理学教案
第Ⅰ篇 绪
第章 理者组织导
学目：
1 区分理者操作者
2 定义理
3 区分效率效果
4 确定理者扮演角色
5 区分成功理者效理者活动
6 说明理者工作否具普遍性
7 说明研究理意义
提
1 研究理历史帮助理解天理理实践帮助解理概念步步演变理概念断发展检验修正检验结果
2 20世纪前理方面贡献包括埃金字塔建设亚斯密关劳动分工著作产业革命埃金字塔修建项浩工程求协调成千万工作显然需理技斯密关制造针著作生动描绘劳动分工产生巨济性产业革命工厂中制造商品成更济市场活动极增加生产作业中应理技术需
3 20世纪前半期理思想样化时期科学理通寻求事项工作佳方法追求更高生产效率般行政理理家寻求应整体组织理原力资源方法集中理定量化方法采数学统计技术改进资源分配决策
4 弗雷德里克泰勒提出四项理原：（1）项工作种素发展种科学方法（2）科学选拔培训工（3）工合作（4）理局工间合理分配职责
5 科学理生产率提高300％甚更高成应科学理原理种感觉活动发展成系列化科学性学科
6 亨利法约尔第理定义组普遍职普遍职包括：计划组织指挥协调控制认理种涉关协调控制性活动
7 马克思韦伯理想官僚行政组织定义实行劳动分工明确规定等级定详细规制度具非格化关系组织
8 霍桑实验引起组织职中素新重视提供关群体规范行新见解理开始积极寻求提高雇员工作满意度士气途径
9 际关系倡导者工作中抱着强烈信心相信力认理实践应提高雇员满意度形成行科学理家组织中行进行客观研究心试图科学研究掺杂进信念
10 理学统框架早60年代初期提出程方法作综合样化理观点种方式程方法理者事计划组织领导控制工作系统方法认识组织部活动间组织外部环境间相互赖权变方法分离出影响组织绩效环境变量
11 工作员样化指工性民族种族身体缺陷性爱年龄类特征方面异质性特征构成差异
12 理者越越关心激励创新变革组织处环境已成非常动态环境成功组织应灵活反应迅速理者应够效发起规模革命化变革
TQM关注顾客需追求持续改进运动努力改进件事情质量追求精确度量雇员授权
谁理者
（1）理者：组织中指挥活动拥种头衔
（2）操作者：非理员直接事某项工作务具监督工作责
（3）组织：指种组成具明确系统性结构实体
（4）理者分类：基层理者 中层理者 高层理者
二 什理理者做什
１理定义：
（1） 理：起通活动完成更效程程体现计划组织领导控制职成基活动中
（2） 效率：输入输出关系涉完成活动职员化（方法）
效果：活动完成目标实现相联系（结果）
两者关系：理仅关系活动达目标做效率低水理绝数效率效果者通牺牲效率取效果
２理职：
（1）计划：确定目标制定目标制定战略开发分计划协调活动
（2）组织：决定需做什做谁做
（3）领导：指导激励参者解决突
（4）控制：活动进行监控确保计划完成
３理者角色（亨利·明茨伯格）：
（1）理者角色：特定理行范畴
①涉际关系：挂名首脑领导者联络者
②涉信息传递：监听者传播者发言
③涉决策制定：企业家混沌驾御者谈判者
（2）理者角色传统理职理关系：
①职方法然代表着理者工作概念化效方法
②理者角色实质四种职致
４效理者成功理者（弗雷德·卢森斯）
① 成功理者（提升快理者）强调网络关系活动
效理者（绩效佳理者）强调沟通
② 两者关系意义：结果指出社交政治技巧组织中晋升重［传统理沟通力资源理网络联系活动者］着层次晋升事更计划组织控制 事更少领导
５ 理者工作普遍性
(1) 理具某般性质：
①组织层次理者履行着四种职区仅种职强调程度理者等级结构位置变化
②种类型组织数情况理者工作相
③理者型组织型组织中事着基规模相工作区仅程度侧重具体做法花费时间营利性组织：明确般指标衡量－利润等非营利性：没明确般指标企业：加强外部联系理者通面手处理层次理工作企业：正规性企业
三什学理：改进组织理方式关系切身利益
(1) 渴成理者说学理学获基础知识利成效理者
(2) 算事理说领悟司行方式组织部运作方式
第二章 理昨天天
学目：
1 说明学理学史价值
2 明确20世纪前理方面贡献
3 说明什世纪前半叶元化时期
4 阐述弗雷德里克泰勒科学理原
5 概括科学理运动理贡献
6 明确亨利法约尔理贡献
7 解释马克思韦伯官僚行政组织思想
8 说明霍桑实验理贡献
9 际关系倡导者行科学家研究方法
10 区分程方法系统方法验方法
11 解释劳动力元化
12 阐述什理者越越关心激发创新变革
13 解释TQM五组成部分
提
13 研究理历史帮助理解天理理实践帮助解理概念步步演变理概念断发展检验修正检验结果
14 20世纪前理方面贡献包括埃金字塔建设亚斯密关劳动分工著作产业革命埃金字塔修建项浩工程求协调成千万工作显然需理技斯密关制造针著作生动描绘劳动分工产生巨济性产业革命工厂中制造商品成更济市场活动极增加生产作业中应理技术需
15 20世纪前半期理思想样化时期科学理通寻求事项工作佳方法追求更高生产效率般行政理理家寻求应整体组织理原力资源方法集中理定量化方法采数学统计技术改进资源分配决策
16 弗雷德里克泰勒提出四项理原：（1）项工作种素发展种科学方法（2）科学选拔培训工（3）工合作（4）理局工间合理分配职责
17 科学理生产率提高300％甚更高成应科学理原理种感觉活动发展成系列化科学性学科
18 亨利法约尔第理定义组普遍职普遍职包括：计划组织指挥协调控制认理种涉关协调控制性活动
19 马克思韦伯理想官僚行政组织定义实行劳动分工明确规定等级定详细规制度具非格化关系组织
20 霍桑实验引起组织职中素新重视提供关群体规范行新见解理开始积极寻求提高雇员工作满意度士气途径
21 际关系倡导者工作中抱着强烈信心相信力认理实践应提高雇员满意度形成行科学理家组织中行进行客观研究心试图科学研究掺杂进信念
22 理学统框架早60年代初期提出程方法作综合样化理观点种方式程方法理者事计划组织领导控制工作系统方法认识组织部活动间组织外部环境间相互赖权变方法分离出影响组织绩效环境变量
23 工作员样化指工性民族种族身体缺陷性爱年龄类特征方面异质性特征构成差异
24 理者越越关心激励创新变革组织处环境已成非常动态环境成功组织应灵活反应迅速理者应够效发起规模革命化变革
TQM关注顾客需追求持续改进运动努力改进件事情质量追求精确度量雇员授权
历史背景
20世纪前理方面贡献
1埃金字塔建设 罗马教会
2亚·斯米关劳动分工著作：工作分解成单重性作业提高工技巧熟练程度
3产业革命 ：提高效率
二样化时期 （20世纪前半期）
2．1 概述：
1科学理：改进作业员生产率角度理
代表物：泰勒吉尔布雷斯甘特
2般行政理：关心整组织寻找应整组织理原效
代表物：法约尔韦伯
3力资源理方法：集中理
定量化方法：运数字统计技术改进资源分配决策
4理进程：科学理（1880s）行科学（1920s）理科学（1950s）
2．2科学理：
221泰勒四方面 ：
1工作组成部分进行科学分析科学方法代陈旧操作方法
2科学挑选培训促进工进取心
3科学方法合作
4理员工负责
具体步骤：工作环境分析务分析制定工作标准挑选员工理员配合督促完成工作
解释：工作环境分析容：工作什谁做理者办
务分析容：根工作需工技分配工作
222弗兰克吉尔布雷斯（时间动作研究）：动作摄影研究手身体动作
解释：增加工劳动强度进行轻松效作业方法
作：1促进机器设备改良
2通标准时间评测时间较测定工劳动效率
3标准时间作奖励工资基础
4作制定标准劳务费种计划基础
223甘特图：y坐标表示出 计划工作完成工作x坐标表示时间 作理局解计划开展情况时采取必行动保证项目时完成
224科学理许事种工作劳动密集型工作程序意义
225历史评价科学理：生产率提高300+成种感觉活动发展成门复杂化科学性学科提高整国家生活水
23般行政理
法约尔：认理种涉关控制协调活动样活动包括五职：计划组织指挥协调控制（第理定义五职）
注意：认识中（明杰书中认五种实消理中确定行基手段果理活动作理职：信息搜集）
24力资源理方法
1早期提倡者：欧文巴纳德
权威传统观点：降必须服级高层建立起然贯穿整组织
权威接受观点：权威级接受意愿
2霍桑研究（现称行科学）
社会
影响工作效率素：工积极性家庭社会组织中际关系
金钱唯决定素感情重影响
基层理重视际关系工交流
非正式团体左右员工行员工影响
作：引起重视素开始积极寻求提高工作满意士气途径
25际关系运动
1容：卡基书课程
马斯洛：需求五层次
麦格雷戈：xy理
2特点 ：认工作中抱强烈信心相信力认理实践应提高员工满意程度
26行科学贡献
1 社会假设
2 需求素激励
3 作业组合（类似静态组织）类型形成原理者非理者作业中作业基控制方法规理求压力等素作业产生发展影响
4 领导理：领导施加影响程
三种广义理：性格行权变
27定量法（理科学）
特点：1认理 决策
2济效果标准
3运数学模型分二类：描述规范（济学概念类似）确定
4计算机
理科学贡献：
1科学技术引入运
2决策理
3理信息系统
28 趋势
三年趋势：趋体化
60年代初提出理学统框架包括：（种理方式进行综合）
①程方式：作综合样化理观点种方式程方法：理者事计划组织领导控制工作
②系统方法：认识组织部活动间组织外部环境间相互赖
系统：组相互联系相互制约素定方式形成整体
封闭系统：受环境影响环境发生相互作
开放系统：认识系统环境间动态相互作
③ 权变方法：分离出影响组织绩效情境变量
四前趋势问题：变化中理实践
① 全球化
② 工作员样化
③ 道德
④ 激励创新变革
⑤ 全面质量理（ＴＱＭ）（戴明）
含义：1强烈关顾顾客
2坚持断改进
3改进组织中项工作质量
4精确度量
5雇员授权
⑥ 授权
⑦ 工作员两极化
授权——理者通重设计工作工决定工作关事情质量生产率复员责感加强
工作员两极化——事低技服务低工资高技服务高工资
总结理理演进：
１历史背景：亚·斯密工业革命
２样化时期（20世纪前半期）
科学理：泰勒
般行政理：法约尔·韦伯
力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德
霍桑研究（梅约）际关系运动行科学理 定量方法
３年趋势（趋体化）：程方法系统方法：权变方法
４前趋势：变化中理实践：全球话工作员样化道德激励创新变革
ＴＱＭ授权工作员两极化
第Ⅱ篇 定义理者领域
第三章 组织文化环境：约束力量
学目
1 区分理万象征
2 定义组织文化
3 识构成组织文化10特征
4 解释文化约束理者行
5 区般环境具体环境
6 确定非确定环境
7 说明环境约束理者行
提
1 万理学理社会中占导位认理者组织成败负直接责相反象征指出理者实质性组织成果仅起着极限作量素理者控制理者程度影响着象征性成果
2 组织文化组织部种享价值观体系程度决定雇员行
3 组织文化10特征组成：成员性团体重性关注单位体化控制风险承受度报酬标准突宽容度手段——结果倾性系统开放性
4 文化制约着理者行滤器左右着理者判断思想感觉强文化传递种选择取种选择取信息程度制约理者决策
5 般环境包含组织潜影响相互关系尚清晰力量力量：济政治社会技术素具体环境实现组织目标直接相关部分环境组织具体环境相关素：供应商顾客竞争者政府机构公众压力集团
6 环境确定性取决环境变化程度复杂度稳定简单环境相确定越动荡复杂环境确定性越
7 环境高度确定性限制理局选择决定身命运
理者：万象征性
①理万
理万：认理者组织成败负直接责理学理社会中占导位
②理象征
理象征：理者实质性组织成果起着极限作量素理者控制理者程度影响着象征性效果
③现实两种观点综合：组织中存着限制理者决策部约束力量（组织文化）外部约束（组织环境）相范围理者组织绩效施加重影响
二 组织文化
１什组织文化
（1）组织文化：组织部种享价值观体系程度决定雇员行
（2）含义：１文化种知觉种知觉存组织中中
２组织文化描述性术语成员组织关否喜欢组织描述评价
（3）组织文化10特征：①成员性 ②团体重性 ③关注 ④单位体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧突宽容度 ⑨手段——结果倾性 ⑩系统开放性
2文化源
组织文化源：１创始倾性假设
２第批成员验中领悟东西
3强文化弱文化
（1）强文化：强烈拥广泛享基价值观组织
（2）强文化作：强文化传递种选择取种选择取信息程度制约理者决策
（3）组织文化强弱居间否取决组织规模历史雇员流动程度文化起源强烈程度
三 环境
1 环境定义
（1）环境：指组织绩效起着潜影响外部机构力量分般环境具体环境
（2）般环境具体环境
①般环境：包括组织潜影响相互关系尚清晰力量力量：济政治社会技术素
②具体环境：实现组织目标直接相关部环境组织具体环境相关素：供应商顾客竞争者政府机构公众压力集团
③ 般环境具体环境关系：具体环境素段时间会转变成般环境素反然
2评价环境确定性
①环境确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境素幅度改变
②Ⅱ稳态环境：组织环境素变化 ㈡复杂程度： 指组织环境中素数量组织拥素相关知识广度
③稳定简单环境相确定越动态复杂环境确定性越[2维矩阵模型
3组织环境：
①组织具体环境相互作相互存系统时注意般环境潜作
②具体环境 供应商顾客竞争者政府压力集团
③般环境
㈠济条件：利益通胀率支配收入变动证券市场指数般商业周期
㈡政治条件：包括组织中营国总体稳定性政府首脑工商企业作持具体态度
㈢社会条件：理局必须营适应社会变化中社会预期
㈣技术条件
４环境理时间影响
环境高度确定性限制理局选择决定身命运．
补充：技术变化关心：1方 2速度
第四章 组织工作
学目
1 描述职型结构优点
2 较分部型职型结构
3 定义谓简单结构
4 说明矩阵结构优点
5 解释年网络结构流行原
6 确定机式附加结构设计处
7 职务专业化职务扩化职务丰富化
8 确定职务特征模型职务核心维度
9 说明弹性工作制优缺点
10 解释全面质量理活动求种结构设计
提
1 职型结构相似相关职业专家组合起通具技起工作取专业化规模济优势
2 分部型结构治单位组成备单位理者某种产品服务负完全责单位分部型框架结构部通常职型结构组织样分部型结构常常含着职型结构
3 简单结构种低复杂性低正规化职权集中手中结构企业中广泛应
4 通职部门专家分配项目理领导项目中工作矩阵结构综合职部门化产品部门化优点时具专业化高责感两方面优点
5 网络结构年流行具高灵活性允许理局低限度资源投入开展制造分销营销关键业务营活动
6 机附加结构设计组织保持总体机械式结构时获灵活应变力
7 职务专业化关心职务划分细务职务扩化正相反通增职务范围横扩展职务扩化相似职务丰宙化扩展职务容扩展横扩展通予员工更工作控制权增加职务深度
8 职务特征模型中职务核心维度技样性务性务重性性反馈
9 弹性工作制优点予员工更员工完成工作外活动致造成缺勤外促员工更工作时间安排生产率周期结合起弹性工作制缺点理者造成协调困难
全面质量理促进降低变异减少劳动分工分权化决策
组织工作概述
1组织
实现特定目标形成系统集合目标组织存前提
组织实现力量法达目标
特征：分工合作获取专业化优势
质说组织种工具手段利目标实现反会阻碍目标实现
2组织结构
组织框架体系组织进行劳动分工协调方式总
•复杂性：分工程度知识赖程度等
•正规化：组织规程序引导员工行程度
•集权化：决策权分布
3组织工作
实现组织目标必须项活动加分类设计合理组织结构确定维护组织部关系程
•组织工作程：
⑴ 确定目标
⑵ 确定实现目标需项活动业务分类
⑶ 部门化
⑷ 确定层次结构
⑸ 确定职权关系
⑹ 维护调整变革
•组织工作终成果： 组织结构图
职务说明书
•组织工作动态： 组织外环境变化变化
4．组织理发展
41 古典组织理：
韦伯官僚组织代表
强调结构化规化稳定性 —— 官僚型结构
4．2．行组织理：
利克特（R•Likert）参型组织代表强调组织设计应考虑素力发挥 建立符合际关系原组织
松散分权民 —— 参型结构
4．3．权变组织理
适情况理想组织结构存组织设计取决种权变素：
a 战略：A•Chandler：结构战略走
低成战略 机械式结构
角化战略 机式结构
b 规模： 规模 集权化
规模 分权化
c 技术：
佩罗（Charles Perrow）： 采常规技术 机械式
非常规技术 机式
d 环境： 稳定 机械式
稳定 机式
机械结构机结构较
特点 机械结构 机结构
外部环境 稳定简单确定 变动复杂确定
专业化程度 高 低
职权集中程度 集中高层 集中层中力
解决突 领导解决 相互作解决
信息沟通 垂直沟通 横沟通
忠诚象 制度 务群体
影响力基础 建立职权基础 建立力基础
规章制度 少
二组织结构设计
组织结构必须解决三相互关联问题：
—— 部门层次职权划分
（）部门化
确定务分配责属
1职划分部门（基相似专业知识）
相性质工作合起 传统普遍
•优点： 部门充分发挥专业优势
利维护组织统
•缺点：协调困难部门易产生隧道视野
•适：组织规模较产品较少
2产品划分部门
•优点：利产品改进
利部门协调
•缺点：部门化倾（位义）
理费高（机构重叠）
•适：规模产品产品间差异
•产品部门化适服务业会计事务：税务部审计部理咨询部等
3区划分： 某区业务集中某部门
原：理分散带交通便信息沟通困难 社会文化环境方面
优点：针性强区环境变化迅速作出反应
缺点：总部间协调困难（易控制）
4顾客划分：
前提：部门服务特定顾客需求数量足够
：家办公品公司销售：零售部批发部政府部
5数划分：容易控制
6综合标准：实践中种划分方法结合起
（二）层次结构
理层次着组织规模扩关系复杂化产生规模理幅度密切相关
理幅度：员直接效辖属数
•理幅度层次成反关系
层 次
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4096
6 1024
7 4096
A B
层次7 层次5
理员1365 理员585（减少780）
•影响理幅度素：
1）理者素质力
2）属素质力
3）工作相似性
4）环境： 稳定 幅度 稳定 幅度
5）计划完善程度授权员空间分布配备助手……
2 锥型结构：tall structure
扁型结构： 优点：级关系密切信息流通快
Flat structure 理费低属较性
缺点：监督充分协调困难
3格拉丘纳斯级关系理
理幅度算术级数增加时面关系数级数增加
4安东尼结构： 层次结构特征描述
（三）职权划分
职权：职务范围理权限（核心决策权）
职权权力子集
1直线职权：级间指挥命令关系指挥链
•级拥直线职权line
•时组织目标实现负责理者称直线员
2参谋职权：组织成员理者提供咨询建议权力
•产生：源直线员专业知识需财务质量事公关等参谋建议直线指挥
3职职权：参谋部门参谋员拥原属直线员部分权力
•产生：直线员专业知识足部分指挥授予参谋员某职范围行指挥权
•职职权职范围效种限指挥权
厂长
参谋职权
直线职权 财务科长
职职权
车间科室
直线职权
员 工
工般员工
边界范围
（四）组织结构类型
1直线型结构：（图示：P178）
直线员拥全部职权没参谋部门职部门
•优点：权力集中命令统
•缺点：直线员负担重
•适：型组织
2职型结构（图示：P178）
职部门直接级发布命令泰罗发明问题：头领导
3直线参谋型（图示：P179）
参谋部门仅提供咨询建议指挥权
•优点：命令统专业优势
•缺点：直线员负担重参谋部门积极性高
4直线职型（图示：P180）
职部门拥业务指导部分指挥权
中型企业中应较普遍
5事业部制（图示：P181）
20年代美国通汽车公司首创
•概念：事业部独立产品市场实行营独立核算 区
•特点：集中决策分散营走分权（实际公司部创造系列治公司）
•优点： 提高组织灵活性适应性
利高层摆脱日常事务
利企业部竞争
利全面型理培养
•缺点： 独立倾
