務量分析與統計時委託內容進行力評估般言力估算業務內容分為來電接聽與電服務定例例委外公司業務型態需求時互補作力並非採算法時透過與委外公司契約期限與客服專員簽訂相期限契約維持定事钱外更充分運互補效益精神達效益時透過長期契約簽訂維持定客源透過契約對相關服務高標準約束滿足客戶需求與滿意程度進提昇客戶對忠誠度目於透過長期契約簽定與委外服務活動與採行委外服務客戶間彼達聯盟關係
陸結論
客戶服務中心僅顧客關係理前哨資料蒐集來源更相關後續行銷重窗口早期客戶電話服務中心銀行業中定位為個進行服務钱單位透過客戶關係理結合更為銀行創造商機與利潤儼然已成為個利潤中心
研究個案範例中們清楚發現建置客戶電話服務中心重素於：〔1〕提供客戶全面性服務〔2〕掌握對客戶資訊解經委外運作則更達：〔1〕防止行建置摸索期與嚐試錯誤階段〔2〕縮短時程儘速投入全面性客戶服務領域〔3〕降低建置钱委外過程局部則注重：〔1〕安機制制定〔2〕未來擴充彈性〔3〕對環境與法令熟悉度〔4〕委外公司建置經驗與團隊合作相較於般資訊系統委外客戶電話服務中心委外動作原般資訊系統委外更具服務委外操作後續提昇委外運作
論委外服務行建置客戶服務中心達解決據點缺乏建立單服務窗口與建立整合性通路優點透過委外方式建置時程建置钱員訓練後續流程作業誘設計員心態反彈方面較行建置客戶電話服務中心佔優勢行建置安控與資料整合處理掌控性方面較委外處理來全面性與具備調整彈性這兩方面委外處理假设透過事先嚴格求與監控謹慎詳細規劃與系統整合補缺乏客戶電話服務中心建置採行委外服務方式確提供金融銀行業者個縮短時程防止嚐試與降低钱選擇述分析較清楚解：
1 從建置钱與建置時程言客戶服務中心初期建置時確適合採行完全委外方式
2 客戶服務中心後續建置與擴充方面企業假设考量開始行建置服務方面改採部份委外服務方式
3 完全掌控後客戶服務中心考量接受外部委外服務钱單位轉變為利潤單位
LacityWillcocks&Feeny〔11〕提「IT活動否適合委外」象限圖中提出「具關鍵性」「企業與競爭者別」IT活動應採取「行建置」方式與案例中A銀行採取「委外」方式卻差異從時間點考量A銀行電話客戶服務中心從「維持日常運作」「具關鍵性」IT活動為著眼點採取委外運作內部運作成熟後便提升為「行建置」這表示「IT活動否適合委外」象限圖中参加時間素將影響改變IT活動採取行建置委外決定知客戶服務中心建置與委外關係整理圖3
建置成熟階段
建置擴展階段
建置初期階段
‧ 完全掌控
‧ 接受委外
‧ 利潤單位
‧ 達經濟規模
‧ 開始行建置
‧ 改採部份委外
‧服務單位
‧適合完全委外
圖3 客戶服務中心建置階段與委外關係
資料來源：研究整理
透過研究分析結果提供相關建議與方予金融銀行業者考量建置客戶服務中心時應該先評估銀行身需求否達定經濟規模行決定建置方式提供銀行企業評估建置客戶服務中心三個階段建議方：
〔1〕初期建置未達百席經濟規模應考慮採行委外服務方式收實效
〔2〕假设期建建置達相當百席規模則應考量企業身條件防止錯誤失敗嚐試降低建置钱力精神花費建議先採委外方式僅降低建置钱快速進入全面性客戶服務領域時學習員訓練系統建置達定成效後考慮行建置求作業貫性時便需注意後續流程誘設計員訓練與服務品質局部時轉換行建置客戶電話服務中心進行客戶服務初期採行部份委外服務方式減少員钱
〔3〕當全面掌控作業流程後已經達相當水準考量接受外部企業委託進行客戶服務創造利潤
僅儘速達對客戶全面性服務時客戶電話服務中心更成為個強力通路與利潤創造中心為銀行企業創造更利益時將引領國內企業更務實於顧客關係紀元研究案例客戶服務中心運作過程來顧客關係理資訊系統銷售機制行銷企劃客戶服務等單系統延伸應該從企業整體宏觀角度出發經營理策略系統與軟體建置為執行已擬定CRM策略時包含資訊系統銷售機制行銷企劃客戶服務整合更應該需結合後端系統與作業流程顧客關係理未來趨勢將互動與整合服務通路理進行與客戶間緊密關係達強化企業體質目標
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