绩效理——绩效考核生命线 1
绩效考核 考 4
HR理栽绩效考核？ 5
绩效考核技巧 5
绩效考核宜粗放 6
关绩效理系统18点重提示 7
绩效工资效 10
高绩效员工成效方程式 12
团队绩效带动绩效——企业绩效理新路径 14
战略沟通提升组织绩效 17
绩效理误区 19
建立高绩效工作环境 21
运360°绩效反馈计划改善绩效 23
HU绩效考核方法理实践 26
企业关键业绩指标（KPI）绩效考核 29
商业IT系统价值体现粹炼—KPI 33
通KPI建立公司监控体系 35
绩效理——绩效考核生命线
绩效理系统素
绩效理员工间达成协议实施动态沟通程该协议员工工作职责工作绩效衡量双方协障碍排等问题作出明确求规定
脱离绩效理体系考核难发挥应功甚考核双方私里说成浪费时间走形式做样子原缺少员工参缺少考核双方持续动态沟通绩效理实质通持续动态沟通达真正提高绩效实现部门企业目标时促员工发展
绩效理完整系统该系统包括部分：
１绩效计划：理员工合作员工年应该履行工作职责项务重性等级授权水绩效衡量理提供帮助遇障碍解决方法等系列问题进行探讨达成识程整绩效理体系中重环节
许样误解：绩效理体系中重环节绩效考核实然制订绩效计划重绩效计划作帮助员工找准路线认清目标具前瞻性孤立绩效考核绩效完成进行评价总结具回顾性
2动态持续绩效沟通：理员工双方计划实施全年时保持联系全程追踪计划进展情况时排遇障碍必时修订计划绩效理体系灵魂核心
3．绩效评价：纳入绩效理体系考核融洽谐气氛中进行原二充分参绩效计划绩效沟通基础员工亲身感受体验绩效理作齐心协力提高绩效会少戒备坦率二考核会出意料时动态持续沟通中员工已业绩情况理基达成识次绩效考核时讨复核总结时理已考核者转变帮助者伙伴考核面谈目鼓励员工评价运数事实证明理样数事实证明观点果绩效计划绩效沟通认真执行考核时产生严重分歧性
需注意采等级评定考核法应等级含义定出操作性解释开始评价否制造矛盾浪费时间外必数字分斤斤计较真正助提高绩效绩效考核绩效理程中沟通质量水
4绩效诊断辅导：旦发现绩效低重找出原绩效佳素分成两类：类体素力努力够等类组织系统素工作流程合理官僚义严重等绩效诊断应先找出组织系统素考虑体素员工查找原重渠道努力创造解决问题中心接纳环境必须确保员工会吐露实情遭惩罚旦查出原理员工需齐心协力排障碍时理充导师帮助者角色称辅导
5回起点计划：完成述程绩效理轮工作算结束
二绩效理灵魂核心绩效沟通技术
懂沟通理拥高绩效团队完美考核制度法弥补理员工缺乏沟通带消极影响良绩效沟通够时排障碍限度提高绩效绩效沟通方法分正式非正式两类正式事先计划安排定期书面报告面谈理参加定期组团队会等非正式沟通形式种样闲聊走动式交谈等实际应时时灵活运种沟通方式采种沟通方式沟通技术助改善绩效沟通
（）倾听技术
进行绩效沟通时理角度培养倾听素质：
1呈现恰肯定面部表情作效倾听者理应通身体语言表明属谈话容兴趣肯定性点头适宜表情辅恰目光接触疑显示：您正心倾听
2避免出现隐含消极情绪动作手表翻报纸玩弄钢笔等动作表明：厌倦交谈感兴趣予关注
3呈现出然开放姿态通面部表情身体姿势表现出开放交流姿态宜交叉胳膊腿必时身前倾面方掉双方间什物桌子书等
4．意断属属尚未说完前量做出反应属思考时先臆测仔细倾听属说完您发言
(二)绩效反馈技术
理者角度砺炼反馈技术：
1．问少讲发号施令理难实现司帮助者伙伴角色转换建议理者员工进行绩效沟通时遵循80／20法：80％时间留员工20％时间留20时间80时间发问20％时间指导建议发号施令员工理更清楚职工作中存问题换言提问题引导员工思考解决问题评价工作进展发号施令居高告诉员工应该
2沟通重心放绩效沟通中少解决问题？务进展什程度？者说帮助您？
3．反馈应具体理者应针员工具体行事实进行反馈避免空泛陈述：工作态度出色工作家留深刻印象模棱两反馈仅起激励抑制效果反易员工产生确定感
4．事量描述事实妄加评价员工做出某种错误恰事情时应避免评价性标签没力失信等应客观陈述发生事实该事实感受
5．应侧重思想验分享指手划脚训导属绩效佳时应避免说应该……应该……样会属体验某种等换成：时样做……
6．握良机适时反馈员工犯错误等冷静做反馈避免趁火劫泼冷水果员工做件事应时表扬激励
三绩效理面挑战
绩效考核绩效理两字差蕴涵着理理念深刻变革惯传统报表文字式纸考核旦面面员工探讨绩效问题理第反应逃避确纸考核带际突紧张已理恨退避三舍更况现面面探讨令尴尬敏感绩效问题外理会没时间排斥绩效理
宣传渗透绩效理理念消抵触情绪关重引导考核双方认识首先实施绩效理唯目帮助员工部门企业提高绩效理者员工间真诚合作更时效解决问题批评指责员工次绩效理表面关注绩效低问题旨成功进步绩效理需时投入量沟通时间防患未然避免日火灾惨重代价声称没时间理者目前许正忙扑救火
绩效考核 考
姚燕洪 标杆理咨询（海）限公司总理台湾中华力资源理协创会理事长
问：您说企业说五六十企业种方法？需复杂？
姚燕洪：认没问题现企业六方法企业没关系简化点精神变表格制度身重重员工沟通机制员工感觉关心注意员工成长回想作员工时候什？企业里面希关心嘘寒问暖想性
问：观判断素降低您举较具体例子？
姚燕洪：观素降低想重点员工参单传统考级做法完全老板考老板面讲员工挨份开始时候必须明确员工参考核表示意见第二点定期沟通假定期沟通里面告诉缺点样优点样觉方讲完全会纠正第三点考级评估先完信息信息间差太远差太远解释什样子然假觉样说棒完全欣然接受没问题认棒认棒谈
日底两韩国员工两日员工中午12点谈晚10点没谈完没完没举例子讲惨痛教训
问：定目标时候果员工间异议克服？制定目标方法样沟通目标？
姚燕洪：通常讲目标整概方先员工沟通行诸文字然员工回想想礼拜谈通常做法员工目标先出然出两定会分歧然家讨会种状况员工间没交流两间南辕北辙办？机制里面会层员工感觉官压者天淫威迫接受种感觉假没种感觉会感觉觉老板起坐种感觉重制度身设计希样方做没制度完美说相较制度较公较合理绝敢讲制度定公定合理没敢讲句话样制度甲公司实施乙公司实施出结果相样里面素重
HR理栽绩效考核？
家IT公司力资源部理年换5新力资源理绩效考核栽头新力资源理前失败绩效考核推翻重遍结果然失败公司问题典型IT企业缩影相信没见公司通症
谓失败？初乍力资源理老板意图（没完全理解者理解错误）没切实解企业情况时候理想堆复杂标准（误认复杂尤解问题实质情况许包括力资源理）考核员工公司流程职责完善情况考核结果位员工扣工资员工然高兴会推卸责找考核制度麻烦种抱怨升高层力资源理会受四面攻击时候老板支持见新力资源理走
什绩效考核常理栽头？简单理解绩效考核衡量员工工作情况企业者讲监工然乐接受企业总裁懂懂具具备条件方面细节否做认真评估包括做准备挥舞双刃剑先刀阔斧执行起实际效果非常
实际绩效考核基条件求十分严格首先公司目标方正确够理解考核中什风险公司承担现高科技企业销售系统统统提成制 更高明做法费提成包5销售员时候公司决定市场投入公司品牌建设策略性市场等等该公司根发展策略决定问题承担风险交员工种提成制风行原似总销售高手够获丰厚收益成公司心呵护老虎
外公司注重改进团结公司改进中考核出现问题公司理解决通考核扣员工工资完结谓团结考核程体公正时公司考核中应选择值员工信理员考核目应该通考核员工企业连接起通考核老板成员工敌考核身应该技术性细节问题求公司够持实事求态度
绩效考核技巧
实行绩效考核体制前应先公司理层做调整做考核考核分工作态度工作技工作效率工作成绩团队意识沟通力配合力员工印象方面先理层考核清调整位员工会相信您绩效考核体制会配合您工作会次调动起积极性
企业需根企业特点建立效绩效考核体系重点绩效考核建立量化基础模糊观评价果企业业务销售性质根员工销售额销售利润建立量化考核体系果企业性质生产型需根岗位承担生产务合格率等设计考核体系通常情况标准评分体系效果理想（记件工作等容易量化情况外）建立标准评分表格终然通评分建议根工作性质分成较组领导部门组进行评估基础组长组成员评分领导部门组长充分放权更解组成员组长承担更责
项考核制度定希达样目标：考核员觉接受考核觉操作公司觉鼓励员工努力工作实际时达述目标难常见结果谁满意绩效考核做做100企业想建立套考核制度定考虑准备达目标观判断会挫伤员工积极性理水问题需更培训
完善考核体系少应包括：
1详细岗位职责描述职工工资合理培训
2量工作量化
3员岗位合理安排
4考核容分类
5企业文化建立成财非材考核前须考虑重问题
6明确工作目标
7明确工作职责
8工作态度（动性合作团队敬业等）工作成果工作效率等方面进行评价
9项容细化出具体档次档次应分数档次予文字描述统标准（优秀档次定该员工相头类员工中表现明显突出需具体事例证明）
10员工申诉机会
绩效考核宜粗放
前中国企业肩负许社会职员工离职业化相较远西方国家样切均职业化惯处事职业化素养力评判薪酬否合理否符合身价身力企业申请某职位薪酬决定留中国企业晋升解聘等方面存太情感素造成晋级加薪解聘等方面欠缺公公正性中国企业建立公公正考绩力测评机制尤重
首先建立企业部申诉机制员工遭遇公正公遇时申诉解决通畅途径避免领导者情感素伤害职业工者权益
次企业部仅确定部门岗位权利义务时必须采取岗位描述明确细化岗位职责考核标准避免考绩沦种粗放力审判方面做企业吸引优秀职业理难吸引优秀员工导致工者越越心怀满奉献精神越越差团队协作精神凝聚力丧失导致企业部充斥着″少钱干少活天尚撞天钟良行准建立公公正公开业绩考核机制建立责权利三者衡激励机制关重
关绩效理系统18点重提示
提示：完成工作结果出发制定绩效指标标准
里重分歧绩效评估底针终结果表明程中行行进行监控需耗费量时间底什样行行存着争议评估完成工作结果容易项工作言什结果较容易取致见解张完成工作结果出发制定绩效指标标准
提示二：果想绩效薪酬联系起绩效评估结果做出薪酬关决策必须保证绩效理系统
里面两难问题绩效评估薪酬联系起时员工会特注意绩效评估样会部分员工绩效评估没持非常严肃认真态度旦绩效薪酬联系起绩效评估变成格外敏感问题员工会非常认真件事情果绩效评估结果够容易引起争议话做出薪酬关决策势必带更矛盾突
提示三：现场绩效理技术指导者助绩效理计划实施
套新绩效理系统付诸实施时需解系统技术专家深入部门中帮助员员工该系统新绩效理系统实施需切合企业文化理者员工需界定难衡量工作指导时需进行绩效沟通方面指导现场指导助解决问题
提示四：万已情形直接改变绩效理系统
直接改变绩效理系统会带较抱怨抵触者已惯原理方法通方式进行逐渐改变例通培训方式教理者通衡量员工绩效予反馈改善沟通培训中揉进新理方法旦员认新理方法优势时候会问力资源专业员种新方法否够运现绩效理系统中样绩效理系统然然转变转变程会带震荡
提示五：成功实施绩效理员需系列技
员请绩效理技术专家帮助进行绩效计划设计评估建立反馈体系需直接属员工进行沟通少需系列际关技例子教导激励解释倾听提问说服等果具备基际沟通技绩效理法进行
提示六：通常员工收集关绩效数行应该样做
绩效理中收集评估者绩效标准关数项浩工程员进行收集会耗费量时间精力数准确性常常会引起争议果员工收集绩效标准相关数方面会节省理员时间精力方面员工参数收集程会怀疑数准确性样绩效结果反馈会更加效果更然员工行收集绩效数需相应监控机制做假行设定严厉惩罚措施保证数员工够诚实提供绩效数
提示七：组织部透明公开化助绩效理系统实施
实施绩效理时员工担心蒙鼓里通种样方式员工公开关绩效理事宜十分必种沟通通员员工直接交流通信件部网页会议等种媒体通样沟通员工解进行样件事情什做件事情做件事情会什样影响等
提示八：实施绩效理系统利系统实施定风险
实施绩效理系统意味着首先培训公司高层领导学会帮助属建立绩效标准属绩效进行评估样作属理员会做法榜样司做法建立绩效标准种方式绩效理系统较容易贯彻实施果高层领导绩效理系统够认者抵触情绪系统难推行
提示九：绝需完美缺绩效标准时样标准
工作求出差错例飞机驾驶零错误绩效标准意味着没超越期空间法区分绩效者优异绩效者事实数工作说零缺点犯错误例越越首先设定切合实际目标例70正确率标准70标准达时标准提高7580标准次达时次提高标准种断提高标准次性设定零错误标准更加实际具激励作
提示十：绩效理系统员工职业生涯规划紧密相连
绩效理系统忽视员工职业生涯规划时候绩效理系统完绩效理系统员工达期绩效标准时候需知道步该样做提高绩效甚怀疑否现工作适合需改变职业发展规划果员工绩效许知道接该什方发展绩效理系统必提供员工职业生涯规划基成分
提示十：员工需绩效理系统中承担起积极角色
绩效理员员工双方责错误认绩效理仅仅员员工应该做事情员工行动中完全动评估者果持样态度具体操作中会表现员设定绩效标准强加员工员工强加绩效标准设定绩效理程中样更实现绩效理目标员工绩效提高员员工期员工身愿充分沟通
提示十二：许员工心目中绩效理系统薪酬系统样东西
许员工心目中绩效理永远薪酬变化联系起绩效理薪酬变化件事情样启示薪酬系统存某种问题时候会绩效理系统受影响绩效理系统身员工会感愉快满意提高员工工作满意度远远够必须考虑薪酬体系问题员工心目中存误区认绩效付薪酬指薪酬提高果告诉绩效降绩效足时薪酬会降绩效理远远没热衷
提示十三：通引入客户中心强调团队精神绩效指标影响改变组织氛围
果某企业中强调绩效指标忽视团队绩效指标常常会导致组织中缺乏合作气氛惯角度出发考虑问题相关员团队做客户例广告公司中绩效评估业务员接客户数量广告费评定样出现业务员纷纷圈相互间戒备保密等倾反客户丢失种情况广告公司绩效理进行改变增加团队绩效指标客户资料提供作绩效评估中鼓励种行样团队合作精神转整企业组织气氛改善
提示十四：理员工作成果等属工作成果总加工作成果
理员通领导团队实现工作目标常常说判断理员工作完成样程度通判断属工作完成样体现理员说特工作产出包括提供指导资源属员理发展团队做出决策等
提示十五：绩效理系统提供益处需事实时间体现出
实施套绩效理系统时候刚开始需花费精力做绩效计划设定绩效指标标准工作觉枯燥费力会立带效益容易感厌烦灰心丧气第次第二次绩效反馈面谈结束员工亲身体会绩效理系统带处会逐渐喜欢绩效理绩效理满意度会逐渐提高
提示十六：量化设定绩效指标目标验证真正目标
常常抱怨绩效理中绩效指标进行量化导致绩效理观性总期通某种方式绩效指标进行量化绩效表现数字衡量没必情况意义绩效指标描述性描述必须通某种途径进行验证量化针绩效指标绩效指标必须做验证必须行
提示十七：客户关系图方法帮助识工作产出效方法
绩效理说确定评估象工作产出项重基础性工作果定义错误工作产出片面工作产出会绩效理效果受良影响客户关系示图方法评估象核心列出该体团队组织部外部客户提供工作产出分什种方法利全面准确评估象工作产出时客民工业关系示图方法利提高客户服务意识组织中工作够客户中心客户满意目标外通部客户关系组织中工作环节联系起助审视高环境工作质量真正实现全面质量理
提示十八：进行阶段性绩效回顾沟通十分必
果说年进行次绩效回顾沟通评估者绩效进行评估相部分评估者会评估结果感诧异生气会抱怨理者什早点绩效问题告知年程中员工会存绩效问题时会租金改进绩效机会应该时解绩效改进绩效许理员会抱怨年中时间属员工进行次沟通正缺少时沟通年会花费量时间解决属员工绩效问题带问题花事情时间员工进行次绩效沟通时间
绩效工资效
企业薪酬理中绩效工资已成公司寻求科学薪酬方案重选择通实施绩效薪酬公司调动员工工作热情提高绩效公司获理想结果关键绩效薪酬方案设计果方案负面影响
绩效工资概念新东西世纪初期海滩码头搬运工根搬运数量领薪水十八世纪美国农场中采摘橄榄工收入根采摘橄榄数量发放现社会里绩效工资奖金词广义提成奖金通常包括文中绩效工资意思：1员工绩效导致工资收入工资制度年浮动薪酬永久增加固定薪酬绩效工资局限流水线工公司岗位包括银行会计师事务律师事务等等2目找出奖赏绩效员工鼓励更加努力更方法工作3真正绩效工资正规化想时候心血潮奖励
实施绩效工资处显易见：1收入工作绩效直接挂钩种方法会鼓励员工创造更效益时增加企业固定成2严格长期绩效工资体系种效方法该方法公司断改进员工工作力工作方法提高员工绩效3种方法绩效员工奖励种方法时获取保留绩效员工4景气时候然没奖金工资成较低公司炒少炒样方面员工安全感增加员工忠诚度方面济复苏时公司充足储备
实施绩效工资会负面影响：1绩效工资鼓励员工间竞争破坏员工间信团队精神员工间会封锁信息保守验甚会争夺客户定需团队合作产出企业产品种方法适2绩效工资鼓励员工追求高绩效果员工绩效组织（部门公司）利益致发生绩效提高组织绩效反降低情况时候种方法失价值例销售员达成交易会客户做出免费服务承诺公司兑现承诺会投入高成3员工追求高绩效损害客户利益例保险公司业务员达成交易渡夸保单价值客户识破会求退保时保户会保险公司产生信例医生增加效益会病开高额药方做必昂贵检查种做法违医院宗旨时会损害医院形象
鉴述分析情况企业决策层决定否采纳绩效工资时应该问问题：绩效工资制度否违组织宗旨？否真利实现企业战略目标？否真提高企业绩效？般言方案合适绩效工资确实企业带处