理费高（机构重叠资源重复配置）
6
•特征：双重指挥链 —— 破命令统原
•优点：增强组织机动性灵活性（项目组）
实现种专业知识效结合
•缺点：双重指挥协调困难
时性心稳
•适：创新务较营复杂变组织高科技企业建筑公司等
7：
模拟分权制（型化工企业模拟事业部制改善理）
维立体结构（道—科宁化学工业公司产品职市场形成立体结构）
网络结构（合基础中心组织）
理组
案例 耐克公司皮尔•卡丹公司
（五）横协调设计
1明茨伯格协调方式发展三阶段
程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整
技标准化
相规模组织种协调方式时存
2协调方式设计
（1）结构性方式： •设立务组委员会（TQC领导组）
•设置联络员
•设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：•理工作标准化
•例会制度（早会周会月度会季度会等）
•工序服制度（工序服工序般工序服核心工序辅助工序服体工序）
•跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
•联合办公现场调度
（3）际关系方式： •办公室制
•领导接日制
•员工联谊组织
案例 CMPHP
三组织结构运行
1授权
员承担务正确进行授权助更实现目标
•授权含义
级部分权力授予级行监督权级负汇报完成务责
•益处： 级日常事务中解脱出
调动级工作热情
培养级
发挥属专长弥补级足
•授权程：
①务指派
②权力授予
③责明确级负工作责级负终责
④监控权确认授权等授责
•效授权： 选受权者
明确责权利
监控权： 失控干预
•授权分权： 系统授权
收回
•授权代理助理分工间关系
2集权分权
•集权分权相
•集权处：（1）政策统
（2）行政高效率
分集权弊端：（1）降低决策质量
（2）降低组织适应力
（3）降低成员工作热情
•影响集权分权素：
— 决策重性代价
— 组织规模
— 组织形成历史：
— 级理员素质：
— 控制技术发展： 防止失控集中口
— 组织领导性：
— 环境：困难时期竞争加剧助长集权
•衡？斯隆（A•Sloan）：政策制定行政理相分离集中控制分散营相结合
3正确处理直线参谋职员关系：
参谋谋直线善断 职权力应受限制
4委员会：（集体决策机构）
•委员会理优点：
缺点：—— 组织重决策委员会制执行中负责制
四组织工作基原理（P183）
*** 作业思考题：
1什组织工作？包括容？
2什理幅度？影响理幅度素？
3什事业部制？优缺点？
4效授权？
5实践中处理集权分权关系？
6什职职权？职职权出现否违背组织部命令统性原？
7试分析某公司层次结构理幅度部门化类型
职务说明书（Y201）
职务名称：市场部理
部 门：市场部
直接司：营销副总理
直接属员：5
职位：市场推广公关助理美工
职务概述：市场信息网络建设理品牌推广广告宣传客户接部门理
工作目标：建立全国性市场信息网络逐年提高公司品牌知名度美誉度
工作职责：1）根公司营销策略指导区域办事处制订市场开发计划
2）负责办事处网络建设市场信息收集公关活动广告宣传等方面进行专业性指导监督
3）直接负责国家级设计院政府关部门关系建立督促区域办事处进行日常沟通联络
4）指导监督区域办事处区域合作网络（包括单位）建立维护发展建立合作网络档案
5）月次总理提交市场总体分析报告
6） 根区域市场情况计划指导监督办事处开展区域钢结构产品推广活动品牌推广活动
7） 根客户重程度分制订接方案承担客户接工作
8） 负责区域广告宣传计划制订负责组织实施
9） 负责统制作公关活动广告宣传需类资料物品
10） 负责区域办事处新闻稿件征集汇编月25日前总部办公室传递
11） 负责区域外发布V I系统素进行理
12） 负责部门员工工作情况进行监督考核
13） 部门员编制范围提出员招聘解聘调动等建议
14） 批准部门员工休假1天事假例外
职资格：1）教育水：营销公关专业科学历
2）工作验：事营销公关相关理工作二年
3）特殊技力：思维活跃富创意良际交力表达力
4）性品质：热情开朗热爱交际良修养风度
工作情况：1）工作时间： 天8时
2）加班求： 时需加班
3）该岗位条件求： 常需出差
案例 ：
耐克公司皮尔•卡丹公司年营消费品成功厂商耐克公司世界旅游鞋供应商制造公司1991年1992年度营业额达34亿美元中34旅游鞋销售纯利润高达32亿美元1985年净利润仅1300万美元7年增加24倍令惊讶已成功关键采模块化结构公司员工7000总裁普通工作员没会做鞋公司全部精力放设计销售连新设计出样鞋台湾生产耐克理员跑遍全世界专门物色承包商制鞋厂联系出样鞋果制鞋厂认做双方便价格产量交货期质量等进行磋商80年代耐克公司先终止菲律宾马西亚英国爱尔兰家鞋厂合作转韩国台湾年转中国陆印度尼西亚泰国等成更低国家
皮尔•卡丹辉煌已持续30年营方式耐克公司相似没属制衣工厂设计方案新样衣承包考察合格企业生产制做成品皮尔•卡丹检验认皮尔•卡丹 商标送世界时装市场1992年全世界800家皮尔•卡丹商标生产服装皮尔•卡丹年中获少30美元收入
案例：
制定良计划常常理员没适组织结构予支持落空某时期合适组织结构二年合适格里（Gerry）莉洛•利兹（LiLo Leeds）营CMP出版公司夫妇着清楚认识
利兹夫妇1971年建立CMP出版公司1987年出版10种商业报纸杂志市场占领先位更令兴奋服务市场（计算机通讯技术商务旅行健康保健）提供公司成长充足机会假利兹夫妇继续采组织结构种成长潜力会充分利
初CMP设立组织重决策集中手中样安排早年头运作相1987年已效利兹夫妇越越难公司想见格里早8点办公室外排队等候员工越越难日常问题答复求快速反应重决策常耽误初设计组织结构说CMP已成长太
利兹夫妇认识问题着手重组组织首先公司分解理单位（实质公司建立半公司）分配备名独立理掌单位理授予足够权力营扩展分部次利兹夫妇设立出版委员会负责监分部利兹夫妇分部理该委员会成员分部理出版委员会汇报工作出版委员会负责确保分部CMP总战略运作
结构变革带明显效果CMP现总出版14种刊物年销售额达2亿美元公司收益持续理局设定30年增长率目标断增加 返回
案例：
成功精简公司组织机构难度教象跳舞惠普公司刚退休首席执行官约翰•杨（John A•Young）赢妙计致胜声誉
1990年初杨开始认识公司行政机构拖延决策程听说公司开发组高速计算机工作站时技术决策问题休止开会结果开发程延期年惠普公司原先促进工作组间沟通更评估项决策设立38部委员会仅增加成限制创新延缓决策仅仅公司开发出第代计算机软件取名字竟9委员会100讨7月时间
杨立着手改革公司结构解决问题取消公司委员会机构设置采取措施实现组织扁化计算机业务分治2集团：集团营通代理商销售微机印机产品业务集团负责顾客推销计算机工作站型机公司集中销售力量分二计算机集团拥营销队伍
结果令鼓舞位现3委员会38委员会交道总理样评说：正做更生意正更少产品更快送出数证实杨重组机构成功：19911992年间惠普公司季度利润增加40 返回
题：某公司总理安排助手洽谈重工程项目合结果助手工作中考虑欠周全致合终 家公司截走合公司营关系重董事会讨中失误责时存种说法认种说法合理？
A．总理少应该承担领导督促检查失职责
B．总理助手然承接该谈判务应谈判承担完全责
C．总理助手进步务委托属必承担谈判失败责
D．公司总理已事委托助手谈判失败完全没责
第五章 员配备
学目
1 描述力资源理程
2 讨政府法规力资源决策影响
3 区分职务说明职务规范
4 招聘解聘方案
5 解释员甄选中效度信度重性
6 描述种职务适员甄选手段
7 确定培训种方式
8 阐述六种绩效评估方法
9 概述职业生涯五阶段
10 说明工会代表劳工集体劳资谈判程
11 说明力资源理实践促进劳动力队伍样化
12 解释性骚扰问题什日益引起理局关注
提
1 力资源理程旨通力资源规划招聘解聘甄选定培训绩效评估职业发展劳资关系努力组织选配合适员保持员工高绩效水
2 60年代中期美国政府通颁发新法律条例增强组织力资源理决策影响力政府求提供等业机会理局作出招聘增员挑选甄员工培训职务晋升中止合关键力资源理决策时必须确保决定基种族性宗教年龄肤色原籍国等考虑组织违背政府法律条例遭受额罚款
3 职务说明书职者需做什做什做书面说明职务规范指明职者成功履行某项职务必须拥种低限度接受资格标准
4 招聘形成批工作潜候选常见招聘渠道包括部提升广告应征员工推荐业代理机构学校分配中心时性支援服务等解聘通解雇时解雇然减员调换岗位缩短工作周提前退休等方案减少组织中劳动力供应
5 员甄选手段优劣效度信度决定种甄选手段具效度关职务标准间存确实相关关系种甄选手段具信度认作出持续致测量
6 甄选手段必须预想中职务类型匹配工作样法更适合低层次职务测评中心法更适合理职位面谈作甄选手段效度会着理层级升高相应提高
7 员工培训采取职脱产两种方式常职培训方法包括职务轮换预备实师徒关系课堂讲座电影录模拟练常见脱产培训方法
8 六种绩效评估方法：（1）书面描述法书面形式描述员工长短绩效潜需改进提高领域等 （2）关键事件法列举区分效效工作绩效关键行（3）评分表法某增量尺度绩效素作出评分（4）行定位评分法员工某项职务绩效素中衍生出具体工作行作出评分（5）较法员工员工进行较（6）目标理法明确证实衡量目标评价员工
9 职业生涯五阶段包括探索期建立期职业中期职业期衰退期
10 工会代表劳工集体劳资谈判程始工会组织工作努力全国劳工关系委员会获许证明旦工会取许理局开始谈判作准备包括查阅部文件环境数然进行谈判通常包含长时间激烈讨价价形成份书面契约契约达成认准必须加理制定出契约争议处理程序
11 力资源理实践通拓宽招聘渠道消员甄选中歧视行应聘者解组织考虑求愿举办样性议题种活动等促进劳动力队伍样化
性骚扰问题日益引起理局关注伤害员工干扰工作绩效组织带责
确定计划组织结构组织目标否实现关键员配备
力资源理
力资源 招聘 甄选 定 考评 培训 职业发展
规划
适应
解聘 帮助员工获
成长发展机会
前评价：现力资源状况考察
：职务说明书
（提升培养提升基胜胜等）
未评价：正常员流动组织发展战略等确定未需量
确定规划方案：…
二选 聘
1．选聘
（1）职位求：（职务分析） 职务说明书
职务范围目标特求（出差）
职务相重性：
较法（通关键职位）
职位素法：复杂性责
判断时距法（贾克斯）：解决问题作出决策需时间越长该职位越重
（2）素质力：
素质方面： 品德
智力文化专业知识验
性
身体
力方面： 技术力 事力
(H•Koontz) 认识分析解决问题力
规划决策力
—— 实际中应处理关系：
关德： 德兼备德第
关力贡献： 职授爵功授
关文水：
关验年龄（结构）：
2．选聘途径
（1）外部招聘 形式：广告员工推荐中介机构推荐学校分配等
优点：聘者没历史包袱利息部紧张组织带新鲜空气避免亲繁殖
缺点：聘者解部情况难全面考察击部员工热情（升迁）
（2）部提升
优点：易全面考察鼓舞员工士气培养员工忠诚较快胜迅速开展工作
缺点：引发事满亲繁殖（良风气继承发扬）般应优先考虑部提升（非部选缺乏）外部招聘宜先放较低位置表现某职位言外聘许合适中高级营销理员
3．选聘程序方法
（1） 粗选：申请表面谈
（2） 测试：智力性力
（3） 民意测验：判断接受程度 （适部提升）
（4） 体格检查：
（5） 级审批：级组织目标承担责选基职责判断否级合作事部门提出建议推荐
4．甄选手段（代物）
•申请表： （履历调查）
•面 谈：应聘者智力动机强度际技巧等较高效度面谈者面谈设计求较高
•笔 试：包括智商性力兴趣等方面（致性？）
•评审中心法：公文处理组讨等
成功选聘：聘员工作中做出符合职务求业绩
失败选聘：错误拒绝错误接受
三考 评
●事考评途：
事测评具种途企图种综合性测评满足种需现实
（1）确定奖金：
工作业绩（组织目标贡献） 回顾性
（2）提薪：
业绩态度力等 展性（预计考评者发挥作）
（3）职务调整（保留调动解聘等）：
适应性考察（素质智力力等）
（4）晋升：事测评中重部分
全面评价（素质智力力工作态度成绩等）
（5）绩效反馈：反映组织工作承认程度努力方
长期进行事考评组织会员工逐步丧失工作热情
（6）培训：
（7）发现部问题：职责明关系清
促进部沟通：级明确求努力方
●考评容：
1) 素质：品德素质身体性等
2) 智力：知识水学历观察想象力分析判断力等
3) 力：专业力处事力组织力际交力创造力领导力文字口头表达力等
4) 工作态度：敬业精神积极性纪律性协作性责性出勤率等
5) 工作业绩：完成务工作效率理业绩等
注：努力部门成区开
（ 成绩 力 + 努力 + 环境影响 ）
●考评方式：（3600考核）
考评：
级考评：理解执行解决问题力
事考评（相关部门考评）：协作精神
级考评：领导组织力
●考评方法：业绩记录法评分表排序法等
●考评求：
•考评指标客观： 具体明确量化
•考评方法行： 方法易懂结
•考评时间适： 月季年期
•考评结果反馈： 反馈考评者允许作补充申辩
四员培训
组织项战略性工作富挑战性
●培训意义：更新知识发展力组织发展准备干部
维持员工组织忠诚稳定队伍
●培训方法：
理培训：
工作轮换： 非理工作轮换
理工作轮换
设置助理职务： 予观察实践机会
设置代理职务： 防止彼现象产生（提升头）
辅导：级传帮带
理生涯成功领：(S Robbins)
组织结构扁化阶梯减少
组织成长缓慢景气衰退
业绩评价追成功
唯唯？
快车
汇报总结（群众眼睛雪亮？
技术社会关系价值体现
实际决定权
险保守军风度儒家
良业绩基础
选择权力影响部门
作业思考题：
1处理部提升外部招聘间关系？
2什进行事考评？
3什进行员培训？培训？
4匹马二种方法：马跑起选择跑前面二先马中指定匹然着力培养成马认种方法更？什？
5说底物色合适选填补空缺职位员职责事部门职责否赞成说法？什？
第六章 领导工作
学目
1 解释理者领导者间差异
2 概述特质理绪
3 描述理方格中两种基领导风格
4 概述菲德勒权变模型
5 解释赫塞—布兰查德情境理
6 概述路径——目标模型
7 解释时领导十分重
8 确认具领袖魅力领导者关键特征
9 事务型领导者变革型领导者
10 解释领导风格中性差异
提
1 理者命拥合法权力进行奖励处罚影响力职位赋予正式权力领导者命群体中产生出领导者运正式权力影响
2 发现领导者六项特质非领导者：进取心领导意愿诚实正直信智慧工作相关知识然拥特质保证成领导中忽略情境素
3 菲德勒权变模型确定三项情境变量：领导者——成员关系务结构职位权力十分利十分利情境中务取领导者工作更中度利利情境中关系取领导者工作更
4 赫赛布兰查德情境理认存四种领导风格——指示推销参授权领导者选择种风格取决属工作成熟度心理成熟度果属成热水较高领导者做法减少控制参
5 路径——目标模型指出两类权变变量：类环境变量类属性特点部分领导者选择具体行（指导型支持型参型成导型）应环境求属特点相匹配
6 列情况领导者重：体变量取代领导者支持力工作结构化降低务模糊性时工作明确常规身满足体时组织特点目标明确规程序严格时高聚力群体活动取代正式领导时
7 具领袖魅力领导者信远见目标强烈信念反传统认激进变革代言
8 事务型领导者通明确角色务求指导属达目标变革型领导者鼓励属组织利益超越身利益属着深远寻常影响
9 研究表明女性倾采更民参领导风格男性更倾指导型命令加控制风格
概 述
1什领导工作？
指导影响属努力工作实现组织目标程
•实质：影响力
•领导工作三素：领导工作 （领导者领导者环境）
•领导理：
理建立合法职权基础属行指挥程属必须服理者命令定力
领导种影响力属觉实现组织目标努力
理范围较领导范围相较
•领导者双重角色：领导者必然理者理者定领导者应努力成领导者
2领导作
（1）指导作：认清环境指明方统思想认识
（2）协调作：步调致
（3）激励作：高超领导艺术诱发成员事业心忠诚感献身精神激励工作热情
3领导者影响力
源：
（1）正式权力 职权
包括支配权：职责范围拥决策指挥权事调配权等
强制权：惩罚权相联系利属惧怕惩罚心理
奖赏权：权利物质精神奖励手段换取属遵
职权通组织正式渠道发挥作旦领导者失理职位种影响力削弱消失
职权接受家理解种权力实现组织目标必须
（2）非正式权力 威信 ：品德知识性等素构成
4领导工作原理求：P291
二沟通联络
1概念
信息交流程（消息思想观点态度情感等）
完整沟通程包括七环节：
体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈
•关键环节： 编码译码媒体（渠道）
沟通中障碍发生三环节
•效沟通：接受者感知信息发出者基致
效沟通 ≠ 意见致 争
2沟通方式
①口头方式：交流深入反馈时易忘记果易失真
②书面方式：正规严密准确持久费时缺乏反馈文字表达求高
③非语言文字方式：手势表情语调符号（红绿灯）等
④电子媒体：闭路电视计算机等
案 例
作圣迭戈医院护理部Jenny 负责理9名值班115名注册护士护士助理讲述样段亲身历：7月9日星期刚班意识犯极错误
Jenny约早605医院群护士（夜班早班）正三三两两聚起激烈讨着Jenny走时立停止交谈种突然沉默冰冷注视Jenny明白正谈题说赞赏辞
Jenny办公室半分钟名值班迪•马考斯走进迪直言讳说：Jenny周发出信击太心烦意乱
发生什事？Jenny问道：会议家致意通报单位财务预算困难裁员性做执行项决议
说什？迪显然失需护士生计着想会直接找护士谈话告诉目前困难谨慎透露坏消息允许提出疑问样话程度减击寄种形式信寄家里天周五收信整周末处极度焦虑中电话告诉朋友事现传言四起处种骚乱局势中没见员工士气低落
Jenny犯错误者应该说二首先寄出信件显然未成功员工传达意图次选择信件作媒体传递信息合适时书面形式进行沟通效时口头交流效果更Jenny回头反思举动时出结：许样倾回避口头沟通种方式心存疑虑遗憾件事种疑虑恰恰阻碍选择正确媒体传递信息知道消息会员工产生恐慌安种情况Jenny需种保证清晰度迅速处理潜危机方法传递信息方法口头传达种未料坏消息信件形式寄员工家中决定疑极错误
3沟通理中重性
沟通理成效密切相关理者天离开沟通件事离开沟通
决策前 信息
决策 效执行（想法优秀计划通沟通法实施）
美国500家公司中191名总理作调查发现导致失败原非技术力欠缺缺乏沟通技
进行效理必研究掌握沟通技克服沟通障碍方法
（什重重认什）
4正式沟通：
正规组织程序进行沟通包括横等
权威刻板
非正式沟通：正式组织途径外信息交流
存必然性：满足需（信息情感友谊思想交流）
优点：形式拘传播速度快
缺点：难控制
信息确切易失真
影响组织凝聚力心稳定
理策： 正式沟通渠道畅通 正清源
制止流言唯手段 澄清事实
避免员工分闲散单调
培养员工信感
5沟通中障碍
（1）观障碍：性格知识差异态度信等包括意歪曲截留
（2）客观障碍：社会文化背景传递路线太长（中间层次太）
（3）沟通方式障碍：语言方面信息含糊混乱方式（会通知做串事情）
（4）信息超负荷：文山会海
二激 励
激发动机产生期行
需 动机 行
•没激励效果相
工作绩效 力 × 激励水
警觉性试验：辨光强变化（误差：试验组8次 组24次）
威廉•詹姆斯：时计酬员工仅发挥力20～30（保住饭碗）
充分激励达80～90
•选择激励方式效果相
案例
1986年Tina Irwin 创立友谊卡片公司算利商品设计特长制造销售贺卡然希开创更美未时日Tina 公司仅拥员工12名年均利润已超10万美元
1993年3月Tina决定员工享公司成功宣布678三月中友谊卡片公司星期五成休息日样员工三天周末时间时五天工作制样薪水
实施三天周末制月位Tina信赖员工坦白宁加薪额外休息时间相信位员工想法相
