以胜任素质模型为基础的招聘甄选体系
- 1. 以能力素质模型为基础的 招聘甄选体系
- 2. 简 介熊通成先生，现任北京自在基业咨询集团管理咨询分公司总经理、高级顾问师 多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作 曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监、中国网通集团研究院高级研究员 参与深圳云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目 全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司、山西风雷机械有限公司、北京北方空间钢结构有限公司、湖北华中光电科技有限公司等企业的管理变革项目 联系方式： 010-86759958，13911909982，xtc@zizaijiye.cn
- 3. 主 题招聘与甄选 能力素质测量 如何建构能力素质模型 招聘甄选网络平台
- 4. 一、招聘与甄选
- 5. 吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是任何企业稳健发展的关键公司长期发展 + 企业核心竞争能力工资奖励福利工作满意成就感知识和经验业绩分红:养老金参与企业家创新社会地位 和名誉权力个人发展人力资源是企业的最主要战略资源！！！ …让主要员工将企业作为自己的事业来发展
- 6. 招聘与甄选招聘：是通过各种渠道将与公司所需职位能力素质相关的人员吸引到公司成为候选人的过程 甄选：是通过有效的测试和测评手段，从众多候选人中选取目标职位最合适人员的过程
- 7. 招聘甄选的理论基础工作有绩效具有工作所需的能力素质工作需要的哪些能力素质工作的内容工作的难度相应的能力素质达到什么水平具有工作的激情薪酬激励体系工作本身的满意和激励公司有发展工 作 分 析
- 8. 人力资源系统对招聘甄选的支撑招聘 甄选企业愿景 企业文化价值观 薪酬结构与水平 工作本身的机会与挑战 规范的组织管理如何吸引人？战略分析 组织体系与职位体系 工作分析 任职资格与素质模型 招聘策划与计划需要什么人？绩效目标设定 绩效评价与改进 工作轮换与培训开发 职业生涯发展规划 职业化素养的塑造如何开发人？基于职位、能力、绩效、市场的薪酬激励体系 基于能力和业绩的多种晋升渠道 合理工作设计，工作内报酬如何激励人？
- 9. 招聘甄选是全体管理者的责任通常企业容易把招聘甄选看成人力资源部一个部门的事情 我们强调，招聘甄选的第一责任人是各级主管，人力资源部是招聘甄选活动的组织者和专家角色 有效的招聘甄选是人力资源部和各级主管共同认真负责参与的结果
- 10. 人力资源部与用人部门的分工需求分析根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析招聘计划人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层收集简历通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选书面测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验 人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供再次筛选人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员复试公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等确定人选综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选
- 11. 企业招聘甄选的一般流程程序目标工作进入招聘渠道简历筛选 123企业战略分析 企业所需核心能力分析 企业人力资源现状分析 企业增补计划 目标职位任职资格分析分析职位目标任职者的习性 选择合适招聘渠道 设计适当的招聘广告 进行招聘，收取简历明确企业的 真正需求获得更多的与职位 需求相近的候选人 按照招聘目标人数 合适比例选取人员需求分析确定各类人员筛选的原则、策略、方法 进行简历筛选 建立入围人员资料库 具体联系择优测评45确定汰劣测试的方式 确定汰劣测试的题目和标准 组织测试并阅卷 淘汰不合格者确定择优测评的方式 确定择优测试的题目和标准 组织测试并进行测评 选择优秀者将不合格者 淘汰出局将最合适者 留下 汰劣测试
- 12. 企业招聘甄选容易出现的问题应急性招聘，没有面向未来系统规划 对人员需求笼统，标准不明确 没有系统思考招聘策略和渠道 相面为主，缺乏科学甄选手段 没有建立支撑招聘甄选工作的人力资源管理平台