设计科学合理绩效考评指标体系绩效薪酬实施成功重保证建议助提高考评指标体系质量：
1员工绩效考评指标体系中团队合作指标果成绩团队合作分数低该员工绩效考评结果获高分
2员工绩效指标中必须包含组织利益例公司服务成客户满意度等等
3重点员工绩效指标体现公司战略意图例果公司阶段战略目标解决质量问题员工指标体系中质量指标权重应该果前问题质量交货期问题两项指标权重调高
重素会影响绩效工资效果：
1绩效工资具体兑现日期时兑现拖时间例应该月5日发拖六日果特殊原延迟应该员工解释清楚员工清晰具体期公司员工传递信息：绩效工资制度严格做高绩效员工会时回报样绩效工资制度创造高效员工回报环境成塑造企业文化动力
2绩效指标合理前提张绩效工资固定工资例应该加例100甚150时候员工会干劲天
3整公司员工绩效工资（例业务员）员没应该员工明白公司中努力绩效提升公司会知道会奖励该员工绩效公司员工果1利润分
4公司制定绩效工资体系时员工参参程沟通培训程公司员工发现问题树立成功实施信心程
高绩效员工成效方程式
高绩效员工方程式：方感×态度×力×资源信息×调动力×传播×势
抱怨身价值低估绝数员工说果知道企业永远处缺乏优秀员工饥渴中理者愿意真正优秀员工花费高代价话定会吃惊2001年项新世纪营理紧迫问题全球总裁调查结果显示(样总量＝3000)员工问题新世纪改变然理者关心头号问题问题渐次建设维持高绩效文化氛围战略角度思考问题计划改进发展客户服务满意等
造成种落差背原什理者眼中优秀员工标准纳理者心目中高绩效员工方程式：
高绩效员工方程式：方感×态度×力×资源信息×调动力×传播×势
更通俗说：理者价值付钱＝做事否支持公司目标×发挥出资源价值×调动外部资源×价值影响覆盖面
方感
企业质完成特定目标资源整合体现代企业理基原目标理实践中500强中民营企业组织部目标模糊然级员工头疼问题联想柳传志名言跳出画面画成联想员工日方感警示外界环境断变化信息永远处称发展型企业里级方未必定利种信息获取关方信息断判断检验方员工时刻关注行组织目标契合度胸局势否摊烂活劳碌季度败军言勇实早已注定
资源：态度×力
米卢中国足球精彩礼物时中国送句价值绝低足球出线名言：态度决定切句话理性讥偏颇句简单话说穿理者心中怕真理
员工绩效方程式中态度重性仅次方感动性理者心目中直接转变两问题：员工需投入少精力态度会组织带什样影响员工需提醒眼中活进外理者予指导吸收发挥作反态度消极敢担员工势必占理者量精力恰恰日理万机理者忌员工需牢记理者永远制定踮脚够目标强竞争压力需理者站起压榨出潜说敢挑战高目标干积极扛事属难态度重力力行没关系配齐力做助手手握资源理者说实难事
力方面专业技加综合素质出众T字型理者首选评估员工价值时候需注意员工技代性团队中综合效应研发机构咨询公司趣现象组织中热门某某方面高级专家顾问力项目助理助理高效完成咨询师配合工作形成显著团队效应
调动外部资源：资源信息×调动力
卡耐基句名言成功85取决良际关系美国普林斯顿学万份事档案进行分析结果发现智慧专业技术验占成功素25余75决定良际交见掌握外部资源重现代观中普遍脉（拥际资源网络）列评估价值核心容
优秀员工外部资源敏感保持影响力始终留心建立工作中力图卓越修养形成品牌利会议午餐培训等种种活动积极开发组织外种非正式资源时善迅速掌握需求设计出合作方案调动整合外部资源服务
值指出招聘时事理特关注沟通界面亲力外界环境关注程度想形成发展稳定脉接受时刻关注外界资源状况必少条件识员工拥际资源标志
影响力：传播×势
评估员工价值时候考虑项关键指标组织中效应行身代表价值外行范围传播否符合组织特定环境需求（势）影响价值重素
联想企业文化客户服务转型时候财务部员工休息日购买联想电脑顾客解决纠纷颁发企业里员工高奖项——联想员工风范奖时少员工心态什起做事情样老板眼实讲求绩效公理者眼中等额报酬没超额浪费员工没理者幸运员工超额奖励背实嘉奖代表行目传达出理者员工声求验放积极态度传播带组织整体行绩效改善回报理者出特殊奖励理企业转型时候需助典型力量貌似等案例引发全员讨思考进迅速改变全体员工行里员工具体行价值传播势放
组织目标资源价值传播效应角度讨理者心目中衡量员工价值影响素正指导企业员工快速提升身价值核心素
作企业员工时刻作结果企业核心目标保持高度方感企业价值链找位置时刻展现动态度理者长期支持信心信身资源发挥极致时刻注意积累建设脉工作中极放价值善传播巧势更单活动变成影响覆盖百倍区域活动价值观系数
团队绩效带动绩效——企业绩效理新路径
组织实现特定目标具体程中需资源合理配置效利基础日趋成熟全球化市场济环境中企业间竞争根结底智慧竞争力资源开发理水竞争现代企业营理理念中传统生产中心销售中心已逐渐力中心取代
越越企业开始接受实施力资源战略企业力资源理战略间接力战略型直接力战略型逐步权变战略型转变时绩效理工作提出全新课题权变战略型绩效理模式直接力战略型进行绩效理方式间接力战略型进行团队绩效理方式合二融会贯通形成团队绩效带动绩效全局性绩效理模式根避免单绩效理中发生员工突出绩效顾全局等情况发生影响工序工作惜牺牲客户利益绩效理工作陷入进退两难尴尬境防止强调团队绩效忽视价值力发展潜力等现象发生
谓团队绩效带动绩效绩效理模式突出团队绩效绩效辅终实现绩效团队绩效服务目形成团队合力提升团队业绩造团队优势提高核心竞争力
现代企业中团队中通常包括：项目团队固定工作团队（理团队生产团队服务团队研发团队）功团队（质量圈时解决问题团队）网络化团队四种类型
团队绩效带动绩效理操作中应遵循固定流程首先确定团队层面绩效评估层面绩效评估维度然划分团队绩效占权重例基础分解考核关键素考虑具体考核指标衡量素
确定团队绩效指标通常采四种方法：
利客户关系图法
描述团队客户说明团队做什方法画张客户关系图张图够显示出团队提供服务外客户类型客户需团队获产品服务该图完成显示出团队客户间连接
二利组织绩效目标法
种方法适帮助组织改变绩效目标组建团队组织绩效目标体现压缩运转周期降低生产成增加销售额提高客户忠诚度等方面
三利业绩金字塔法
业绩金安塔出发点首先明确业绩层次组织必须创建绩效指标选择够团队组织目标紧密联系起绩效指标团队业绩组织绩效紧密联系起保证团队成功会利整组织
四利工作流程图法
工作流程图描述工作流程示意图工作流程贯穿部门间客户提供产品服务系列步骤客户包括组织部顾客包括组织外部顾客
总客户满意度团队驱动力时常采方法客户关系图法重组织绩效目标必须团队支持时常采方法支持组织业绩法团队组织间联系重团队组织间关系甚明时常采方法团队业绩金字塔法团队工作具清楚明确工作流程时常采方法工作流程图法
绩效理中考核容岗位工作职责基础确定确定关键绩效指标时注意SMART法外注意遵循三原：
企业文化理理念相致考核容实际员工工作行态度业绩等方面求目标员工行导考核容企业组织文化理理念具体化形象化考核容中必须明确：企业鼓励什反什员工正确指引
二抓住关键少数面面俱考核容涵盖该岗位工作容提高考核效率降低考核成员工清楚工作关键点考核容应该选择岗位工作容进行考核面面俱容实际已占员工80 工作精力时间外难考核容谨慎处理认真分析操作性岗位整体工作中作
三考核关容定切记绩效考核员工工作考核影响工作事情进行考核说员工生活惯行举止癖等容宜作考评容出现果容妨碍工作结果然会影响相关工作考核成绩
绩效考核更具性操作性应该岗位工作容分析基础根企业理特点实际情况考核容进行分类考核容划分重务考核日常工作考核工作态度考核三方面
重务指考评期考评关键工作列举1 3 项关键开发员考评期开发务销售员考评期销售业绩重务考核具目标理考核性质没关键工作员工（清洁工）进行重务考评
日常工作考核条款般岗位职责容准备果岗位职责容杂仅选取重项目考评具考评工作程性质
工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等岗位考评侧重工作热情行政员重指标工作细致更适合财务员外注意纯粹生活惯等工作关容列入工作态度考评容
关键业绩指标融入日常理工作中建立关键业绩指标理体系运进行日常理工作分年初营期间（月季）末年末
关键业绩指标目标值填入相应汇报表指标目标分发职位利相关员工作中参计算部门职位年度目标时两注意问题：首先应该统部门（力资源部）负责制定目标免口径次应该考虑职位工作业务难度历史趋势公正确定职位合适目标值
营期间末：召开理会议针项指标总结期间营状况工作完成情况实现指标中心工作理
召开理会议前部门准备关键业绩指标汇报表根指标反馈结果期间指标完成情况进行检讨分析找造成差距原确定期间工作重点工作目标行动方案需重点辅导部门员
召开理会议时全公司级理员针指标总结期间企业营状况进行交流协调期间工作方案面问题探讨全公司解决方案督促部门负责提高业务理水公司业绩更层楼
会日常工作理中理员断目标完成情况进行踪时解决实施程中出现问题总结验教训
关键业绩指标进行考核奖惩年终企业高层理员力资源部十分准确便捷关键业绩指标完成情况职位员进行考核奖惩关键业绩指标理体系重优点职位工作已定量记录评判工作绩效较员工作成绩计算年终奖金寻找培养目标定量公正进行减少员间猜疑矛盾
战略沟通提升组织绩效
力资源理领导帮助组织领导者提升员工道德绩效组织成功
确定总变革时代者说情况领导者员工间沟通关键性确保意义信息稳定传输力资源领导者（组织规模）应该意义双沟通中起确保效沟通战略性角色
例子公司中力资源领导者公司领导起工作提供战略性双沟通促绩效数量质量提高
背景：
Lams Pet Food Company季度十全世界范围部门员工进行沟通会面1995年开始做－2000年甚宝洁公司采做法包括公司拥者席领导团队成员参加会议
沟通工具助公司成长1985年Lams三领域销售额5千万美元200名雇员2001年底销售额超8亿美元全世界范围超2000名雇员
1985年Lams力资源部门进行首次雇员态度调查21问题调查总分数非常调查中叙述引起领导团队成员注意叙述样：没关工作团队公司运行足够信息雇员正告诉公司公司成长时感觉象外带沟通里面时候东西变味唤醒公司拥者领导者公司哲学围绕文化顾客产品（CCPC）建立起高层理者确实信奉哲学觉提高公司整体沟通流程关重理者相信股东Lams私公司必雇员报告信息领导者团队知道果采取措施提升沟通第三方代表Lams员工理者沟通解决办法进行信息享季度会面员工实际股东
进行沟通？
季度会面沟通流程进行呢？Lams雇员季度会面年四次总部办公室研发中心工厂国际性区进行高级理前区分享公司状况相关信息（未计划产品战略等等）公司区领导者分享区性状况参加会议员工坐进行会谈流程成种方面提升台时候真正双沟通重性变清晰首先坛允许雇员接收公司实时信息时成活跃股东雇员处销售利润收益率相关激励计划重题发言结束坛允许参员工高级理间开展公开话会面允许时传递量信息增加团队速度季度全体员工会议似背离组织速度组织生产实际两方面提高
信
季度会面重方面发展雇员理者间信会面完全公开接受批评寻求回应非威胁气氛问题诚实回答事先作手脚特征种气氛会参者创造学性流程信素成长素例会议独特处席者高级副席直接新雇员交谈着雇员面进行设计公司远景价值观战略整会议定基调鼓励员工信参成功秘密牌摊开诚实直白语言叙述事实全体公司成员分享重公司信息组织绩效成果显示领导者真诚方面规律性基础开展会面建立信关键结果成员现觉公开说事情负责发生时信变成现实愈愈积极绩效组织中开始出现通流程组织成员（包括领导者）高绩效期进行沟通双行道领导者寻找公司水反应观点雇员解清楚关注公司目标激励完成目标信心信领导者员工间断建立彼信方拥机会方交谈
季度会面员工问题包含：
营销计划什？计划实现？计划预期会带什？
营销计划影响工厂生产？意味着更工作时更变化嘛？
研发赶提出目前生产中规？意识实现规复杂性嘛？
海外拓展影响美国工厂设备呢？
公司支持社区社会服务项目？
什区供应商相处困难？
通流程公司领导者关注远景务战略组织目标季度变化务导沟通问题迅速纠正然带回工作
理：
进行全公司规模会议挑战决定里进行时进行认真考虑Lams公司利高中演会厅社区中心偏僻区会议室周时间星期二星期三者星期五会面三周时间触区力资源部门编排日程机制发通知
果领导团队中员知道答案（）责找答案回应问题
标准日程包括方面：
欢迎新雇员参加季度会面承认季度晋升
予绩效结果绩效标准目标
席者高级副席中报告公司绩效包括衡量指标例工厂生产率安全质量
关总部办公部门特点报告例：营销（新产品）研发销售财务力资源（新者提升益处）公关系
安排表总部办公室领导者站会者前面回答问题果领导者中知道答案（）责找出答案带回展示显示出领导者信回应雇员－关心尊重雇员
结果：
沟通流程公司带什？首先整公司队伍提供方该做什公司里走？达里提供答案
然提供定义帮助理解什确定行采取确定产品生产确定方法采帮助建立工作重性质量生产率设定定义回应体群体关心社会理项目更重解释什做正做事情
第三关促进提供合作精神公司远景价值观战略活生生摆面前关注着目标迈进
高级理者发展领导技机会区分支者部门领导站领导员工面前提供目前绩效情况回答问题发展领导力回答什样澄清开始着手问题处理问题威胁员工公司领导者必须掌握关键素Lams理者量机会展示勇气激情正直心领神会
力资源催化剂
力资源领导者战略催化剂推动组织沟通前发展创造性需着双边沟通成现实方发展沟通技术（例视频会议）支持努力决忘记面面接触力量高层理站里回答问题重性目前营继续指建立信需
绩效理误区
目前越越企业开始实施绩效理请咨询公司动手基绩效理概念似许企业遇样问题绩效理方案迟迟推行结果企业花费量时间精力做堆功员工害怕理反感力资源理部门伤透脑筋
种现状国目前企业理现状关企业理完善理水滞理者观念没转变企业员工素质水层次齐等认企业理者尤企业高层领导认识存误区导致绩效理方性错误
目前企业绩效理存误区：
绩效评价等绩效理
较普遍种误解企业理者没真正理解绩效理系统真实含义没视系统简单认绩效评价认做绩效评价绩效理
非常严重错误认识绩效理概念告诉理员工持续双沟通程程中理员工绩效目标达成协议导进行持续双沟通帮助员工断提高工作绩效完成工作目标
果简单认绩效评价绩效理忽略绩效沟通缺乏沟通识绩效理肯定会理员工间设置障碍阻碍绩效理良性循环造成员工理间认识分歧员工反理逃避难免
实绩效评价计划绩效理环节绩效理前期工作总结评价远非绩效理全部果员工钉绩效评价面必然偏离实施绩效理初衷然解决职责清绩效低理混乱局面甚越做越糟
注重绩效评价理者认绩效评价形式特重总想设计出省力效绩效评价表格希够找万评价表实现绩效理寻找绩效评价工作方法花费量时间精力终法始终找够解决切问题适合员工评价形式遗憾始终走出种误区钻牛角尖绩效理没真正实施实际源头产生解错误认识
想理者观念关观念始终转变者说始终没真正花时间研究绩效理原理想然认绩效理前工作考评认方法改进种观念转变企业实施绩效理停留书面口头改变
二角色分配错误
企业普遍认识力资源理力资源部事情绩效理力资源理部分然力资源部做总理做关实施绩效理指示剩工作全部力资源部做知力资源部试问绩效理效实施非常重原
没错力资源部绩效理效实施负责绝完全责力资源部绩效理实施中扮演流程程序制定者工作表格提供者咨询顾问角色拍板推行力资源部关力资源部做样工作根推行
推行责企业高层尤取高层支持鼓励离开高层努力力资源部切工作白费高层努力开始动员简单贯穿整始终直绩效理完全实施高理层撒手绩效理系统完善更新进步里步离开高理者关心支持
认绩效理力资源部事情理者应该马转变观念亲力亲积极力资源部啦啦队长鼓舞者支持者帮助力资源部项重工作推行
三追求完美
追求完美许理特点事总想找完美解决方案希够解决切问题理者绩效理形式表现出极关注绩效理方案改改绩效表格设计总找着感觉总没满意力资源部疲应付费力费神
种认识造成力资源部量工作浪费形中浪费许力资更击力资源部积极性影响工作热情创造性努力工作没成果认谁愿
实做绩效计划持续沟通形式东西次绩效理绝简单解决考核问题更转变理者理方式员工工作方式提醒家关注绩效理员工绩效进行努力取成果够想注意点形式问题
抛弃完美幻想吧没完美绩效理员工理够觉醒关心绩效制定绩效计划持续进行双沟通够分注重形式形式义什
四认绩效理理员工做某事
种认识观念关没跳出前绩效考核误区继续认理者知道绩效理员工知知道谓更严重力资源部总理外没知道绩效理回事绩效理推行重原
什东西理解会完全理解东西硬丢理员工结果肯定没会没愿意
直线理明白没法认真执行更谈融会贯通员工明白身考核持恐惧心理种新理手段实施员工更加会敬远
必培训忽缺员工明白绩效理处乐意接受会配合理做绩效工作做绩效计划绩效沟通理明白处理愿意接受参推动正式实施绩效理前必须绩效理目意义作方法等问题理员工进行认真培训工作万万省略
建立高绩效工作环境