Tina十分惊讶数员工30岁年均收入35000美元已超镇事相似工作员工收入20说果年收入已达35000美元钱休闲间进行选择话毫疑问选择者员工会Tina十分开朗接会召集员工：
希夏季四天工作制呢希4000美元奖金？少赞成继续实行四天工作制？ 6手举起
少更愿意奖金？ 外6手举起
激励
（）认识
1济假设 X理
麦格雷戈提出
观点：P330 泰罗制
策：胡萝卜加棒
2社会假设
霍桑试验中提出
观点：P331
策：重视员工需求关系属感认感
3实现假设 Y理
马斯洛提出
观点：P332
策：工作安排富意义挑战性成感
4复杂假设 超Y理
60年代末70年代初
观点：P333
策：权变理
（二）激励理
1马斯洛需层次
美国心理学家 A•Maslow 1943年著动机理书中提出认需低高分五层次： ①生理需：衣食住等基生存需②安全需：身安全生活工作保障需物（买保险接受培训等）理措施：雇佣劳保退休金制度③社交需友情需属需 ④尊重需： 尊（信心力胜）
会 尊（位权力荣誉高收入等）⑤实现需： 实现潜价值成理想抱负性张扬等
● 低级需基满足高级需成行驱动力（衣食足知荣辱）
● 种需时存中优势需导行
生理 安全 社交 尊重 实现
国明位文：
终日奔波饥方饱便思衣衣食两般皆具足想娇容美貌妻
娶美妻生子恨田少根基买田园广阔出入船少马骑
槽头扣骡马叹官职欺县丞簿嫌中挂紫衣
作皇帝求仙术更想登天骑鹤飞
2麦克利兰成激励（David C•McCleland ）
认：生理需外三种需：
①权力需：影响控制愿
②社交需：相互交获友情
③成需：挑战性工作事业成追求
● 三种需先次序重视程度
● 组织拥高成需越成功希越
特征：事业心强独立敢承担责
视成重金钱（报酬衡量成标志）
● 通教育培养造高成需
3赫茨伯格双素理
50年代末美国心理学家( F•Herzberg ) 匹兹堡区11企业203名工程师会计师进行调查发现满意素满素
保健素：薪金工作条件际关系理方式公司政策等
激励素：挑战性工作责赏识成晋升成长机会等
具备 具 备保健素
激励素满 没满
没满意 满意
● 激励素满足激发积极性
● 双素理70年代越越受欢迎数认适济较发达区权力阶层
4弗鲁姆期理
美国心理学家（V•H•Vroom）1964年工作激励书中提出
激励水(M) 效价(V) × 期值(E)
效价：目标价值观评价奖酬价值
期值：实现目标性观估计
努力 绩效性
绩效 奖酬性
应期理应处理三关系：
1）努力绩效关系： 目标太高太低
2）绩效奖酬关系： 劳说话算数
3）奖酬满足需关系： 种奖励方式
5亚斯公理
美国心理学家（J•Adams）1976年提出分配分配合理性公性员工积极性影响
员工激励水仅受绝报酬影响受相报酬影响
＝ ＞＜ 会产生公
产生公感原： 奖励制度身引起领导作风正
错误判断：公种观感受
（三）激励方式
1合理设计分配工作
考虑员工特长兴趣工作丰富化—工作身成激励素
2奖励
物质 （1）奖励应针员工需 坚持物质利益原
精神 （2）奖励应业绩挂钩 坚持劳分配原
3增强员工激励
思想政治工作成意识教育
案例 提拔错？
朱彬家房产公司负责销售副总理公司里推销员李兰提拔起销售部理李兰职位干样属说耐烦指点磋商李兰满意项工作推销员时做成笔生意立奖金理干坏取决属工作奖金年终定说高度激发拥幢价格昂贵市区住房开着奥迪车全部收入生活开销李兰现判二朱彬搞糊涂
位理咨询专家请研究情况结李兰说销售部理职希会卖力工作祈求成功
请问：理专家什会出结？
案例 布拉德利服装公司激励
艾丽斯•约翰逊（Alice Johnson）布拉德利服装公司（妇女服装衣着品生产者）事理刚理开发研究班回里激励特马斯洛赫茨伯格理相注意马斯洛清晰需层次赫茨伯格激励素保健素理感动认公司立实际运欣赏两种激励方法简单易觉公司工资薪水水行业中间已相信公司应该集中赫茨伯格激励素
结果说服公司执行委员会着手制订关强调表彰提升更责成工作更挑战性等种计划计划运转月迷惑发现结果期样
服装设计员计划反应象没引起热情觉已挑战性工作成感已超销售定额实现佣金支票表彰说新计划浪费时间裁剪员缝纫工熨衣工包装工感受式样新计划实行受表彰反应良外认理员诡计更加拚命工作增加工资工会企业代表面意见致公开批评计划
反应悬殊约翰逊女士受公司高层员少批评度热心事理欺骗
（1）认计划什会引起争议？
（2）果约翰逊女士会做什？
三领导理
现领导理分三类：性格理行理权变理
（）性格理
研究领导者性领导效性影响
研究方法：找出领导者差领导者非领导者间性特征方面差异考 察某领导者否具备特征断定优秀领导者
吉赛利研究：P354
•性格理40年代逐渐放弃原：性格难测量结致没考虑领导者情况等
•性格理非处研究表明领导者智广泛社会兴趣强烈成欲员工关心尊重等确实领导成效密切关系
（二）行方式理
出发点： 特征 外行行方式领导进行分类
实际意义：果性格理成功指导组织正式领导岗位选拔正确员
果行理成功找出领导成效关键素通训练成领导者没种行理取真正意义成功
1三分法 权威式民式放式
怀特李皮特提出
2领导连续流（领导中心 属中心）
坦南鲍姆施密特提出
3利克特理 工作中心员工中心
假设四种理方法：P358
4二维构面理 关怀定规
俄亥俄州立学研究形成四种基领导方式：P360
5理方格理 关心生产关心
布莱克穆顿提出实际作二维构面理延伸
中五种典型领导方式：P361
6雷定三维构面理
三维构面：（1）务导（2）关系导（3）领导效
结：四种领导方式中种效缺乏效P364
7阿吉里斯成熟成熟理
效领导者应该帮助员工成熟转变成熟状态P359
*** 行理确定领导行类型成功绩效间致性关系成功该理缺乏影响成功失败情景素考虑
（三）权变理
讨领导效必须考虑动机态度环境影响等
1菲德勒模型 (Fred E Fiedler)
领导工作效性取决种素相互作中三素：
1）职位权力：实际影响属力（奖励提升工作分配解雇等）
2）务结构：否明确务结构化程序化程度
3）级关系：否属尊重信爱戴相互信喜欢程度越高领导者影响力越
时三种素组合成8种类型：P366认利利情况务型领导方式较效情况关系型领导方式较效
2豪斯途径目标理（Robert House）
领导者职责指导支持帮助属实现目标确保目标组织目标相致
3赫塞布兰查德情景理（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）
建立理方格理成熟成熟理基础
成熟度：觉性工作力承担责愿高
关系行（参式） （说服式）
低工作 高工作
高关系 高关系
低工作 高工作
低关系 低关系
（授权式） （命令式）
务行 低 高
成熟度： 成熟 成熟
（四）领导方法领导艺术（略）
案例 领导方式确定
某厂供销部供应科销售科车队仓库广告制作科组成A调该部理时听少反映广告制作科仓库理科迟早退现象严重劳动纪律差工作效率低然次批评教育成效群众反映做领导工作A理二科室进行调查分析情况：
•文化水修养：广告制作科员工全专文化程度时工作认真干劲较散漫仓库理科员工文化程度普遍较低思想素质较差
•工作性质：广告制作创造性工作工作具独立性坏伸缩性较难定量考核工作量仓库理科程序化工作容固定必须严格规章制度执行工作量定量考核
•工作时间：广告制作工作较强连续性8时衡量时完成项工作光班8时远远够仓库理8时工作关键班准时性工作时间意离开岗位十分重否会影响正常收发货物会直接影响车间正常生产
•广告制作科员工工作责心强强烈创新意识实现价值获成功欲工作热情较高仓库理科员工工作环境分散工作单调员工积极性高
请问：根情况认A理二部门应实施领导？
*** 作业思考题：
1．理解领导工作？
2．非正式沟通？优缺点？理策？
3．简述弗鲁姆期理容
4．果公司开发种奖金制度应理作？请解释
5．认研究领导工作效性时应着重考虑素？
6．什激励？进行效激励？
第Ⅲ篇 计划
第七章 计划基础
学目
1 定义计划
2 说明计划潜利益
3 区分战略计划作业计划
4 阐明什情况指导性计划具体计划更取
5 识计划4种权变素
6 解释承诺概念
7 解释什组织宣称目标实际目标致
8 描述典型MBO计划
9 说明MBO计划利目标作激励素
提
1 计划确定目标评估实现目标佳方式程
2 计划指出方减少变化击减少浪费冗余设立标准利进行控制
3 战略计划覆盖较长期间（通常5年更长）涉广泛问题包括系统制定目标作业计划覆盖较短期间集中具体问题假定目标已知
4 环境确定性高组织处生命周期形成阶段衰退阶段时指导性计划具体计划更取
5 计划程存4种权变素包括理者处组织层次组织生命周期环境确定性未许诺时间长度
6 理者计划应预见足够远未符合前许诺求
7 组织宣称目标许非真正目标理局想告诉想听事情宣布套已知容易理解目标解释实际重目标简单
8 典型MBO程序包括8步骤： （1）制定组织整体目标战略（2）营单位职部门间分配目标（3）单位理者司道合作确定具体目标 （4）部门成员合作具体目标落实头（5）理者级制定行动计划达成协议（6）实施行动计划（7）定期检查完成目标进展情况关员反馈结果（8）通基绩效奖励强化目标成功实现
MBO目标作种激励素确切解期参身目标设定程实现目标进展情况断反馈根实现目标情况进行奖励素增强MBO激励作
1计划定义
计划确定目标评估实现佳方式程 (正式计划 非正式计划)
2计划目：指出方减少变化击减少浪费冗余设标准利进行控制
3计划债效
计划债效关系
（1）般说正式计划通常更高利润更高资产报酬率积极财务成果联系
（2）高质量计划程适实施程泛泛计划更导致较高债效
（3）正式计划导致高债效情况般环境原
4计划存着误解
（1）准确计划浪费理局时间
（2）计划消变化
（3）计划降低灵活性
5计划类型：
①计划广度分：战略性计划：应整体组织组织设立总体目标寻求组织环境中位计划 作业计划：规定总体目标实现细节计划
②计划时间框架分：短期计划 长期计划
③计划明确性分：具体性计划：具明确目标存模棱两没容易引起误解问题计划 指导性计划：规定般方针指出重点限定具体目标特定行动成果环境确定高组织处生命周期形成阶段衰退阶段衰退阶段时指导必计划具体性计划更取
6计划权变原：
基层理者 作业计划
①组织层次
基层理者 战备计划
②组织生命周期 幼年期 指导性计划短期计划
成年期 具体计划长期计划
衰退期 指导性计划短期计划
③环境确定性程度：
环境确定性越计划更应指导性计划期限应更短
④未许诺期限：理者计划应延伸足够远便期限中够实现前许诺计划太长期限太短期限效
7计划基础目标
①目标：指期成果成果组整组织努力结果
②时示作：目标理决策指明方微言轻标准衡量实际债效
③目标重性：组织目标重没种单衡量尺度效评价组织否成功履行命
④真实目标宣称目标
·宣称目标：组织目标官方陈述公众相信该组织算做什
·真实目标
·两者关系：组织宣称目标许非真正目标理局想告诉想听事情宣布套已知容易理解目标解释实际重目标简单
⑤传统设定目标方法：
·题：目标组织高理者设立然分解成子目标落实组织层次
·特点：种单程：级级规定目标种传统方式假定高理者解应什目标似观组织全貌
·缺点：目标处分解程中丧失清晰性致性
⑥目标理（MBO）
·题：目标级决定定期检查完成目标进展情况奖励根目标完成情况确定
·特点：MBO通种专门设计程目标具操作性种程般接级目标分解组织单位目标转化程终结果目标层次结构
·素：明确目标 参决策 规定期限 反馈债效
·步骤：
1约定组织整体目标战略
2营单位职部门间分配目标
3单位理道合作具体目标
4部门成员合作具体目标落实头
5理者级判定行动计划达成协议
6实施行动计划
7定期检查完成目标进展情况关员反馈结果
8通基债效奖励强化目标成功实现
·MBO作：MBO目标微言轻激励素确切解期参身目标设立程实现目标进展断反馈根实现目标情况进行奖励素增强MBO激励作
第八章 战略理
学目
1 说明战略计划重性
2 区分公司层事业层职层战略
3 概述战略理程步骤
4 说明SWOT分析
5 描述BCG矩阵中4种业务组合
6 确定适应4种业务水战略
7 描述评价组织竞争优势
8 较企业家官僚化理者制定战略
提
1 动态确定环境战略计划重理者系统综合方式分析环境评价组织优势劣势发现组织具竞争优势机会
2 公司层战略寻求确定组织应事事业组合事业层战略设计种事业领域竞争职层战略设计职部门支持事业层战略
3 战略理程9步骤组成： （1）明确组织前宗旨目标战略（2）分析环境 （3）发现环境中机会威胁 （4）分析组织资源（5）认清组织优势劣势（6）根组织优势劣势机会威胁重新评价组织宗旨目标战略（7）制定战略（8）实施战略（9）评价结果
4 SWOT分析指分析组织优势劣势外部机会威胁便发现组织够开发细分市场
5 BCG矩阵区分出4种业务组合：吉星现金牛问号瘦狗
6 事业层存4种适应战略：防御者运作稳定环境中狭窄细分市场生产限组产品探索者运作动态环境中追求创新灵活性分析者通时寻求灵活性稳定性风险化利润机会化反应者特定情况作出前致果断承诺
7 理局通分析产业中支配竞争规力量（进入障碍代购买者供应者讨价力竞争者间竞争）组织竞争优势进行评价然选择够利利竞争态势战略
8 企业家寻求机会通创新满足顾客需愿顾手中现资源
企业家战略首先寻找够开发机会官僚型理者战略首先手头少资源
1战略理定义：
·战略理组理决策行动决定组织长期绩效
2战略理层次：
①公司层战略：寻求确定组织应事事业组合
②事业层战备：设计种事业领域竞争
·战略事业单位（SBU）
代表种单事业相关事业组合战略事业单位应独特命竞争手战略事业单位独立组织单位战略
·划分事业单位原
（1）事业单位服务种明确定义产品细分市场具明确定义战略
（2）事业组合中事业单位身力竞争需开发战略
（3）必须整体组织力需保持致
3职层战略：设计职部门支持事业层战略
4战略理程（步骤）
①确定组织前宗旨目标战略
②分析环境
③发现机会威胁
④分析组织资源
⑤识优势架势
·众力决定组织竞争武器独特技资源
·步骤5关键部分：理解组织文化力量赋理局责
⑥重新评价组织宗旨目标
SWOT组织优势劣势机会威胁分析结合起便发掘组织发掘细分市场
⑦制定战略
⑧实施战略
⑨评价结果（控制）
5公司层战略框架：
①总战略框架
⑴稳定性战略：少发生重变化种战包括持续类型确定提供样产品服务维持市场份额保持组织贯投资报酬率记录
⑵增长性战略：提高组织营层次增长通直接扩展合业企业方面营方式实现
⑶收编战略：减营规律规模元化营范围
⑷组合战略：时实行两种样战略
②公司业务组合矩阵：
⑴BCG矩阵：横轴代表市场份额份额轴表示预计市场增长
⑵现金：低增长高市场份额
吉星：高增长高市场份额
问号：高增长低市场份额
瘦狗：低增长低市场份额
⑶BCG假定：累积学曲线――果公司够适生产产品理生产程产品生产量积累显著啬会带预计单位产品成降
年BCG矩阵重视原
6事业层战略框架
①适应性战略框架
·防御者：动作稳定环境中狭窄细分市场生产限组产品
·探索者：运动态环境中追求创新灵活性
·分析者：通志寻求活性稳定性风险化利润机会化
·反应者：特定情况作出前致果断承诺
②竞争战略框架
·产业分析 竞争分量 进入障碍
代威胁
购买者讨价力
供应商讨价力
现竞争者间竞争
·选择竞争优势 成领先战略 具格战略 专化战略
徘徊期间 表示够明确某种基战略获取竞争优势组织
·保持竞争优势 理局通分析产业中支配竞争规力量竞争优势进行评价然选择够利竞争态势战略
7作种战略武器听TQM
TQM作竞争方面原：
·TQM专注质量持续改进活动组织东路顾客质量需求够达什程度达什程度时顾客忠诚保持什程度
· 持续改进产品服务质量性组织竞争优势令竞争手难模仿
8企业家
①企业家精神战略计划特殊方面许战略计划概念直接希选择企业家道路志者应强调重点
②
·企业家 寻求机会通创新满足顾客需愿顾手中现资源非企业理者企业家
·企业家 型组织中激发企业家精神理者
·企业家企业家区：企业家行动受企业规政策素限制企业家样决策承担风险成功报偿真正利润职业生涯提升
第九章 计划工具技术
学目
1 描述环境扫描技术
2 定量预测定性预测
3 解释什预算普
4 列出两种预算方法
5 区分甘特图负荷图
6 确定应PERT网络步骤
7 说明决定产品盈亏衡点素
8 说明应线性规划条件
9 讨摸拟样作计划工具
10 列出效时间理5步骤
提
1 环境扫描技术包括间读报纸杂志书籍贸易期刊阅读竞争者广告促销材料印刷品参加贸易展览会征求销售员意见拆开竞争手产品仔细研究
2 定置预测组数学规应套历史数预测未结果定性预测利判断知识预测未结果
3 预算种广泛应计划手段货币种普遍单位种类型组织级理者利
4 普遍预算方法传统预算增量预算基资源分配方案种顶算方法固缺点增加零基预算兴趣者赖预算资源分配方案
5 甘特图负荷图进度计划手段二者线条图甘特图监控计划实际活动进度负荷图监控整部门特定资源力利
6 开发PERT网络5步骤： （1）识项目必须进行项重活动（2）决定活动先次序（3）活动流开始结束程描绘成图形（4）估计完成项活动需时间（5）利网络图决定项活动开始结束日期制定整项目进度计划
7 种产品盈亏衡点单位产品价格变成全部固定成决定
8 应线性规划方法求问题必须具限资源定约束条件．趋优化目标函数组合资源备种方案变量间线性关系
9 模拟种效计划工具理者计算机模拟成千选择费成少通模拟复杂情况理者够变量变化影响终结果
实现效时间理包括5步骤：（l）列出目标（2）重性排出目标次序（3）列出实现目标必须进行活动（4）活动分派优先级（5）优先级安排活动日程
1评价环境技术
①环境扫描法 指游览量信息觉察正出现趋势形成套设想
容包括：阅读报纸杂志书籍贸易期刊
阅读竞争者广告促销材料印刷品
参加贸易展览会
征求销售员意见
拆开竞争手产品仔细研究
竞争者情报：环境扫描活动试图识谁竞争者什行动会组织产生什影响
设想方案： 未会什样种连贯思考
②预测方法 未结果预言
⑴预测类型 收入预测 未收入预计
技术预测 技术变革新技术达济行预测
⑵预测技术
·定量预测 半级数学规应套历史数预测未结果
·定性预测 利判断知识预测未结果
⑶预测效果 环境稳定预测技术数情况精确果环境动态(非季节性转折点)预测结果精确
⑷改进预测效果方法
·采简单预测技术
·种预测结果变化预测结果进行较
·采种方法进行预测结果进行均
·假定够辩认出趋势转折点
·适缩短预测期限
③斟准化(面TQM) 竞争者非竞争者间搜寻获卓越债效佳实践
⑴基思想理者够通分析领域领先者方法然模仿做法改进质量
⑵基准化程步骤：
·成立基准化计划团体确定什应基准化确诊竞争手决定收集组织数
·团体部收集作业数外部收集组织数
·通分析数找出债效差距确定什原造成差距
·制定实施行动计划终达超组织标准
2预算 种资源分配特定活动数字性计划
⑴预算普预算种广泛应计划手段货币种普遍单位种类型组织级理利
⑵预算类型
·收入预算 收入预测种特定类型种规划未销售预算
·费预算 列出组织单位实现目标活动费分配种活动
·利润预算 收入费预算合二常拥工厂事业部型组织
· 现金预算 预测组织少库存现金需少现金支付费开支揭示潜现金短缺预示短期投资现金节余
·资支出预算 预测未资金需求区出重资项目保持适数量库存现金满足期资支出需求
·变预算 种考虑产量变化成预算变预算代表弹性标准通规定成成业务量水变化表帮助理者更计划成
⑶预算方法：
①增量预算： 基资源分配方案种预算方法
特征：（1）基金分配部门组织单位然单位理者基金分配适活动
（2）增量预算前期预算中推演出预算期开始时采 期预算作参考点增加预算申请审查
产生问题：1基金分配组织单位缺乏效针性
2增量预算容易掩盖低效率浪费
②零基预算 赖预算资源分配方案求理者重新证预算申请前否拨款
步骤：（1）独立部门活动运决策包
（2）决策预算期间组织带效益决策包进行排序
3优先次序预算资源分配决策包
决策包：识描述特定活动文件通常部门理者负责制定包括活动目陈述活动责员需求绩效衡量标准备选行动方案直接效益间接效益评价
