谈判需逆思维
谈判程中首先确定盟友谁――少次听说？句验谈未必总金玉良言关键盟友中应先谁谈然谁谈谁谈？正确时刻正确参进成功门敞开反失败 谈判先序关紧常常忽略选出合适出席慈善活动投资项新事业签字首肯单复杂生意总面煞费苦心序安排应该先什沟通？然什沟通？诸盟友先行外谈判法类验法非颠扑破行动纲领更效方法逆筹划推理方式助明智挑选拍档循着正确次序磋商 网络电视――逆思维产物 帕尔曼（Steve Perlman）着手推出网络电视际面着次生死攸关艰难排序争取种子基金开发出网络接入普通电视技术研制出样机聘请核心技术层理层成员 然时帕尔曼现金流已岌岌危须付堆潜生意伙伴中包括风险投资商天投资（私资投资者）业界合作伙伴（作潜资金源渠道）消费类电子公司网络服务提供商（ISP）容提供商（盟友合伙）机顶盒生产商美国外执持商批发零售分销商 眼着前途事业正陷入困境帕尔曼接谈判似应该风险投资公司拉资金然帕尔曼清楚时风险投资商愿意新公司投放少量资金诸网络电视样消费类电子产品笔资金投入相审慎 帕尔曼风险投资目标逆筹划推导出果家消费类电子行业翘楚结成伙伴网络电视风险投资商吸引力价值会提升首先选择索尼公司推广产品开始索尼回绝然飞利浦公司洽谈成功利签合约进步索尼达成补充协议 索尼飞利浦入伙帕尔曼现坐洽谈风险投资――然时价码已飚
升手握笔宽裕资金生产商批发零售商容提供商ISP国外盟友拍档逐理出头绪签协议――终幼正茁壮成长企业作价425亿美金卖微软公司帕尔曼说显轻易举 遵循五步骤 逆筹划谈判步骤时候首先预想出期结果然反思考样实现局面逆筹划五步骤： 1画幅图标示现实潜参方利益谈判破裂情况选择 2估算方达成协议难度代价参进价值 3确认方间利害关系：谁谁影响力谁服谁谁谁感激情诸类 4集中量精力付难啃骨头――谈判手事握生杀权某问问：先帮中家先达成协定限度谈判手首肯条款？希首先选择象启动谈判？ 5收官前阶段问问类似问题：该阶段选择理想象招棘手手点头？方争取呢？ 样逆筹划直拨开笼罩希朦胧云团找光明成功路 更理解逆筹划推理道参项目理体系决定实施错综复杂项目时首先会聚焦终点反推进前形成套关键路线时间表持续存联盟达成断带价值协定相圆满完成项目 握四关键 旦运起逆筹划方式会发现面干问题：确认关键性物？谈判该私公开进行？该击破起会谈？该应手先序手段呢？里建议： 研究影响模式期建立谈判联盟快认识付棘手――许关键_手十八九会谈拢提高胜算设法甄谁目标象施加影响目标象会服1993年纽约客杂志（New Yorker
）篇文章中布鲁门（Sidney Blumenthal）描述道时克林顿总统（ Bill Clinton）争取国会批准北美贸易协定事务首席顾问达利（Bill Daley）样确保赞成票：消息声称倾意某位议员结果表示反……知道坏消息（达利开始行动）……找支配家伙家伙？命令命令家伙命令家伙家伙’ 果业试图卖掉公司忠告切勿早潜收购者CEO展开正式谈判反应该研究涉收购事宜时CEO会谁寻求意见显然CFO关重继续逆研究会发现财务部里位CFO推崇倍分析师毋庸置疑会受命负责评估项稍显异类交易出结：钱位关键分析师赞单买卖等CEO紧锣密鼓谈判终开张铺垫工作早已停CEO询问CFOCFO转询问关键分析师分析师部成事业 迂回包抄争取潜反者序安排终交易奠定基础时迂回包抄争取潜反者意巴尼维克（Percy Barnevik）促成AseaBrown Boveri公司（全球工程业巨擎ABB公司瑞典瑞士前身）合接受哈佛商业评（Harvard Business Review）次采访中说道：选择背里迅速进行件事没律师没审计师没环境调研没应做刻苦功课然准确评估资产……中战略价值深信疑……什保密？