调查发现组织高绩效90组织环境仅10取决员工素质中国企业欲登世界济舞台国际接轨积极开拓市场固然重苦练功断提高身理素质尤关键正确认识高绩效原寻找良方法成力资源部门理者重工作容
美国调查研究
美国劳工部专家年时间研究40家全球500强美国企业提炼出８项55单项组织获高绩效素该项成果劳工部面全国企业推荐众企业开始指标检讨理素质改善企业理流程方法获益影响素八项：
1 组织培训持续学力企业培训开发员工方面投入会形成高优势种优势竞争手难仿效复制组织开发智力资源持续学力方面取领先位持续发展根动力资源代外培训效性量化性工作轮换团队训练等手段保持连续学型组织关键素
2 组织部信息分享程度员工工作结果成组织现绩效等信息明确解乐意种信息分享中提供支持组织部信息者畅部沟通机制完善
3 组织部员工加理决策参程度员工积极参改善工作流程定位工作职责够快速效修正工作中关质量安全性等方面问题积极参事排采新技术提高服务质量客户会面等工作
4 战略相关组织结构合理性组织理结果较选择扁式减少理层级环节组织部团队变革中担越越重角色组织变革更赖团队合力形成加二结果种团队部门项目组专家班子
5 产权关系劳资关系协调性员工员工代表成组织合作者参股制期权承诺参组织理决策组织诸新技术引进应质量安全等问题进行负责监督
6 员工绩效受训练相关薪酬体系合理性员工团队生产工作流程方面获提高时组织予相应薪酬回报业绩评估应该团队两方面仅仅单方面决策层收入应该公司业绩直接挂钩等
7 员工工作安全性属感组织雇佣计划相关联战略政策中完善确保减低避免离职具体措施果员工失业组织够较短时期帮助员工找新工作
8 组织员工提供工作支持组织高天赋员工保持着持久吸引力鼓励员工创造出更优秀业绩鼓励员工积极参增进安全健康政策制定实施员工提供弹性工作时间护孩子时间病护理时间组织招聘训练吸引持续开发方面应该保持良优势
运360°绩效反馈计划改善绩效
360°绩效反馈计划90年代迅速国际许企业采中包括财富500强中著名企业美国电报电话公司通电气公司IBM公司壳牌石油公司等等许企业取良业绩组织目标达成功种全新反馈程360°绩效反馈计划概念快传中国较先进企业中开始试行然注意种反馈计划身动机原理运作求解国许企业实践程中方面走误区结果没种绩效反馈计划中获应收益文拟360°绩效反馈计划兴起背景常见误区相应操作点进行探讨图中国企业效运种新绩效改善工具达成企业目标提供定鉴帮助
360°绩效反馈计划兴起背景
谓360°绩效反馈计划指帮助组织成员(理员)发生工作关系体里获关绩效信息反馈程信息源包括：级监督者反馈属反馈级事反馈部反馈企业外部客户供应商反馈然种反馈通常匿名形式提供种绩效反馈程传统绩效反馈评价方法仅仅级评价作员工绩效信息唯源组织部外部员工关体(中包括员工)作员工绩效方面提供反馈信息源
360°绩效反馈计划国际企业界兴起快普原全球化竞争带压力企业营环境变化20世纪80年代国际许企业适应全球化竞争需抛弃老产品服务源源断创造出新产品服务满足消费者断变化需求种情况企业重组成避免种趋势老官僚化层级式组织扁化组织取代种风险越越高营环境企业营战略调整组织结构变化企业提出两方面挑战企业理者必须具备更高素质更全面开发身理力二求企业必须鼓励普通员工(时甚包括外部客户供应商)理程积极参360°绩效反馈计划身恰恰相关群体参程时帮助理员开发技程
首先许理者直没够获关绩效全面诚实反馈难形成准确认知匿名反馈理者评价放起时候理者会形成关优点缺点更现实全面图景果绩效反馈中反映出缺点理者没意识反馈疑会促进理者行改变尤种变化受组织鼓励支持时候次360°绩效反馈计划终作组织变革组织改善果家企业够通正规360°绩效反馈者反馈强化理者意识企业文化会变更加富参性够更迅速针部外部客户需作出反应终会导致信水提高加强理者身边进行沟通减少员工抱怨满提高客户满意度培养团队合作精神
二执行360°绩效反馈计划时常见误区
然许企业力图获取360°绩效反馈程带收益时候存理念实际操作方面误区妨碍360°绩效反馈种新绩效改善工具企业理程够发生作研究揭示出360°绩效反馈计划企业界非常普遍真正够中获绩效改善收益企业项针600家企业360°绩效反馈计划进行调查研究发现三分企业报告说通计划执行获绩效改善效果外三分说绩效改善没什影响三分报告说种绩效反馈计划反企业绩效改善产生负面影响效发挥360°绩效反馈计划绩效改善效应确实初时易反掌事实企业方面失误造成该计划执行程中失效原：
1．简单360°绩效反馈计划等传统绩效评价许企业想然认360°绩效反馈计划实绩效评价计划成企业确定员工贡献绩效加薪晋升等力资源决策提供信息程实践中简单通360°绩效反馈程搜集信息理者员工奖惩者晋升等联系起未采绩效改善作关注点结果造成提供绩效反馈影响绩效评价结果意提供虚假信息研究表明绩效等级完全评价目开发目时候评价者会意改变评价等级外员工会消极甚抵制计划提供绩效反馈信息情况级间会暗里者明面做交易级会级较高评价换取级较评价
2．许企业360°绩效反馈计划忽略企业战略背景前提付诸实施没注意力集中通种新绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面360°绩效反馈计划传统垂直型绩效评价体系改变程度种样稍微变化演变成种够搜集分析发布关理员专业技术员甚事团队工作般员工行信息非常复杂信息反馈系统忽视企业战略背景作出绩效反馈计划选择企业绩效改善没太帮助什企业采取非常复杂执行成高360°绩效反馈计划收益原
3．许企业采360°绩效反馈计划时候没清晰界定该计划目执行细节结果造成获绩效反馈员工没正确培训指导情况处理获绩效反馈结果导致该程结束没制订出绩效改善目标行动方案样360°绩效反馈计划企业绩效改善价值部分意意间抛弃实际执行效果想知
4．企业推行360°绩效反馈计划时候作理层种单方面措施推行没通沟通者培训告知组织成员种绩效反馈程宗旨意组织发展战略员工职业发展间联系结果造成理员普通员工种理方式误解理员认纯粹浪费时间精力耽误正常工作普通员工认理层玩弄新花招唬弄工谓参理表面文章担心提供诚实反馈信息会遭报复走中庸道明哲保身等等结果导致操作程中产生信息失真问题者整计划流形式
三国企业效推行360°绩效反馈计划建议
1．正确理解360°绩效反馈价值企业必须清楚知道理说360°绩效反馈计划作正式绩效评价计划种扩展合理性位需获绩效评价结果直接负责会更动力根获反馈采取行动谋取绩效改善360°绩效反馈计划重价值开发评价初专门绩效评价设计更强调种绩效反馈程够起开发作传统种绩效评价作果简单360°绩效反馈计划设计成评价性质考虑种新反馈程融绩效评价程中时需具备条件尤忽视强化开发作种计划身固潜收益会丧失企业360°反馈运绩效评价程中时候必须心谨慎
2．360°绩效反馈企业发展战略文化等结合起仅仅流行模仿许企业没真正解360°绩效反馈企业底够发挥种作操作环境求仅仅流行简单假设企业取成功360°绩效反馈计划简单移植企业中事实种新绩效改善工具身会成双刃利剑企业文化价值观理理念等着相应求员工高度参感企业部级间级间存较高程度相互信关系等等果企业中存样种氛围者组织文化360°绩效反馈计划仅取应效果反会企业现组织文化产生击点时企业愿意外企业文化价值观理理念360°绩效反馈实施提供良土壤企业必须注意两问题清醒意识企业发展战略企业存种差异总体解360°绩效反馈利实现企业战略目标二做详细规划360°绩效反馈计划效性需许具体条件操作规范保证果执行程中仔细周安排环节操作细节终结果会差强意
3．明确预期目标运相应评价指标实际效果进行评价企业采360°绩效反馈计划时候必须首先清楚界定出底准备种绩效改善计划中获收益者达目标员工工作行改善工作绩效坏员工满意度缺勤率流动率客户满意度等等然实施设定具体时间表该计划达成述目标情况进行评价未达成定目标情况企业需反思方面存问题谋求改善
4．选取正确衡量指标企业衡量(作报酬支付)象什推动员工行重力量360°绩效反馈绩效评价严格开发目情况评价会行进行修正求获更高评价等级实际工作中企业理员常会频繁客户办公室里出者必须电话接电话花费量时间理员员工接触时间受影响果种客户导型行360°绩效反馈标准员工接触程度客户导型行会着时间流逝越越受重视代起员工频繁接触样级间关系确实会改善种改善付出牺牲企业终极利益代价难出衡量指标选取够全面会导致评价者注意力企业终目标关工作引开企业360°绩效反馈中衡量容必须反映出重视行行组织目标实现紧密联系
5．评价者进行培训360°绩效反馈工具赖评价尺度研究表明评价者意歪曲评价结果绩效反馈程中犯种类型错误宽严格误差类误差居中趋势误差误差晕轮误差等等企业执行360°绩效反馈计划时候需评价者进行培训教会填写反馈表格意识避免种观误差外企业应通指导培训评价者解组织某角色期素质力模型点360°绩效反馈计划说特重评价工作身解程度法常常样培训中评价者需解评价者扮演角色承担责评价象形成种具参作框架
6．注重操作细节实施步骤推进首先360°绩效反馈计划全体理者员工进行细致沟通评价者认组织目标理解360°绩效反馈作时候会动力正确次家熟悉360°绩效反馈计划时候先开发目理者程感舒服适应旦员工提供绩效反馈利反应理者信息确实非常帮助360°绩效反馈运绩效评价程中会担心样家会逐渐认接受种绩效改善工具级级评价外种类型评价采取匿名方式研究表明匿名评价方式愿意提供更真实信息然果公司部文化氛围组织成员间存高度信关系反馈结果运开发方面评价者评价者间匿名评价完成中立方专家持进行面面沟通
HU绩效考核方法理实践
HU绩效考核方法基容理
HU绩效考核方法济限理性信息称性理前提承认委托代理处称公司信息状态防止代理利部位进行信息控制达委托谈判利位产生损害委托利益果样通设计种激励相容剩余权分享机制代理种制度安排中够发生动努力达委托代理效目标均衡便业绩考核中需解决重机制设计问题HU绩效考核法正解决难题进行种制度创新努力
HU绩效考核法联合利润基数确定法容20字口诀概括报基数算术均少报罚五报奖超额奖七
报基数算术均指年初确定利润基数时首先级(总公司分公司董事会总理)提出认合适利润基数然两基数进行算术均作承包合基数实际操作中级简化起见般级报数80作级求基数两数字进行简单算术均形成利润承包基数
少报罚五报奖HU绩效考核法成功关键少报罚五指年终实际完成数(假定100万)超年初报数(假定80万)时少报部分收取五成罚金(20万(50(10万超额奖七指年终实际完成利润数(假定100万)超合承包基数(假定90万)时利润超额完成部分709b(该例10(707万)代理30部分委托年终完成基数企业根实际情况代理进行处罚免予处罚
根陈述设委托求数D(demand)代理报数S(selfoffered)终利润承包基数C(contract)简便起见委托求数代理报数取509毛权数算术均权数w05联合利润基数确定法公式表示
C05S+05D
实际操作中甚进步式简化
CS×80
合基数(C)级报数(S)×80换句话说级级报数八折成级利润承包基数(参面案例二)
然算术均联合利润基数确定法中种特殊均方法更加般均方法加权均
CwS+(1(w)D
严格数学方法证明果委托代理确定承包基数时采述HU绩效考核法联合利润基数确定法代理定会觉报出通努力达基数委托需提出保底数代理报数八折作委托求数行假设某代理够完成利润实际力80万元报60万元委托求60万元承包合基数C05S+05D05(60+05(6060(万元)代理期末超基数80(6020(万元)根超额奖七原获20(0714(万元)奖金根联合基数确定法中少报罚五规定代理实际力(期末实际完成数)80万元年初报60万元交纳20(0510(万元)罚金两者相抵代理净获奖金14(104(万元)类似果代理报数70万元代理求数然60万代理55万元奖金代理年初报数超实际力90万元时基数提高代理年底35万元奖金事实证明代理年初报数年终实际完成数符合时代理奖金数该例中7万元
需说明联合基数确定法中少报受罚系数Q超额奖励系数P代理权数W等重参数数值唯确定根企业实际情况灵活制订三参数必须满足关系式(胡祖光2000)
P>Q>WP
超额奖励系数>少报受罚系数〉代理权数×超额奖励系数
式满足级定会报出够实际完成数样级没必确定利润额时抬高基数提出基数通方法改变委托代理间合作博弈关系形成种激励相容机制降低谈判监督等交易费基数确定程变简单友
二HU绩效考核法应两案例实施中需注意问题
2000年联合基数确定法研究成果形成便引起理学者实际工作部门志重视两年实际应已取定成效里举两应HU绩效考核法实际例子供鉴
案例12001年初北京北辰实业股份限公司采HU绩效考核法属7家企业进行利润指标核定北辰实业做法委托方属企业提出利润基数企业提出努力实现利润指标级两基数进行算术均便成年该企业基数指标协商2001年北辰实业属7家企业均超额奖励系数P985少报受罚系数Q6完成基数指标时没奖励门槛报酬(基收入)完成基数指标时扣基收入(80基收入作保底收入)根HU绩效考核法20字口诀北辰实业股份限公司代理方实际风险(奖惩)收入
代理风险收入超额完成数×奖励系数企业少报数×受罚系数
规定颁布北辰实业股份限公司属企业纷纷求提高利润报数出现跳起摘苹果现象结果7家企业新增报数3010万元实现激励相容财务理新机制
案例2浙江某股份限责公司(私资占股份)业计算机机房电源生产2001年采联合基数确定法进行业绩考核该考核方案合基数(C)级报数(S)×80超额奖励系数P40少报受罚系数Q33代理完成基数时受罚系数40(激励系数相体现激励—约束致性原)该公司年实际税利润完成数1028万元年联合基数确定法进行业绩考核联合基数法代理具明确奖惩机制完成目标奖励情况明确预期够较调动代理积极性公司理班子年报利润基数提高1675万元合基数1340(1675×80)万元加该年行业形势10月底该公司已完成年初提出利润报数限度调动代理积极性控股公司允许该公司11月初次调整报基数机会理班子根公司业务发展情况报基数提高2345万元合基数1876万元(2345×80)完成2345万元样代理年终1876万元奖金年增加约80股东年1028万元增加110形成激励相容双赢财务机制
外HU绩效考核法发明杭州商学院胡祖光教授方法应亏损企业绩效考核减亏作增赢目标进行减亏考核取样成效
需说明HU绩效考核法建立代理具企业营较充分信息假设基础时济生产者效化——利润化假设目标然事实代理未必够真正准确掌握公司营全部信息时代理利润化目标假设常常存问题代理事实会选择工作闲暇间某种例代理闲暇需求高代理报酬会导致代理代理劳动供曲线倾斜(斜率负)实施HU绩效考核法程中必须注意问题
首先外部市场条件部素条件变化公司营者常常难年初准确预期全年收益情况预期越求精确需投入精力越针种情况限度鼓励调动代理积极性允许第四季度初调整次报基数允许调述案例二进行利润基数调整实现激励相容化目标
次联合基数确定法中激励系数处罚系数确定存着较弹性前面少报罚五超额奖七数原具体奖罚成数般满足述P>Q>WP约束条件通协商解决述案例二超额奖四(40)少报罚三三(33)代理完成基数时罚四(40)原采HU绩效考核法事实然存着相灵活性企业根身实际情况注意传统奖惩办法适衔接处然奖惩系数确定程中博弈会产生定交易费防止片面化通谈判终形成均衡激励相容机制益
代理行偏离般生产者效化目标假设选择休闲化偏非利润化偏者行委托目标意抗衡追求利润外收益时该办法遇考核失灵麻烦换句话说代理够做1000万报完成100万种情况必须寻找原者更换代理者调整奖惩系数代理切实激励见HU绩效考核法处处灵验
企业关键业绩指标（KPI）绩效考核
企业关键业绩指标（KPI Key Process Indication）通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标建立明确切实行KPI体系做绩效理关键
KPI体系建立
首先明确企业战略目标企业例会利头脑风暴法鱼骨分析法找出企业业务重点业务重点企业关键结果领域说业务重点评估企业价值标准确定业务重点头脑风暴法找出关键结果领域关键业绩指标(KPI)关键业绩指标定企业级KPI
然系统相应系统KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动数（技术组织）确定实现目标工作流程分解出系统部门级KPI确定评价指标体系接着系统部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素时种KPI体系建立测评工作程身统全体员工着企业战略目标努力程必部门理者绩效理工作起促进作
制定KPI时问题必须考虑：
1提KPI含义什？作什？
2否衡量？
3衡量谁否KPI控制作？
4选KPI否重合？
建立KPI指标点流程性计划性系统性指标必须测量定性定量相结合原指标间具相独立性定层次性
二KPI抽取分解示例：