零基预算适性：
（1）规模较公组织工商企业中职部门衰退中组织更效
（2）适合干理日益减少资源
（3）作业计划工具
①进度计划：列出必活动完成次序谁事项活动完成活动需时间
②·午段： （1）甘特图 轴表示计划工作实际完成情况间关系轴表示时间(监控计划实际活动进度)
（2）负荷图 监控整部门特定资源力利
（3）PERT网络分析 监控项目进程识瓶颈环节必时间调度资源确保项目计划进行 (计划评审技术)PERT网络：种类似流程图箭线图描绘出项目包含种活动先次序标明项活动时间相关成
·事件：活动结束点
·运动：事件事物间程花费时间资源关键线路ERT网络中花费时间长事件活动序列
开发PERT网络步骤：
（1）识项目必须进行项重活动
（2）决定活动先次序
（3）活动流开始结束程描绘成图形
（4）估计完成务项活动需时间
（5）利网络决定项活动开始结束日期制定整项目进度计划
③盈方衡分析 TFC 全部固体成
盈方衡点公式BE PVC 单位产品变成
盈方衡点单位产品价格变成全部固定成决定
公式表明： （1）果单位销售价格起单位变成销售量达定水时全部销售收入等全部成
（2）单位销售价格单位变成差盈方衡点销售量便等固定成
④线性规 限资源条件实现目标种行方案进行选择目标达优化
应线性规划方法求：（1）问题必须具限资源
（2）定约束条件
（3）趋优化目标函数
（4）组合资源种方案
（5）变量间线性关系
⑤排队
⑥概率 统计学降低计划风险程度
⑦边际分析助决策者优化收益成减涉某项决策附加成
⑧模拟种效计划工具理者计算机模拟成午千选择需成少通模拟复杂情况理者够变量变化影响终结果
4时间理 种作业计划
①动时间：花应付属请求顾客需求种种引发问题时间种理者控时间
支配时间：够理者控制时间
②效时间理程步骤：
（1） 列出目标
（2） 重性排出目标次序
（3）列出实现目标必须进行活动
（4）活动分派优先级
（5）优先级安排活动日程
③注意点：（1）遵循1090法制 数理者90决定10时间里做
（2）解生产率周期
（3）记住帕金森定律――工作会动膨胀满时间
（4）太重事集中起办
（5）避免整段时间拆散
（6）心糟糕会议浪费时间
第Ⅳ篇 组织
第十章 组织基础
学目
1 定义组织结构
2 确定劳动分工优缺点
3 区分职权权力
4 解释什拓宽理跨度利提高效率
5 确定理者划分部门五种方式
6 机械式机式组织
7 阐述战略决定结构观点
8 概括规模结构影响
9 分析技术结构作
10 描述环绕确定性影响结构
提
1 组织结构组织复杂性正规化集权化程度种量度
2 劳动分工处体现济效率性方面工拥样技效利断重复中技提高时间浪费减少培训变更加容易花费更少劳动分工利处会导致员非济性度劳动分工造成厌倦疲劳压力低生产率劣质品常旷工高离职流动率
3 职权指职位中固权力权力反映影响决策种手段中包括正式职权职权合法权力义语拥强制奖赏专家感召权力需占职权职位职权实际权力子集
4 宽理跨度意味着理者更属汇报工作理者效监督属员越理费成越低理者会变更效率
5 理者职产品顾客区程进行部门化现实中绝数型组织时五种方式
6 机械式组织官僚行政组织表现高度复杂性正规化集权化机式组织适应性组织三方面结构素表现出低程度
7 战略决定结构观点认结构必须服战略着战略单产品体化样化营转变结构必须机式变机械式
8 规模种减弱趋势影响着结构规模增时专业化正规化分化集权化程度增高型组织影响型组织影响弱已拥2000名左右员工组织已倾相机械式
9 条件相情况技术愈常规化组织应愈机械式相反技术愈非常规结构应愈机式
条件相情况机械式组织稳定环境更匹配机式组织动态环境更加适应
1组织结构 组织框架体系表现复杂性正规化集权化程度
组织结构成分：（1）复杂性─指组织分化程度
（2）正规化─指组织规程序引导员工行程度
（3）集权化─指组织决策制定权力分布
（4）分权化─决策制定权力授予层员
组织设计 ―――设立变革组织结构
2组织设计基概念 －(组织设计典原)
①劳动分工专门事某部分活动全部活动
优点：体现济效率性方面工拥样技效利断重复中技提高时间效利断重复中技提高时间浪费减少培训变更加容易花费更少
缺点：导致员非济性度劳动分工造成厌倦疲劳压力低生产率劣质品常旷工高离职流动率
②统指挥级应时位位级直接负责
③职权职责
⑴ 定义
职权 理职业位固发布命令希命令执行样种权力
职责 成分派活动义务
直线职权 予拉理者指挥属工作权力
指挥链 组织高层基层权力流
参谋职权 支持辅助建议直线职权
权力 影响决策力
⑵ 传统观点
1组织中固权力影响唯源泉
2职权职责等(职责 行职责 终职责
3职权关系形式 直线职权 参谋职权
直线词两种定义
①区直线职权参谋职权
②区直线理者辅助理员－直线理者指组织目标实现具直接贡献组织职理者
直线两种定义关系：说明该两种观察角度理者属拥直线职权理者处直线职位中者确定取决该项职否直接贡献组织目标
⑶ 现代观点：
1权力未必组织中处位完全相关职权影响力唯源泉
2权力源基础
强制权力 种赖惧怕力量
奖赏权力 带正确利结果权力
合法权力 职权概念
专家权力 特殊技知识专长种影响力
感权力 拥独特智谋特质种确认
职权权力关系：职权指职位中固权力权力反映影响决策手段中包括正式职权职权合法权力义词拥强制奖赏专家感权力需占职权职位职权实际权力子集
权力维体喻说明 1组织中普越高权力距离越
2未必职权产生权力(权力核心圆作水移动必长迁)
④ 理跨度 理者够效直接指挥级数量
传统观点： 1着理者组织中职位提高理跨度减少
2张窄跨度便属保持紧密控制
现代观点： 1理跨度意味着理者更属()汇报工作理者效监督属员越理费成越低理者会变更效率
2理跨度权变素：①属成熟度②属工作点相性③务复杂性④属工作点相性⑤标准程序程度组织理信息系统先进性⑥组织文化凝聚力⑦理者理风格
⑤ 部门化
⑴传统观点 1组织中活动应专业化分工组合部门中
2选择部门化方法需反映利实现组织目标单位目标求
部门化分类：职部门化产业部门化顾客部门化区部门化程部门化
⑵现代观点 1古典学者建议划分部门方式部分全部继续许型组织中应
2出现新趋势：（1）顾客部分化越越受高度重视（2）跨越传统部门界限团队采正原僵硬部门划分补充
2组织设计般模式
①机械式组织(官僚行政组织)：综合传统设计原然产物表现高度复杂性正规化集权化
②机式组织(适应性组织：表现低复杂性低正规分权化
3组织设计素
①战略结构
战略决定结构观点认结构必须服战略着战略单产品体化样化营转变结构必须机式变机械式
②规模结构
规模种减弱趋势影响着结构规模增时专业化正规化分化集权化程度增高型组织影响型组织影响弱
③技术结构
·琼`伍德沃德发现（1）技术类型相应公司结构间存明显相关性
（2）组织债效技术结构间适应度密切相关
结：类型企业相关特定结构形式成功企业根技术求采取合适结构安排企业
·查尔斯`佩罗：决定技术素（1）务变性成员工作中遇例外数
（2）问题分析性寻找妥解决例外问题效方法采探索程类型
④务变性问题分析性构建矩阵四象限代表四类技术：
（1）常规技术少量意外问题便分析 高度正规等权化结构
（2）工种技术：量意外总便分析 分权化低正规化
（3）手艺技术：相复杂少量意外 分权化
（4）非常规技术：错意外问题难分析 分权化极低正规化
结条件相情况技术越常规化组织应越机械化技术越常规结构应越机械
⑤环境结构
条件相情况机械式组织稳定环境相匹配机式组织动态环境更加适应
组织职务设计选择
1组织式结构
①机械式结构
2职型结构 定义：相似相关职业专家组合起组织设计模式
特点：通具技起工作取专业化规模济优势
缺点： （1）会追求职目标全局佳利益
（2）职领域相互隔离没项职结果负责
（3）提供机会培训未高层理
适条件：单产品服务组织
3分部型结构 定义：治包括单位构成组织结构
特点：单位分部型框架结构部通常职型结构组织样分部型结构含职型结构
优点：（1）强调结果（2）总部员摆脱关注日常运营具体事务负担专心致志长远战略规 （3）培养高级理员力手段
缺点：活动资源出现重复配置导致组织总成升效率降
适条件：开展专门化营型组织种产品市场组织
4机式结构
①简单结构：定义：低复杂性低正规化职权集中手中结构
优点：反应快速灵活运营成低责明确
缺点：（1）型组织适（2）事取决老板风险极
适条件：员工数较少者组织新建环境简单动态
②矩阵结构： 定义：职部门中专家结合1项目中组织结构设计项目分指定项目理负责
特点：双重指挥链
优点：专业化济产品结果责感
缺点：（1）难协调职专家活动（2）没专家技长远开发负责导致重复配置高成
适条件：产品规划需职专长组织
③网络结构：定义：型集权化组织合方式组织履行基营职
特点：职部分组织外购买理者部分时间花协调控制外部关系
优点：快速灵活济
缺点：（1）制造活动缺乏紧密控制力供应质量（2）取设计创新轻易窃取
适条件：工业企业发展初期许供应商需海外低廉动力组织
职务设计
1机附加结构设计
1务组结构：定义：种时结构完成特定清楚定义复杂需组织单位员参容
优点：组织保持总体机械式结构时获灵活应变力
适条件：组织中重务具特定期限工作绩效标准者务独特常见需跨职界限专门技
2委员会结构：定义：交叉职部门组织起解决问题种组织结构
优点：组织保持总体机械式结构时获灵活应变力
适条件：需跨职界限专门技组织
2职务设计选择
职务设计 指务组合起构成项完整职务方式
①职务专业化：职务化分细务
②职务扩化：通增职务范围横扩展
职务范围 项职务求务数量工作周期重复频率
③职务丰富化：通增加工作评价职责职务扩展
职务深度 控制雇员超出工作范围程度
④职务转换：周期性包含务职务间工进行横转换
优点：拓宽工作领域予更工作体验高度层职务作准备
缺点： ①增加培训成导致生产率降
②造成量工安置验限工作岗位
③聪明富进取心员工积极性受影响
④非愿员工进行职务轮换会导致旷工事增加
⑤工作团队完成组务组成群体
综合性工作团队：完成种务组组中职责具体分配成员根务求成员间进行职务轮换
理工作团队：种体化团队具决定完成务完全权
⑤职务特征模型 FCM)：种分析设计职务框架包括5种职务特征间相互关系成果变量影响
⑴核心程度
1 技样性：指项职务求员工种技术事活动程度
2 务性：指项职务求完成项完整具性务程度
3务重性：指项务工作生活具裨性影响程序
4性：指项职务予职者安排工作进度决定事工作方法方面提供实质性独立程度
5反馈：指事职务需工作活动需获关债效信息直接清晰度
职务维度结果度量间联系受成需强度(员工尊实现需程序)中调整
⑵模型寓意
激励潜力 ① ② ③ ④ ⑤
分(MPS) 技 + 务 + 务 ×性×反馈
样性 性 重性
⑶理者指导 1合务① ②
2形成然工作单位② ④
3建立起客户联系① ④ ⑤
4扩展职务④
5开通反馈渠道⑤
⑥工作时间选择
1弹性工作时间雇员求周工作量时间定限度充沛安排工作时间
优点：予员工更促员工更工作时间安排生产率周期结合起
缺点理者赞成协调困难
2压缩工作周：4天40时工作日组成作
特征：具短期长期效果
3 职务分担：充沛两更员工分担原周40时工作
4 应急工：补充组织长期工作员时工兼职员
5 电子通信
全面质量理组织结构设计
TQM活动特征 降低组织变异
减少劳动分工
强调分权化决策
第十章 沟通际交技
学目
1 定义沟通解释什理者十分重
2 描述沟通程
3 列举克服沟通障碍技术
4 指出效积极倾听关行
5 指出提供效反馈关行
6 描述影响授权权变素
7 指出效授权关行
8 解释热炉规
9 指出效训导关行
10 描述分析解决突情况步骤
11 解释时理者希激发突
12 区分分配谈判综合谈判
提
1 沟通意义传递理解重性理者做件事（决策计划领导活动）需信息沟通
2 沟通程始信息需传递沟通信息源（发送者）信息转化信号形式（编码）通道传递接受者接受者信息解码保证信息准确性接受者应发送者提供反馈检查否理解接受信息
3 克服沟通阻碍技术包括：反馈简化语言积极倾听克制情绪观察非言语提示
4 积极倾听关行：目光接触展现赞许性点头恰面部表情避免分心举动手势提问复述避免中途断说话者说话说者听者角色利转换
5 效反馈关行：强调具体行反馈具体指目标握反馈良机确保理解消极反馈指接受者控制行
6 权变素指导理者确定权力放程度素包括：组织规模（组织越授权越）职责决策重性（职责决策越重越太授权）务复杂性（务越复杂越授权处理）组织文化（属信授权活动关）属干（授权求属具备定技术力动机水接受权力执行）
7 效授权关行：具体指明属权限范围允许届参告知授权已发生构建反馈控制机制
8 热炉规指出效训导触摸热炉相类似反应时充分警告性规强化致针
9 效训导关行：静客观严肃方式面员工具体指明问题讨针具体允许员工陈述法保持讨控制防犯错误达成识逐步选择训导程序考虑环境素影响
10 分析解决突情境步骤：（1）解基突处理风格开始（2）选择值花费精力够处理突（3）评估突事（4）评估突源（5）选择符合风格时情境佳突解决办法
11 果理者组织冷漠迟滞缺乏新思想变化反应迟钝需激发突
分配谈判产生输——赢解决办法谈判目标视固定综合谈判资源作变产生潜赢——赢解决办法
1 理解沟通
① 沟通—意思传达理解 效沟通意见致相混淆
际沟通—两间沟通事作客体
沟通重性：理者做件事（决策计划领导活动）需信息沟通
2 际沟通程
（1） 际沟通方法
（2） 际间效沟通障碍
3 组织中沟通
（1） 正式非正式沟通
（2） 沟通信息流
（3） 组织沟通网络
4理解信息系统
第十二章 力资源理
学目
13 描述力资源理程
14 讨政府法规力资源决策影响
15 区分职务说明职务规范
16 招聘解聘方案
17 解释员甄选中效度信度重性
18 描述种职务适员甄选手段
19 确定培训种方式
20 阐述六种绩效评估方法
21 概述职业生涯五阶段
22 说明工会代表劳工集体劳资谈判程
23 说明力资源理实践促进劳动力队伍样化
24 解释性骚扰问题什日益引起理局关注
提
12 力资源理程旨通力资源规划招聘解聘甄选定培训绩效评估职业发展劳资关系努力组织选配合适员保持员工高绩效水
13 60年代中期美国政府通颁发新法律条例增强组织力资源理决策影响力政府求提供等业机会理局作出招聘增员挑选甄员工培训职务晋升中止合关键力资源理决策时必须确保决定基种族性宗教年龄肤色原籍国等考虑组织违背政府法律条例遭受额罚款
14 职务说明书职者需做什做什做书面说明职务规范指明职者成功履行某项职务必须拥种低限度接受资格标准
15 招聘形成批工作潜候选常见招聘渠道包括部提升广告应征员工推荐业代理机构学校分配中心时性支援服务等解聘通解雇时解雇然减员调换岗位缩短工作周提前退休等方案减少组织中劳动力供应
16 员甄选手段优劣效度信度决定种甄选手段具效度关职务标准间存确实相关关系种甄选手段具信度认作出持续致测量
17 甄选手段必须预想中职务类型匹配工作样法更适合低层次职务测评中心法更适合理职位面谈作甄选手段效度会着理层级升高相应提高
18 员工培训采取职脱产两种方式常职培训方法包括职务轮换预备实师徒关系课堂讲座电影录模拟练常见脱产培训方法
19 六种绩效评估方法：（1）书面描述法书面形式描述员工长短绩效潜需改进提高领域等 （2）关键事件法列举区分效效工作绩效关键行（3）评分表法某增量尺度绩效素作出评分（4）行定位评分法员工某项职务绩效素中衍生出具体工作行作出评分（5）较法员工员工进行较（6）目标理法明确证实衡量目标评价员工
20 职业生涯五阶段包括探索期建立期职业中期职业期衰退期
21 工会代表劳工集体劳资谈判程始工会组织工作努力全国劳工关系委员会获许证明旦工会取许理局开始谈判作准备包括查阅部文件环境数然进行谈判通常包含长时间激烈讨价价形成份书面契约契约达成认准必须加理制定出契约争议处理程序
22 力资源理实践通拓宽招聘渠道消员甄选中歧视行应聘者解组织考虑求愿举办样性议题种活动等促进劳动力队伍样化
性骚扰问题日益引起理局关注伤害员工干扰工作绩效组织带责
1理者事部门关系
组织否设立事部门理者身处单位力资源决策中
2力资源理程
步骤：（1）力资源规划（2）通招聘增补员确定选聘力员工（3）通解聘减少员（4）进行员甄选（5）定（6）培训－适应组织断更新技（7）绩效考评－知识干员工（8）职业发展－长期保持高绩效水力（9）满意劳资关系－干杰出员工
作：旨系列步骤努力组织选配合适员保持员工高绩效水
3重环境力量
政府法律条例增强组织力资源理决定影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）性年龄民族样标准
作雇佣果明确证明职务相关话确认行计划－增强受保护群体成员组织中址计划
结：理员完全选择雇佣提升者解雇
4力资源理程步骤详解
（1）力资源规划－理局确保恰事安排程够完成组织目标务
（2）步骤：
①评价现力资源
力资源调查－ 职务分析
观察法
面谈法
调查问卷法
举行技术讨会
职务说明书职务规范
预估需资源 （组织目标战略决定 ）
制定满足未力资源需行动方案
力资源调查：告诉理者员工做什
职务分析：定义组织中职务履行职务需行
职务分析决定项职务适合选终形成职务说明书职务规范
职务说明书：职者需做什做什做书面说明
职务规范：指明职者成功履行某项务必须拥种低限度接受
资格标准
②招聘解聘
（1）招聘－安置：确定吸引力申请者活动程
招聘渠道：部提升
广告应征
员工推荐
业代理机构
学校分配中心
时性支援服务
（2）解聘－减少组织部劳动力供技术
解聘方法： 解雇
时解雇
然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
（3）甄选
·甄选程－甄求职者保证录适候选程
·甄选基础
1 预定结果 已确定决策
甄选程着眼点：减少作出错误拒绝错误接受性提高作出已正确决策概率
2效度：选择手段某关标准间已证明存着定关系
3信度：某种方法致性力衡量甄选手段优劣效度信度决定
·甄选手段：申请表
笔试
绩效模拟测试
工作抽样
测试中心
面试
履历调查
体格检查
·甄选手段效性
甄选手段必须预想中职务类型匹配 工作样法适合低层次职务
测试中心适合理职位
面谈：效度会着理层次升高相应提高
工作抽样：种员甄选手段求职者提供份职务规模 复制材料求履行职务中心务
测试中心：种职务应聘者进行表现模拟测试模仿理潜机构
（4）定：新雇员引入组织职务程
目：减少新员工刚开始工作时常会感初焦虑熟悉工作岗位工作单位整组织促进外者部转换
（5）员工培训
①技分类 技术技
际关系技
解决问题技
②培训方法 职培训 职务轮换
预备实方式 脱产培训 课堂讲座
电视录象 模拟练
仿真培训（雇员模拟工作环境学操作种设备培训）
（6）绩效评估：工作绩效评价便作出客观事决策
①绩效估计方法：（1）书面描述法—种绩效评估方法评价者写雇员优点缺点表现潜力然提出改进建议
②关键事件法：种绩效评估方法评价者列出区分效效工作表现关键行
③评分表法：种绩效评估方法评估者重等级递增次序排列组绩效素
④行定位分法：种绩效评价技术评价者绩效难度出具体职务行雇员进行评价
⑤较法：种绩效评估技术间进行相互较
形式分类：分组排序法
排序法
配较法
⑥目标理法明确证实衡量目标评价员工成功原评估结果反馈员工
（7） 职业发展
①职业－中承担职务相继历程
②组织关心员工职业生涯原：（1）着眼职业发展促理局组织力资源采取种长远眼光（2）提高组织吸收保留高素质力（3）职业阶段 探索期：发生业前建立期： 逐渐改进工作表现断发生错误断吸取教训 职业中期：学者错误容易付出巨代价职业期：减少工作流动安心现工作衰退期
（4）职业阶段模型应实际职务－职务申请告知关职务组织正面负面信息
(5)理生涯成功领：审慎选择第项职务
做工作
展现正确形象
