设计院项目化理实施探讨
引言
国际关项目理基项目企业理研究已半世纪历史国方面研究实践开始改革开放国现代项目理知识理单项目已普遍接受企业实行项目中心项目化理接受程缓慢传统设计院项目化理年正逐渐成种趋势文结合c公司实践设计院项目化理实施做粗略探讨希成行参考 二设计院项目化理必性
项目提供某项独特产品服务做时性努力(美国项目理协会2000)项目理运种知识技方法工具满足超越项目关方项目求期开展种理活动现代项目理特点：定约束条件高效率实现业目标目项目理负责制基础项目独立实体进行济核算项目逻辑规律进行效计划组织协调控制 国现代项目理理研究理实践鲁布革水电站开始水电化工冶金等行业计划推行项目理负责制核心接轨国际项目理模式工程建设领域项目理先导示范作项目理理实践国制造业服务业等领域良起步发展
企业运行程中客户需求均作项目进行理实行面客户项目理外许企业逐步日常运作方面作项目进行理实行面身项目理两者结合形成企业项目化理基项目企业理时项目理理念成公司整体理重组成部分深入战略理营销理层面成实现企业战略目标重手段方法(Hobday2000Keegan andTurner2002)
2O世纪8O年代末批信息技术类龙头企业诸IBM朗讯AT&T等纷纷采项目化理模式企业带新营活力时项目化理理程中逐步发展完善9O年代项目化理国际已公认种生命力实现复杂企业目标良方法广泛应类企业中
国设计院工作象类工程建设项目国工程建设领域项目理模式普国际企业项目化理理发展设计院实行项目化理提供良外部环境定理基础结合身特殊市场环境历史背景尝试中国特色设计院项目化理道路已成必然选择
三C公司项目化理实践
c公司数十年历史甲级型综合性设计院结合外部形势身特点c公司新时期战略发展方定位国际型工程公司确定项目化理作公司理模式着重战略方针制定业务领域调整组织模式确立组织机构调整力资源充实考核体系调整等方面进行积极探索 ()战略方针制定
设计院项目化理转型首先围绕战略目标确立战略方针企业战略目标表现终实现企业价值化衡计分卡(BSCBalanced Scorecard)体系企业战略方针制定提供分析手段(金燕2004)见图1： 财务客户业务流程学成长四方面企业制定战略目标确立战略方针程中需特关注企业通四方面目标值步监控衡间关系基础时发现解决问题确保企业目标实现(孙永铃2003) c公司项目化理转型程中衡记分卡体系财务客户流程学成长四方面全面协调公司持续发展作企业战略方针提高员工力基点制定合理业务流程重点实现顾客满意焦点企业价值化(仅仅某财务指标化)衡点
(二)业务领域调整
中国加入WTO着设计行业准入门槛降低设计院传统设计咨询业务激烈市场竞争中越越难体现高附加值特点 国际型工程公司c公司战略目标目标决定业务领域调整方c公司利行业完善营销网络优势根设计咨询处工程建设起始阶段特点业务领域工程建设游采购施工理延伸单设计咨询逐渐转项目客户进行全方位服务着力开拓设计龙头工程总承包项目理业务
业务调整年努力c公司工程总承包项目理业务已渐成规模公司营业收入业务调整前2001年1亿增长2004年接10亿通参项目全程理公司量技术员理员逐渐专业员转变复合型熟悉项目整体工作流程时客户服务更加位公司美誉度品牌价值程度提高实现衡记分卡四方面整体协调发展 建设部等六部委关加快建筑业改革发展干意见(建质[2005]119号)文中明确指出型设计施工企业通兼重组等种形式拓展企业功完善项目理体制发展成具设计采购施工理试车考核建质[2005]119号)文中明确指出型设计施工企业通兼重组等种形式拓展企业功完善项目理体制发展成具设计采购施工理试车考核等工程建设全程服务力综合型工程公司意见充分证明C公司前年业业务领域调整方正确
(三)组织模式确立组织机构调整
业务领域调整企业发展程度取决企业项目化理组织模式(美国项目理协会2000)选择见表该表根企业项目控制程度进行分类组织模式兼顾企业整体利益项目组高效理两目标利弊
职式基延传统企业组织形式企业通职部门项目组严格控制项目组必须严格遵守企业统制度流程实现知识验高度享项目组性创造力低企业理成部门运作成较高
矩阵式(分弱衡强三档)企业调控项目理负责制项目组定独立性保持较高企业体性包括资源享成(企业理费研发费)担
种模式定程度避免项目组远离企业整体目标项目组性够充分发挥积极性创造力(RonaldMascitelli2004)
项目式企业建立指导性政策项目理充分权项目组效率较高企业理成低项目组局部利益企业整体利益相左知识验企业中传递畅企业整体控制减弱导致松散组织关系(BrusoniPavittand Prencipe2001Hansen1999)