初步确定企业业务重点企业级KPI部门KPI容图示：
例：员配备KPI分解
三KPI绩效理
绩效理理双方目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法理者属订立工作目标部门KPI部门KPI级部门KPI级部门KPI企业级KPI样保证职位企业求方努力说职位承担部门某KPI越基层职位越难部门KPI直接相关联应该部门KPI贡献
职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标做职者业绩衡量指标标准譬说跨部门指标基层员工考核指标应部门更高层考核指标KPI终目标企业组织结构集成化提高企业效率中心精减必机构必流程必系统严格说没两职位容完全相相性质职位利相KPI衡量指标相职位两职者相指标力素质水制定水目标
四KPI绩效考核难点分析
绩效理重员工明白企业求什开展工作改进工作工作报酬会什样回答问题前提清楚解企业求什部门求什说底解部门KPI什时解员工素质便针性分配工作制定目标
绩效考核绩效理循环中环节绩效考核实现两目：绩效改进二价值评价面绩效改进考核遵循PDCA循环模式重点问题解决方法改进实现绩效改进薪酬直接挂钩价值评价提供种考核中员工评价仅反馈员工工作表现充分体现理艺术目标员工目标致员工成绩成绩样员工关系较融洽工作程中属断沟通断辅导帮助属断记录员工工作数事实考核身更重
KPI中果分析出职位正确定位职位员工遇职位没关系面价值评价绩效考核强调重点公正公员工利益直接挂钩种考核求评价较准确类员考核严格握尺度行政服务员线生产员较操作种职位价值创造周期较短快体现出行动结果标准较明确工作重复性较强职位容变动较价值创造周期较长职位说种评价较难操作
种方法二者统起日常考核中强调绩效持续改进需进行价值评价时候力资源部门制定全企业统评价标准尺度样方面评价结果会较公方面员工绩效改进已达较高水员工出色工作表现获较高报酬认评价员工绩效改进情况绩效结果KPI基础性提供评价方数事实
五通绩效面谈建立考评伙伴关系
KPI强调工作结果证实工作力通考评者然状态稳定工作表现证明实际力企业理程中求职中具定力目实质期职者预期工作表现达预定工作目标达目标力真实效企业价值果次考试次测试评估力偏离目员工花费量时间精力研究应付考评测试方法技巧更择手段弄虚作假提高力改进绩效KPI标准考评采取证方式具体工作结果中收集员工达业绩标准证者找出业绩标准差距种非常客观公正效办法
考核程中考评者考者总存着种立关系考核等级例限制评语批评方式等方面总存分歧结果达考评效果组织气氛受定程度伤害考评者未考评断进步根源考评者考评关系没明确考评者作监督者评判者考评者仅仅成执行者评者样开始处等位产生立然KPI考评办法中考评者考评者成种等考评伙伴关系家学进步目考评者快提高力达业绩标准求
种伙伴关系首先表现制定考评计划方面KPI强调考评计划必须双方讨达成致结果通探讨业绩标准涵双方统相理解便考评者建立明确目标够标准求开展职工作便日标准作相应判定取证方式时间证类型数量等容事先双方商定连取证履行什样判定程序方法事先沟通约定种通绩效面谈制定考评计划全程充分体现考核双方相互信赖团结合作精神考评者考评者进行现场观察时总结告诉观察结果包括做方面足处素期间考评结束考评者相关信息通合适方式时反馈考评者反馈方式符合性考评者乐接受真正受益
种考评法质特征性假设认尊成感愿意合作指出做事做足时先表扬赞扬闪光点信敞开心扉然事事清楚明白指出应该注意改进方帮助制定改进计划赞扬鼓励结束谈话希勇气样考评者否通考评象收份礼物：成绩肯定改进计划两者宝贵
整考评程中考评者严格握标准帮助考评者着业绩标准求努力通观察取证考评者知道做什做标准差距少样改进快达标等等考评双方间象伙伴样互帮互助学进步考评真正目部门重视KPI指标时刻保持理优化理念评价专负责建立起KPI指标应理模式KPI指标定义维数统计客观分析持续改进理念KPI指标应成功基础时种形式培训宣传助KPI应工作展开
总鉴KPI标准考评方法核心思想方法助理优化助完善考核体系考核制度
商业IT系统价值体现粹炼—KPI
前言
着中国济脚步断加快年里中国零售商业出现前未发展加入WTO政策松绑全球竞争者更积极涌入争食片广市场
适应更竞争零售业者需断引进更先进理观念运营技术IT应效提升整体绩效会时代洪流中载浮载沉结合领域知识应企业产生效益业界领导追求目标正观念技术领域业者运技术力常造成观念未必理步IT应未必理起应作务实观点高效率营必须良理观念规划透运营技术方法达成IT应执行程中作提升效率手段评估预测目前许零售业者IT应分析常遇盲点：着潮流追求先进技术忽略核心理方法结合IT应应该扩展理观念结合层面
IT理I（information 信息）重T(technology 技术)I效理应IT系统价值具体表现正企业实施信息化终极目标
二零售业IT系统现况提升
目前许零售业者IT应发展集中解决事务性流程动化处理代工庞信息收集整理数分析方面历史性数反应检视样结果零售业者面快速变竞争环境时提供做明确效参考指标然更枉作市场预测修正评估
企业非仅仅花钱建立POSMIS系统安装基网络应软件便提出种精确报告世界零售龙头公司专家IT技术提供厂家说明：仅仅技术问题必须理懂技术底做什事实述显易见功外已收集庞信息IT应务实资料分析着手理思想结合似庞杂关数字转换直观理讯息理阶层绩效评估做出快速效决断
然IT应作种绩效评估支持应该理理角度运提升IT应发挥价值中绩效评估核心方法－KPI适合KPI半量化标准衡量绩效容易IT应结合
三KPI理
KPI Key Performance Indication中文翻译[关键绩效指标]非种全新概念早期应力资源绩效评估目前理理已成企业整体绩效理中绩效评估方法国外许专业咨询公司成功方法应ERP理中核心观念：设定企业流程相关标准值定出系列企业发展营提示警告监控作标准衡量指标然实际营程中产生相关指标实际值预先设定标准值进行较评估中分析原找出解决方法途径企业流程做相应调整优化未实际绩效指标值达令决策者满意程度
四零售业适KPI指标
KPI企业理中应环节财务方面资金周转周期持股价值销售方面客户满意度退货率销售周期等等包括许方面会相关绩效指标衡量企业运作状况说关键绩效指标创造价值基础策略实施脊柱没单套指标家公司适必须基行业特性公司状况选择衡量标准
零售企业言KPI表现关键点：采购绩效分采购员绩效供应商绩效物流配送绩效卖场空间绩效商品理绩效宣传贩促绩效服务绩效财务绩效纲细化订出项指标订货取消率毛利控制交货时间差异完成程度供应商贡献度信评定成差异耗损率货架率配送流动率缺货重复率价格结构质量关键值退货损耗工时产均产值分类坪效存货周转覆盖范围费分配现金流动利润结构等等绩效指标应先确定总体性指标项绩效指标细化订出部门流程绩效指标
五零售业IT应KPI相结合
KPI建立企业理验紧密相关企业流程性计划性系统性讨模式建立KPI指标首先明确企业战略目标IT应数采集统计分析模块知识KPI定义计算接轨零售业者IT应系统须具备列重点帮助户实践KPI实施
◎ 收集数：方便正确完整收集运作根基础系统提供事务操作流程判断资料收集否合理动化
◎ 整合数：周延规划富弹性整合分析开始系统中历史性纳性相关数结构企业观设定KPI 项目作较判断系统整合数周延程度弹性
◎ 计划较：标准值设定KPI方法必程系统应该具备相应计划订定维护实际收集数较功
◎ 预测趋势：观条件较外应基客观资料整合结果类型资料特性运方法作出预测参考指标企业战略规划做出科学支持反映未变化加速决策形成综合言良IT应必须量化KPI做准备工作掌握高度集成信息细致数分析拥友户界面易读易懂表达方式提供方便弹性整合结果力产生智化预测
六总结
KPI制度推动项专业化技术成变需着企业发展外部环境变化调整必须三方面建立持续发展关系：
1企业营层领军全面求贯彻
2理咨询源理方法评估程支持
3IT应提供技术实现
零售企业永续发展必然紧环境变迁变革理模式运作机制清楚工作方目标引领整体行符合企业战略准
许成功企业商品结构重组营销渠道整合业务战略转型印证变企业永续发展根保证KPI制度企业提供建立快速响应变化力方法完善IT应作实践手段两者够达相互结合互表里运IT应企业营价值体现
通KPI建立公司监控体系
着90年代全球化信息化改变企业竞争环境改变企业竞争规公司企业治理机制某方面存缺陷处劣势公司会长期竞争中输治理机制相完善竞争手造成机制落导致竞争动国加入WTO条件面汹涌全球化竞争中国航空运输企业正进行规模战略性重组实施集团化现代企业理模式作民航企业理先进机制灵活运转高效国先进企业型跨国公司相正面着国际国双重竞争巨压力理体制运营机制面激烈市场竞争挑战
分权集权
拥产业单元集团化公司集团层面财务力资源等集中理产业单元放手干传统理模式集权分权矛盾法调集权理组织体制已越越适应市场发展竞争环境变化目前集团公司理中存突出矛盾子公司公司总部矛盾子公司认总部理员懂业务乱指挥制造麻烦认总部量裁员总部理员认子公司越越住会危机牺牲活力前提通效分权增加规范化理未更具活力前务
母子公司分权实现资源享子公司关心母公司长远发展关键推进理容创新母子公司体制子公司行重营决策选择营者收益分配三项权力实施战略预算运行监控产权事务四项理细化三项权力四项理容建立规章制度增加操作性理部门理权力理责位时创新加强基础理工作包括决策理财务理质量理环境理安全理建立重决策责追究制度建立企业部控制制度加强统计业务造等基础理创新工作解决问题程中建立起套子公司中高层员考核体制中高层员期收益满足情况提高预期收益中高层价值评价价值分配公司长期利益结合起疑重点难点
二建立科学母子公司理体制
集团公司作母公司整集团公司投资融资决策中心确保政府授权营国资产保值增值子公司国资产行出资权力承担相应责子公司作利润控制中心提高增盈力目标营负盈亏确保集团公司投入资产保值增值投资收益具备法位分公司作成控制中心降低成目标全面加强生产技术安全质量等理母子公司（分公司）述三中心职定位明确权力责建立新理制度形成集团公司部层次清晰分工明确集权分权相结合科学效理体制适应市场需求集团战略提供组织保证越越集团性公司进行理组织创新采取U型M型结构相结合扁网络式组织层次结构集团紧密层企业间形成母——子公司组织层次集团总公司部子公司部形成总——分公司组织层次集团正确处理集权分权关系层基层关系调动组织部级理者积极性相互协调配合增强企业整体功
三绩效理集团公司战略性力资源理切入点
面集团公司面问题母公司理者子公司营者济利益行目标方面时甚会出现利益求行目标突种情况协调二者关系便成难点时作母公司理者方面必须承认子公司营者利益目标通营者激励目标符合母公司利益求方面母公司必须子公司营者进行必监督约束身利益目标追求利母公司母公司子公司种关系中激励约束应该等激励位约束足会子公司营者追求身利益时损害母公司利益激励足约束度会子公司营者积极性受损害终影响母公司利益认解决问题关键通绩效理效约束建立等激励机制奠定基础
事实母公司力资源理解决核心问题母公司战略渗透落实子公司前项工作中绩效评价公司营理中源头核心没考核难激励子公司营层公司理念子公司营层观念行起着重牵引作说绩效评价种效理行应贯穿理工作全程企业关键业绩指标（KPI）企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础KPI级理者明确层级责基础明确部门员业绩衡量指标建立明确切实行KPI体系做绩效理关键做绩效考核关键
图1绩效考核力资源理中位作
建立KPI基础绩效理目标导母公司理者子公司营层确定目标务求努力方达成识基础形成利益体推动促成组织努力创造高业绩成功实现目标程序方法程中母公司理者承担力资源理职责程
基战略层次KPI绩效理母子公司理双方战略目标实现战略目标达成识程增强子公司成功达目标理方法公司高层绩效理重子公司领导层明白母公司求什开展工作改进工作工作报酬确定子公司高层绩效考核母公司绩效理循环中环节子公司高层绩效考核实现两目：绩效改进二价值评价面绩效改进考核遵循PDCA循环模式重点问题解决方法改进实现绩效改进薪酬直接挂钩价值评价提供种考核中母公司子公司营层评价仅反馈工作表现充分体现母公司理者理艺术母公司理者目标营者目标致子公司营者成绩母公司理业绩样母公司理者子公司营者关系会较融洽母公司理者工作程中属断沟通断辅导帮助属断记录子公司营者工作数事实考核身更重
四集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）建立
套考核体系应满足三根目：支持战略激励考核者理提供信息制定科学考核制度母公司公司说非常必公司考核体系收入分配体系目配合公司发展战略换言果考核体系收入分配体系战略脱节失目准确握考核收入分配问题战略层面进行思考非常必
（）KPI指标考核制度体系建立
业绩监控业绩导母公司KPI考核体系重目母公司KPI体系考核三方面着手：
1日常报表制度：日常报表制度KPI季度考核联系紧密目标理预定量化考核
必须建立拥相关报表数资料基础需述量化指标进行表格化日常理积累相关数资料评价指标量化衡量做准备母公司总部求子公司定期关理表格总部汇报子公司总理副总理求部门相关理级KPI表格作定期汇报做相应资料处理
2母公司总部领导巡视制度：掌握手信息母公司总部董事长总理代表
定期定期子公司进行巡视关子公司营层沟通重点解子公司负责执行KPI关体系进展情况做出相应评价结果
3季度述职报告制度：结合KPI体系执行情况母公司实行子公司关部门定期述职报告制度母公司季度召开次子公司负责述职报告会子公司营层母公司领导述职子公司季度召开部门理述职报告会部门理子公司领导述职
鉴职位部门工作求子公司子公司部门负责KPI考核侧重点需区总评价子公司营层绩效改进情况绩效结果KPI基础性提供评价方数事实
（二）KPI考核指标体系值权重评分
配合集团公司发展战略般5方面思考子公司营者考核指标体系财务客户产品技术员工队伍5方面指标纳财务指标战略牵引指标领导力指标三方面计量指标母公司考核委员会根考核者述职报告采取记名方式投票出考核结果等级
建立KPI指标点流程性计划性系统性指标必须测量定性定量相结合原指标间具相独立性定层次性根母公司属公司战略定位年度达成战略目标制定策略目标关键业绩指标分财务战略牵引领导力三类：财务指标反映公司财务状况综合指标反映财务安全财务运营效率财务收益三方面指标构成外包括财务修正指标战略牵引指标公司战略定位相关反映公司未段时间战略发展方指标体现客户产品技术等三方面领导力指标公司营者领导力综合评价体现子公司营层队伍指标领导力指标
关键业绩指标权重指标值指标公司发展战略间关系参历年指标达成情况指标值权重修正建议基础考核者（母公司考核薪酬决策委员会）考核者属公司营者通双承诺方式确定
（三）KPI考核结果运
1中高层薪酬挂钩
根KPI体系年度综合考核结果母公司薪酬制度求确定考核象提薪等级
2中高层奖励挂钩
母公司中高层KPI体系考核结果年终汇总加权均直接KPI奖金挂钩
3中高层理员异动挂钩
根KPI体系考核结果中考核象工作适应性评价考核象职位进行相应调整实现母公司力资源合理流动作工作相互适应
五通绩效面谈建立考评伙伴关系
考核程中考评者考者总存着种立关系考核等级例限制评语批评方式等方面总存分歧结果达考评效果组织气氛受定程度伤害考评者未考评断进步根源考评者考评关系没明确考评者作监督者评判者考评者仅仅成执行者评者样开始处等位产生立然KPI考评办法中考评者考评者成种等考评伙伴关系家学进步目考评者快提高力达业绩标准求
种伙伴关系首先表现制定考评计划方面KPI强调考评计划必须双方讨达成致结果通探讨业绩标准涵双方统相理解便考评者建立明确目标够标准求开展职工作便日标准作相应判定取证方式时间证类型数量等容事先双方商定连取证履行什样判定程序方法事先沟通约定种通绩效面谈制定考评计划全程充分体现考核双方相互信赖团结合作精神
考评者考评者进行现场观察时总结告诉观察结果包括做方面足处素期间考评结束考评者相关信息通合适方式时反馈考评者种反馈方式符合性考评者乐接受真正受益种考评法质特征性假设认尊成感愿意合作指出做事做足时先表扬赞扬闪光点信敞开心扉然事事清楚明白指出应该注意改进方帮助制定改进计划赞扬鼓励结束谈话希勇气样考评者否通考评象收份礼物：成绩肯定改进计划两者宝贵
集团持续快速发展赖逐步趋市场化力资源开发理模式集团建立起KPI指标应理模式基础需建立起系列配套制度集团部建立起市场济相适应优胜劣汰机制激励约束机制激发集团员工竞争活力创新精神总鉴KPI标准考评方法核心思想方法助集团公司理优化助完善公司考核制度体系母公司子公司效监控提供力资源理方面决策
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