解权力结构
获组织资源控制
保持见度
初职务停留太久
找导师
支持司
保持流动性
考虑横发展
（8）劳资关系：工会组织理局间相互作关系
（1）工会－代表工寻求通集体讨价价保护工利益组织
（2）良劳资关系重性：保持良劳资关系理局需谈判问题带系列积极果
（3）集体讨价价－谈判工会契约缔结契约进行理程
劳资谈判程组织工作许证明准备谈判谈判契约理
5力资源理前面问题
（1）劳动力队伍样性理 资源理实践通拓宽招聘渠道削员甄选中歧视行应聘者解组织考虑求愿举办样性议题种活动促进劳动力队伍样化
（2）双职业夫妇－夫妇双方某专业营理职业
（3）性骚扰－伤害员工干扰工作绩效组织带责
第十三章 变革创新理
学目
1 较变革风浪静急流险滩两种观点
2 解释什会反变革
3 列示降低变革阻力策略
4 描述理者组织作什变革
5 说明促进组织文化变革情境素
6 解释理局应推行组织文化变革
7 阐述理者应推行全面质量理
8 描述减少员工压力办法
9 解释组织应激发创新
提
1 风浪静观认变革组织衡状态k种破组织作稳定预见偶尔危机扰乱秩序急流险滩观认变革持续预见理者必须面断出现序变革
2 变革常遭反造成确定性带利益受损害担心变革符合组织佳利益顾虑
3 降低变革阻力六种策略：教育沟通参促进支持谈判操合作强制
4 理者通改变组织复杂性正规化集权化程度者进行职务设计变革结构通改变工作流程方法设备变革技术通改变员工态度期认知行变革员
5 规模危机高层领导更换会员工现状造成重击促进组织文化变革规模年轻组织者文化力量弱组织具更塑性利推进组织文化变革
6 理局推行组织文化变革应首先现文化分析入手接着应采取措施更清楚组织危机命新高层理者重组关键职创造出新事典礼取代原反映旧文化仪式改变组织员甄选社会化程绩效评估奖酬制度反映新文化价值观
7 理者通提供适组织结构技术力资源推行全面质量理求组织结构必须分权化变异程度低理跨度支持跨职团队工作技术必须充分弹性支撑持续渐进变革员工队伍必须投身实现组织质量目标持续改进活动中
8 减少员工压力办法包括：员甄选程中仔细选拔职务求相适应候选制定明确工作绩效目标职务进行设计增强挑战性降低工作负担员工提供咨询时间理方案举办种体育锻炼活动等
激发创新组织必须结构实际易需资源便利密切沟通文化松弛支持新思想鼓励追踪环境变化员富创造性受良教育拥新专业知识高度工作保障
1变革定义
变革：种员结构成技术改变变革组织现实付变革理者工作分割部分
2变革力量 （1）外部力量 新竞争出现
政府法律加条例
技术发展
济变化
（2）部力量 理局重新制订修订战略
新设备引进 员工态度变化
（3）变革推动者 作变革催化剂理变革程
理者成变革推动者变革推动者非理者（部职专家外部咨询员）
3 变革程两种观点
4
①风浪静观：变革组织衡状态种破组织作稳定预见偶然危机扰乱秩序
②急流险滩观：变革持续预见理者必须断出现序变革
总认识：现少组织变革作偶然干扰事件便少数样做面极风险
5组织惯性变革阻力
（1） 变革阻力产生原确定性
关心失认变革组织佳利益
（2） 降低阻力策略 教育沟通
参
促进支持
谈判
操合作
强制
6理变革方法
①结构变革 1改变组织复杂性 规划集权化程度等结构素
2实际结构设计作重改变变化结构类型职务设计
②技术变革 1引入新设备工具操作方法
2动化机械取代力
3扩计算机化应范围
③变革 组织发展
组织发展（OD）－改变间工作关系质量技术
组织发展方法：（1）敏感性训练：种通结构群体相互作改变行方法 （2）调查反馈：种评价态度识中差异利调查信息反馈技术 （3）程咨询－外部顾问理者提供发现理解处理程事件帮助（4）团队建设－通工作团队成员间相互作解成员想做 （5）国际发展－改变工作群体相互间态度陈规观念
7理变革中新问题
（1）组织文化变革：促组织文化发生变革情况素规模危机出现 领导职位易组织新 组织文化弱
（2） 实现文化变革策略
1进行组织文化分析确定需变革文化素
2采取措施更清楚组织危机
3命具新观念新高层理者
4重组关键职
5引入新事新典礼取代原反映旧文化仪式
6改变组织员甄选社会化程绩效评估奖酬制度反映新文化价值观
***推行全面质量理
（1）持续渐进改革促进素 （1）结构分权化 低变异 低劳动分工 宽理跨度
跨职组 （2）技术 柔性流程 工教育培训 （3）员 教育培训 支持性绩效评估奖酬制度 （4）变革推动者 高层效领导
（2）全面质量理渐进变革分法革命性变革间存潜突
*** 处理员工压力
（1）压力－种动状况面机会制约期成果种期成果重确定
（2）压力根源①组织关素：组织结构变革员工职务②素③A型行－长期性时间紧迫竞争激烈标志行B型行－松懈容易事竞争性行
（3）压力症状：生理心理行
（4）减少压力方法： ①员甄选程中仔细选拔职务求相适应侯选
②制定明确工作绩效目标
③职务进行设计挑战性降低工作负担
④员工提供咨询时间理方案
⑤举办种体育锻炼活动
8激发创新
（1）创造创新
创造：独特方式组存种思想间建立起寻常联系力
创新：产生创造思想转化产品服务营方法程
（2）激发组织创新力素
（3）结构素 机式结构易干需资源单位间保持便利密切沟通
文化素 接受模梭两容忍切实际外部控制接受风险容易突注重结果甚手段强调开放系统
力资源素 富创造性受良教育拥新专业知识高度工作保障
第V 篇 领导
第十四章 行基础
学目
1 定义组织行学焦点目
2 确定态度中角色致性
3 解释满意度生产率关系
4 描述霍兰德性——工作适应性理
5 描述理
6 解释理员塑造员工行
提
1 组织行学领域关注组织中活动理者操作员组织行强调体水群体水概念基础探求行解释预测理者通工作果够解行会成更效领导
2 态度间态度行间寻求致性态度进行协调态度行保持谐合理统
3 满意度生产率间相关性倾低力证表明生产率导致满意度普遍认逆果关系
4 霍兰德划分六类基格类型六类相应职业发现体职业性特点相匹配时工作满意离职率低
5 理表明判断取决行外决定取决三素：区性致性贯性
6 理者通系统强化连续步骤方法塑造训练员工行行越越接理者期反应
1 解释特预测行( 组织行学 )
（1）组织行学 — 工作中行研究 ﹝理者操作员﹞
――组织行学研究体行
（2）组织行学焦点： 态度格知觉学动机等
――组织行学关心群体行 包括 规范角色团队建设突等
（3）组织行学目 ：
――组织行强调体水概念 基础探求行解释预测 理者通工作 果够解行 会成更效领导
2 态度 — 目标事物评价 反映某件事感受
①态度三种成分
1 态度认知成分：持信念观点知识信息
2 态度情愿成分：某种态度情绪感觉部分
3态度行成分：种持定方式某某事意图
② 态度分类 1工作满意度：工作般态度
2工作投入：庸护认工作积极参工作绩效作价值重性程度
3 组织承诺 ：庸护组织倾性表现组织忠诚认参程度
③ 态度致性
态度间态度行间寻求致性态度进行协调态度行保持谐合理统出现致时体采取措施 1改变态度2改变行 3种致找种合理化
④ 认知失调理 ﹝列昂·费斯廷格﹞
⑴ 认识失调 ：两种种态度间划行态度间致休寻求失调稳定状态
⑵ 决定减少失调愿素 1造成失调素重性
2体认素影响程度
3失调稳含果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 ：通问卷诱发庸员工作工作群体组织作出回答
⑥ 满意度 ：生产率关系：
满意度生产率间相关性倾低力证表明生产率导致满意度普遍认果关系
⑦ 理者意义：
1求员工事活动态度矛盾时果员工感知种协调 干外部法控制奖励十分充分足抵消协调压力会降低﹝认知失调理）
2注意力放帮助员工取高生产率效果会更佳
3性 心理特质组合
① 根性特质预测行
性特质类型 控点 相信宰命运
1控制点
外控点：认受命运操生活中发生事情受运气机遇支配
2权威义： 张组织成员间应存位权力差异信念
3马基雅维里义： 实义保持感情距离相信目会证明手段正性
4尊：喜欢喜欢程度
5监控：件性特质衡量外部情景 素调节行力
6险性：接受成回避风险倾性
② 性工作匹配 ﹝约翰·霍兰德﹞
员工工作满意度离职倾性取决体性职业环境匹配程度
1体间性方面存着质差异
2工作具类型
3工作环境性类型协调致时会产生更高满意度更少离职性
模型关键
六基性类型：现实型研究型社会型传统型企业型艺术型
③ 理者意义
理者理解性差异价值选择程果理者性类型职业匹配性方面予考虑会拥更高绩效更满意员工
4 知觉 体环境赋予意义组织解释感觉印象程
① 影响知觉素
研究表明体样客体会产生认识
影响素﹝原﹞
1．观素：态度性格动机兴趣体验 期
2．观察目标特点
3．知觉物体事物背景
② 理 种判断差异做出解释确良理该理认判断取决特定行含义法
理表明判断取决行外
⑴ 行 体认控制范围行
外行 外部原引起行 体情景素迫行动
⑵ 取决素 致性
⑶ 基错误 行作判断时低估外界素影响高估 部素影响趋势
服务偏见 种成功部素失败外部
素倾
③ 判断时常捷径
1．选择接受 观察事物中吸收某成分片段程程取决兴趣背景态 度
2．假设相似性 相信样
3．刻板印象 根某属群体感觉判断
4．晕轮效应 根某特征形成般印象
④ 理者意义：
理者需认识员工根知觉客观现象反应开放知觉失真存潜力性理者密切注意员工工作理实践知觉
5学 作意见结果发生相持久行变化
①分类 1操作性条件反射 种条件反射类型中期愿行 导致奖赏成防止受惩罚 (斯金纳)
2社会学理 认观察直接体验学理 操作性条件反扩展
1 注意程
核心 榜样影响 程 2 保持程
3 动力复制程
4 强化程
3行塑造 系统性强化相继步骤逐渐
接期特性
行塑造四种方法 1积极强化 强化理想反应增加
2消极强化 重复性
3惩罚 削弱行减少
4忽视 发生频率
②理者意义 通奖励分配榜样设置理学
第十五章 理解群体团队
学目
1 区正式群体非正式群体
2 解释什加入群体
3 陈述角色规范影响员工行
4 描述群体行模型中关键构成素
5 解释组织中工作团队日益普原
6 描述效团队特点
7 明确理者样员工中构建信
8 描述全面质量理中团队担角色
提
1 正式群体组织结构界定指明工作分工工作务非正式群体种社会性集合体没结构通组织建立
2 加入群体出安全位尊属权力成需
3 角色指占某社会组织中特定位置体期套行模式体总断调整角色行适合属群体需规范群体成员接受标准成员传递信息：种行接受种行允许
4 群体行模型中五变量综合素解释群体绩效群体满意度：（1）群体受属组织影响（2）群体潜绩效水取决成员带群体资源（3）群体结构影响着成员行（4）群体部运作程促进妨碍群体成员相互作关系群体完成务力（5）群体运作程群体绩效工作满意度影响取决群体务性质
5 团队形式公司中迅速普创造团结精神理者时间进行更战略性思考加快决策速度促进工作队伍元化通常提高绩效
6 高效工作团队具特征：明确目标成员具备相关技成员间相互信致承诺良沟通效谈判技恰领导
7 理者通方式员工中建立信：开放沟通支持属团队成员想法员工尊重公正办事前贯具预测性员工展示力
作全面质量理程部分解决问题组员工提供条提出实施想法建议途径解决复杂问题时团队形式尤效
1群体行理解
① 群体：两两相互作相互赖体实现某特定目标组成集合体
正式群体 ：组织结构界定指明工作分工群体分类工作务
非正式群体 ：社会性集合体没结构通组织建立
②加入群体原：加入群体出安全位尊属权力成成需
③ 群体发展阶段：
1成阶段：关该群体目标结构领导关系等问题处确定状态
2荡阶段：烈突阶段成员接受群体存抵制群体 施加控制谁控制该群体存突
3范阶段：体开始出现聚力员种强烈群体身份感认感
4行阶段：体结构完全功化认群体部致力相互解完成前工作等系列问题
５体阶段：水绩效群体首关注问题做善工作
群体动态性实体群体发展模式般性框架
④ 基群体概念
１角色 – 指占某社会组织中特定位置期套行模式
２规范 – 群体成员接受标准
规范 强调努力绩效服侍忠诚度
群体规范迫遵希成群体员力图避免家明显致
3位系统 指群体中处威等级位置成阶层应感知位组织授予位效益具致性
4群体规范：完成务方面群体群体更快解决问题方面群体群体做着群体成员数目增加成中贡献降
5群体聚力：群体成员相互吸引参群体目标程度聚力效率 间关系群体态度群体形式目标群体属组织形式目标间相致程度关
聚力+群体组织目标致性生产率
高 高 提高
高 高 降低
低 高 中等提高
低 低 变
⑤理解工作群体形
(1)群体行模型 群体务
群体外部环境 群体成员资源 群体动行程 绩效满意
群体结构
(2)群体形模型变量
1群体受属组织影响
2群体潜绩效水取决成员带群体资源
3群体结构影响着成员行
4群体部动作程俱进妨碍群体成员相互作关系群体完成务力(绩效获绩效损失)
5群体动作程群体绩效工作满意度影响取决群体务性质(简单复杂)
2群体成高效率工作团队
工作团队 完成组务组成群体
工作团队群体关系工作团队群体形式群体成工作团队
① 采团队形式原
1明确目标
2成员具备相关技
3成员间相互信
4致承诺
5良沟通
6良谈判技
7恰领导
8部支持(全副基础结构)外部支持(提供工作必需
种资源)
理者构建信方法：沟通支持属尊重属公正偏易预测展示力
3团队全面质量理
㈠采团队形式全面质量理（TQM）特征原：TQM求理层鼓励员工提出实施想法建议解决问题团队员工提供途径
㈡质量圈TQM中种团队应
质量圈：工作组定期会晤讨调查修正质量问题
第十六章：激励员工
学目
1 说明激励程
2 解释需层次理
3 区分X理Y理
4 解释激励——保健理中激励素含义
5 识高成需寻求工作特点
6 说明目标激励员工
7 指出强化理目标设置理间区
8 叙述公理中激励含义
9 解释期理中三种联系
10 指出理实践中具体措施够更效激励员工
提
1 动机体通高水努力实现组织目标愿种努力满足体某需动机程始未满足需产生心理紧张驱动寻求特定目标果终目标实现需满足紧张解
2 需层次理认类5层次需：生理需安全需社会需尊重需实现需体试图断努力逐层满足需种需相满足会产生激励作
3 X理基消极观点性认员工喜欢工作逃避责懒惰必须强制进行工作Y理基积极观点认员工具创造性愿意动承担责够指导
4 激励——保健理认：工作素员工产生激励作保健素安抚员工没激励作员工产生工作满足感素（成认责晋升等）感受部回报员工具激励作员工产生工作满意感
5 高成需者喜欢够独立负责获信息反馈中等风险水工作
6 通提供具体富挑战性目标激励员工起指导促进工作绩效作
7 强化理强调奖励理模式认积极强化非消极强化奖励理想行理认行环境素导致目标设定理认激励源泉目标
8 公理认总付出——相关进行较果感收入低应报酬工作积极性降低果认收入高应报酬会激励努力工作报酬合情合理
9 期理指出预期某行带定结果种结果具吸引力时会采取特定行包括三种联系：努力工作绩效间联系工作绩效奖赏间联系奖赏目标间联系
理实践中效激励员工应包括方面容：认清体差异职务相匹配运目标确保体认目标达化奖励奖酬绩效挂钩检查公性系统重视金钱激励作
1动机：种做出高水努力达组织目标意愿没满足需力制约
需：种部状态某种结果表现出兴趣
动机程：（动机作需获满足程）
满足需→产生心理紧张→驱动寻找特定目标→目标实现需满足→紧张解
2早期激励理：需层次理
X．Y理
激励—保健理
原：1理成长基础
2实践中理者常理术语解释员工行
①需层次理 （马斯洛）
㈠容：类5层次需：生理需安全需社会需尊重需实现需高级需部满足低级需外部满足前提生理需安全需称较低级需社会需尊重需实现需较高级需
㈡特点：体试图断努力逐层满足需种需相满足会生激励作
② X理Y理 （格雷）
㈠容：X理基消极观点性认员工喜欢工作逃避责懒惰必须强制进行工作
Y理基积极观点认员工具创造性愿意动承担责够指导
㈡激励问题意义： （马斯洛需术层次柜架基础）
X理假设较低层次需支配行
Y理假设较高层次需支配行
③ 激励—保健理联系 （赫茨伯格）
保健素—导致工作满意素
激励素—提高工作满意素
容：工作素员工产生激励作保健素安抚员工没激励作员工生工作满意感激励素感受部回报员工具激励作员工产生工作满意感
满意—满意观点满意面没满意
满意面没满意
3代激励理 1 三种需理
2 目标设定理
3 强化理
4 公理
5 期理
① 三种需理 （卫克菜兰）
⑴体工作情境中三种动机需：
1成需：达标准追求卓越争取成功需
2权力需：影响控制受控制欲
3属需：建立友亲密际关系愿]
⑵高成需者喜欢够独立负责获住处反馈中等风险水工作
高权力需者喜欢承担责喜欢竞争性位取工作环境
高属需者渴友谊喜欢合作竞争坏境希彼间沟通理解
⑶需工作债效关系：
1高成者喜欢独立负责获信息反馈中度险工作环境环境高度激励
2 高成需者必定优秀理者
3 属需权力需理成功密切相关优秀理权力需高属需低
4 员工通训练激发成需
② 目标设定理：
⑴容：具定难度具体目标旦接受会容易目标更激发高水工作债效
⑵作：通提供具体富挑战性目标激励员工起指导促进工作债效作
⑶目标设定理成动机间矛盾解释：
1 目标设定理针般众成动机结仅仅基干高成需者立
2目标设定理适承诺接受工作目标
⑷意义：理者预期员工接受困难挑战性工作遇阻力时员工参目标设定适
③ 强化理：
⑴容：强调奖励理模式积极强化非消极强化奖励理想行：
⑵强化理目标设定理区：
强化认行环境素导致
目标设定理认激励源泉目标
④ 公理：（西斯）
⑴容：认总付出—相关进行较果感收入低应报酬创工作积极性降代低果认收放高应报酬创造会激励努力工作报酬合情合理
⑵参象类型：：指组织中事相似工作体包括朋友邻居行
制度：指组织中薪金改策程序种制度动作
：指员工工作中付出率
⑶员工感公时做法：1曲解付出
2采取行付出发生改变
3采取某种行改变付出
4选择外象进行较
5辞工作
⑷公理报酬分配建议：
1时间付酬时收入超应报酬员工生产率水 收入公员工
2产量付酬时收入超应报酬员工收入公员工说产品生产数量增加提高产品质量
3时间付酬时收入低应报酬员工说降低生产数量质量
4产量付酬时收入低应报酬员工收入公员工相产量高质量低
⑤期理：（费鲁姆）
⑴容：预期某行带定结果种结果具吸引力时会采取特定行
⑵包含三顶变量联系：
1努力—债效联系体感觉通定程序努力达工作债效性
2债效—奖赏关系体达定工作债效获理想奖赏结果信程度
3吸引力（奖赏目标联系）工作完成体获潜结果奖赏体重性程度目标需关
⑶期理中包含四步骤：
1员工感份工作提供什样结果？
2结果员工吸引力？
3结果员工需采取什样行？
4员工样次工作机会？
⑷期理关键：弄清目标三种联系
⑸期理存问题：
1强调报酬奖赏利益理基础认员工寻求获满足感
2强调理者应知道什某结果员工吸引力结果吸引力基础员工评价积极结果予奖赏
3注意期行
4关心知觉实际情况相关
4代激励理综合：
理相互补充种理汇通会加深激励体理解
5样化工队伍激励问题：
说明应设计灵活工作安排够满足员工需工作方案
6理实践：关激励员工建议：
1）认清体差异
2）职务相匹配
3）运目标
4）确保体认目标达
5）化奖励
6）奖励债效挂钩
7）检查公性系统
8）忽视钱素
第十七章：领导
学目
11 解释理者领导者间差异
12 概述特质理绪
13 描述理方格中两种基领导风格
14 概述菲德勒权变模型
15 解释赫塞—布兰查德情境理
16 概述路径——目标模型
17 解释时领导十分重
18 确认具领袖魅力领导者关键特征
19 事务型领导者变革型领导者
20 解释领导风格中性差异
提
10 理者命拥合法权力进行奖励处罚影响力职位赋予正式权力领导者命群体中产生出领导者运正式权力影响
11 发现领导者六项特质非领导者：进取心领导意愿诚实正直信智慧工作相关知识然拥特质保证成领导中忽略情境素
12 菲德勒权变模型确定三项情境变量：领导者——成员关系务结构职位权力十分利十分利情境中务取领导者工作更中度利利情境中关系取领导者工作更