想想瑞典方面吧工业明珠Asea――家造该国绝部分基础设施百年老字号――总部迁离瑞典……记8月10号斯德哥尔摩召开新闻发布会情景消息完全出意……接震惊成事实……必须股东公众政府欧盟逐争取 巴尼维克先双方高层进行极范围秘密磋商方面商谈籍理想交易塑造逆转程种高风险排序意避免诸欧盟瑞典政府阻碍交易进行类摩擦谋求欧盟意开始次政府股东磋商事情早已
搁浅ABB复存 灵活控制信息披露精心序选择助灵活控制敏感信息披露公开建筑开发商说果担心意图公开会价格受挤压收购土序安排取决种途径成功率素包括已购入块剩余块位置关系等坐等步收购开发商否利已购入块先行推出关项目某种开发概念呢？问题答案许会改变步骤次序投资商意欲悄然买连续组股票实现收购想债务结构复杂破产收购谈判中抢先机类似序安排会考虑样适 谨防序玩花招手务必心：方引误入次序安排歧途父母者半够快意会招开局棋家庭版：爸爸答应孩会声称妈妈说样接着马扑妈妈说爸爸已亮绿灯 孩子便会工作中玩种古老戏方说家私股权企业家型投资集团谈判时投资方非正式承诺注资前提家精明著称投资商答应投资知种赖心理操守严公司试探着分两方谈判A方谓意作B方完成谈判理――反然建议：包票声称谈判方已承诺某事定明确验证误方――方说定已首肯种错误印象 果说建立谈判联盟掌控敏感信息付潜竞争手等方面谈判序先分显关重逆筹划方式助指引前进方
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谈判程中首先确定盟友谁――少次听说？句验谈未必总金玉良言关键盟友中应先谁谈然谁谈谁谈？正确时刻正确参进成功门敞开反失败 谈判先序关紧常常忽略选出合适出席慈善活动投资项新事业签字首肯单复杂生意总面煞费苦心序安排应该先什沟通？然什沟通？诸盟友先行外谈判法类验法非颠扑破行动纲领更效方法逆筹划推理方式助明智挑选拍档循着正确次序磋商 网络电视――逆思维产物 帕尔曼（Steve Perlman）着手推出网络电视际面着次生死攸关艰难排序争取种子基金开发出网络接入普通电视技术研制出样机聘请核心技术层理层成员 然时帕尔曼现金流已岌岌危须付堆潜生意伙伴中包括风险投资商天投资（私资投资者）业界合作伙伴（作潜资金源渠道）消费类电子公司网络服务提供商（ISP）容提供商（盟友合伙）机顶盒生产商美国外执持商批发零售分销商 眼着前途事业正陷入困境帕尔曼接谈判似应该风险投资公司拉资金然帕尔曼清楚时风险投资商愿意新公司投放少量资金诸网络电视样消费类电子产品笔资金投入相审慎 帕尔曼风险投资目标逆筹划推导出果家消费类电子行业翘楚结成伙伴网络电视风险投资商吸引力价值会提升首先选择索尼公司推广产品开始索尼回绝然飞利浦公司洽谈成功利签合约进步索尼达成补充协议 索尼飞利浦入伙帕尔曼现坐洽谈风险投资――然时价码已飚