绩效考核 考 4
HR理栽绩效考核？ 5
绩效考核技巧 5
绩效考核宜粗放 6
关绩效理系统18点重提示 7
绩效工资效 10
高绩效员工成效方程式 12
团队绩效带动绩效——企业绩效理新路径 14
战略沟通提升组织绩效 17
绩效理误区 19
建立高绩效工作环境 21
运360°绩效反馈计划改善绩效 23
HU绩效考核方法理实践 26
企业关键业绩指标（KPI）绩效考核 29
商业IT系统价值体现粹炼—KPI 33
通KPI建立公司监控体系 35
绩效理——绩效考核生命线
绩效理系统素
绩效理员工间达成协议实施动态沟通程该协议员工工作职责工作绩效衡量双方协障碍排等问题作出明确求规定
脱离绩效理体系考核难发挥应功甚考核双方私里说成浪费时间走形式做样子原缺少员工参缺少考核双方持续动态沟通绩效理实质通持续动态沟通达真正提高绩效实现部门企业目标时促员工发展
绩效理完整系统该系统包括部分：
１绩效计划：理员工合作员工年应该履行工作职责项务重性等级授权水绩效衡量理提供帮助遇障碍解决方法等系列问题进行探讨达成识程整绩效理体系中重环节
许样误解：绩效理体系中重环节绩效考核实然制订绩效计划重绩效计划作帮助员工找准路线认清目标具前瞻性孤立绩效考核绩效完成进行评价总结具回顾性
2动态持续绩效沟通：理员工双方计划实施全年时保持联系全程追踪计划进展情况时排遇障碍必时修订计划绩效理体系灵魂核心
3．绩效评价：纳入绩效理体系考核融洽谐气氛中进行原二充分参绩效计划绩效沟通基础员工亲身感受体验绩效理作齐心协力提高绩效会少戒备坦率二考核会出意料时动态持续沟通中员工已业绩情况理基达成识次绩效考核时讨复核总结时理已考核者转变帮助者伙伴考核面谈目鼓励员工评价运数事实证明理样数事实证明观点果绩效计划绩效沟通认真执行考核时产生严重分歧性
需注意采等级评定考核法应等级含义定出操作性解释开始评价否制造矛盾浪费时间外必数字分斤斤计较真正助提高绩效绩效考核绩效理程中沟通质量水
4绩效诊断辅导：旦发现绩效低重找出原绩效佳素分成两类：类体素力努力够等类组织系统素工作流程合理官僚义严重等绩效诊断应先找出组织系统素考虑体素员工查找原重渠道努力创造解决问题中心接纳环境必须确保员工会吐露实情遭惩罚旦查出原理员工需齐心协力排障碍时理充导师帮助者角色称辅导
5回起点计划：完成述程绩效理轮工作算结束
二绩效理灵魂核心绩效沟通技术
懂沟通理拥高绩效团队完美考核制度法弥补理员工缺乏沟通带消极影响良绩效沟通够时排障碍限度提高绩效绩效沟通方法分正式非正式两类正式事先计划安排定期书面报告面谈理参加定期组团队会等非正式沟通形式种样闲聊走动式交谈等实际应时时灵活运种沟通方式采种沟通方式沟通技术助改善绩效沟通
（）倾听技术
进行绩效沟通时理角度培养倾听素质：
1呈现恰肯定面部表情作效倾听者理应通身体语言表明属谈话容兴趣肯定性点头适宜表情辅恰目光接触疑显示：您正心倾听
2避免出现隐含消极情绪动作手表翻报纸玩弄钢笔等动作表明：厌倦交谈感兴趣予关注
3呈现出然开放姿态通面部表情身体姿势表现出开放交流姿态宜交叉胳膊腿必时身前倾面方掉双方间什物桌子书等
4．意断属属尚未说完前量做出反应属思考时先臆测仔细倾听属说完您发言
(二)绩效反馈技术
理者角度砺炼反馈技术：
1．问少讲发号施令理难实现司帮助者伙伴角色转换建议理者员工进行绩效沟通时遵循80／20法：80％时间留员工20％时间留20时间80时间发问20％时间指导建议发号施令员工理更清楚职工作中存问题换言提问题引导员工思考解决问题评价工作进展发号施令居高告诉员工应该
2沟通重心放绩效沟通中少解决问题？务进展什程度？者说帮助您？
3．反馈应具体理者应针员工具体行事实进行反馈避免空泛陈述：工作态度出色工作家留深刻印象模棱两反馈仅起激励抑制效果反易员工产生确定感
4．事量描述事实妄加评价员工做出某种错误恰事情时应避免评价性标签没力失信等应客观陈述发生事实该事实感受
5．应侧重思想验分享指手划脚训导属绩效佳时应避免说应该……应该……样会属体验某种等换成：时样做……
6．握良机适时反馈员工犯错误等冷静做反馈避免趁火劫泼冷水果员工做件事应时表扬激励
三绩效理面挑战
绩效考核绩效理两字差蕴涵着理理念深刻变革惯传统报表文字式纸考核旦面面员工探讨绩效问题理第反应逃避确纸考核带际突紧张已理恨退避三舍更况现面面探讨令尴尬敏感绩效问题外理会没时间排斥绩效理
宣传渗透绩效理理念消抵触情绪关重引导考核双方认识首先实施绩效理唯目帮助员工部门企业提高绩效理者员工间真诚合作更时效解决问题批评指责员工次绩效理表面关注绩效低问题旨成功进步绩效理需时投入量沟通时间防患未然避免日火灾惨重代价声称没时间理者目前许正忙扑救火
绩效考核 考
姚燕洪 标杆理咨询（海）限公司总理台湾中华力资源理协创会理事长
问：您说企业说五六十企业种方法？需复杂？
姚燕洪：认没问题现企业六方法企业没关系简化点精神变表格制度身重重员工沟通机制员工感觉关心注意员工成长回想作员工时候什？企业里面希关心嘘寒问暖想性
问：观判断素降低您举较具体例子？
姚燕洪：观素降低想重点员工参单传统考级做法完全老板考老板面讲员工挨份开始时候必须明确员工参考核表示意见第二点定期沟通假定期沟通里面告诉缺点样优点样觉方讲完全会纠正第三点考级评估先完信息信息间差太远差太远解释什样子然假觉样说棒完全欣然接受没问题认棒认棒谈
日底两韩国员工两日员工中午12点谈晚10点没谈完没完没举例子讲惨痛教训
问：定目标时候果员工间异议克服？制定目标方法样沟通目标？
姚燕洪：通常讲目标整概方先员工沟通行诸文字然员工回想想礼拜谈通常做法员工目标先出然出两定会分歧然家讨会种状况员工间没交流两间南辕北辙办？机制里面会层员工感觉官压者天淫威迫接受种感觉假没种感觉会感觉觉老板起坐种感觉重制度身设计希样方做没制度完美说相较制度较公较合理绝敢讲制度定公定合理没敢讲句话样制度甲公司实施乙公司实施出结果相样里面素重
HR理栽绩效考核？
家IT公司力资源部理年换5新力资源理绩效考核栽头新力资源理前失败绩效考核推翻重遍结果然失败公司问题典型IT企业缩影相信没见公司通症
谓失败？初乍力资源理老板意图（没完全理解者理解错误）没切实解企业情况时候理想堆复杂标准（误认复杂尤解问题实质情况许包括力资源理）考核员工公司流程职责完善情况考核结果位员工扣工资员工然高兴会推卸责找考核制度麻烦种抱怨升高层力资源理会受四面攻击时候老板支持见新力资源理走
什绩效考核常理栽头？简单理解绩效考核衡量员工工作情况企业者讲监工然乐接受企业总裁懂懂具具备条件方面细节否做认真评估包括做准备挥舞双刃剑先刀阔斧执行起实际效果非常
实际绩效考核基条件求十分严格首先公司目标方正确够理解考核中什风险公司承担现高科技企业销售系统统统提成制 更高明做法费提成包5销售员时候公司决定市场投入公司品牌建设策略性市场等等该公司根发展策略决定问题承担风险交员工种提成制风行原似总销售高手够获丰厚收益成公司心呵护老虎
外公司注重改进团结公司改进中考核出现问题公司理解决通考核扣员工工资完结谓团结考核程体公正时公司考核中应选择值员工信理员考核目应该通考核员工企业连接起通考核老板成员工敌考核身应该技术性细节问题求公司够持实事求态度
绩效考核技巧
实行绩效考核体制前应先公司理层做调整做考核考核分工作态度工作技工作效率工作成绩团队意识沟通力配合力员工印象方面先理层考核清调整位员工会相信您绩效考核体制会配合您工作会次调动起积极性
企业需根企业特点建立效绩效考核体系重点绩效考核建立量化基础模糊观评价果企业业务销售性质根员工销售额销售利润建立量化考核体系果企业性质生产型需根岗位承担生产务合格率等设计考核体系通常情况标准评分体系效果理想（记件工作等容易量化情况外）建立标准评分表格终然通评分建议根工作性质分成较组领导部门组进行评估基础组长组成员评分领导部门组长充分放权更解组成员组长承担更责
项考核制度定希达样目标：考核员觉接受考核觉操作公司觉鼓励员工努力工作实际时达述目标难常见结果谁满意绩效考核做做100企业想建立套考核制度定考虑准备达目标观判断会挫伤员工积极性理水问题需更培训
完善考核体系少应包括：
1详细岗位职责描述职工工资合理培训
2量工作量化
3员岗位合理安排
4考核容分类
5企业文化建立成财非材考核前须考虑重问题
6明确工作目标
7明确工作职责
8工作态度（动性合作团队敬业等）工作成果工作效率等方面进行评价
9项容细化出具体档次档次应分数档次予文字描述统标准（优秀档次定该员工相头类员工中表现明显突出需具体事例证明）
10员工申诉机会
绩效考核宜粗放
前中国企业肩负许社会职员工离职业化相较远西方国家样切均职业化惯处事职业化素养力评判薪酬否合理否符合身价身力企业申请某职位薪酬决定留中国企业晋升解聘等方面存太情感素造成晋级加薪解聘等方面欠缺公公正性中国企业建立公公正考绩力测评机制尤重
首先建立企业部申诉机制员工遭遇公正公遇时申诉解决通畅途径避免领导者情感素伤害职业工者权益
次企业部仅确定部门岗位权利义务时必须采取岗位描述明确细化岗位职责考核标准避免考绩沦种粗放力审判方面做企业吸引优秀职业理难吸引优秀员工导致工者越越心怀满奉献精神越越差团队协作精神凝聚力丧失导致企业部充斥着″少钱干少活天尚撞天钟良行准建立公公正公开业绩考核机制建立责权利三者衡激励机制关重
关绩效理系统18点重提示
提示：完成工作结果出发制定绩效指标标准
里重分歧绩效评估底针终结果表明程中行行进行监控需耗费量时间底什样行行存着争议评估完成工作结果容易项工作言什结果较容易取致见解张完成工作结果出发制定绩效指标标准
提示二：果想绩效薪酬联系起绩效评估结果做出薪酬关决策必须保证绩效理系统
里面两难问题绩效评估薪酬联系起时员工会特注意绩效评估样会部分员工绩效评估没持非常严肃认真态度旦绩效薪酬联系起绩效评估变成格外敏感问题员工会非常认真件事情果绩效评估结果够容易引起争议话做出薪酬关决策势必带更矛盾突
提示三：现场绩效理技术指导者助绩效理计划实施
套新绩效理系统付诸实施时需解系统技术专家深入部门中帮助员员工该系统新绩效理系统实施需切合企业文化理者员工需界定难衡量工作指导时需进行绩效沟通方面指导现场指导助解决问题
提示四：万已情形直接改变绩效理系统
直接改变绩效理系统会带较抱怨抵触者已惯原理方法通方式进行逐渐改变例通培训方式教理者通衡量员工绩效予反馈改善沟通培训中揉进新理方法旦员认新理方法优势时候会问力资源专业员种新方法否够运现绩效理系统中样绩效理系统然然转变转变程会带震荡
提示五：成功实施绩效理员需系列技
员请绩效理技术专家帮助进行绩效计划设计评估建立反馈体系需直接属员工进行沟通少需系列际关技例子教导激励解释倾听提问说服等果具备基际沟通技绩效理法进行
提示六：通常员工收集关绩效数行应该样做
绩效理中收集评估者绩效标准关数项浩工程员进行收集会耗费量时间精力数准确性常常会引起争议果员工收集绩效标准相关数方面会节省理员时间精力方面员工参数收集程会怀疑数准确性样绩效结果反馈会更加效果更然员工行收集绩效数需相应监控机制做假行设定严厉惩罚措施保证数员工够诚实提供绩效数
提示七：组织部透明公开化助绩效理系统实施
实施绩效理时员工担心蒙鼓里通种样方式员工公开关绩效理事宜十分必种沟通通员员工直接交流通信件部网页会议等种媒体通样沟通员工解进行样件事情什做件事情做件事情会什样影响等
提示八：实施绩效理系统利系统实施定风险
实施绩效理系统意味着首先培训公司高层领导学会帮助属建立绩效标准属绩效进行评估样作属理员会做法榜样司做法建立绩效标准种方式绩效理系统较容易贯彻实施果高层领导绩效理系统够认者抵触情绪系统难推行
提示九：绝需完美缺绩效标准时样标准
工作求出差错例飞机驾驶零错误绩效标准意味着没超越期空间法区分绩效者优异绩效者事实数工作说零缺点犯错误例越越首先设定切合实际目标例70正确率标准70标准达时标准提高7580标准次达时次提高标准种断提高标准次性设定零错误标准更加实际具激励作
提示十：绩效理系统员工职业生涯规划紧密相连
绩效理系统忽视员工职业生涯规划时候绩效理系统完绩效理系统员工达期绩效标准时候需知道步该样做提高绩效甚怀疑否现工作适合需改变职业发展规划果员工绩效许知道接该什方发展绩效理系统必提供员工职业生涯规划基成分
提示十：员工需绩效理系统中承担起积极角色
绩效理员员工双方责错误认绩效理仅仅员员工应该做事情员工行动中完全动评估者果持样态度具体操作中会表现员设定绩效标准强加员工员工强加绩效标准设定绩效理程中样更实现绩效理目标员工绩效提高员员工期员工身愿充分沟通
提示十二：许员工心目中绩效理系统薪酬系统样东西
许员工心目中绩效理永远薪酬变化联系起绩效理薪酬变化件事情样启示薪酬系统存某种问题时候会绩效理系统受影响绩效理系统身员工会感愉快满意提高员工工作满意度远远够必须考虑薪酬体系问题员工心目中存误区认绩效付薪酬指薪酬提高果告诉绩效降绩效足时薪酬会降绩效理远远没热衷
提示十三：通引入客户中心强调团队精神绩效指标影响改变组织氛围
果某企业中强调绩效指标忽视团队绩效指标常常会导致组织中缺乏合作气氛惯角度出发考虑问题相关员团队做客户例广告公司中绩效评估业务员接客户数量广告费评定样出现业务员纷纷圈相互间戒备保密等倾反客户丢失种情况广告公司绩效理进行改变增加团队绩效指标客户资料提供作绩效评估中鼓励种行样团队合作精神转整企业组织气氛改善
提示十四：理员工作成果等属工作成果总加工作成果
理员通领导团队实现工作目标常常说判断理员工作完成样程度通判断属工作完成样体现理员说特工作产出包括提供指导资源属员理发展团队做出决策等
提示十五：绩效理系统提供益处需事实时间体现出
实施套绩效理系统时候刚开始需花费精力做绩效计划设定绩效指标标准工作觉枯燥费力会立带效益容易感厌烦灰心丧气第次第二次绩效反馈面谈结束员工亲身体会绩效理系统带处会逐渐喜欢绩效理绩效理满意度会逐渐提高
提示十六：量化设定绩效指标目标验证真正目标
常常抱怨绩效理中绩效指标进行量化导致绩效理观性总期通某种方式绩效指标进行量化绩效表现数字衡量没必情况意义绩效指标描述性描述必须通某种途径进行验证量化针绩效指标绩效指标必须做验证必须行
提示十七：客户关系图方法帮助识工作产出效方法
绩效理说确定评估象工作产出项重基础性工作果定义错误工作产出片面工作产出会绩效理效果受良影响客户关系示图方法评估象核心列出该体团队组织部外部客户提供工作产出分什种方法利全面准确评估象工作产出时客民工业关系示图方法利提高客户服务意识组织中工作够客户中心客户满意目标外通部客户关系组织中工作环节联系起助审视高环境工作质量真正实现全面质量理
提示十八：进行阶段性绩效回顾沟通十分必
果说年进行次绩效回顾沟通评估者绩效进行评估相部分评估者会评估结果感诧异生气会抱怨理者什早点绩效问题告知年程中员工会存绩效问题时会租金改进绩效机会应该时解绩效改进绩效许理员会抱怨年中时间属员工进行次沟通正缺少时沟通年会花费量时间解决属员工绩效问题带问题花事情时间员工进行次绩效沟通时间
绩效工资效
企业薪酬理中绩效工资已成公司寻求科学薪酬方案重选择通实施绩效薪酬公司调动员工工作热情提高绩效公司获理想结果关键绩效薪酬方案设计果方案负面影响
绩效工资概念新东西世纪初期海滩码头搬运工根搬运数量领薪水十八世纪美国农场中采摘橄榄工收入根采摘橄榄数量发放现社会里绩效工资奖金词广义提成奖金通常包括文中绩效工资意思：1员工绩效导致工资收入工资制度年浮动薪酬永久增加固定薪酬绩效工资局限流水线工公司岗位包括银行会计师事务律师事务等等2目找出奖赏绩效员工鼓励更加努力更方法工作3真正绩效工资正规化想时候心血潮奖励
实施绩效工资处显易见：1收入工作绩效直接挂钩种方法会鼓励员工创造更效益时增加企业固定成2严格长期绩效工资体系种效方法该方法公司断改进员工工作力工作方法提高员工绩效3种方法绩效员工奖励种方法时获取保留绩效员工4景气时候然没奖金工资成较低公司炒少炒样方面员工安全感增加员工忠诚度方面济复苏时公司充足储备
实施绩效工资会负面影响：1绩效工资鼓励员工间竞争破坏员工间信团队精神员工间会封锁信息保守验甚会争夺客户定需团队合作产出企业产品种方法适2绩效工资鼓励员工追求高绩效果员工绩效组织（部门公司）利益致发生绩效提高组织绩效反降低情况时候种方法失价值例销售员达成交易会客户做出免费服务承诺公司兑现承诺会投入高成3员工追求高绩效损害客户利益例保险公司业务员达成交易渡夸保单价值客户识破会求退保时保户会保险公司产生信例医生增加效益会病开高额药方做必昂贵检查种做法违医院宗旨时会损害医院形象
鉴述分析情况企业决策层决定否采纳绩效工资时应该问问题：绩效工资制度否违组织宗旨？否真利实现企业战略目标？否真提高企业绩效？般言方案合适绩效工资确实企业带处