c公司分析特点决定衡矩阵模式作公司项目化理初期组织模式根模式求组织机构进行调整职部门中增设项目采购部项目实施部督导控制部调整职部门工作职责范围时项目部作独立生产部门置理层直接领导项目部身目标责流程制度项目理直接理层负责项目部设计理采购理等时接受项目理相应职部门双重领导形成衡矩阵式理c公司项目部组织结构图2：
图2项目部组织结构中虚线框项目组成员虚线框左面项目组工作指导方右面业务支援方资源理部负责协助种资源特力资源配备督导控制部负责项目部日常运作全方位监督
c公司年实践情况衡矩阵式理改善项目部部运作效率利公司理成控制着项目增理逐渐成熟c公司组织模式计划逐渐强矩阵方演变
(四)力资源充实考核体系调整
组织机构调整必然引起力资源重新安排c公司项目化理转型初期时难找符合公司理念具开拓精神精通相关业务复合型公司立足培养通系列强化培训批原事设计咨询员工掌握项目理系统理
通实际工作锻炼公司项目化理积累必需力资源时公司加新员工引进力度通强化培训努力新员工价值观公司理念快融合起
充实配备员时公司原考核体系进行重新设计根亚斯(Adams1960)公理做出成绩取报酬仅关心报酬绝量关心报酬相量
进行种种横较确定获报酬否合理较结果直接影响工作积极性(叶峰1999) c公司传统业务设计咨询该行业业员均收入社会处较高水公司战略业务工程总承包项目理处培育阶段利润率法做设计咨询持特公司开拓战略业务程中出占领市场树立品牌考虑承接利润相较低项目稳定队伍吸引原事传统业务员工动转事战略业务公司决定战略业务进行投入设计咨询收入贴补工程总承包项目理利润足直类项目利润水赶超设计咨询业务相应利润水止
公司规定战略业务项目利润项目运作正常前提项目理职期间收入低生产部门领导均水项目部员工收入低生产部门档次员工收入水时公司参战略业务志遇进行倾斜般项目项目理遇生产部门副职考虑重项目项目理遇生产部门正职考虑
收入遇提高根解决事战略业务员工工作积极性队伍稳定性问题公司逐渐建立起支坚实理基础丰富实践验项目理专家队伍
四结
设计院项目化理势趋提高企业运作效率竞争力效途径企业实现价值化根保证设计院原职化理模式项目化理转型程中肯定会碰种样困难利实现全员观念转变正确处理传统业务(设计咨询)战略业务(项目理工程总承包)关系等等紧紧围绕战略方针结合身特点制定出操作性强措施加强学勇实践设计院定实现转型企业发展迈新台阶
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引言
国际关项目理基项目企业理研究已半世纪历史国方面研究实践开始改革开放国现代项目理知识理单项目已普遍接受企业实行项目中心项目化理接受程缓慢传统设计院项目化理年正逐渐成种趋势文结合c公司实践设计院项目化理实施做粗略探讨希成行参考 二设计院项目化理必性
项目提供某项独特产品服务做时性努力(美国项目理协会2000)项目理运种知识技方法工具满足超越项目关方项目求期开展种理活动现代项目理特点：定约束条件高效率实现业目标目项目理负责制基础项目独立实体进行济核算项目逻辑规律进行效计划组织协调控制 国现代项目理理研究理实践鲁布革水电站开始水电化工冶金等行业计划推行项目理负责制核心接轨国际项目理模式工程建设领域项目理先导示范作项目理理实践国制造业服务业等领域良起步发展
企业运行程中客户需求均作项目进行理实行面客户项目理外许企业逐步日常运作方面作项目进行理实行面身项目理两者结合形成企业项目化理基项目企业理时项目理理念成公司整体理重组成部分深入战略理营销理层面成实现企业战略目标重手段方法(Hobday2000Keegan andTurner2002)
2O世纪8O年代末批信息技术类龙头企业诸IBM朗讯AT&T等纷纷采项目化理模式企业带新营活力时项目化理理程中逐步发展完善9O年代项目化理国际已公认种生命力实现复杂企业目标良方法广泛应类企业中
国设计院工作象类工程建设项目国工程建设领域项目理模式普国际企业项目化理理发展设计院实行项目化理提供良外部环境定理基础结合身特殊市场环境历史背景尝试中国特色设计院项目化理道路已成必然选择
三C公司项目化理实践
c公司数十年历史甲级型综合性设计院结合外部形势身特点c公司新时期战略发展方定位国际型工程公司确定项目化理作公司理模式着重战略方针制定业务领域调整组织模式确立组织机构调整力资源充实考核体系调整等方面进行积极探索 ()战略方针制定
设计院项目化理转型首先围绕战略目标确立战略方针企业战略目标表现终实现企业价值化衡计分卡(BSCBalanced Scorecard)体系企业战略方针制定提供分析手段(金燕2004)见图1： 财务客户业务流程学成长四方面企业制定战略目标确立战略方针程中需特关注企业通四方面目标值步监控衡间关系基础时发现解决问题确保企业目标实现(孙永铃2003) c公司项目化理转型程中衡记分卡体系财务客户流程学成长四方面全面协调公司持续发展作企业战略方针提高员工力基点制定合理业务流程重点实现顾客满意焦点企业价值化(仅仅某财务指标化)衡点