- 13. 招聘甄选常用技巧举例如何制作招聘广告 如何阅读简历 面试前候选人简历研究 面试技术 面试过程的控制 候选人形体语言观察
- 14. 如何制作招聘广告广告的版面越大，应聘者越多。 分类广告的效果高于普通广告。 星期天的广告会有更多的阅读者。 如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。 招聘普通职位，不值得花费太多的钱登广告。 简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多人就歪曲事实。 一定要指明招聘职位的名称。 列出要求具备的资格条件。 如果你不希望被不断的电话打扰正常工作，就说明投递简历的要求。 尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛选工作。 关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。 不要包括将来可能有争议的内容，如升迁，除非这种机会确实存在。 福利和额外福利。 让你信任的人读一遍，以确认是否足够清楚。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。
- 15. 如何阅读简历寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。 剔除那些浮夸、不准确的内容。 忽略个人对自己的主观感受。 估计所提供信息的可靠性程度。 注意以下内容： A、明显不符合招聘要求； B、没有提供广告中所要求的完整信息； C、有很长一段没有工作的时间； D、以往报酬的水平超过组织的标准； E、表现出对其他工作更感兴趣。 F、资格过高，可能有特殊问题才屈就。
- 16. 面试前候选人简历研究找出与应聘工作要求相符的关键词，如： 曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。 找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。 把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、 经验、性格特征等。 估计所提供的背景材料的可信程度，如： 可证实的材料：学历、学位、外语等级； 需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等； 不可证实的材料：责任心、主动性等。 忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。 记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。
- 17. 面试技术一对一面试 适用于各种情况的初选和复选 主试人可以是一个，也可以是多人 时间一般为45分钟（初选可以20分钟） 提出的问题一般在15个左右 候选人的面试时间应错开安排 注意候选人在等待面试时的表现 面试场所的安排 选择宽敞、安静的场所，避免被打扰 亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对 压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。 有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。
- 18. 面试过程的控制面试过程的自然导入 证实需要证实的问题 了解其他资格方面的问题 引伸提问，由候选人自由发挥 回答候选人关心的问题 轻松地结束面试
- 19. 候选人形体语言观察面对面交谈：有声部分低于35%；无声部分65% 手： 一般认为，伸开手掌，掌心向上，是坦诚的象征 小孩说谎时，手掌藏在背后； 成人说谎时，双手叉兜、双臂交叉，不露手掌 掌语： 掌心向上：诚实、谦虚、不带任何威胁性； 掌心向下：压制、指示性、强制性，易产生抵触情绪 搓 手 掌：焦急等待，跃跃欲试 指语言： 拇指：积极语言，表示优越 双手插兜，拇指伸出，表示高傲； 双臂抱胸，拇指翘起，表示敌对情绪和防卫；这种人难以接近； 谈话中拇指对人，表示嘲弄和蔑视； 十指交叉 ：十指交叉动作，常与笑脸配合，貌似自信，其实表示焦虑，甚至暗示敌对情绪； 注视： 时间：应占谈话时间的50% — 70% 三分之一以下，表示不诚实，恐慌； 三分之二以上，表示相对诚实 1、对方瞳孔放大，表示你有吸引力，喜欢 2、对方瞳孔缩小，表示敌意