设计科学合理绩效考评指标体系绩效薪酬实施成功重保证建议助提高考评指标体系质量：
1员工绩效考评指标体系中团队合作指标果成绩团队合作分数低该员工绩效考评结果获高分
2员工绩效指标中必须包含组织利益例公司服务成客户满意度等等
3重点员工绩效指标体现公司战略意图例果公司阶段战略目标解决质量问题员工指标体系中质量指标权重应该果前问题质量交货期问题两项指标权重调高
重素会影响绩效工资效果：
1绩效工资具体兑现日期时兑现拖时间例应该月5日发拖六日果特殊原延迟应该员工解释清楚员工清晰具体期公司员工传递信息：绩效工资制度严格做高绩效员工会时回报样绩效工资制度创造高效员工回报环境成塑造企业文化动力
2绩效指标合理前提张绩效工资固定工资例应该加例100甚150时候员工会干劲天
3整公司员工绩效工资（例业务员）员没应该员工明白公司中努力绩效提升公司会知道会奖励该员工绩效公司员工果1利润分
4公司制定绩效工资体系时员工参参程沟通培训程公司员工发现问题树立成功实施信心程
高绩效员工成效方程式
高绩效员工方程式：方感×态度×力×资源信息×调动力×传播×势
抱怨身价值低估绝数员工说果知道企业永远处缺乏优秀员工饥渴中理者愿意真正优秀员工花费高代价话定会吃惊2001年项新世纪营理紧迫问题全球总裁调查结果显示(样总量＝3000)员工问题新世纪改变然理者关心头号问题问题渐次建设维持高绩效文化氛围战略角度思考问题计划改进发展客户服务满意等
造成种落差背原什理者眼中优秀员工标准纳理者心目中高绩效员工方程式：
高绩效员工方程式：方感×态度×力×资源信息×调动力×传播×势
更通俗说：理者价值付钱＝做事否支持公司目标×发挥出资源价值×调动外部资源×价值影响覆盖面
方感
企业质完成特定目标资源整合体现代企业理基原目标理实践中500强中民营企业组织部目标模糊然级员工头疼问题联想柳传志名言跳出画面画成联想员工日方感警示外界环境断变化信息永远处称发展型企业里级方未必定利种信息获取关方信息断判断检验方员工时刻关注行组织目标契合度胸局势否摊烂活劳碌季度败军言勇实早已注定
资源：态度×力
米卢中国足球精彩礼物时中国送句价值绝低足球出线名言：态度决定切句话理性讥偏颇句简单话说穿理者心中怕真理
员工绩效方程式中态度重性仅次方感动性理者心目中直接转变两问题：员工需投入少精力态度会组织带什样影响员工需提醒眼中活进外理者予指导吸收发挥作反态度消极敢担员工势必占理者量精力恰恰日理万机理者忌员工需牢记理者永远制定踮脚够目标强竞争压力需理者站起压榨出潜说敢挑战高目标干积极扛事属难态度重力力行没关系配齐力做助手手握资源理者说实难事
力方面专业技加综合素质出众T字型理者首选评估员工价值时候需注意员工技代性团队中综合效应研发机构咨询公司趣现象组织中热门某某方面高级专家顾问力项目助理助理高效完成咨询师配合工作形成显著团队效应
调动外部资源：资源信息×调动力
卡耐基句名言成功85取决良际关系美国普林斯顿学万份事档案进行分析结果发现智慧专业技术验占成功素25余75决定良际交见掌握外部资源重现代观中普遍脉（拥际资源网络）列评估价值核心容
优秀员工外部资源敏感保持影响力始终留心建立工作中力图卓越修养形成品牌利会议午餐培训等种种活动积极开发组织外种非正式资源时善迅速掌握需求设计出合作方案调动整合外部资源服务
值指出招聘时事理特关注沟通界面亲力外界环境关注程度想形成发展稳定脉接受时刻关注外界资源状况必少条件识员工拥际资源标志
影响力：传播×势
评估员工价值时候考虑项关键指标组织中效应行身代表价值外行范围传播否符合组织特定环境需求（势）影响价值重素
联想企业文化客户服务转型时候财务部员工休息日购买联想电脑顾客解决纠纷颁发企业里员工高奖项——联想员工风范奖时少员工心态什起做事情样老板眼实讲求绩效公理者眼中等额报酬没超额浪费员工没理者幸运员工超额奖励背实嘉奖代表行目传达出理者员工声求验放积极态度传播带组织整体行绩效改善回报理者出特殊奖励理企业转型时候需助典型力量貌似等案例引发全员讨思考进迅速改变全体员工行里员工具体行价值传播势放
组织目标资源价值传播效应角度讨理者心目中衡量员工价值影响素正指导企业员工快速提升身价值核心素
作企业员工时刻作结果企业核心目标保持高度方感企业价值链找位置时刻展现动态度理者长期支持信心信身资源发挥极致时刻注意积累建设脉工作中极放价值善传播巧势更单活动变成影响覆盖百倍区域活动价值观系数
团队绩效带动绩效——企业绩效理新路径
组织实现特定目标具体程中需资源合理配置效利基础日趋成熟全球化市场济环境中企业间竞争根结底智慧竞争力资源开发理水竞争现代企业营理理念中传统生产中心销售中心已逐渐力中心取代
越越企业开始接受实施力资源战略企业力资源理战略间接力战略型直接力战略型逐步权变战略型转变时绩效理工作提出全新课题权变战略型绩效理模式直接力战略型进行绩效理方式间接力战略型进行团队绩效理方式合二融会贯通形成团队绩效带动绩效全局性绩效理模式根避免单绩效理中发生员工突出绩效顾全局等情况发生影响工序工作惜牺牲客户利益绩效理工作陷入进退两难尴尬境防止强调团队绩效忽视价值力发展潜力等现象发生
谓团队绩效带动绩效绩效理模式突出团队绩效绩效辅终实现绩效团队绩效服务目形成团队合力提升团队业绩造团队优势提高核心竞争力
现代企业中团队中通常包括：项目团队固定工作团队（理团队生产团队服务团队研发团队）功团队（质量圈时解决问题团队）网络化团队四种类型
团队绩效带动绩效理操作中应遵循固定流程首先确定团队层面绩效评估层面绩效评估维度然划分团队绩效占权重例基础分解考核关键素考虑具体考核指标衡量素
确定团队绩效指标通常采四种方法：
利客户关系图法
描述团队客户说明团队做什方法画张客户关系图张图够显示出团队提供服务外客户类型客户需团队获产品服务该图完成显示出团队客户间连接
二利组织绩效目标法
种方法适帮助组织改变绩效目标组建团队组织绩效目标体现压缩运转周期降低生产成增加销售额提高客户忠诚度等方面
三利业绩金字塔法
业绩金安塔出发点首先明确业绩层次组织必须创建绩效指标选择够团队组织目标紧密联系起绩效指标团队业绩组织绩效紧密联系起保证团队成功会利整组织
四利工作流程图法
工作流程图描述工作流程示意图工作流程贯穿部门间客户提供产品服务系列步骤客户包括组织部顾客包括组织外部顾客
总客户满意度团队驱动力时常采方法客户关系图法重组织绩效目标必须团队支持时常采方法支持组织业绩法团队组织间联系重团队组织间关系甚明时常采方法团队业绩金字塔法团队工作具清楚明确工作流程时常采方法工作流程图法
绩效理中考核容岗位工作职责基础确定确定关键绩效指标时注意SMART法外注意遵循三原：
企业文化理理念相致考核容实际员工工作行态度业绩等方面求目标员工行导考核容企业组织文化理理念具体化形象化考核容中必须明确：企业鼓励什反什员工正确指引
二抓住关键少数面面俱考核容涵盖该岗位工作容提高考核效率降低考核成员工清楚工作关键点考核容应该选择岗位工作容进行考核面面俱容实际已占员工80 工作精力时间外难考核容谨慎处理认真分析操作性岗位整体工作中作
三考核关容定切记绩效考核员工工作考核影响工作事情进行考核说员工生活惯行举止癖等容宜作考评容出现果容妨碍工作结果然会影响相关工作考核成绩
绩效考核更具性操作性应该岗位工作容分析基础根企业理特点实际情况考核容进行分类考核容划分重务考核日常工作考核工作态度考核三方面
重务指考评期考评关键工作列举1 3 项关键开发员考评期开发务销售员考评期销售业绩重务考核具目标理考核性质没关键工作员工（清洁工）进行重务考评
日常工作考核条款般岗位职责容准备果岗位职责容杂仅选取重项目考评具考评工作程性质
工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等岗位考评侧重工作热情行政员重指标工作细致更适合财务员外注意纯粹生活惯等工作关容列入工作态度考评容
关键业绩指标融入日常理工作中建立关键业绩指标理体系运进行日常理工作分年初营期间（月季）末年末
关键业绩指标目标值填入相应汇报表指标目标分发职位利相关员工作中参计算部门职位年度目标时两注意问题：首先应该统部门（力资源部）负责制定目标免口径次应该考虑职位工作业务难度历史趋势公正确定职位合适目标值
营期间末：召开理会议针项指标总结期间营状况工作完成情况实现指标中心工作理
召开理会议前部门准备关键业绩指标汇报表根指标反馈结果期间指标完成情况进行检讨分析找造成差距原确定期间工作重点工作目标行动方案需重点辅导部门员
召开理会议时全公司级理员针指标总结期间企业营状况进行交流协调期间工作方案面问题探讨全公司解决方案督促部门负责提高业务理水公司业绩更层楼
会日常工作理中理员断目标完成情况进行踪时解决实施程中出现问题总结验教训
关键业绩指标进行考核奖惩年终企业高层理员力资源部十分准确便捷关键业绩指标完成情况职位员进行考核奖惩关键业绩指标理体系重优点职位工作已定量记录评判工作绩效较员工作成绩计算年终奖金寻找培养目标定量公正进行减少员间猜疑矛盾
战略沟通提升组织绩效
力资源理领导帮助组织领导者提升员工道德绩效组织成功
确定总变革时代者说情况领导者员工间沟通关键性确保意义信息稳定传输力资源领导者（组织规模）应该意义双沟通中起确保效沟通战略性角色
例子公司中力资源领导者公司领导起工作提供战略性双沟通促绩效数量质量提高
背景：
Lams Pet Food Company季度十全世界范围部门员工进行沟通会面1995年开始做－2000年甚宝洁公司采做法包括公司拥者席领导团队成员参加会议
沟通工具助公司成长1985年Lams三领域销售额5千万美元200名雇员2001年底销售额超8亿美元全世界范围超2000名雇员
1985年Lams力资源部门进行首次雇员态度调查21问题调查总分数非常调查中叙述引起领导团队成员注意叙述样：没关工作团队公司运行足够信息雇员正告诉公司公司成长时感觉象外带沟通里面时候东西变味唤醒公司拥者领导者公司哲学围绕文化顾客产品（CCPC）建立起高层理者确实信奉哲学觉提高公司整体沟通流程关重理者相信股东Lams私公司必雇员报告信息领导者团队知道果采取措施提升沟通第三方代表Lams员工理者沟通解决办法进行信息享季度会面员工实际股东
进行沟通？
季度会面沟通流程进行呢？Lams雇员季度会面年四次总部办公室研发中心工厂国际性区进行高级理前区分享公司状况相关信息（未计划产品战略等等）公司区领导者分享区性状况参加会议员工坐进行会谈流程成种方面提升台时候真正双沟通重性变清晰首先坛允许雇员接收公司实时信息时成活跃股东雇员处销售利润收益率相关激励计划重题发言结束坛允许参员工高级理间开展公开话会面允许时传递量信息增加团队速度季度全体员工会议似背离组织速度组织生产实际两方面提高
信
季度会面重方面发展雇员理者间信会面完全公开接受批评寻求回应非威胁气氛问题诚实回答事先作手脚特征种气氛会参者创造学性流程信素成长素例会议独特处席者高级副席直接新雇员交谈着雇员面进行设计公司远景价值观战略整会议定基调鼓励员工信参成功秘密牌摊开诚实直白语言叙述事实全体公司成员分享重公司信息组织绩效成果显示领导者真诚方面规律性基础开展会面建立信关键结果成员现觉公开说事情负责发生时信变成现实愈愈积极绩效组织中开始出现通流程组织成员（包括领导者）高绩效期进行沟通双行道领导者寻找公司水反应观点雇员解清楚关注公司目标激励完成目标信心信领导者员工间断建立彼信方拥机会方交谈
季度会面员工问题包含：
营销计划什？计划实现？计划预期会带什？
营销计划影响工厂生产？意味着更工作时更变化嘛？
研发赶提出目前生产中规？意识实现规复杂性嘛？
海外拓展影响美国工厂设备呢？
公司支持社区社会服务项目？
什区供应商相处困难？
通流程公司领导者关注远景务战略组织目标季度变化务导沟通问题迅速纠正然带回工作
理：
进行全公司规模会议挑战决定里进行时进行认真考虑Lams公司利高中演会厅社区中心偏僻区会议室周时间星期二星期三者星期五会面三周时间触区力资源部门编排日程机制发通知
果领导团队中员知道答案（）责找答案回应问题
标准日程包括方面：
欢迎新雇员参加季度会面承认季度晋升
予绩效结果绩效标准目标
席者高级副席中报告公司绩效包括衡量指标例工厂生产率安全质量
关总部办公部门特点报告例：营销（新产品）研发销售财务力资源（新者提升益处）公关系
安排表总部办公室领导者站会者前面回答问题果领导者中知道答案（）责找出答案带回展示显示出领导者信回应雇员－关心尊重雇员
结果：
沟通流程公司带什？首先整公司队伍提供方该做什公司里走？达里提供答案
然提供定义帮助理解什确定行采取确定产品生产确定方法采帮助建立工作重性质量生产率设定定义回应体群体关心社会理项目更重解释什做正做事情
第三关促进提供合作精神公司远景价值观战略活生生摆面前关注着目标迈进
高级理者发展领导技机会区分支者部门领导站领导员工面前提供目前绩效情况回答问题发展领导力回答什样澄清开始着手问题处理问题威胁员工公司领导者必须掌握关键素Lams理者量机会展示勇气激情正直心领神会
力资源催化剂
力资源领导者战略催化剂推动组织沟通前发展创造性需着双边沟通成现实方发展沟通技术（例视频会议）支持努力决忘记面面接触力量高层理站里回答问题重性目前营继续指建立信需
绩效理误区
目前越越企业开始实施绩效理请咨询公司动手基绩效理概念似许企业遇样问题绩效理方案迟迟推行结果企业花费量时间精力做堆功员工害怕理反感力资源理部门伤透脑筋
种现状国目前企业理现状关企业理完善理水滞理者观念没转变企业员工素质水层次齐等认企业理者尤企业高层领导认识存误区导致绩效理方性错误
目前企业绩效理存误区：
绩效评价等绩效理
较普遍种误解企业理者没真正理解绩效理系统真实含义没视系统简单认绩效评价认做绩效评价绩效理
非常严重错误认识绩效理概念告诉理员工持续双沟通程程中理员工绩效目标达成协议导进行持续双沟通帮助员工断提高工作绩效完成工作目标
果简单认绩效评价绩效理忽略绩效沟通缺乏沟通识绩效理肯定会理员工间设置障碍阻碍绩效理良性循环造成员工理间认识分歧员工反理逃避难免
实绩效评价计划绩效理环节绩效理前期工作总结评价远非绩效理全部果员工钉绩效评价面必然偏离实施绩效理初衷然解决职责清绩效低理混乱局面甚越做越糟
注重绩效评价理者认绩效评价形式特重总想设计出省力效绩效评价表格希够找万评价表实现绩效理寻找绩效评价工作方法花费量时间精力终法始终找够解决切问题适合员工评价形式遗憾始终走出种误区钻牛角尖绩效理没真正实施实际源头产生解错误认识
想理者观念关观念始终转变者说始终没真正花时间研究绩效理原理想然认绩效理前工作考评认方法改进种观念转变企业实施绩效理停留书面口头改变
二角色分配错误
企业普遍认识力资源理力资源部事情绩效理力资源理部分然力资源部做总理做关实施绩效理指示剩工作全部力资源部做知力资源部试问绩效理效实施非常重原
没错力资源部绩效理效实施负责绝完全责力资源部绩效理实施中扮演流程程序制定者工作表格提供者咨询顾问角色拍板推行力资源部关力资源部做样工作根推行
推行责企业高层尤取高层支持鼓励离开高层努力力资源部切工作白费高层努力开始动员简单贯穿整始终直绩效理完全实施高理层撒手绩效理系统完善更新进步里步离开高理者关心支持
认绩效理力资源部事情理者应该马转变观念亲力亲积极力资源部啦啦队长鼓舞者支持者帮助力资源部项重工作推行
三追求完美
追求完美许理特点事总想找完美解决方案希够解决切问题理者绩效理形式表现出极关注绩效理方案改改绩效表格设计总找着感觉总没满意力资源部疲应付费力费神
种认识造成力资源部量工作浪费形中浪费许力资更击力资源部积极性影响工作热情创造性努力工作没成果认谁愿
实做绩效计划持续沟通形式东西次绩效理绝简单解决考核问题更转变理者理方式员工工作方式提醒家关注绩效理员工绩效进行努力取成果够想注意点形式问题
抛弃完美幻想吧没完美绩效理员工理够觉醒关心绩效制定绩效计划持续进行双沟通够分注重形式形式义什
四认绩效理理员工做某事
种认识观念关没跳出前绩效考核误区继续认理者知道绩效理员工知知道谓更严重力资源部总理外没知道绩效理回事绩效理推行重原
什东西理解会完全理解东西硬丢理员工结果肯定没会没愿意
直线理明白没法认真执行更谈融会贯通员工明白身考核持恐惧心理种新理手段实施员工更加会敬远
必培训忽缺员工明白绩效理处乐意接受会配合理做绩效工作做绩效计划绩效沟通理明白处理愿意接受参推动正式实施绩效理前必须绩效理目意义作方法等问题理员工进行认真培训工作万万省略
建立高绩效工作环境