(二)业务领域调整
中国加入WTO着设计行业准入门槛降低设计院传统设计咨询业务激烈市场竞争中越越难体现高附加值特点 国际型工程公司c公司战略目标目标决定业务领域调整方c公司利行业完善营销网络优势根设计咨询处工程建设起始阶段特点业务领域工程建设游采购施工理延伸单设计咨询逐渐转项目客户进行全方位服务着力开拓设计龙头工程总承包项目理业务
业务调整年努力c公司工程总承包项目理业务已渐成规模公司营业收入业务调整前2001年1亿增长2004年接10亿通参项目全程理公司量技术员理员逐渐专业员转变复合型熟悉项目整体工作流程时客户服务更加位公司美誉度品牌价值程度提高实现衡记分卡四方面整体协调发展 建设部等六部委关加快建筑业改革发展干意见(建质[2005]119号)文中明确指出型设计施工企业通兼重组等种形式拓展企业功完善项目理体制发展成具设计采购施工理试车考核建质[2005]119号)文中明确指出型设计施工企业通兼重组等种形式拓展企业功完善项目理体制发展成具设计采购施工理试车考核等工程建设全程服务力综合型工程公司意见充分证明C公司前年业业务领域调整方正确
(三)组织模式确立组织机构调整
业务领域调整企业发展程度取决企业项目化理组织模式(美国项目理协会2000)选择见表该表根企业项目控制程度进行分类组织模式兼顾企业整体利益项目组高效理两目标利弊
职式基延传统企业组织形式企业通职部门项目组严格控制项目组必须严格遵守企业统制度流程实现知识验高度享项目组性创造力低企业理成部门运作成较高
矩阵式(分弱衡强三档)企业调控项目理负责制项目组定独立性保持较高企业体性包括资源享成(企业理费研发费)担
种模式定程度避免项目组远离企业整体目标项目组性够充分发挥积极性创造力(RonaldMascitelli2004)
项目式企业建立指导性政策项目理充分权项目组效率较高企业理成低项目组局部利益企业整体利益相左知识验企业中传递畅企业整体控制减弱导致松散组织关系(BrusoniPavittand Prencipe2001Hansen1999)
c公司分析特点决定衡矩阵模式作公司项目化理初期组织模式根模式求组织机构进行调整职部门中增设项目采购部项目实施部督导控制部调整职部门工作职责范围时项目部作独立生产部门置理层直接领导项目部身目标责流程制度项目理直接理层负责项目部设计理采购理等时接受项目理相应职部门双重领导形成衡矩阵式理c公司项目部组织结构图2：
图2项目部组织结构中虚线框项目组成员虚线框左面项目组工作指导方右面业务支援方资源理部负责协助种资源特力资源配备督导控制部负责项目部日常运作全方位监督
c公司年实践情况衡矩阵式理改善项目部部运作效率利公司理成控制着项目增理逐渐成熟c公司组织模式计划逐渐强矩阵方演变
(四)力资源充实考核体系调整
组织机构调整必然引起力资源重新安排c公司项目化理转型初期时难找符合公司理念具开拓精神精通相关业务复合型公司立足培养通系列强化培训批原事设计咨询员工掌握项目理系统理
通实际工作锻炼公司项目化理积累必需力资源时公司加新员工引进力度通强化培训努力新员工价值观公司理念快融合起
充实配备员时公司原考核体系进行重新设计根亚斯(Adams1960)公理做出成绩取报酬仅关心报酬绝量关心报酬相量
进行种种横较确定获报酬否合理较结果直接影响工作积极性(叶峰1999) c公司传统业务设计咨询该行业业员均收入社会处较高水公司战略业务工程总承包项目理处培育阶段利润率法做设计咨询持特公司开拓战略业务程中出占领市场树立品牌考虑承接利润相较低项目稳定队伍吸引原事传统业务员工动转事战略业务公司决定战略业务进行投入设计咨询收入贴补工程总承包项目理利润足直类项目利润水赶超设计咨询业务相应利润水止
公司规定战略业务项目利润项目运作正常前提项目理职期间收入低生产部门领导均水项目部员工收入低生产部门档次员工收入水时公司参战略业务志遇进行倾斜般项目项目理遇生产部门副职考虑重项目项目理遇生产部门正职考虑
收入遇提高根解决事战略业务员工工作积极性队伍稳定性问题公司逐渐建立起支坚实理基础丰富实践验项目理专家队伍
四结
设计院项目化理势趋提高企业运作效率竞争力效途径企业实现价值化根保证设计院原职化理模式项目化理转型程中肯定会碰种样困难利实现全员观念转变正确处理传统业务(设计咨询)战略业务(项目理工程总承包)关系等等紧紧围绕战略方针结合身特点制定出操作性强措施加强学勇实践设计院定实现转型企业发展迈新台阶
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