升手握笔宽裕资金生产商批发零售商容提供商ISP国外盟友拍档逐理出头绪签协议――终幼正茁壮成长企业作价425亿美金卖微软公司帕尔曼说显轻易举 遵循五步骤 逆筹划谈判步骤时候首先预想出期结果然反思考样实现局面逆筹划五步骤： 1画幅图标示现实潜参方利益谈判破裂情况选择 2估算方达成协议难度代价参进价值 3确认方间利害关系：谁谁影响力谁服谁谁谁感激情诸类 4集中量精力付难啃骨头――谈判手事握生杀权某问问：先帮中家先达成协定限度谈判手首肯条款？希首先选择象启动谈判？ 5收官前阶段问问类似问题：该阶段选择理想象招棘手手点头？方争取呢？ 样逆筹划直拨开笼罩希朦胧云团找光明成功路 更理解逆筹划推理道参项目理体系决定实施错综复杂项目时首先会聚焦终点反推进前形成套关键路线时间表持续存联盟达成断带价值协定相圆满完成项目 握四关键 旦运起逆筹划方式会发现面干问题：确认关键性物？谈判该私公开进行？该击破起会谈？该应手先序手段呢？里建议： 研究影响模式期建立谈判联盟快认识付棘手――许关键_手十八九会谈拢提高胜算设法甄谁目标象施加影响目标象会服1993年纽约客杂志（New Yorker
）篇文章中布鲁门（Sidney Blumenthal）描述道时克林顿总统（ Bill Clinton）争取国会批准北美贸易协定事务首席顾问达利（Bill Daley）样确保赞成票：消息声称倾意某位议员结果表示反……知道坏消息（达利开始行动）……找支配家伙家伙？命令命令家伙命令家伙家伙’ 果业试图卖掉公司忠告切勿早潜收购者CEO展开正式谈判反应该研究涉收购事宜时CEO会谁寻求意见显然CFO关重继续逆研究会发现财务部里位CFO推崇倍分析师毋庸置疑会受命负责评估项稍显异类交易出结：钱位关键分析师赞单买卖等CEO紧锣密鼓谈判终开张铺垫工作早已停CEO询问CFOCFO转询问关键分析师分析师部成事业 迂回包抄争取潜反者序安排终交易奠定基础时迂回包抄争取潜反者意巴尼维克（Percy Barnevik）促成AseaBrown Boveri公司（全球工程业巨擎ABB公司瑞典瑞士前身）合接受哈佛商业评（Harvard Business Review）次采访中说道：选择背里迅速进行件事没律师没审计师没环境调研没应做刻苦功课然准确评估资产……中战略价值深信疑……什保密？想想瑞典方面吧工业明珠Asea――家造该国绝部分基础设施百年老字号――总部迁离瑞典……记8月10号斯德哥尔摩召开新闻发布会情景消息完全出意……接震惊成事实……必须股东公众政府欧盟逐争取 巴尼维克先双方高层进行极范围秘密磋商方面商谈籍理想交易塑造逆转程种高风险排序意避免诸欧盟瑞典政府阻碍交易进行类摩擦谋求欧盟意开始次政府股东磋商事情早已
搁浅ABB复存 灵活控制信息披露精心序选择助灵活控制敏感信息披露公开建筑开发商说果担心意图公开会价格受挤压收购土序安排取决种途径成功率素包括已购入块剩余块位置关系等坐等步收购开发商否利已购入块先行推出关项目某种开发概念呢？问题答案许会改变步骤次序投资商意欲悄然买连续组股票实现收购想债务结构复杂破产收购谈判中抢先机类似序安排会考虑样适 谨防序玩花招手务必心：方引误入次序安排歧途父母者半够快意会招开局棋家庭版：爸爸答应孩会声称妈妈说样接着马扑妈妈说爸爸已亮绿灯 孩子便会工作中玩种古老戏方说家私股权企业家型投资集团谈判时投资方非正式承诺注资前提家精明著称投资商答应投资知种赖心理操守严公司试探着分两方谈判A方谓意作B方完成谈判理――反然建议：包票声称谈判方已承诺某事定明确验证误方――方说定已首肯种错误印象 果说建立谈判联盟掌控敏感信息付潜竞争手等方面谈判序先分显关重逆筹划方式助指引前进方
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