调查发现组织高绩效90组织环境仅10取决员工素质中国企业欲登世界济舞台国际接轨积极开拓市场固然重苦练功断提高身理素质尤关键正确认识高绩效原寻找良方法成力资源部门理者重工作容
美国调查研究
美国劳工部专家年时间研究40家全球500强美国企业提炼出８项55单项组织获高绩效素该项成果劳工部面全国企业推荐众企业开始指标检讨理素质改善企业理流程方法获益影响素八项：
1 组织培训持续学力企业培训开发员工方面投入会形成高优势种优势竞争手难仿效复制组织开发智力资源持续学力方面取领先位持续发展根动力资源代外培训效性量化性工作轮换团队训练等手段保持连续学型组织关键素
2 组织部信息分享程度员工工作结果成组织现绩效等信息明确解乐意种信息分享中提供支持组织部信息者畅部沟通机制完善
3 组织部员工加理决策参程度员工积极参改善工作流程定位工作职责够快速效修正工作中关质量安全性等方面问题积极参事排采新技术提高服务质量客户会面等工作
4 战略相关组织结构合理性组织理结果较选择扁式减少理层级环节组织部团队变革中担越越重角色组织变革更赖团队合力形成加二结果种团队部门项目组专家班子
5 产权关系劳资关系协调性员工员工代表成组织合作者参股制期权承诺参组织理决策组织诸新技术引进应质量安全等问题进行负责监督
6 员工绩效受训练相关薪酬体系合理性员工团队生产工作流程方面获提高时组织予相应薪酬回报业绩评估应该团队两方面仅仅单方面决策层收入应该公司业绩直接挂钩等
7 员工工作安全性属感组织雇佣计划相关联战略政策中完善确保减低避免离职具体措施果员工失业组织够较短时期帮助员工找新工作
8 组织员工提供工作支持组织高天赋员工保持着持久吸引力鼓励员工创造出更优秀业绩鼓励员工积极参增进安全健康政策制定实施员工提供弹性工作时间护孩子时间病护理时间组织招聘训练吸引持续开发方面应该保持良优势
运360°绩效反馈计划改善绩效
360°绩效反馈计划90年代迅速国际许企业采中包括财富500强中著名企业美国电报电话公司通电气公司IBM公司壳牌石油公司等等许企业取良业绩组织目标达成功种全新反馈程360°绩效反馈计划概念快传中国较先进企业中开始试行然注意种反馈计划身动机原理运作求解国许企业实践程中方面走误区结果没种绩效反馈计划中获应收益文拟360°绩效反馈计划兴起背景常见误区相应操作点进行探讨图中国企业效运种新绩效改善工具达成企业目标提供定鉴帮助
360°绩效反馈计划兴起背景
谓360°绩效反馈计划指帮助组织成员(理员)发生工作关系体里获关绩效信息反馈程信息源包括：级监督者反馈属反馈级事反馈部反馈企业外部客户供应商反馈然种反馈通常匿名形式提供种绩效反馈程传统绩效反馈评价方法仅仅级评价作员工绩效信息唯源组织部外部员工关体(中包括员工)作员工绩效方面提供反馈信息源
360°绩效反馈计划国际企业界兴起快普原全球化竞争带压力企业营环境变化20世纪80年代国际许企业适应全球化竞争需抛弃老产品服务源源断创造出新产品服务满足消费者断变化需求种情况企业重组成避免种趋势老官僚化层级式组织扁化组织取代种风险越越高营环境企业营战略调整组织结构变化企业提出两方面挑战企业理者必须具备更高素质更全面开发身理力二求企业必须鼓励普通员工(时甚包括外部客户供应商)理程积极参360°绩效反馈计划身恰恰相关群体参程时帮助理员开发技程
首先许理者直没够获关绩效全面诚实反馈难形成准确认知匿名反馈理者评价放起时候理者会形成关优点缺点更现实全面图景果绩效反馈中反映出缺点理者没意识反馈疑会促进理者行改变尤种变化受组织鼓励支持时候次360°绩效反馈计划终作组织变革组织改善果家企业够通正规360°绩效反馈者反馈强化理者意识企业文化会变更加富参性够更迅速针部外部客户需作出反应终会导致信水提高加强理者身边进行沟通减少员工抱怨满提高客户满意度培养团队合作精神
二执行360°绩效反馈计划时常见误区
然许企业力图获取360°绩效反馈程带收益时候存理念实际操作方面误区妨碍360°绩效反馈种新绩效改善工具企业理程够发生作研究揭示出360°绩效反馈计划企业界非常普遍真正够中获绩效改善收益企业项针600家企业360°绩效反馈计划进行调查研究发现三分企业报告说通计划执行获绩效改善效果外三分说绩效改善没什影响三分报告说种绩效反馈计划反企业绩效改善产生负面影响效发挥360°绩效反馈计划绩效改善效应确实初时易反掌事实企业方面失误造成该计划执行程中失效原：
1．简单360°绩效反馈计划等传统绩效评价许企业想然认360°绩效反馈计划实绩效评价计划成企业确定员工贡献绩效加薪晋升等力资源决策提供信息程实践中简单通360°绩效反馈程搜集信息理者员工奖惩者晋升等联系起未采绩效改善作关注点结果造成提供绩效反馈影响绩效评价结果意提供虚假信息研究表明绩效等级完全评价目开发目时候评价者会意改变评价等级外员工会消极甚抵制计划提供绩效反馈信息情况级间会暗里者明面做交易级会级较高评价换取级较评价
2．许企业360°绩效反馈计划忽略企业战略背景前提付诸实施没注意力集中通种新绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面360°绩效反馈计划传统垂直型绩效评价体系改变程度种样稍微变化演变成种够搜集分析发布关理员专业技术员甚事团队工作般员工行信息非常复杂信息反馈系统忽视企业战略背景作出绩效反馈计划选择企业绩效改善没太帮助什企业采取非常复杂执行成高360°绩效反馈计划收益原
3．许企业采360°绩效反馈计划时候没清晰界定该计划目执行细节结果造成获绩效反馈员工没正确培训指导情况处理获绩效反馈结果导致该程结束没制订出绩效改善目标行动方案样360°绩效反馈计划企业绩效改善价值部分意意间抛弃实际执行效果想知
4．企业推行360°绩效反馈计划时候作理层种单方面措施推行没通沟通者培训告知组织成员种绩效反馈程宗旨意组织发展战略员工职业发展间联系结果造成理员普通员工种理方式误解理员认纯粹浪费时间精力耽误正常工作普通员工认理层玩弄新花招唬弄工谓参理表面文章担心提供诚实反馈信息会遭报复走中庸道明哲保身等等结果导致操作程中产生信息失真问题者整计划流形式
三国企业效推行360°绩效反馈计划建议
1．正确理解360°绩效反馈价值企业必须清楚知道理说360°绩效反馈计划作正式绩效评价计划种扩展合理性位需获绩效评价结果直接负责会更动力根获反馈采取行动谋取绩效改善360°绩效反馈计划重价值开发评价初专门绩效评价设计更强调种绩效反馈程够起开发作传统种绩效评价作果简单360°绩效反馈计划设计成评价性质考虑种新反馈程融绩效评价程中时需具备条件尤忽视强化开发作种计划身固潜收益会丧失企业360°反馈运绩效评价程中时候必须心谨慎
2．360°绩效反馈企业发展战略文化等结合起仅仅流行模仿许企业没真正解360°绩效反馈企业底够发挥种作操作环境求仅仅流行简单假设企业取成功360°绩效反馈计划简单移植企业中事实种新绩效改善工具身会成双刃利剑企业文化价值观理理念等着相应求员工高度参感企业部级间级间存较高程度相互信关系等等果企业中存样种氛围者组织文化360°绩效反馈计划仅取应效果反会企业现组织文化产生击点时企业愿意外企业文化价值观理理念360°绩效反馈实施提供良土壤企业必须注意两问题清醒意识企业发展战略企业存种差异总体解360°绩效反馈利实现企业战略目标二做详细规划360°绩效反馈计划效性需许具体条件操作规范保证果执行程中仔细周安排环节操作细节终结果会差强意
3．明确预期目标运相应评价指标实际效果进行评价企业采360°绩效反馈计划时候必须首先清楚界定出底准备种绩效改善计划中获收益者达目标员工工作行改善工作绩效坏员工满意度缺勤率流动率客户满意度等等然实施设定具体时间表该计划达成述目标情况进行评价未达成定目标情况企业需反思方面存问题谋求改善
4．选取正确衡量指标企业衡量(作报酬支付)象什推动员工行重力量360°绩效反馈绩效评价严格开发目情况评价会行进行修正求获更高评价等级实际工作中企业理员常会频繁客户办公室里出者必须电话接电话花费量时间理员员工接触时间受影响果种客户导型行360°绩效反馈标准员工接触程度客户导型行会着时间流逝越越受重视代起员工频繁接触样级间关系确实会改善种改善付出牺牲企业终极利益代价难出衡量指标选取够全面会导致评价者注意力企业终目标关工作引开企业360°绩效反馈中衡量容必须反映出重视行行组织目标实现紧密联系
5．评价者进行培训360°绩效反馈工具赖评价尺度研究表明评价者意歪曲评价结果绩效反馈程中犯种类型错误宽严格误差类误差居中趋势误差误差晕轮误差等等企业执行360°绩效反馈计划时候需评价者进行培训教会填写反馈表格意识避免种观误差外企业应通指导培训评价者解组织某角色期素质力模型点360°绩效反馈计划说特重评价工作身解程度法常常样培训中评价者需解评价者扮演角色承担责评价象形成种具参作框架
6．注重操作细节实施步骤推进首先360°绩效反馈计划全体理者员工进行细致沟通评价者认组织目标理解360°绩效反馈作时候会动力正确次家熟悉360°绩效反馈计划时候先开发目理者程感舒服适应旦员工提供绩效反馈利反应理者信息确实非常帮助360°绩效反馈运绩效评价程中会担心样家会逐渐认接受种绩效改善工具级级评价外种类型评价采取匿名方式研究表明匿名评价方式愿意提供更真实信息然果公司部文化氛围组织成员间存高度信关系反馈结果运开发方面评价者评价者间匿名评价完成中立方专家持进行面面沟通
HU绩效考核方法理实践
HU绩效考核方法基容理
HU绩效考核方法济限理性信息称性理前提承认委托代理处称公司信息状态防止代理利部位进行信息控制达委托谈判利位产生损害委托利益果样通设计种激励相容剩余权分享机制代理种制度安排中够发生动努力达委托代理效目标均衡便业绩考核中需解决重机制设计问题HU绩效考核法正解决难题进行种制度创新努力
HU绩效考核法联合利润基数确定法容20字口诀概括报基数算术均少报罚五报奖超额奖七
报基数算术均指年初确定利润基数时首先级(总公司分公司董事会总理)提出认合适利润基数然两基数进行算术均作承包合基数实际操作中级简化起见般级报数80作级求基数两数字进行简单算术均形成利润承包基数
少报罚五报奖HU绩效考核法成功关键少报罚五指年终实际完成数(假定100万)超年初报数(假定80万)时少报部分收取五成罚金(20万(50(10万超额奖七指年终实际完成利润数(假定100万)超合承包基数(假定90万)时利润超额完成部分709b(该例10(707万)代理30部分委托年终完成基数企业根实际情况代理进行处罚免予处罚
根陈述设委托求数D(demand)代理报数S(selfoffered)终利润承包基数C(contract)简便起见委托求数代理报数取509毛权数算术均权数w05联合利润基数确定法公式表示
C05S+05D
实际操作中甚进步式简化
CS×80
合基数(C)级报数(S)×80换句话说级级报数八折成级利润承包基数(参面案例二)
然算术均联合利润基数确定法中种特殊均方法更加般均方法加权均
CwS+(1(w)D
严格数学方法证明果委托代理确定承包基数时采述HU绩效考核法联合利润基数确定法代理定会觉报出通努力达基数委托需提出保底数代理报数八折作委托求数行假设某代理够完成利润实际力80万元报60万元委托求60万元承包合基数C05S+05D05(60+05(6060(万元)代理期末超基数80(6020(万元)根超额奖七原获20(0714(万元)奖金根联合基数确定法中少报罚五规定代理实际力(期末实际完成数)80万元年初报60万元交纳20(0510(万元)罚金两者相抵代理净获奖金14(104(万元)类似果代理报数70万元代理求数然60万代理55万元奖金代理年初报数超实际力90万元时基数提高代理年底35万元奖金事实证明代理年初报数年终实际完成数符合时代理奖金数该例中7万元
需说明联合基数确定法中少报受罚系数Q超额奖励系数P代理权数W等重参数数值唯确定根企业实际情况灵活制订三参数必须满足关系式(胡祖光2000)
P>Q>WP
超额奖励系数>少报受罚系数〉代理权数×超额奖励系数
式满足级定会报出够实际完成数样级没必确定利润额时抬高基数提出基数通方法改变委托代理间合作博弈关系形成种激励相容机制降低谈判监督等交易费基数确定程变简单友
二HU绩效考核法应两案例实施中需注意问题
2000年联合基数确定法研究成果形成便引起理学者实际工作部门志重视两年实际应已取定成效里举两应HU绩效考核法实际例子供鉴
案例12001年初北京北辰实业股份限公司采HU绩效考核法属7家企业进行利润指标核定北辰实业做法委托方属企业提出利润基数企业提出努力实现利润指标级两基数进行算术均便成年该企业基数指标协商2001年北辰实业属7家企业均超额奖励系数P985少报受罚系数Q6完成基数指标时没奖励门槛报酬(基收入)完成基数指标时扣基收入(80基收入作保底收入)根HU绩效考核法20字口诀北辰实业股份限公司代理方实际风险(奖惩)收入
代理风险收入超额完成数×奖励系数企业少报数×受罚系数
规定颁布北辰实业股份限公司属企业纷纷求提高利润报数出现跳起摘苹果现象结果7家企业新增报数3010万元实现激励相容财务理新机制
案例2浙江某股份限责公司(私资占股份)业计算机机房电源生产2001年采联合基数确定法进行业绩考核该考核方案合基数(C)级报数(S)×80超额奖励系数P40少报受罚系数Q33代理完成基数时受罚系数40(激励系数相体现激励—约束致性原)该公司年实际税利润完成数1028万元年联合基数确定法进行业绩考核联合基数法代理具明确奖惩机制完成目标奖励情况明确预期够较调动代理积极性公司理班子年报利润基数提高1675万元合基数1340(1675×80)万元加该年行业形势10月底该公司已完成年初提出利润报数限度调动代理积极性控股公司允许该公司11月初次调整报基数机会理班子根公司业务发展情况报基数提高2345万元合基数1876万元(2345×80)完成2345万元样代理年终1876万元奖金年增加约80股东年1028万元增加110形成激励相容双赢财务机制
外HU绩效考核法发明杭州商学院胡祖光教授方法应亏损企业绩效考核减亏作增赢目标进行减亏考核取样成效
需说明HU绩效考核法建立代理具企业营较充分信息假设基础时济生产者效化——利润化假设目标然事实代理未必够真正准确掌握公司营全部信息时代理利润化目标假设常常存问题代理事实会选择工作闲暇间某种例代理闲暇需求高代理报酬会导致代理代理劳动供曲线倾斜(斜率负)实施HU绩效考核法程中必须注意问题
首先外部市场条件部素条件变化公司营者常常难年初准确预期全年收益情况预期越求精确需投入精力越针种情况限度鼓励调动代理积极性允许第四季度初调整次报基数允许调述案例二进行利润基数调整实现激励相容化目标
次联合基数确定法中激励系数处罚系数确定存着较弹性前面少报罚五超额奖七数原具体奖罚成数般满足述P>Q>WP约束条件通协商解决述案例二超额奖四(40)少报罚三三(33)代理完成基数时罚四(40)原采HU绩效考核法事实然存着相灵活性企业根身实际情况注意传统奖惩办法适衔接处然奖惩系数确定程中博弈会产生定交易费防止片面化通谈判终形成均衡激励相容机制益
代理行偏离般生产者效化目标假设选择休闲化偏非利润化偏者行委托目标意抗衡追求利润外收益时该办法遇考核失灵麻烦换句话说代理够做1000万报完成100万种情况必须寻找原者更换代理者调整奖惩系数代理切实激励见HU绩效考核法处处灵验
企业关键业绩指标（KPI）绩效考核
企业关键业绩指标（KPI Key Process Indication）通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标建立明确切实行KPI体系做绩效理关键
KPI体系建立
首先明确企业战略目标企业例会利头脑风暴法鱼骨分析法找出企业业务重点业务重点企业关键结果领域说业务重点评估企业价值标准确定业务重点头脑风暴法找出关键结果领域关键业绩指标(KPI)关键业绩指标定企业级KPI
然系统相应系统KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动数（技术组织）确定实现目标工作流程分解出系统部门级KPI确定评价指标体系接着系统部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素时种KPI体系建立测评工作程身统全体员工着企业战略目标努力程必部门理者绩效理工作起促进作
制定KPI时问题必须考虑：
1提KPI含义什？作什？
2否衡量？
3衡量谁否KPI控制作？
4选KPI否重合？
建立KPI指标点流程性计划性系统性指标必须测量定性定量相结合原指标间具相独立性定层次性
二KPI抽取分解示例：