- 20. 候选人形体语言观察（续）注视方式： 眨 眼：平均每分钟 5 — 8 次 频率快，表示感兴趣； 经常闭眼，表示轻蔑； 点头： 频频点头：表示感兴趣，鼓励继续谈话； 候选人频频点头，表示无主见； 重复点头：表示乏味，希望改变话题或尽快摊牌； 触摸： 手与额头：表示紧张思考、困惑、悔恨，或顿悟； 手与眼睛：掩饰行为，表示延期思考； 手与鼻子：表示犹豫、怀疑、无从回答； 手 与 嘴：表示怀疑、戒心、掩饰自己； 手与耳垂：表示谈话乏味、无聊、对话题反感； 手与脸颊：表示犹豫、困惑、为难； 手与下颚：表示评估； 手与后脑：表示困惑、为难、紧张思考；
- 21. 二、能力素质测量
- 22. 浅层次的招聘甄选工作往往效果不佳许多企业掌握了招聘和甄选的一些技巧，但是招聘和甄选的效果却还是不佳 一个重要的原因在于企业没有细致的研究公司职位的能力素质要求，以及没有在招聘甄选过程中选择恰当的方法去测量它们
- 23. 素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
- 24. The Iceberg Model技能 知识态度个性动机价值观自我概念知道怎么做；知道为什么做会做、能做我喜欢做我要做做这件事是重要的天生就是做这件事的人我是谁，我要成为怎样的人
- 25. 怎样知道一个人会不会做某项工作最简单的办法——让他试着做！ 研究表明，工作样本测试的方法是最有效的人事测量方法之一 但是，许多工作的复杂程度和失败的代价不允许招聘者让候选人试着做。例： 重要销售人员 某些技术工人 怎么办？
- 26. 不同选拔方法对工作业绩的平均预测效度 选拔方法 预测效度 年龄 -0.01 教育年限 0.10 工作知识测验 0.48 学业成绩 0.11 兴趣 0.10 培训经验 0.13 工作经验 0.18 个人历史资料 0.37 推荐 0.26 试用 0.44 面谈 0.14 同事评定 0.49 认知能力测验 0.53 评价中心技术 0.43这是西方学者所做的元分析的研究结果。 认知能力测验与评价中心技术是最有效的方法。 人格测验没有提到，是因为人格与职业不是太好匹配。其实人格对于一个人的成功是极为重要的。
- 27. 任何工作活动都可以分解出一系列基本能力会计人员 记账（数字敏感） 合并报表（归纳能力、数量关系、逻辑推理能力）销售人员 与客户沟通（言语理解能力） 做月度销售报表（数量关系能力） 学习新产品特性（记忆能力、空间知觉能力）
- 28. 培养从工作行为中分析能力倾向的敏感性练习：产品经理典型的一天工作
- 29. 练习：产品经理典型的一天工作 时 间到 会 者活 动8:00 ~ 8:30无阅读由生产和财务部准备的每周产品成本报告，如有异常，与生产主管沟通，揭示解决问题8:30 ~ 9:00无审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距9:00 ~ 10:00销售分公司总经理及业务员(电话会议)与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策10:00 ~ 11:00营销服务部，广告公司，市场调研公司开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并讨论今后的步骤11:00 ~ 11:30上海分公司经理讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周去上海出差13:00 ~ 13:30研发部门，生产部跟踪新产品A的试生产进度，讨论试点市场选择13:30 ~ 14:00财务部落实下个月的营销费用14:00 ~ 15:00营销服务部门，销售部就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各执行部门15:00 ~ 17:00准备给高层管理的每月产品线报告
- 30. 什么是性向（Aptitude）性向，也叫能力倾向，就是一个人具备某种能力的可能性，潜在的能力。 性向测验就是根据被试在代表某种能力的一些典型的行为样本上的反应推断出被试具备这种能力的可能性。
- 31. 什么是好的性向测验所选取的行为样本（题目）能够代表所测量的能力 请思考：如果有一个测量你的英语词汇能力的测验总共测量5个单词Baseball Soccer Coach Contest champion根据这个测验的结果评判你的英语能力，你服气吗？为什么？ 如何使行为样本能够代表所测的能力呢？ 将所测的能力划分不同的维度，从每个维度中选取行为样本。例如英语单词有名词、动词、形容词，各种不同学科领域的词汇，开头字母不同的词汇。效度：测验的有效性
- 32. 什么是好的性向测验为什么GRE、GMAT的成绩在五年内有效？ 假设你在今年考了680分和在去年考了680分，你的英语能力是一样的。 信度：测验的可靠性