13 赫赛布兰查德情境理认存四种领导风格——指示推销参授权领导者选择种风格取决属工作成熟度心理成熟度果属成热水较高领导者做法减少控制参
14 路径——目标模型指出两类权变变量：类环境变量类属性特点部分领导者选择具体行（指导型支持型参型成导型）应环境求属特点相匹配
15 列情况领导者重：体变量取代领导者支持力工作结构化降低务模糊性时工作明确常规身满足体时组织特点目标明确规程序严格时高聚力群体活动取代正式领导时
16 具领袖魅力领导者信远见目标强烈信念反传统认激进变革代言
17 事务型领导者通明确角色务求指导属达目标变革型领导者鼓励属组织利益超越身利益属着深远寻常影响
研究表明女性倾采更民参领导风格男性更倾指导型命令加控制风格
1理领导者区：
理者命拥合法权力进行奖励处罚影响力职位赋予正式权力领导者命群体中产生出领导者运正式权力影响 案中领导者定义—拥理职权够影响
2领导特质理：
① 定义：类孤立领导者非领导者特征差异理
② 六项特质：进取心领导意愿 诚实正直 信 智慧 工作相关知识
③ 缺点：拥特质保证成领导中忽略情 境素
3领导行理：
① 定义：识效效理者行差异理
② 两类研究：
⑴俄亥俄州学研究：
领导者行独立程度：定规维度—领导者定义构造属角色实现组织目标关怀维度—某职务关系中具相互信尊重级意见感情程度
高高型领导者—定规关怀方面均高领导者
研究表明：高高型领导者属达高债效高满意度
⑵密歇根家研究：
领导行维度：员工导 重视际关系考虑属需承认间生产导 强调工作技术务情况群体成员视达目标工具
研究结：员工导领导者高群体生产率高工作满意度成已相关生产导低群体生产率低工作满意度相联系
⑶理方格：
理方格充分概括关怀定规维度员工取生产取维度
定义：种两维领导方式描绘形式关心生产关心
形式：关心生产横轴关心轴划分9 等级形成81种领导类型
五具代表性类型：
贫乏型（1·1）领导者付出努力完成工作
务型（9· 1）领导者重视务效果重视属发展属士气
乡村俱乐部型（1·9）领导者注重支持关怀属关心务效率
中庸道型（5·5）领导者维足够务效率令满意士气
团队型（9· 9）领导者通协调综合工作相关活动提高务效率工作士气
结：9· 9风格理者工作佳
③ 行理总结：
环境导致结果行理欠缺影响成功失败情境素考虑
4领导权变理：
① 菲德勒权变模型：
⑴定义：种领导理认效群体取决领导者级交道风格情境领导者影响控制程度间适匹配
⑵难事者问卷：种度量某务导关系导调查问卷
特点：体性特点情境联系起领导效果作二者函数进行预测
⑶权变素：领导者—成员关系：领导者属信赖尊重程度
务结构：工作务程序化程度
职位权力：领导者拥权力变量影响程度
三种权变素八种情境类型：
⑷结：十分6利十分利情境中务取领导者工作理更中度利利情境中关系取领导者工作更
⑸提高领导者效性两条途径：1换领导者适应情境2改变情境适应领导者
② 赫塞—布兰查德情境理 （属成熟度水）
⑴定义：种集中追者成熟程度权领导理
⑵成熟度：体直接行负责力意愿
包括素：工作成熟度：包括知识技
心理成熟度：做某事意愿动机
⑶领导风格：1指示（高务—低关系）领导者定义角色告诉属应该干什干时干
2推销（高务—高关系）领导者时提供指导性行支持性行
3参（低务—高关系）领导者属决策领导者角色提供便利条件沟通
4授权（低务—低关系）领导者提供极少指导支持
⑷成熟度四阶段：
第阶段：执行务力双情愿
第二阶段：缺乏力愿事必工作务
第三阶段：力愿意干领导希做
第四阶段：力愿干做工作
⑸属成熟度水断提高时领导者减少活动控制断减少关系行
⑹路径—目标理：
·容：效领导者通明确指明工作目标途径帮助属属清理种障碍危险
·涵：指出两类权变变量类环境变量加类属性特点部份领导行应环境求属特点灯匹配
③四种领导行 指导型领导
支持型领导
参型领导
成导型领导
环境权变素 务结构
正式权力系统 工作群体
属权变素 控制点 验 知觉力
领导者行—————————结果
环境权变素 属权变素
·结：领导者弥补员工工作环境方面足会员工债效满足辛苦起积极作
④领导者参模型 （指出领导行决策参关系）
⑴定义：种领导理提供组规确定 情境参决策制定形式数量
⑵领导风格：独裁Ⅰ（AⅠ）
独裁Ⅱ（AⅡ）
磋商Ⅰ（CI）
磋商Ⅱ（CⅡ）
群体决策 Ⅱ（GⅡ）
⑶权变素：质量求承诺求领导者信息问题结构承诺性目标致性属突属信息
时间限制域分散动机时间动机发展
⑷结：领导研究应指情境非体领导者根 情境调整风格
⑤时领导相干情况
1体变量取代领导者支持力工 作结构化降低务模糊性
2工作明确常规成满足体
3组织特点目标明确规程序严格
4高聚力群体活动取代正式领导 情况：领导者重
5领导新点 领导理
领袖魅力领导理
事务变革领导
5领导
① 领导理
定义：种观点认领导控制种属性 领导体进行
② 领袖魅力领导理
⑴定义：领导者奉行某种行准时表现出非领导力追者做出崇高贡献力
⑵领袖魅力领导者关键特点：信 远见清楚表述目标力目标坚定信念循规蹈矩行 作变革代言出现环境敏感性
⑶领袖魅力领导者属高绩效高满意度间着显著相关性
⑷领袖魅力领导员员工达高绩效水说中必须属务中包含观念性素时适
③ 事务型领导变革型领导
⑴事务型领导—样领导者通阐明角色务求方式设立目标引导激励追者
⑵变革型领导者—样领导者体谅提倡理性激励具魅力
⑶变革型领导事物型领导基础优干事务型领导
6性领导
男性女性领导方式区：
女性倾更民参领导风格
男性倾指导型命令加控制风格
7通授权领导
理者通授权属领导
授权原： 1发生问题解需进行快带决策
2理者理跨度增加
Ⅵ篇 控制
第十八章 控制基础
学目
1 控制定义
2 解释控制什重
3 描述控制程
4 区分三种类型控制
5 说明素理者够控制
6 组织目标系统方法组织效果
7 解释战略伙伴方法什提高组织效果
8 描述效控制系统特性
9 解释控制演变成机障碍
提
1 控制种监视工作活动程保证工作计划完成纠正出现显著偏差
2 控制程中理局必须首先根计划阶段形成甜目标制定行标准然标准衡量实际工作绩效果标准实际间偏差产生理局必须根情况选择调整实际工作调整标准什调整
3 三种类型控制：前馈控制未作导控制防止预期问题产生期控制种发生项活动进行中控制反馈控制发生活动结束种控制
4 控制工作常常努力集中列方面中：员财务作业信息组织整体绩效
5 组织目标法根完成结果决定效果果组织达目标效系统方法手段结果做出评价目标法相系统方法容更广泛更长期角度进行控制
6 战略伙伴法求组织满足定环境战略伙伴求组织持续生存需获支持理层必须识出战略伙伴确定效果标准保证组织满足标准
7 效控制系统应该准确时济灵活通俗采合理标准具战略性高度强调例外存指明纠正问题方
控制行偏离组织方时会产生机障碍种结果会标准缺乏灵活性现实情况发生外奖励希变渺茫时某更会篡改数工作绩效起错
1控制定义
2控制重性
3控制程
4控制类型
5理者意义
6代控制问题
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第Ⅰ篇 绪
第章 理者组织导
学目：
1 区分理者操作者
2 定义理
3 区分效率效果
4 确定理者扮演角色
5 区分成功理者效理者活动
6 说明理者工作否具普遍性
7 说明研究理意义
提
1 研究理历史帮助理解天理理实践帮助解理概念步步演变理概念断发展检验修正检验结果
2 20世纪前理方面贡献包括埃金字塔建设亚斯密关劳动分工著作产业革命埃金字塔修建项浩工程求协调成千万工作显然需理技斯密关制造针著作生动描绘劳动分工产生巨济性产业革命工厂中制造商品成更济市场活动极增加生产作业中应理技术需
3 20世纪前半期理思想样化时期科学理通寻求事项工作佳方法追求更高生产效率般行政理理家寻求应整体组织理原力资源方法集中理定量化方法采数学统计技术改进资源分配决策
4 弗雷德里克泰勒提出四项理原：（1）项工作种素发展种科学方法（2）科学选拔培训工（3）工合作（4）理局工间合理分配职责
5 科学理生产率提高300％甚更高成应科学理原理种感觉活动发展成系列化科学性学科
6 亨利法约尔第理定义组普遍职普遍职包括：计划组织指挥协调控制认理种涉关协调控制性活动
7 马克思韦伯理想官僚行政组织定义实行劳动分工明确规定等级定详细规制度具非格化关系组织
8 霍桑实验引起组织职中素新重视提供关群体规范行新见解理开始积极寻求提高雇员工作满意度士气途径
9 际关系倡导者工作中抱着强烈信心相信力认理实践应提高雇员满意度形成行科学理家组织中行进行客观研究心试图科学研究掺杂进信念
10 理学统框架早60年代初期提出程方法作综合样化理观点种方式程方法理者事计划组织领导控制工作系统方法认识组织部活动间组织外部环境间相互赖权变方法分离出影响组织绩效环境变量
11 工作员样化指工性民族种族身体缺陷性爱年龄类特征方面异质性特征构成差异
12 理者越越关心激励创新变革组织处环境已成非常动态环境成功组织应灵活反应迅速理者应够效发起规模革命化变革
TQM关注顾客需追求持续改进运动努力改进件事情质量追求精确度量雇员授权
谁理者
（1）理者：组织中指挥活动拥种头衔
（2）操作者：非理员直接事某项工作务具监督工作责
（3）组织：指种组成具明确系统性结构实体
（4）理者分类：基层理者 中层理者 高层理者
二 什理理者做什
１理定义：
（1） 理：起通活动完成更效程程体现计划组织领导控制职成基活动中
（2） 效率：输入输出关系涉完成活动职员化（方法）
效果：活动完成目标实现相联系（结果）
两者关系：理仅关系活动达目标做效率低水理绝数效率效果者通牺牲效率取效果
２理职：
（1）计划：确定目标制定目标制定战略开发分计划协调活动
（2）组织：决定需做什做谁做
（3）领导：指导激励参者解决突
（4）控制：活动进行监控确保计划完成
３理者角色（亨利·明茨伯格）：
（1）理者角色：特定理行范畴
①涉际关系：挂名首脑领导者联络者
②涉信息传递：监听者传播者发言
③涉决策制定：企业家混沌驾御者谈判者
（2）理者角色传统理职理关系：
①职方法然代表着理者工作概念化效方法
②理者角色实质四种职致
４效理者成功理者（弗雷德·卢森斯）
① 成功理者（提升快理者）强调网络关系活动
效理者（绩效佳理者）强调沟通
② 两者关系意义：结果指出社交政治技巧组织中晋升重［传统理沟通力资源理网络联系活动者］着层次晋升事更计划组织控制 事更少领导
５ 理者工作普遍性
(1) 理具某般性质：
①组织层次理者履行着四种职区仅种职强调程度理者等级结构位置变化
②种类型组织数情况理者工作相
③理者型组织型组织中事着基规模相工作区仅程度侧重具体做法花费时间营利性组织：明确般指标衡量－利润等非营利性：没明确般指标企业：加强外部联系理者通面手处理层次理工作企业：正规性企业
三什学理：改进组织理方式关系切身利益
(1) 渴成理者说学理学获基础知识利成效理者
(2) 算事理说领悟司行方式组织部运作方式
第二章 理昨天天
学目：
1 说明学理学史价值
2 明确20世纪前理方面贡献
3 说明什世纪前半叶元化时期
4 阐述弗雷德里克泰勒科学理原
5 概括科学理运动理贡献
6 明确亨利法约尔理贡献
7 解释马克思韦伯官僚行政组织思想
8 说明霍桑实验理贡献
9 际关系倡导者行科学家研究方法
10 区分程方法系统方法验方法
11 解释劳动力元化
12 阐述什理者越越关心激发创新变革
13 解释TQM五组成部分
提
13 研究理历史帮助理解天理理实践帮助解理概念步步演变理概念断发展检验修正检验结果
14 20世纪前理方面贡献包括埃金字塔建设亚斯密关劳动分工著作产业革命埃金字塔修建项浩工程求协调成千万工作显然需理技斯密关制造针著作生动描绘劳动分工产生巨济性产业革命工厂中制造商品成更济市场活动极增加生产作业中应理技术需
15 20世纪前半期理思想样化时期科学理通寻求事项工作佳方法追求更高生产效率般行政理理家寻求应整体组织理原力资源方法集中理定量化方法采数学统计技术改进资源分配决策
16 弗雷德里克泰勒提出四项理原：（1）项工作种素发展种科学方法（2）科学选拔培训工（3）工合作（4）理局工间合理分配职责
17 科学理生产率提高300％甚更高成应科学理原理种感觉活动发展成系列化科学性学科
18 亨利法约尔第理定义组普遍职普遍职包括：计划组织指挥协调控制认理种涉关协调控制性活动
19 马克思韦伯理想官僚行政组织定义实行劳动分工明确规定等级定详细规制度具非格化关系组织
20 霍桑实验引起组织职中素新重视提供关群体规范行新见解理开始积极寻求提高雇员工作满意度士气途径
21 际关系倡导者工作中抱着强烈信心相信力认理实践应提高雇员满意度形成行科学理家组织中行进行客观研究心试图科学研究掺杂进信念
22 理学统框架早60年代初期提出程方法作综合样化理观点种方式程方法理者事计划组织领导控制工作系统方法认识组织部活动间组织外部环境间相互赖权变方法分离出影响组织绩效环境变量
23 工作员样化指工性民族种族身体缺陷性爱年龄类特征方面异质性特征构成差异
24 理者越越关心激励创新变革组织处环境已成非常动态环境成功组织应灵活反应迅速理者应够效发起规模革命化变革
TQM关注顾客需追求持续改进运动努力改进件事情质量追求精确度量雇员授权
历史背景
20世纪前理方面贡献
1埃金字塔建设 罗马教会
2亚·斯米关劳动分工著作：工作分解成单重性作业提高工技巧熟练程度
3产业革命 ：提高效率
二样化时期 （20世纪前半期）
2．1 概述：
1科学理：改进作业员生产率角度理
代表物：泰勒吉尔布雷斯甘特
2般行政理：关心整组织寻找应整组织理原效
代表物：法约尔韦伯
3力资源理方法：集中理
定量化方法：运数字统计技术改进资源分配决策
4理进程：科学理（1880s）行科学（1920s）理科学（1950s）
2．2科学理：
221泰勒四方面 ：
1工作组成部分进行科学分析科学方法代陈旧操作方法
2科学挑选培训促进工进取心
3科学方法合作
4理员工负责
具体步骤：工作环境分析务分析制定工作标准挑选员工理员配合督促完成工作
解释：工作环境分析容：工作什谁做理者办
务分析容：根工作需工技分配工作
222弗兰克吉尔布雷斯（时间动作研究）：动作摄影研究手身体动作
解释：增加工劳动强度进行轻松效作业方法
作：1促进机器设备改良
2通标准时间评测时间较测定工劳动效率
3标准时间作奖励工资基础
4作制定标准劳务费种计划基础
223甘特图：y坐标表示出 计划工作完成工作x坐标表示时间 作理局解计划开展情况时采取必行动保证项目时完成
224科学理许事种工作劳动密集型工作程序意义
225历史评价科学理：生产率提高300+成种感觉活动发展成门复杂化科学性学科提高整国家生活水
23般行政理
法约尔：认理种涉关控制协调活动样活动包括五职：计划组织指挥协调控制（第理定义五职）
注意：认识中（明杰书中认五种实消理中确定行基手段果理活动作理职：信息搜集）
24力资源理方法
1早期提倡者：欧文巴纳德
权威传统观点：降必须服级高层建立起然贯穿整组织
权威接受观点：权威级接受意愿
2霍桑研究（现称行科学）
社会
影响工作效率素：工积极性家庭社会组织中际关系
金钱唯决定素感情重影响
基层理重视际关系工交流
非正式团体左右员工行员工影响
作：引起重视素开始积极寻求提高工作满意士气途径
25际关系运动
1容：卡基书课程
马斯洛：需求五层次
麦格雷戈：xy理
2特点 ：认工作中抱强烈信心相信力认理实践应提高员工满意程度
26行科学贡献
1 社会假设
2 需求素激励
3 作业组合（类似静态组织）类型形成原理者非理者作业中作业基控制方法规理求压力等素作业产生发展影响
4 领导理：领导施加影响程
三种广义理：性格行权变
27定量法（理科学）
特点：1认理 决策
2济效果标准
3运数学模型分二类：描述规范（济学概念类似）确定
4计算机
理科学贡献：
1科学技术引入运
2决策理
3理信息系统
28 趋势
三年趋势：趋体化
60年代初提出理学统框架包括：（种理方式进行综合）
①程方式：作综合样化理观点种方式程方法：理者事计划组织领导控制工作
②系统方法：认识组织部活动间组织外部环境间相互赖
系统：组相互联系相互制约素定方式形成整体
封闭系统：受环境影响环境发生相互作
开放系统：认识系统环境间动态相互作
③ 权变方法：分离出影响组织绩效情境变量
四前趋势问题：变化中理实践
① 全球化
② 工作员样化
③ 道德
④ 激励创新变革
⑤ 全面质量理（ＴＱＭ）（戴明）
含义：1强烈关顾顾客
2坚持断改进
3改进组织中项工作质量
4精确度量
5雇员授权
⑥ 授权
⑦ 工作员两极化
授权——理者通重设计工作工决定工作关事情质量生产率复员责感加强
工作员两极化——事低技服务低工资高技服务高工资
总结理理演进：
１历史背景：亚·斯密工业革命
２样化时期（20世纪前半期）
科学理：泰勒
般行政理：法约尔·韦伯
力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德
霍桑研究（梅约）际关系运动行科学理 定量方法
３年趋势（趋体化）：程方法系统方法：权变方法
４前趋势：变化中理实践：全球话工作员样化道德激励创新变革
ＴＱＭ授权工作员两极化
第Ⅱ篇 定义理者领域
第三章 组织文化环境：约束力量
学目
1 区分理万象征
2 定义组织文化
3 识构成组织文化10特征
4 解释文化约束理者行
5 区般环境具体环境
6 确定非确定环境
7 说明环境约束理者行
提
1 万理学理社会中占导位认理者组织成败负直接责相反象征指出理者实质性组织成果仅起着极限作量素理者控制理者程度影响着象征性成果
2 组织文化组织部种享价值观体系程度决定雇员行
3 组织文化10特征组成：成员性团体重性关注单位体化控制风险承受度报酬标准突宽容度手段——结果倾性系统开放性
4 文化制约着理者行滤器左右着理者判断思想感觉强文化传递种选择取种选择取信息程度制约理者决策
5 般环境包含组织潜影响相互关系尚清晰力量力量：济政治社会技术素具体环境实现组织目标直接相关部分环境组织具体环境相关素：供应商顾客竞争者政府机构公众压力集团
6 环境确定性取决环境变化程度复杂度稳定简单环境相确定越动荡复杂环境确定性越
7 环境高度确定性限制理局选择决定身命运
理者：万象征性
①理万
理万：认理者组织成败负直接责理学理社会中占导位
②理象征
理象征：理者实质性组织成果起着极限作量素理者控制理者程度影响着象征性效果
③现实两种观点综合：组织中存着限制理者决策部约束力量（组织文化）外部约束（组织环境）相范围理者组织绩效施加重影响
二 组织文化
１什组织文化
（1）组织文化：组织部种享价值观体系程度决定雇员行
（2）含义：１文化种知觉种知觉存组织中中
２组织文化描述性术语成员组织关否喜欢组织描述评价
（3）组织文化10特征：①成员性 ②团体重性 ③关注 ④单位体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧突宽容度 ⑨手段——结果倾性 ⑩系统开放性
2文化源
组织文化源：１创始倾性假设
２第批成员验中领悟东西
3强文化弱文化
（1）强文化：强烈拥广泛享基价值观组织
（2）强文化作：强文化传递种选择取种选择取信息程度制约理者决策
（3）组织文化强弱居间否取决组织规模历史雇员流动程度文化起源强烈程度
三 环境
1 环境定义
（1）环境：指组织绩效起着潜影响外部机构力量分般环境具体环境
（2）般环境具体环境
①般环境：包括组织潜影响相互关系尚清晰力量力量：济政治社会技术素
②具体环境：实现组织目标直接相关部环境组织具体环境相关素：供应商顾客竞争者政府机构公众压力集团
③ 般环境具体环境关系：具体环境素段时间会转变成般环境素反然
2评价环境确定性