初步确定企业业务重点企业级KPI部门KPI容图示：
例：员配备KPI分解
三KPI绩效理
绩效理理双方目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法理者属订立工作目标部门KPI部门KPI级部门KPI级部门KPI企业级KPI样保证职位企业求方努力说职位承担部门某KPI越基层职位越难部门KPI直接相关联应该部门KPI贡献
职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标做职者业绩衡量指标标准譬说跨部门指标基层员工考核指标应部门更高层考核指标KPI终目标企业组织结构集成化提高企业效率中心精减必机构必流程必系统严格说没两职位容完全相相性质职位利相KPI衡量指标相职位两职者相指标力素质水制定水目标
四KPI绩效考核难点分析
绩效理重员工明白企业求什开展工作改进工作工作报酬会什样回答问题前提清楚解企业求什部门求什说底解部门KPI什时解员工素质便针性分配工作制定目标
绩效考核绩效理循环中环节绩效考核实现两目：绩效改进二价值评价面绩效改进考核遵循PDCA循环模式重点问题解决方法改进实现绩效改进薪酬直接挂钩价值评价提供种考核中员工评价仅反馈员工工作表现充分体现理艺术目标员工目标致员工成绩成绩样员工关系较融洽工作程中属断沟通断辅导帮助属断记录员工工作数事实考核身更重
KPI中果分析出职位正确定位职位员工遇职位没关系面价值评价绩效考核强调重点公正公员工利益直接挂钩种考核求评价较准确类员考核严格握尺度行政服务员线生产员较操作种职位价值创造周期较短快体现出行动结果标准较明确工作重复性较强职位容变动较价值创造周期较长职位说种评价较难操作
种方法二者统起日常考核中强调绩效持续改进需进行价值评价时候力资源部门制定全企业统评价标准尺度样方面评价结果会较公方面员工绩效改进已达较高水员工出色工作表现获较高报酬认评价员工绩效改进情况绩效结果KPI基础性提供评价方数事实
五通绩效面谈建立考评伙伴关系
KPI强调工作结果证实工作力通考评者然状态稳定工作表现证明实际力企业理程中求职中具定力目实质期职者预期工作表现达预定工作目标达目标力真实效企业价值果次考试次测试评估力偏离目员工花费量时间精力研究应付考评测试方法技巧更择手段弄虚作假提高力改进绩效KPI标准考评采取证方式具体工作结果中收集员工达业绩标准证者找出业绩标准差距种非常客观公正效办法
考核程中考评者考者总存着种立关系考核等级例限制评语批评方式等方面总存分歧结果达考评效果组织气氛受定程度伤害考评者未考评断进步根源考评者考评关系没明确考评者作监督者评判者考评者仅仅成执行者评者样开始处等位产生立然KPI考评办法中考评者考评者成种等考评伙伴关系家学进步目考评者快提高力达业绩标准求
种伙伴关系首先表现制定考评计划方面KPI强调考评计划必须双方讨达成致结果通探讨业绩标准涵双方统相理解便考评者建立明确目标够标准求开展职工作便日标准作相应判定取证方式时间证类型数量等容事先双方商定连取证履行什样判定程序方法事先沟通约定种通绩效面谈制定考评计划全程充分体现考核双方相互信赖团结合作精神考评者考评者进行现场观察时总结告诉观察结果包括做方面足处素期间考评结束考评者相关信息通合适方式时反馈考评者反馈方式符合性考评者乐接受真正受益
种考评法质特征性假设认尊成感愿意合作指出做事做足时先表扬赞扬闪光点信敞开心扉然事事清楚明白指出应该注意改进方帮助制定改进计划赞扬鼓励结束谈话希勇气样考评者否通考评象收份礼物：成绩肯定改进计划两者宝贵
整考评程中考评者严格握标准帮助考评者着业绩标准求努力通观察取证考评者知道做什做标准差距少样改进快达标等等考评双方间象伙伴样互帮互助学进步考评真正目部门重视KPI指标时刻保持理优化理念评价专负责建立起KPI指标应理模式KPI指标定义维数统计客观分析持续改进理念KPI指标应成功基础时种形式培训宣传助KPI应工作展开
总鉴KPI标准考评方法核心思想方法助理优化助完善考核体系考核制度
商业IT系统价值体现粹炼—KPI
前言
着中国济脚步断加快年里中国零售商业出现前未发展加入WTO政策松绑全球竞争者更积极涌入争食片广市场
适应更竞争零售业者需断引进更先进理观念运营技术IT应效提升整体绩效会时代洪流中载浮载沉结合领域知识应企业产生效益业界领导追求目标正观念技术领域业者运技术力常造成观念未必理步IT应未必理起应作务实观点高效率营必须良理观念规划透运营技术方法达成IT应执行程中作提升效率手段评估预测目前许零售业者IT应分析常遇盲点：着潮流追求先进技术忽略核心理方法结合IT应应该扩展理观念结合层面
IT理I（information 信息）重T(technology 技术)I效理应IT系统价值具体表现正企业实施信息化终极目标
二零售业IT系统现况提升
目前许零售业者IT应发展集中解决事务性流程动化处理代工庞信息收集整理数分析方面历史性数反应检视样结果零售业者面快速变竞争环境时提供做明确效参考指标然更枉作市场预测修正评估
企业非仅仅花钱建立POSMIS系统安装基网络应软件便提出种精确报告世界零售龙头公司专家IT技术提供厂家说明：仅仅技术问题必须理懂技术底做什事实述显易见功外已收集庞信息IT应务实资料分析着手理思想结合似庞杂关数字转换直观理讯息理阶层绩效评估做出快速效决断
然IT应作种绩效评估支持应该理理角度运提升IT应发挥价值中绩效评估核心方法－KPI适合KPI半量化标准衡量绩效容易IT应结合
三KPI理
KPI Key Performance Indication中文翻译[关键绩效指标]非种全新概念早期应力资源绩效评估目前理理已成企业整体绩效理中绩效评估方法国外许专业咨询公司成功方法应ERP理中核心观念：设定企业流程相关标准值定出系列企业发展营提示警告监控作标准衡量指标然实际营程中产生相关指标实际值预先设定标准值进行较评估中分析原找出解决方法途径企业流程做相应调整优化未实际绩效指标值达令决策者满意程度
四零售业适KPI指标
KPI企业理中应环节财务方面资金周转周期持股价值销售方面客户满意度退货率销售周期等等包括许方面会相关绩效指标衡量企业运作状况说关键绩效指标创造价值基础策略实施脊柱没单套指标家公司适必须基行业特性公司状况选择衡量标准
零售企业言KPI表现关键点：采购绩效分采购员绩效供应商绩效物流配送绩效卖场空间绩效商品理绩效宣传贩促绩效服务绩效财务绩效纲细化订出项指标订货取消率毛利控制交货时间差异完成程度供应商贡献度信评定成差异耗损率货架率配送流动率缺货重复率价格结构质量关键值退货损耗工时产均产值分类坪效存货周转覆盖范围费分配现金流动利润结构等等绩效指标应先确定总体性指标项绩效指标细化订出部门流程绩效指标
五零售业IT应KPI相结合
KPI建立企业理验紧密相关企业流程性计划性系统性讨模式建立KPI指标首先明确企业战略目标IT应数采集统计分析模块知识KPI定义计算接轨零售业者IT应系统须具备列重点帮助户实践KPI实施
◎ 收集数：方便正确完整收集运作根基础系统提供事务操作流程判断资料收集否合理动化
◎ 整合数：周延规划富弹性整合分析开始系统中历史性纳性相关数结构企业观设定KPI 项目作较判断系统整合数周延程度弹性
◎ 计划较：标准值设定KPI方法必程系统应该具备相应计划订定维护实际收集数较功
◎ 预测趋势：观条件较外应基客观资料整合结果类型资料特性运方法作出预测参考指标企业战略规划做出科学支持反映未变化加速决策形成综合言良IT应必须量化KPI做准备工作掌握高度集成信息细致数分析拥友户界面易读易懂表达方式提供方便弹性整合结果力产生智化预测
六总结
KPI制度推动项专业化技术成变需着企业发展外部环境变化调整必须三方面建立持续发展关系：
1企业营层领军全面求贯彻
2理咨询源理方法评估程支持
3IT应提供技术实现
零售企业永续发展必然紧环境变迁变革理模式运作机制清楚工作方目标引领整体行符合企业战略准
许成功企业商品结构重组营销渠道整合业务战略转型印证变企业永续发展根保证KPI制度企业提供建立快速响应变化力方法完善IT应作实践手段两者够达相互结合互表里运IT应企业营价值体现
通KPI建立公司监控体系
着90年代全球化信息化改变企业竞争环境改变企业竞争规公司企业治理机制某方面存缺陷处劣势公司会长期竞争中输治理机制相完善竞争手造成机制落导致竞争动国加入WTO条件面汹涌全球化竞争中国航空运输企业正进行规模战略性重组实施集团化现代企业理模式作民航企业理先进机制灵活运转高效国先进企业型跨国公司相正面着国际国双重竞争巨压力理体制运营机制面激烈市场竞争挑战
分权集权
拥产业单元集团化公司集团层面财务力资源等集中理产业单元放手干传统理模式集权分权矛盾法调集权理组织体制已越越适应市场发展竞争环境变化目前集团公司理中存突出矛盾子公司公司总部矛盾子公司认总部理员懂业务乱指挥制造麻烦认总部量裁员总部理员认子公司越越住会危机牺牲活力前提通效分权增加规范化理未更具活力前务
母子公司分权实现资源享子公司关心母公司长远发展关键推进理容创新母子公司体制子公司行重营决策选择营者收益分配三项权力实施战略预算运行监控产权事务四项理细化三项权力四项理容建立规章制度增加操作性理部门理权力理责位时创新加强基础理工作包括决策理财务理质量理环境理安全理建立重决策责追究制度建立企业部控制制度加强统计业务造等基础理创新工作解决问题程中建立起套子公司中高层员考核体制中高层员期收益满足情况提高预期收益中高层价值评价价值分配公司长期利益结合起疑重点难点
二建立科学母子公司理体制
集团公司作母公司整集团公司投资融资决策中心确保政府授权营国资产保值增值子公司国资产行出资权力承担相应责子公司作利润控制中心提高增盈力目标营负盈亏确保集团公司投入资产保值增值投资收益具备法位分公司作成控制中心降低成目标全面加强生产技术安全质量等理母子公司（分公司）述三中心职定位明确权力责建立新理制度形成集团公司部层次清晰分工明确集权分权相结合科学效理体制适应市场需求集团战略提供组织保证越越集团性公司进行理组织创新采取U型M型结构相结合扁网络式组织层次结构集团紧密层企业间形成母——子公司组织层次集团总公司部子公司部形成总——分公司组织层次集团正确处理集权分权关系层基层关系调动组织部级理者积极性相互协调配合增强企业整体功
三绩效理集团公司战略性力资源理切入点
面集团公司面问题母公司理者子公司营者济利益行目标方面时甚会出现利益求行目标突种情况协调二者关系便成难点时作母公司理者方面必须承认子公司营者利益目标通营者激励目标符合母公司利益求方面母公司必须子公司营者进行必监督约束身利益目标追求利母公司母公司子公司种关系中激励约束应该等激励位约束足会子公司营者追求身利益时损害母公司利益激励足约束度会子公司营者积极性受损害终影响母公司利益认解决问题关键通绩效理效约束建立等激励机制奠定基础
事实母公司力资源理解决核心问题母公司战略渗透落实子公司前项工作中绩效评价公司营理中源头核心没考核难激励子公司营层公司理念子公司营层观念行起着重牵引作说绩效评价种效理行应贯穿理工作全程企业关键业绩指标（KPI）企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础KPI级理者明确层级责基础明确部门员业绩衡量指标建立明确切实行KPI体系做绩效理关键做绩效考核关键
图1绩效考核力资源理中位作
建立KPI基础绩效理目标导母公司理者子公司营层确定目标务求努力方达成识基础形成利益体推动促成组织努力创造高业绩成功实现目标程序方法程中母公司理者承担力资源理职责程
基战略层次KPI绩效理母子公司理双方战略目标实现战略目标达成识程增强子公司成功达目标理方法公司高层绩效理重子公司领导层明白母公司求什开展工作改进工作工作报酬确定子公司高层绩效考核母公司绩效理循环中环节子公司高层绩效考核实现两目：绩效改进二价值评价面绩效改进考核遵循PDCA循环模式重点问题解决方法改进实现绩效改进薪酬直接挂钩价值评价提供种考核中母公司子公司营层评价仅反馈工作表现充分体现母公司理者理艺术母公司理者目标营者目标致子公司营者成绩母公司理业绩样母公司理者子公司营者关系会较融洽母公司理者工作程中属断沟通断辅导帮助属断记录子公司营者工作数事实考核身更重
四集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）建立
套考核体系应满足三根目：支持战略激励考核者理提供信息制定科学考核制度母公司公司说非常必公司考核体系收入分配体系目配合公司发展战略换言果考核体系收入分配体系战略脱节失目准确握考核收入分配问题战略层面进行思考非常必
（）KPI指标考核制度体系建立
业绩监控业绩导母公司KPI考核体系重目母公司KPI体系考核三方面着手：
1日常报表制度：日常报表制度KPI季度考核联系紧密目标理预定量化考核
必须建立拥相关报表数资料基础需述量化指标进行表格化日常理积累相关数资料评价指标量化衡量做准备母公司总部求子公司定期关理表格总部汇报子公司总理副总理求部门相关理级KPI表格作定期汇报做相应资料处理
2母公司总部领导巡视制度：掌握手信息母公司总部董事长总理代表
定期定期子公司进行巡视关子公司营层沟通重点解子公司负责执行KPI关体系进展情况做出相应评价结果
3季度述职报告制度：结合KPI体系执行情况母公司实行子公司关部门定期述职报告制度母公司季度召开次子公司负责述职报告会子公司营层母公司领导述职子公司季度召开部门理述职报告会部门理子公司领导述职
鉴职位部门工作求子公司子公司部门负责KPI考核侧重点需区总评价子公司营层绩效改进情况绩效结果KPI基础性提供评价方数事实
（二）KPI考核指标体系值权重评分
配合集团公司发展战略般5方面思考子公司营者考核指标体系财务客户产品技术员工队伍5方面指标纳财务指标战略牵引指标领导力指标三方面计量指标母公司考核委员会根考核者述职报告采取记名方式投票出考核结果等级
建立KPI指标点流程性计划性系统性指标必须测量定性定量相结合原指标间具相独立性定层次性根母公司属公司战略定位年度达成战略目标制定策略目标关键业绩指标分财务战略牵引领导力三类：财务指标反映公司财务状况综合指标反映财务安全财务运营效率财务收益三方面指标构成外包括财务修正指标战略牵引指标公司战略定位相关反映公司未段时间战略发展方指标体现客户产品技术等三方面领导力指标公司营者领导力综合评价体现子公司营层队伍指标领导力指标
关键业绩指标权重指标值指标公司发展战略间关系参历年指标达成情况指标值权重修正建议基础考核者（母公司考核薪酬决策委员会）考核者属公司营者通双承诺方式确定
（三）KPI考核结果运
1中高层薪酬挂钩
根KPI体系年度综合考核结果母公司薪酬制度求确定考核象提薪等级
2中高层奖励挂钩
母公司中高层KPI体系考核结果年终汇总加权均直接KPI奖金挂钩
3中高层理员异动挂钩
根KPI体系考核结果中考核象工作适应性评价考核象职位进行相应调整实现母公司力资源合理流动作工作相互适应
五通绩效面谈建立考评伙伴关系
考核程中考评者考者总存着种立关系考核等级例限制评语批评方式等方面总存分歧结果达考评效果组织气氛受定程度伤害考评者未考评断进步根源考评者考评关系没明确考评者作监督者评判者考评者仅仅成执行者评者样开始处等位产生立然KPI考评办法中考评者考评者成种等考评伙伴关系家学进步目考评者快提高力达业绩标准求
种伙伴关系首先表现制定考评计划方面KPI强调考评计划必须双方讨达成致结果通探讨业绩标准涵双方统相理解便考评者建立明确目标够标准求开展职工作便日标准作相应判定取证方式时间证类型数量等容事先双方商定连取证履行什样判定程序方法事先沟通约定种通绩效面谈制定考评计划全程充分体现考核双方相互信赖团结合作精神
考评者考评者进行现场观察时总结告诉观察结果包括做方面足处素期间考评结束考评者相关信息通合适方式时反馈考评者种反馈方式符合性考评者乐接受真正受益种考评法质特征性假设认尊成感愿意合作指出做事做足时先表扬赞扬闪光点信敞开心扉然事事清楚明白指出应该注意改进方帮助制定改进计划赞扬鼓励结束谈话希勇气样考评者否通考评象收份礼物：成绩肯定改进计划两者宝贵
集团持续快速发展赖逐步趋市场化力资源开发理模式集团建立起KPI指标应理模式基础需建立起系列配套制度集团部建立起市场济相适应优胜劣汰机制激励约束机制激发集团员工竞争活力创新精神总鉴KPI标准考评方法核心思想方法助集团公司理优化助完善公司考核制度体系母公司子公司效监控提供力资源理方面决策
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