- 33. 什么是好的性向测验难度适宜 天花板效应 地板效应
- 34. 什么是好的性向测验你的测验结果是高还是低？ 和哪个群体比？ 常模：测验结果的参照系
- 35. 正态分布-4 -3 -2 - X 2 3 4 0.13% 2.14% 13.59% 34.13% 34.13% 13.59% 2.14% 0.13%
- 36. 什么是好的性向测验最好的测验是最适合你的目的的测验 清楚了解测验的适用范围 清楚了解测验所能得到的结果
- 37. 性向测验经常测量哪些内容行政职业能力倾向 知觉速度与准确性 数量关系 言语理解 判断推理 综合分析企业管理职业能力倾向 言语理解 判断推理 数量关系 综合分析 思维策略
- 38. 职位类别与能力倾向（美国等发达国家公务员职务举例）秘书类 基本算术能力、词语能力、理解力、推理能力等 预算分析师 言语表达能力、数量关系推理能力、综合概括能力、对数据资料进行分析得出结论的能力等 法律类调查员 语言表达能力、推理判断能力、调查取证能力、文字写作能力等
- 39. 普通能力倾向成套测验（GATB）一般学习能力 言语能力 数理能力 书写知觉 空间判断能力 形状知觉 运动协调 手指灵活性 手腕灵活性
- 40. 能力倾向测验举例：逻辑推理能力例题1：钢铁被用来建造桥梁、摩天大楼、地铁、轮船、铁路和汽车等， 被用来制造几乎所有的机械， 还被用来制造包括农民的长柄大镰刀和妇女的缝衣针在内的成千上万的小物品。这段话主要支持了这样一种论点，即钢铁 A. 是一种丰富的金属。 B. 具有许多不同的用途。 C. 是所有金属中最坚固的。 D. 是唯一用于建造摩天大楼和桥梁的物质。 例题2: 将下列事件按发生的先后顺序排序： (1)收集书籍(2)购买材料(3)打造书架 (4)雇用木工(5)排列书籍 A. 4-3-1-2-5 B. 1-4-2-3-5C. 4-3-2-1-5 D. 3-2-1-5-4
- 41. 1234876512654387能力倾向测验举例：逻辑推理能力
- 42. 使用性向测验应注意的问题在效率和成本之间权衡 使用的测验越多，得到的信息越多 招聘一个正确的人的成本和招聘一个错误的人代价
- 43. 使用性向测验应注意的问题不能完全以性向测验的成败论英雄 诸葛亮给刘备打工 让诸葛亮和刘备做数量关系测验、逻辑推理测验、空间知觉测验，谁的分数可能更高？ 你和你的老板做这些测验，谁的分数更高？ 许多成功的领导者性向测验的分数不一定很高，他们的成功来自于许多其它的因素，例如经验、开拓进取、坚忍不拔、个人魅力（吸引更聪明的人为他做事）等。
- 44. 使用性向测验应注意的问题在综合各种人事选拔手段选聘人才时，性向测验应该是在相对较低级别的职位上权重更大。 性向测验在剔除不符合要求的候选人方面的作用要大于遴选出优秀候选人的作用。
- 45. 测验中常用的几个术语信度：测验的一致性（可靠性或客观性） 同一个测验测无数次的平均数 不同测验的信度指标是不一样的 再测信度、复本信度、分半信度、内部一致性（克伦巴赫系数） 效度：测验的有效性，实指测出其所要测量的东西的程度（与测验目的相关系，有效标） 测验测到了想测的内容 内容效度、构思效度、效标关联效度 常模：比较的对象
- 46. Assessment Center评价中心是一种综合性的人事测评方法，其核心特征是使用了情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价（Thornton, 1992）。 这种方法通常是将被评价者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，由多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的心理和行为。 也被称为情景模拟的方法（Situational simulation exercise）
- 47. 评价中心的演进源于西方二战前在部队中对特种人员的选拔 德国与英国对于情报人员的选拔 德国与英国对于军官的选拔 1956年AT&T对中层干部的选拔 此后延伸到其它大企业中去 目前有美国三千家以上的大企业建立有自己企业的评价中心/英国、荷兰的情况类似 中国的实践 空军飞行员/宇航员的选拔 人事部公务员/中组部党政领导干部的选拔 企业的实践 发展的方向：发展中心
- 48. 评价中心的要素 通过工作分析决定有效从事某一工作所必要的维度、特性、特质、品质、技能、能力、动机、知识或任务，从而通过评价中心对它们进行测量和评价。 评价者所进行的行为观察必须划分成一些有意义的类别。 评价中心所使用的技术必须能够为测评维度提供信息。 评价中心必须使用多种测评技术，包括测验、面试、情境性测验等等。 评价技术中必须包括足够的与工作有关的情境，以便从多种途径对被评价者的与评价维度有关的行为进行观察。