①环境确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境素幅度改变
②Ⅱ稳态环境：组织环境素变化 ㈡复杂程度： 指组织环境中素数量组织拥素相关知识广度
③稳定简单环境相确定越动态复杂环境确定性越[2维矩阵模型
3组织环境：
①组织具体环境相互作相互存系统时注意般环境潜作
②具体环境 供应商顾客竞争者政府压力集团
③般环境
㈠济条件：利益通胀率支配收入变动证券市场指数般商业周期
㈡政治条件：包括组织中营国总体稳定性政府首脑工商企业作持具体态度
㈢社会条件：理局必须营适应社会变化中社会预期
㈣技术条件
４环境理时间影响
环境高度确定性限制理局选择决定身命运．
补充：技术变化关心：1方 2速度
第四章 组织工作
学目
1 描述职型结构优点
2 较分部型职型结构
3 定义谓简单结构
4 说明矩阵结构优点
5 解释年网络结构流行原
6 确定机式附加结构设计处
7 职务专业化职务扩化职务丰富化
8 确定职务特征模型职务核心维度
9 说明弹性工作制优缺点
10 解释全面质量理活动求种结构设计
提
1 职型结构相似相关职业专家组合起通具技起工作取专业化规模济优势
2 分部型结构治单位组成备单位理者某种产品服务负完全责单位分部型框架结构部通常职型结构组织样分部型结构常常含着职型结构
3 简单结构种低复杂性低正规化职权集中手中结构企业中广泛应
4 通职部门专家分配项目理领导项目中工作矩阵结构综合职部门化产品部门化优点时具专业化高责感两方面优点
5 网络结构年流行具高灵活性允许理局低限度资源投入开展制造分销营销关键业务营活动
6 机附加结构设计组织保持总体机械式结构时获灵活应变力
7 职务专业化关心职务划分细务职务扩化正相反通增职务范围横扩展职务扩化相似职务丰宙化扩展职务容扩展横扩展通予员工更工作控制权增加职务深度
8 职务特征模型中职务核心维度技样性务性务重性性反馈
9 弹性工作制优点予员工更员工完成工作外活动致造成缺勤外促员工更工作时间安排生产率周期结合起弹性工作制缺点理者造成协调困难
全面质量理促进降低变异减少劳动分工分权化决策
组织工作概述
1组织
实现特定目标形成系统集合目标组织存前提
组织实现力量法达目标
特征：分工合作获取专业化优势
质说组织种工具手段利目标实现反会阻碍目标实现
2组织结构
组织框架体系组织进行劳动分工协调方式总
•复杂性：分工程度知识赖程度等
•正规化：组织规程序引导员工行程度
•集权化：决策权分布
3组织工作
实现组织目标必须项活动加分类设计合理组织结构确定维护组织部关系程
•组织工作程：
⑴ 确定目标
⑵ 确定实现目标需项活动业务分类
⑶ 部门化
⑷ 确定层次结构
⑸ 确定职权关系
⑹ 维护调整变革
•组织工作终成果： 组织结构图
职务说明书
•组织工作动态： 组织外环境变化变化
4．组织理发展
41 古典组织理：
韦伯官僚组织代表
强调结构化规化稳定性 —— 官僚型结构
4．2．行组织理：
利克特（R•Likert）参型组织代表强调组织设计应考虑素力发挥 建立符合际关系原组织
松散分权民 —— 参型结构
4．3．权变组织理
适情况理想组织结构存组织设计取决种权变素：
a 战略：A•Chandler：结构战略走
低成战略 机械式结构
角化战略 机式结构
b 规模： 规模 集权化
规模 分权化
c 技术：
佩罗（Charles Perrow）： 采常规技术 机械式
非常规技术 机式
d 环境： 稳定 机械式
稳定 机式
机械结构机结构较
特点 机械结构 机结构
外部环境 稳定简单确定 变动复杂确定
专业化程度 高 低
职权集中程度 集中高层 集中层中力
解决突 领导解决 相互作解决
信息沟通 垂直沟通 横沟通
忠诚象 制度 务群体
影响力基础 建立职权基础 建立力基础
规章制度 少
二组织结构设计
组织结构必须解决三相互关联问题：
—— 部门层次职权划分
（）部门化
确定务分配责属
1职划分部门（基相似专业知识）
相性质工作合起 传统普遍
•优点： 部门充分发挥专业优势
利维护组织统
•缺点：协调困难部门易产生隧道视野
•适：组织规模较产品较少
2产品划分部门
•优点：利产品改进
利部门协调
•缺点：部门化倾（位义）
理费高（机构重叠）
•适：规模产品产品间差异
•产品部门化适服务业会计事务：税务部审计部理咨询部等
3区划分： 某区业务集中某部门
原：理分散带交通便信息沟通困难 社会文化环境方面
优点：针性强区环境变化迅速作出反应
缺点：总部间协调困难（易控制）
4顾客划分：
前提：部门服务特定顾客需求数量足够
：家办公品公司销售：零售部批发部政府部
5数划分：容易控制
6综合标准：实践中种划分方法结合起
（二）层次结构
理层次着组织规模扩关系复杂化产生规模理幅度密切相关
理幅度：员直接效辖属数
•理幅度层次成反关系
层 次
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4096
6 1024
7 4096
A B
层次7 层次5
理员1365 理员585（减少780）
•影响理幅度素：
1）理者素质力
2）属素质力
3）工作相似性
4）环境： 稳定 幅度 稳定 幅度
5）计划完善程度授权员空间分布配备助手……
2 锥型结构：tall structure
扁型结构： 优点：级关系密切信息流通快
Flat structure 理费低属较性
缺点：监督充分协调困难
3格拉丘纳斯级关系理
理幅度算术级数增加时面关系数级数增加
4安东尼结构： 层次结构特征描述
（三）职权划分
职权：职务范围理权限（核心决策权）
职权权力子集
1直线职权：级间指挥命令关系指挥链
•级拥直线职权line
•时组织目标实现负责理者称直线员
2参谋职权：组织成员理者提供咨询建议权力
•产生：源直线员专业知识需财务质量事公关等参谋建议直线指挥
3职职权：参谋部门参谋员拥原属直线员部分权力
•产生：直线员专业知识足部分指挥授予参谋员某职范围行指挥权
•职职权职范围效种限指挥权
厂长
参谋职权
直线职权 财务科长
职职权
车间科室
直线职权
员 工
工般员工
边界范围
（四）组织结构类型
1直线型结构：（图示：P178）
直线员拥全部职权没参谋部门职部门
•优点：权力集中命令统
•缺点：直线员负担重
•适：型组织
2职型结构（图示：P178）
职部门直接级发布命令泰罗发明问题：头领导
3直线参谋型（图示：P179）
参谋部门仅提供咨询建议指挥权
•优点：命令统专业优势
•缺点：直线员负担重参谋部门积极性高
4直线职型（图示：P180）
职部门拥业务指导部分指挥权
中型企业中应较普遍
5事业部制（图示：P181）
20年代美国通汽车公司首创
•概念：事业部独立产品市场实行营独立核算 区
•特点：集中决策分散营走分权（实际公司部创造系列治公司）
•优点： 提高组织灵活性适应性
利高层摆脱日常事务
利企业部竞争
利全面型理培养
•缺点： 独立倾
理费高（机构重叠资源重复配置）
6
•特征：双重指挥链 —— 破命令统原
•优点：增强组织机动性灵活性（项目组）
实现种专业知识效结合
•缺点：双重指挥协调困难
时性心稳
•适：创新务较营复杂变组织高科技企业建筑公司等
7：
模拟分权制（型化工企业模拟事业部制改善理）
维立体结构（道—科宁化学工业公司产品职市场形成立体结构）
网络结构（合基础中心组织）
理组
案例 耐克公司皮尔•卡丹公司
（五）横协调设计
1明茨伯格协调方式发展三阶段
程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整
技标准化
相规模组织种协调方式时存
2协调方式设计
（1）结构性方式： •设立务组委员会（TQC领导组）
•设置联络员
•设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：•理工作标准化
•例会制度（早会周会月度会季度会等）
•工序服制度（工序服工序般工序服核心工序辅助工序服体工序）
•跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
•联合办公现场调度
（3）际关系方式： •办公室制
•领导接日制
•员工联谊组织
案例 CMPHP
三组织结构运行
1授权
员承担务正确进行授权助更实现目标
•授权含义
级部分权力授予级行监督权级负汇报完成务责
•益处： 级日常事务中解脱出
调动级工作热情
培养级
发挥属专长弥补级足
•授权程：
①务指派
②权力授予
③责明确级负工作责级负终责
④监控权确认授权等授责
•效授权： 选受权者
明确责权利
监控权： 失控干预
•授权分权： 系统授权
收回
•授权代理助理分工间关系
2集权分权
•集权分权相
•集权处：（1）政策统
（2）行政高效率
分集权弊端：（1）降低决策质量
（2）降低组织适应力
（3）降低成员工作热情
•影响集权分权素：
— 决策重性代价
— 组织规模
— 组织形成历史：
— 级理员素质：
— 控制技术发展： 防止失控集中口
— 组织领导性：
— 环境：困难时期竞争加剧助长集权
•衡？斯隆（A•Sloan）：政策制定行政理相分离集中控制分散营相结合
3正确处理直线参谋职员关系：
参谋谋直线善断 职权力应受限制
4委员会：（集体决策机构）
•委员会理优点：
缺点：—— 组织重决策委员会制执行中负责制
四组织工作基原理（P183）
*** 作业思考题：
1什组织工作？包括容？
2什理幅度？影响理幅度素？
3什事业部制？优缺点？
4效授权？
5实践中处理集权分权关系？
6什职职权？职职权出现否违背组织部命令统性原？
7试分析某公司层次结构理幅度部门化类型
职务说明书（Y201）
职务名称：市场部理
部 门：市场部
直接司：营销副总理
直接属员：5
职位：市场推广公关助理美工
职务概述：市场信息网络建设理品牌推广广告宣传客户接部门理
工作目标：建立全国性市场信息网络逐年提高公司品牌知名度美誉度
工作职责：1）根公司营销策略指导区域办事处制订市场开发计划
2）负责办事处网络建设市场信息收集公关活动广告宣传等方面进行专业性指导监督
3）直接负责国家级设计院政府关部门关系建立督促区域办事处进行日常沟通联络
4）指导监督区域办事处区域合作网络（包括单位）建立维护发展建立合作网络档案
5）月次总理提交市场总体分析报告
6） 根区域市场情况计划指导监督办事处开展区域钢结构产品推广活动品牌推广活动
7） 根客户重程度分制订接方案承担客户接工作
8） 负责区域广告宣传计划制订负责组织实施
9） 负责统制作公关活动广告宣传需类资料物品
10） 负责区域办事处新闻稿件征集汇编月25日前总部办公室传递
11） 负责区域外发布V I系统素进行理
12） 负责部门员工工作情况进行监督考核
13） 部门员编制范围提出员招聘解聘调动等建议
14） 批准部门员工休假1天事假例外
职资格：1）教育水：营销公关专业科学历
2）工作验：事营销公关相关理工作二年
3）特殊技力：思维活跃富创意良际交力表达力
4）性品质：热情开朗热爱交际良修养风度
工作情况：1）工作时间： 天8时
2）加班求： 时需加班
3）该岗位条件求： 常需出差
案例 ：
耐克公司皮尔•卡丹公司年营消费品成功厂商耐克公司世界旅游鞋供应商制造公司1991年1992年度营业额达34亿美元中34旅游鞋销售纯利润高达32亿美元1985年净利润仅1300万美元7年增加24倍令惊讶已成功关键采模块化结构公司员工7000总裁普通工作员没会做鞋公司全部精力放设计销售连新设计出样鞋台湾生产耐克理员跑遍全世界专门物色承包商制鞋厂联系出样鞋果制鞋厂认做双方便价格产量交货期质量等进行磋商80年代耐克公司先终止菲律宾马西亚英国爱尔兰家鞋厂合作转韩国台湾年转中国陆印度尼西亚泰国等成更低国家
皮尔•卡丹辉煌已持续30年营方式耐克公司相似没属制衣工厂设计方案新样衣承包考察合格企业生产制做成品皮尔•卡丹检验认皮尔•卡丹 商标送世界时装市场1992年全世界800家皮尔•卡丹商标生产服装皮尔•卡丹年中获少30美元收入
案例：
制定良计划常常理员没适组织结构予支持落空某时期合适组织结构二年合适格里（Gerry）莉洛•利兹（LiLo Leeds）营CMP出版公司夫妇着清楚认识
利兹夫妇1971年建立CMP出版公司1987年出版10种商业报纸杂志市场占领先位更令兴奋服务市场（计算机通讯技术商务旅行健康保健）提供公司成长充足机会假利兹夫妇继续采组织结构种成长潜力会充分利
初CMP设立组织重决策集中手中样安排早年头运作相1987年已效利兹夫妇越越难公司想见格里早8点办公室外排队等候员工越越难日常问题答复求快速反应重决策常耽误初设计组织结构说CMP已成长太
利兹夫妇认识问题着手重组组织首先公司分解理单位（实质公司建立半公司）分配备名独立理掌单位理授予足够权力营扩展分部次利兹夫妇设立出版委员会负责监分部利兹夫妇分部理该委员会成员分部理出版委员会汇报工作出版委员会负责确保分部CMP总战略运作
结构变革带明显效果CMP现总出版14种刊物年销售额达2亿美元公司收益持续理局设定30年增长率目标断增加 返回
案例：
成功精简公司组织机构难度教象跳舞惠普公司刚退休首席执行官约翰•杨（John A•Young）赢妙计致胜声誉
1990年初杨开始认识公司行政机构拖延决策程听说公司开发组高速计算机工作站时技术决策问题休止开会结果开发程延期年惠普公司原先促进工作组间沟通更评估项决策设立38部委员会仅增加成限制创新延缓决策仅仅公司开发出第代计算机软件取名字竟9委员会100讨7月时间
杨立着手改革公司结构解决问题取消公司委员会机构设置采取措施实现组织扁化计算机业务分治2集团：集团营通代理商销售微机印机产品业务集团负责顾客推销计算机工作站型机公司集中销售力量分二计算机集团拥营销队伍
结果令鼓舞位现3委员会38委员会交道总理样评说：正做更生意正更少产品更快送出数证实杨重组机构成功：19911992年间惠普公司季度利润增加40 返回
题：某公司总理安排助手洽谈重工程项目合结果助手工作中考虑欠周全致合终 家公司截走合公司营关系重董事会讨中失误责时存种说法认种说法合理？
A．总理少应该承担领导督促检查失职责
B．总理助手然承接该谈判务应谈判承担完全责
C．总理助手进步务委托属必承担谈判失败责
D．公司总理已事委托助手谈判失败完全没责
第五章 员配备
学目
1 描述力资源理程
2 讨政府法规力资源决策影响
3 区分职务说明职务规范
4 招聘解聘方案
5 解释员甄选中效度信度重性
6 描述种职务适员甄选手段
7 确定培训种方式
8 阐述六种绩效评估方法
9 概述职业生涯五阶段
10 说明工会代表劳工集体劳资谈判程
11 说明力资源理实践促进劳动力队伍样化
12 解释性骚扰问题什日益引起理局关注
提
1 力资源理程旨通力资源规划招聘解聘甄选定培训绩效评估职业发展劳资关系努力组织选配合适员保持员工高绩效水
2 60年代中期美国政府通颁发新法律条例增强组织力资源理决策影响力政府求提供等业机会理局作出招聘增员挑选甄员工培训职务晋升中止合关键力资源理决策时必须确保决定基种族性宗教年龄肤色原籍国等考虑组织违背政府法律条例遭受额罚款
3 职务说明书职者需做什做什做书面说明职务规范指明职者成功履行某项职务必须拥种低限度接受资格标准
4 招聘形成批工作潜候选常见招聘渠道包括部提升广告应征员工推荐业代理机构学校分配中心时性支援服务等解聘通解雇时解雇然减员调换岗位缩短工作周提前退休等方案减少组织中劳动力供应
5 员甄选手段优劣效度信度决定种甄选手段具效度关职务标准间存确实相关关系种甄选手段具信度认作出持续致测量
6 甄选手段必须预想中职务类型匹配工作样法更适合低层次职务测评中心法更适合理职位面谈作甄选手段效度会着理层级升高相应提高
7 员工培训采取职脱产两种方式常职培训方法包括职务轮换预备实师徒关系课堂讲座电影录模拟练常见脱产培训方法
8 六种绩效评估方法：（1）书面描述法书面形式描述员工长短绩效潜需改进提高领域等 （2）关键事件法列举区分效效工作绩效关键行（3）评分表法某增量尺度绩效素作出评分（4）行定位评分法员工某项职务绩效素中衍生出具体工作行作出评分（5）较法员工员工进行较（6）目标理法明确证实衡量目标评价员工
9 职业生涯五阶段包括探索期建立期职业中期职业期衰退期
10 工会代表劳工集体劳资谈判程始工会组织工作努力全国劳工关系委员会获许证明旦工会取许理局开始谈判作准备包括查阅部文件环境数然进行谈判通常包含长时间激烈讨价价形成份书面契约契约达成认准必须加理制定出契约争议处理程序
11 力资源理实践通拓宽招聘渠道消员甄选中歧视行应聘者解组织考虑求愿举办样性议题种活动等促进劳动力队伍样化
性骚扰问题日益引起理局关注伤害员工干扰工作绩效组织带责
确定计划组织结构组织目标否实现关键员配备
力资源理
力资源 招聘 甄选 定 考评 培训 职业发展
规划
适应
解聘 帮助员工获
成长发展机会
前评价：现力资源状况考察
：职务说明书
（提升培养提升基胜胜等）
未评价：正常员流动组织发展战略等确定未需量
确定规划方案：…
二选 聘
1．选聘
（1）职位求：（职务分析） 职务说明书
职务范围目标特求（出差）
职务相重性：
较法（通关键职位）
职位素法：复杂性责
判断时距法（贾克斯）：解决问题作出决策需时间越长该职位越重
（2）素质力：
素质方面： 品德
智力文化专业知识验
性
身体
力方面： 技术力 事力
(H•Koontz) 认识分析解决问题力
规划决策力
—— 实际中应处理关系：
关德： 德兼备德第
关力贡献： 职授爵功授
关文水：
关验年龄（结构）：
2．选聘途径
（1）外部招聘 形式：广告员工推荐中介机构推荐学校分配等
优点：聘者没历史包袱利息部紧张组织带新鲜空气避免亲繁殖
缺点：聘者解部情况难全面考察击部员工热情（升迁）
（2）部提升
优点：易全面考察鼓舞员工士气培养员工忠诚较快胜迅速开展工作
缺点：引发事满亲繁殖（良风气继承发扬）般应优先考虑部提升（非部选缺乏）外部招聘宜先放较低位置表现某职位言外聘许合适中高级营销理员
3．选聘程序方法
（1） 粗选：申请表面谈
（2） 测试：智力性力
（3） 民意测验：判断接受程度 （适部提升）
（4） 体格检查：
（5） 级审批：级组织目标承担责选基职责判断否级合作事部门提出建议推荐
4．甄选手段（代物）
•申请表： （履历调查）
•面 谈：应聘者智力动机强度际技巧等较高效度面谈者面谈设计求较高
•笔 试：包括智商性力兴趣等方面（致性？）
•评审中心法：公文处理组讨等
成功选聘：聘员工作中做出符合职务求业绩
失败选聘：错误拒绝错误接受
三考 评
●事考评途：
事测评具种途企图种综合性测评满足种需现实
（1）确定奖金：
工作业绩（组织目标贡献） 回顾性
（2）提薪：
业绩态度力等 展性（预计考评者发挥作）
（3）职务调整（保留调动解聘等）：
适应性考察（素质智力力等）
（4）晋升：事测评中重部分
全面评价（素质智力力工作态度成绩等）
（5）绩效反馈：反映组织工作承认程度努力方
长期进行事考评组织会员工逐步丧失工作热情
（6）培训：
（7）发现部问题：职责明关系清
促进部沟通：级明确求努力方
●考评容：
1) 素质：品德素质身体性等
2) 智力：知识水学历观察想象力分析判断力等
3) 力：专业力处事力组织力际交力创造力领导力文字口头表达力等
4) 工作态度：敬业精神积极性纪律性协作性责性出勤率等
5) 工作业绩：完成务工作效率理业绩等
注：努力部门成区开
（ 成绩 力 + 努力 + 环境影响 ）
●考评方式：（3600考核）
考评：
级考评：理解执行解决问题力