- 49. 评价中心的要素（续） 对每一个被评价者都应该采用多个评价者进行评价。 参加评价中心的评价者必须经过充分的培训。 评价者必须使用一些系统性的程序对行为进行准确的记录，包括行为评定量表、行为检核表等等。 在准备整合性的讨论时，评价者必须要准备出每个测验的报告或记录。 评价的结果必须对多个评价者和多种测评技术中所获得的信息进行整合，有时采用讨论的方法，有时采用统计的过程。
- 50. 评价中心的优点从方法本身看： 多种评价方法/多个评价者/多角度对目标行为进行观察和评价，使评价的可靠和有效提升。 是动态的测评方法，使得较复杂的行为可被评价。 对真实情境的模拟，可在工作中迁移，使得预测效果较好。 从HRM来看 评价了潜能，有助于制订培训和发展规划 管理技能、经验、人际关系技巧得到了发展。
- 51. 评价中心的缺点评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。且由于任务的复杂程度较高，任务的设计和实施中的控制也比较困难。 评价中心的成本较高。对时间和空间、评价者的要求较高。
- 52. 评价中心中不同方法的使用频率 比较复杂的 比较简单的 测验的类型 角色游戏 文件筐 小组任务 分配角色的小组讨论 未分配角色的小组讨论 演说 案例分析 搜寻事实 模拟面谈 在情境测验中使用的比 25% 81% 未调查 44% 59% 46% 73% 38% 47% 注意：在具体的实施中，评价者根据情况对上述方法以及认知能力测验、人格测验一起组合起来使用。
- 53. 无领导小组讨论让一定数量的一组被评价者（一般是4到8人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，达到预定的目标。 时间：45分钟—60分钟 没有指定小组领导 主要考察目标管理、成就动机、组织协调、人际沟通与合作、影响力等。
- 54. 公文处理练习也称为“文件筐”测验，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。要求被评价者在规定的时间内将文件处理完毕。
- 55. 行为性面试行为性面试的技术就是在对目标职位进行充分深入的分析的基础上，对职位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。 行为性面试的几个要点就是： 使用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本
- 56. 行为样本STARSTAR S—Situation情境 T—Target 目标 A—Action 行动 R—Result 结果一个人的过去行为表现是其未来行为的最好预测。
- 57. 2000年某省组织部在厅级干部选拔考试中的一个面试题目 从领导素质的角度评析古人常说的“坐怀不乱”。 《南村辍耕录·卷四》记：“柳下惠夜宿郭门，有女子来同宿，恐其冻死，坐之以怀，至晓不为乱。”
- 58. 评价中心的实施过程确定目标JOB/胜任特征分析确定标准编制题目实施评分、报告选择考官选择考生培训考官指导考生
- 59. 三、能力素质模型的建构
- 60. 能力素质模型的作用能力素质模型是能力素质测试的底层结构，解决的是要什么，测什么的问题 能力素质模型还能用于人员管理的诸多方面： 培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。 人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。 晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。
- 61. 能力素质模型建构的指导方针以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求 以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准 考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质 充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化
- 62. 建立素质模型的程序组织该职位 的不同任职者 进行讨论与被选职位的 任职者就所从事 工作的关键行为 进行面谈对收到的信息 进行归类与阐释包括： 关注的对象有何不同 待人接物的方式有何不同 思维方式有何不同 开展工作的方式有何不同 情绪控制能力有何不同 其他特征（外形、气质等）初步形成素质 模型框架认知方面的能力 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）由专业人员组成 分析小组对每项 素质进行分析与排序素质模型与任职者及 其上级讨论①②③④⑤⑥⑦招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等按工作任务或职责分类 按工作发生的先后顺序分类运用到
- 63. 分析职位所需能力素质对于不同职位，能力素质要求不一样。因此，首先从公司战略出发，根据不同类型的职位、不同级别职位的工作性质和特点，明确界定公司发展要求每个职位所具备的能力素质项目，建立职位能力素质一览表。
- 64. 举例：人力资源部 招聘主管计 划 能 力组 织 能 力协 调 能 力沟 通 能 力逻 辑 能 力专 业 素 质
- 65. 测评要素/维度测评要素是基于职位通过工作分析/胜任特征的分析而得到的。 可在演说中测评的要素 分析、解决问题 创新意识 决策能力 言语表达能力 ------
- 66. 测评维度的确定：以西方对高级管理人员的评价为例系统性：能从全局整体出发去考虑问题，对事物的轻重缓急有很好的知觉，能统摄全局； 独立性：在各种事物面前能够不依赖于外界，有自己独立的清晰的判断，并且能独立地处理事物； 决策能力：善于从已有的信息中作出结论，得出充分的、深思熟虑的判断。 风险精神：敢于迎接挑战，对自己的能力有足够的自信，有勇气去面对环境中的变化和风险； 处理冲突的能力：在团体中出现不同的意见和看法的时候，能够从矛盾中寻求到一致性，并有巧妙的化解矛盾的方法； 民主性：在作出决策之前，能主动听取来自下属和其它各方面的意见，广泛收集来自不同方面的信息； 说服能力：用具有说服力的证据清晰地阐述自己的观点，力求让别人接受，以便达到共识。
- 67. 测评维度的确定：以西方对行政主管的的评价为例责任心：勇于承担责任，而不是设法去逃避，做事有始有终； 主动性：在行动上有紧迫感，不靠上级的压力，一切以工作为重； 常规性：对各种琐碎的事物有足够的耐心，对重复性的事务不会感到厌烦； 坚韧性：遇到困难的任务时能持之以恒，不为外界干扰所影响，以最大的热情和干劲完成任务； 团队精神：乐于与他人合作，加强集体的团结，发挥群体中每一个人的作用，以取得最佳的效果； 情绪稳定性：在任何情况下都能保持情绪的平稳镇定，不会感情用事； 敏感性：对问题有敏锐的洞察力，易于接受来自各个方面的信息，对他人的需要和情感比较敏感； 秩序感：处事有步骤、有条理，遵守既定的规则。
- 68. 建立能力素质词典所谓的能力素质词典是对每种能力素质的详细阐述。每项能力素质都可以分为不同的级别，不同的职位在每项能力素质上面要求的程度都不一样。因此，能力素质词典就是要把每项的能力素质进行定义并进行分级描述。
- 69. 举例：计 划 能 力第二级：能够根据任务思路，拟定执行计划第三级：能够根据任务目标，制定工作计划第一级：能够根据详细大纲，拟定具体计划
- 70. 确立标准标准是指每一测评要素的衡量指标 对于标准的要求 是基于工作而非工作者 是可以达成的 要尽量具体 可以衡量
- 71. 标准等级在评价中心中，用于评分的标准等级通常采用0-5分的等级 5分 远远高出可接受的标准：明显高于成功的工作绩效所要求的标准。 4分 高出可接受的：基本超过所需行为的质量、数量标准。 3分 可接受的。达到所需行为的质量、数量标准。 2分 低于可接受的：基本上没有达到所需行为的质量、数量标准。 1分 远远低于可接受的：明显低于成功的工作绩效所要求的标准。 0分 要素不可能得到显示。
- 72. 组织责任感接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组织的利益放在优先的位置。5：当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门的局部利益，并能说服下属接受。 4：对职责界定不够清晰的任务，以组织成效为重，主动承担，不推卸给他人。 3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。 2：接受分派的工作，不借故推辞。 1：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。 0：完全推卸自己的责任。标准：举例
- 73. 形成能力素质模型根据工作的实际需要，确定每个职位在每项能力素质上面的要求的级别——最低要求和理想要求。这样就形成了全部职位的能力素质模型。
- 74. 举例：人力资源部 招聘主管计划能力组织能力协调能力沟通能力逻辑能力鉴别能力第二级第二级第三级第四级第二级第三级
- 75. 胜任力特征模型competency model举例：中国网通集团总部能力素质模型
- 76. 建立测评题库与评价标准根据不同的能力素质，编制不同能力素质的测评题库。并根据职位能力素质模型来确定每个职位的选题原则和评价标准。
- 77. 举例：计划能力题一题二题三题四题五题六得分得分得分得分得分得分对计划能力的评价
- 78. 测评维度与测评方法的匹配：以美国电报电话公司为例 行政管理技能：文件框测验。 人际关系技能：无领导小组讨论、制造问题法。 智力能力：纸笔能力测验。 绩效的稳定性：文件框测验、无领导小组讨论、制造问题法。 以工作为定向的激励：投射测验、谈话和模拟方法。 职业导向：投射测验、谈话和个性测验。 对他人的依赖性：投射测验。
- 79. 评分过程中应遵循的原则评分应建立在管理行为要素有明确定义的基础上 其测评要素必须是适合于评价中心所采用的方法的 评价者应知道成功的要决是什么 评价者应得到彻底的培训 应采用小组决策的方法 被评价者应在一个有确切含义的标准下接受评价，而不应该相互作为评价标准。即与绝对标准去比，而不是相对的标准。
- 80. 评分的过程行为的观察 如何对行为进行观察 行为的归类 怎么对行为进行归类 对行为打分 评分的等级评价者报告自己的评分结果 报告的内容 互相讨论 为什么要进行讨论 最后给分
- 81. 评分过程中评价者不应有的倾向光环效应 趋中趋势 宽大趋势 严历趋势 草率判断
- 82. 编写题目的一般要求具备一定的区分度 具备一定的预测效度 具备一定的评定能力
- 83. 编写题目的过程工作分析与任职者胜任特征的确定 收集和编制与拟任职位胜任特征相关的题目情境 将题目情境编写成为可供操作的试题 试题的试测与修改：达到心理测量学的指标 对试题的使用效果进行评价
- 84. 四、招聘甄选网络平台
- 85. 网络与软件系统提高效率 在线招聘。完成应聘人员的建立投递和系统筛选； 人才管理模块。该模块实现对应聘人才的基本情况、简历、测评结果、预约、录用等的管理。 题库管理模块。包括笔试题库和面试题库。 测评模块。完成对应聘人员综合素质及技能方面的测评，系统在测评完成后自动对测评结果进行分析，输出测评报告； 统计报表模块。该模块主要是采用图表的方式对相关的数据进行统计。 接口模块。该模块主要是实现与中国网通其他应用系统的接口、数据共享等。 系统管理模块。该模块实现用户权限管理、系统参数设置、数据字典的管理等。
- 86. 测评模块现场上机测评 应聘人在招聘现场进行上机测评。主要测评应聘人的基本素质、技能等。 笔试测评 根据应聘职位的特点生成笔试测评试题并打印输出，之后对应聘人进行测评。 面试测评 根据应聘职位的特点生成面试测评试题并打印输出，之后对应聘人进行测评。
- 87. 测评方式网上测评：为了简化人事管理部本的招聘工作、提高工作效率，同时方便应聘者，本着以人为本的思想，系统提供Internet网上测评作为对应聘人员的初步评估。 现场上机测评：每个测试者只要根据计算机生成的题目作出自己的选择，计算机综合分析后给出测评结果，即评价报告。 笔试：由计算机根据职位、测评性质等随机自动生成测评题目并输出到纸上，在测试者答完后，由操作人员录入计算机，计算机综合分析后给出测评结果，即评价报告。
- 88. 题库管理模块测评试题的录入 测评试题的修改 测评试题的删除 测评试题的查询
- 89. 人才管理模块人才基本情况管理。记录应聘人才的一些关键要素。 简历管理。对应聘人的简历进行管理。 预约管理。实现对应聘人员进行预约测评和面试处理。 测评结果管理。对应聘者测评结果的浏览、修正等。 面试结果管理。对应聘者面试结果的录入、修改、浏览等。 录用管理。对已经测评和面试合格的人员进行录用。
- 90. 统计报表模块各种职位的需求/应聘比例； 应聘者学历分布统计； 各种职位应聘者的测评分数统计； 应聘者的素质趋势走向； 应聘者的男女比例
- 91. 接口模块统一入口管理。提供人才测评系统与其他应用系统的链接接口。 数据共享。共享人才测评系统的数据信息。 数据倒出、倒入。录用人员数据记录的倒出、倒入；测评试题库的倒出、倒入。
- 92. 系统管理模块用户及权限管理。用户进行注册、登记、授权及相关信息的管理。 参数设置。测评方式设置、系统参数设置等。 数据字典。对系统的一些可变参数（如测评性质、测分类、职位分类等）进行管理。 素质测评标准管理。对测评标准进行管理。 BUG管理。使用过程中的BUG的录入、打印等的管理。
- 93. 举例：网通集团人 才 测 评 系 统人才测评查询系统基本能力素质测评系统 （机考）职位素质 模型测评方法基本知识能力性向笔 试面 试评价中心题目1题目2题目3题目关注点分 析 报 告评价标准
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