事考评（相关部门考评）：协作精神
级考评：领导组织力
●考评方法：业绩记录法评分表排序法等
●考评求：
•考评指标客观： 具体明确量化
•考评方法行： 方法易懂结
•考评时间适： 月季年期
•考评结果反馈： 反馈考评者允许作补充申辩
四员培训
组织项战略性工作富挑战性
●培训意义：更新知识发展力组织发展准备干部
维持员工组织忠诚稳定队伍
●培训方法：
理培训：
工作轮换： 非理工作轮换
理工作轮换
设置助理职务： 予观察实践机会
设置代理职务： 防止彼现象产生（提升头）
辅导：级传帮带
理生涯成功领：(S Robbins)
组织结构扁化阶梯减少
组织成长缓慢景气衰退
业绩评价追成功
唯唯？
快车
汇报总结（群众眼睛雪亮？
技术社会关系价值体现
实际决定权
险保守军风度儒家
良业绩基础
选择权力影响部门
作业思考题：
1处理部提升外部招聘间关系？
2什进行事考评？
3什进行员培训？培训？
4匹马二种方法：马跑起选择跑前面二先马中指定匹然着力培养成马认种方法更？什？
5说底物色合适选填补空缺职位员职责事部门职责否赞成说法？什？
第六章 领导工作
学目
1 解释理者领导者间差异
2 概述特质理绪
3 描述理方格中两种基领导风格
4 概述菲德勒权变模型
5 解释赫塞—布兰查德情境理
6 概述路径——目标模型
7 解释时领导十分重
8 确认具领袖魅力领导者关键特征
9 事务型领导者变革型领导者
10 解释领导风格中性差异
提
1 理者命拥合法权力进行奖励处罚影响力职位赋予正式权力领导者命群体中产生出领导者运正式权力影响
2 发现领导者六项特质非领导者：进取心领导意愿诚实正直信智慧工作相关知识然拥特质保证成领导中忽略情境素
3 菲德勒权变模型确定三项情境变量：领导者——成员关系务结构职位权力十分利十分利情境中务取领导者工作更中度利利情境中关系取领导者工作更
4 赫赛布兰查德情境理认存四种领导风格——指示推销参授权领导者选择种风格取决属工作成熟度心理成熟度果属成热水较高领导者做法减少控制参
5 路径——目标模型指出两类权变变量：类环境变量类属性特点部分领导者选择具体行（指导型支持型参型成导型）应环境求属特点相匹配
6 列情况领导者重：体变量取代领导者支持力工作结构化降低务模糊性时工作明确常规身满足体时组织特点目标明确规程序严格时高聚力群体活动取代正式领导时
7 具领袖魅力领导者信远见目标强烈信念反传统认激进变革代言
8 事务型领导者通明确角色务求指导属达目标变革型领导者鼓励属组织利益超越身利益属着深远寻常影响
9 研究表明女性倾采更民参领导风格男性更倾指导型命令加控制风格
概 述
1什领导工作？
指导影响属努力工作实现组织目标程
•实质：影响力
•领导工作三素：领导工作 （领导者领导者环境）
•领导理：
理建立合法职权基础属行指挥程属必须服理者命令定力
领导种影响力属觉实现组织目标努力
理范围较领导范围相较
•领导者双重角色：领导者必然理者理者定领导者应努力成领导者
2领导作
（1）指导作：认清环境指明方统思想认识
（2）协调作：步调致
（3）激励作：高超领导艺术诱发成员事业心忠诚感献身精神激励工作热情
3领导者影响力
源：
（1）正式权力 职权
包括支配权：职责范围拥决策指挥权事调配权等
强制权：惩罚权相联系利属惧怕惩罚心理
奖赏权：权利物质精神奖励手段换取属遵
职权通组织正式渠道发挥作旦领导者失理职位种影响力削弱消失
职权接受家理解种权力实现组织目标必须
（2）非正式权力 威信 ：品德知识性等素构成
4领导工作原理求：P291
二沟通联络
1概念
信息交流程（消息思想观点态度情感等）
完整沟通程包括七环节：
体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈
•关键环节： 编码译码媒体（渠道）
沟通中障碍发生三环节
•效沟通：接受者感知信息发出者基致
效沟通 ≠ 意见致 争
2沟通方式
①口头方式：交流深入反馈时易忘记果易失真
②书面方式：正规严密准确持久费时缺乏反馈文字表达求高
③非语言文字方式：手势表情语调符号（红绿灯）等
④电子媒体：闭路电视计算机等
案 例
作圣迭戈医院护理部Jenny 负责理9名值班115名注册护士护士助理讲述样段亲身历：7月9日星期刚班意识犯极错误
Jenny约早605医院群护士（夜班早班）正三三两两聚起激烈讨着Jenny走时立停止交谈种突然沉默冰冷注视Jenny明白正谈题说赞赏辞
Jenny办公室半分钟名值班迪•马考斯走进迪直言讳说：Jenny周发出信击太心烦意乱
发生什事？Jenny问道：会议家致意通报单位财务预算困难裁员性做执行项决议
说什？迪显然失需护士生计着想会直接找护士谈话告诉目前困难谨慎透露坏消息允许提出疑问样话程度减击寄种形式信寄家里天周五收信整周末处极度焦虑中电话告诉朋友事现传言四起处种骚乱局势中没见员工士气低落
Jenny犯错误者应该说二首先寄出信件显然未成功员工传达意图次选择信件作媒体传递信息合适时书面形式进行沟通效时口头交流效果更Jenny回头反思举动时出结：许样倾回避口头沟通种方式心存疑虑遗憾件事种疑虑恰恰阻碍选择正确媒体传递信息知道消息会员工产生恐慌安种情况Jenny需种保证清晰度迅速处理潜危机方法传递信息方法口头传达种未料坏消息信件形式寄员工家中决定疑极错误
3沟通理中重性
沟通理成效密切相关理者天离开沟通件事离开沟通
决策前 信息
决策 效执行（想法优秀计划通沟通法实施）
美国500家公司中191名总理作调查发现导致失败原非技术力欠缺缺乏沟通技
进行效理必研究掌握沟通技克服沟通障碍方法
（什重重认什）
4正式沟通：
正规组织程序进行沟通包括横等
权威刻板
非正式沟通：正式组织途径外信息交流
存必然性：满足需（信息情感友谊思想交流）
优点：形式拘传播速度快
缺点：难控制
信息确切易失真
影响组织凝聚力心稳定
理策： 正式沟通渠道畅通 正清源
制止流言唯手段 澄清事实
避免员工分闲散单调
培养员工信感
5沟通中障碍
（1）观障碍：性格知识差异态度信等包括意歪曲截留
（2）客观障碍：社会文化背景传递路线太长（中间层次太）
（3）沟通方式障碍：语言方面信息含糊混乱方式（会通知做串事情）
（4）信息超负荷：文山会海
二激 励
激发动机产生期行
需 动机 行
•没激励效果相
工作绩效 力 × 激励水
警觉性试验：辨光强变化（误差：试验组8次 组24次）
威廉•詹姆斯：时计酬员工仅发挥力20～30（保住饭碗）
充分激励达80～90
•选择激励方式效果相
案例
1986年Tina Irwin 创立友谊卡片公司算利商品设计特长制造销售贺卡然希开创更美未时日Tina 公司仅拥员工12名年均利润已超10万美元
1993年3月Tina决定员工享公司成功宣布678三月中友谊卡片公司星期五成休息日样员工三天周末时间时五天工作制样薪水
实施三天周末制月位Tina信赖员工坦白宁加薪额外休息时间相信位员工想法相
Tina十分惊讶数员工30岁年均收入35000美元已超镇事相似工作员工收入20说果年收入已达35000美元钱休闲间进行选择话毫疑问选择者员工会Tina十分开朗接会召集员工：
希夏季四天工作制呢希4000美元奖金？少赞成继续实行四天工作制？ 6手举起
少更愿意奖金？ 外6手举起
激励
（）认识
1济假设 X理
麦格雷戈提出
观点：P330 泰罗制
策：胡萝卜加棒
2社会假设
霍桑试验中提出
观点：P331
策：重视员工需求关系属感认感
3实现假设 Y理
马斯洛提出
观点：P332
策：工作安排富意义挑战性成感
4复杂假设 超Y理
60年代末70年代初
观点：P333
策：权变理
（二）激励理
1马斯洛需层次
美国心理学家 A•Maslow 1943年著动机理书中提出认需低高分五层次： ①生理需：衣食住等基生存需②安全需：身安全生活工作保障需物（买保险接受培训等）理措施：雇佣劳保退休金制度③社交需友情需属需 ④尊重需： 尊（信心力胜）
会 尊（位权力荣誉高收入等）⑤实现需： 实现潜价值成理想抱负性张扬等
● 低级需基满足高级需成行驱动力（衣食足知荣辱）
● 种需时存中优势需导行
生理 安全 社交 尊重 实现
国明位文：
终日奔波饥方饱便思衣衣食两般皆具足想娇容美貌妻
娶美妻生子恨田少根基买田园广阔出入船少马骑
槽头扣骡马叹官职欺县丞簿嫌中挂紫衣
作皇帝求仙术更想登天骑鹤飞
2麦克利兰成激励（David C•McCleland ）
认：生理需外三种需：
①权力需：影响控制愿
②社交需：相互交获友情
③成需：挑战性工作事业成追求
● 三种需先次序重视程度
● 组织拥高成需越成功希越
特征：事业心强独立敢承担责
视成重金钱（报酬衡量成标志）
● 通教育培养造高成需
3赫茨伯格双素理
50年代末美国心理学家( F•Herzberg ) 匹兹堡区11企业203名工程师会计师进行调查发现满意素满素
保健素：薪金工作条件际关系理方式公司政策等
激励素：挑战性工作责赏识成晋升成长机会等
具备 具 备保健素
激励素满 没满
没满意 满意
● 激励素满足激发积极性
● 双素理70年代越越受欢迎数认适济较发达区权力阶层
4弗鲁姆期理
美国心理学家（V•H•Vroom）1964年工作激励书中提出
激励水(M) 效价(V) × 期值(E)
效价：目标价值观评价奖酬价值
期值：实现目标性观估计
努力 绩效性
绩效 奖酬性
应期理应处理三关系：
1）努力绩效关系： 目标太高太低
2）绩效奖酬关系： 劳说话算数
3）奖酬满足需关系： 种奖励方式
5亚斯公理
美国心理学家（J•Adams）1976年提出分配分配合理性公性员工积极性影响
员工激励水仅受绝报酬影响受相报酬影响
＝ ＞＜ 会产生公
产生公感原： 奖励制度身引起领导作风正
错误判断：公种观感受
（三）激励方式
1合理设计分配工作
考虑员工特长兴趣工作丰富化—工作身成激励素
2奖励
物质 （1）奖励应针员工需 坚持物质利益原
精神 （2）奖励应业绩挂钩 坚持劳分配原
3增强员工激励
思想政治工作成意识教育
案例 提拔错？
朱彬家房产公司负责销售副总理公司里推销员李兰提拔起销售部理李兰职位干样属说耐烦指点磋商李兰满意项工作推销员时做成笔生意立奖金理干坏取决属工作奖金年终定说高度激发拥幢价格昂贵市区住房开着奥迪车全部收入生活开销李兰现判二朱彬搞糊涂
位理咨询专家请研究情况结李兰说销售部理职希会卖力工作祈求成功
请问：理专家什会出结？
案例 布拉德利服装公司激励
艾丽斯•约翰逊（Alice Johnson）布拉德利服装公司（妇女服装衣着品生产者）事理刚理开发研究班回里激励特马斯洛赫茨伯格理相注意马斯洛清晰需层次赫茨伯格激励素保健素理感动认公司立实际运欣赏两种激励方法简单易觉公司工资薪水水行业中间已相信公司应该集中赫茨伯格激励素
结果说服公司执行委员会着手制订关强调表彰提升更责成工作更挑战性等种计划计划运转月迷惑发现结果期样
服装设计员计划反应象没引起热情觉已挑战性工作成感已超销售定额实现佣金支票表彰说新计划浪费时间裁剪员缝纫工熨衣工包装工感受式样新计划实行受表彰反应良外认理员诡计更加拚命工作增加工资工会企业代表面意见致公开批评计划
反应悬殊约翰逊女士受公司高层员少批评度热心事理欺骗
（1）认计划什会引起争议？
（2）果约翰逊女士会做什？
三领导理
现领导理分三类：性格理行理权变理
（）性格理
研究领导者性领导效性影响
研究方法：找出领导者差领导者非领导者间性特征方面差异考 察某领导者否具备特征断定优秀领导者
吉赛利研究：P354
•性格理40年代逐渐放弃原：性格难测量结致没考虑领导者情况等
•性格理非处研究表明领导者智广泛社会兴趣强烈成欲员工关心尊重等确实领导成效密切关系
（二）行方式理
出发点： 特征 外行行方式领导进行分类
实际意义：果性格理成功指导组织正式领导岗位选拔正确员
果行理成功找出领导成效关键素通训练成领导者没种行理取真正意义成功
1三分法 权威式民式放式
怀特李皮特提出
2领导连续流（领导中心 属中心）
坦南鲍姆施密特提出
3利克特理 工作中心员工中心
假设四种理方法：P358
4二维构面理 关怀定规
俄亥俄州立学研究形成四种基领导方式：P360
5理方格理 关心生产关心
布莱克穆顿提出实际作二维构面理延伸
中五种典型领导方式：P361
6雷定三维构面理
三维构面：（1）务导（2）关系导（3）领导效
结：四种领导方式中种效缺乏效P364
7阿吉里斯成熟成熟理
效领导者应该帮助员工成熟转变成熟状态P359
*** 行理确定领导行类型成功绩效间致性关系成功该理缺乏影响成功失败情景素考虑
（三）权变理
讨领导效必须考虑动机态度环境影响等
1菲德勒模型 (Fred E Fiedler)
领导工作效性取决种素相互作中三素：
1）职位权力：实际影响属力（奖励提升工作分配解雇等）
2）务结构：否明确务结构化程序化程度
3）级关系：否属尊重信爱戴相互信喜欢程度越高领导者影响力越
时三种素组合成8种类型：P366认利利情况务型领导方式较效情况关系型领导方式较效
2豪斯途径目标理（Robert House）
领导者职责指导支持帮助属实现目标确保目标组织目标相致
3赫塞布兰查德情景理（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）
建立理方格理成熟成熟理基础
成熟度：觉性工作力承担责愿高
关系行（参式） （说服式）
低工作 高工作
高关系 高关系
低工作 高工作
低关系 低关系
（授权式） （命令式）
务行 低 高
成熟度： 成熟 成熟
（四）领导方法领导艺术（略）
案例 领导方式确定
某厂供销部供应科销售科车队仓库广告制作科组成A调该部理时听少反映广告制作科仓库理科迟早退现象严重劳动纪律差工作效率低然次批评教育成效群众反映做领导工作A理二科室进行调查分析情况：
•文化水修养：广告制作科员工全专文化程度时工作认真干劲较散漫仓库理科员工文化程度普遍较低思想素质较差
•工作性质：广告制作创造性工作工作具独立性坏伸缩性较难定量考核工作量仓库理科程序化工作容固定必须严格规章制度执行工作量定量考核
•工作时间：广告制作工作较强连续性8时衡量时完成项工作光班8时远远够仓库理8时工作关键班准时性工作时间意离开岗位十分重否会影响正常收发货物会直接影响车间正常生产
•广告制作科员工工作责心强强烈创新意识实现价值获成功欲工作热情较高仓库理科员工工作环境分散工作单调员工积极性高
请问：根情况认A理二部门应实施领导？
*** 作业思考题：
1．理解领导工作？
2．非正式沟通？优缺点？理策？
3．简述弗鲁姆期理容
4．果公司开发种奖金制度应理作？请解释
5．认研究领导工作效性时应着重考虑素？
6．什激励？进行效激励？
第Ⅲ篇 计划
第七章 计划基础
学目
1 定义计划
2 说明计划潜利益
3 区分战略计划作业计划
4 阐明什情况指导性计划具体计划更取
5 识计划4种权变素
6 解释承诺概念
7 解释什组织宣称目标实际目标致
8 描述典型MBO计划
9 说明MBO计划利目标作激励素
提
1 计划确定目标评估实现目标佳方式程
2 计划指出方减少变化击减少浪费冗余设立标准利进行控制
3 战略计划覆盖较长期间（通常5年更长）涉广泛问题包括系统制定目标作业计划覆盖较短期间集中具体问题假定目标已知
4 环境确定性高组织处生命周期形成阶段衰退阶段时指导性计划具体计划更取
5 计划程存4种权变素包括理者处组织层次组织生命周期环境确定性未许诺时间长度
6 理者计划应预见足够远未符合前许诺求
7 组织宣称目标许非真正目标理局想告诉想听事情宣布套已知容易理解目标解释实际重目标简单
8 典型MBO程序包括8步骤： （1）制定组织整体目标战略（2）营单位职部门间分配目标（3）单位理者司道合作确定具体目标 （4）部门成员合作具体目标落实头（5）理者级制定行动计划达成协议（6）实施行动计划（7）定期检查完成目标进展情况关员反馈结果（8）通基绩效奖励强化目标成功实现
MBO目标作种激励素确切解期参身目标设定程实现目标进展情况断反馈根实现目标情况进行奖励素增强MBO激励作
1计划定义
计划确定目标评估实现佳方式程 (正式计划 非正式计划)
2计划目：指出方减少变化击减少浪费冗余设标准利进行控制
3计划债效
计划债效关系
（1）般说正式计划通常更高利润更高资产报酬率积极财务成果联系
（2）高质量计划程适实施程泛泛计划更导致较高债效
（3）正式计划导致高债效情况般环境原
4计划存着误解
（1）准确计划浪费理局时间
（2）计划消变化
（3）计划降低灵活性
5计划类型：
①计划广度分：战略性计划：应整体组织组织设立总体目标寻求组织环境中位计划 作业计划：规定总体目标实现细节计划
②计划时间框架分：短期计划 长期计划
③计划明确性分：具体性计划：具明确目标存模棱两没容易引起误解问题计划 指导性计划：规定般方针指出重点限定具体目标特定行动成果环境确定高组织处生命周期形成阶段衰退阶段衰退阶段时指导必计划具体性计划更取
6计划权变原：
基层理者 作业计划
①组织层次
基层理者 战备计划
②组织生命周期 幼年期 指导性计划短期计划
成年期 具体计划长期计划
衰退期 指导性计划短期计划
③环境确定性程度：
环境确定性越计划更应指导性计划期限应更短
④未许诺期限：理者计划应延伸足够远便期限中够实现前许诺计划太长期限太短期限效
7计划基础目标
①目标：指期成果成果组整组织努力结果
②时示作：目标理决策指明方微言轻标准衡量实际债效
③目标重性：组织目标重没种单衡量尺度效评价组织否成功履行命
④真实目标宣称目标
·宣称目标：组织目标官方陈述公众相信该组织算做什
·真实目标
·两者关系：组织宣称目标许非真正目标理局想告诉想听事情宣布套已知容易理解目标解释实际重目标简单
⑤传统设定目标方法：
·题：目标组织高理者设立然分解成子目标落实组织层次
·特点：种单程：级级规定目标种传统方式假定高理者解应什目标似观组织全貌
·缺点：目标处分解程中丧失清晰性致性
⑥目标理（MBO）
·题：目标级决定定期检查完成目标进展情况奖励根目标完成情况确定
·特点：MBO通种专门设计程目标具操作性种程般接级目标分解组织单位目标转化程终结果目标层次结构
·素：明确目标 参决策 规定期限 反馈债效
·步骤：
1约定组织整体目标战略
2营单位职部门间分配目标
3单位理道合作具体目标
4部门成员合作具体目标落实头
5理者级判定行动计划达成协议
6实施行动计划
7定期检查完成目标进展情况关员反馈结果
8通基债效奖励强化目标成功实现
·MBO作：MBO目标微言轻激励素确切解期参身目标设立程实现目标进展断反馈根实现目标情况进行奖励素增强MBO激励作
第八章 战略理
学目
1 说明战略计划重性
2 区分公司层事业层职层战略
3 概述战略理程步骤
4 说明SWOT分析
5 描述BCG矩阵中4种业务组合
6 确定适应4种业务水战略
7 描述评价组织竞争优势
8 较企业家官僚化理者制定战略
提
1 动态确定环境战略计划重理者系统综合方式分析环境评价组织优势劣势发现组织具竞争优势机会
2 公司层战略寻求确定组织应事事业组合事业层战略设计种事业领域竞争职层战略设计职部门支持事业层战略
3 战略理程9步骤组成： （1）明确组织前宗旨目标战略（2）分析环境 （3）发现环境中机会威胁 （4）分析组织资源（5）认清组织优势劣势（6）根组织优势劣势机会威胁重新评价组织宗旨目标战略（7）制定战略（8）实施战略（9）评价结果
4 SWOT分析指分析组织优势劣势外部机会威胁便发现组织够开发细分市场
5 BCG矩阵区分出4种业务组合：吉星现金牛问号瘦狗
6 事业层存4种适应战略：防御者运作稳定环境中狭窄细分市场生产限组产品探索者运作动态环境中追求创新灵活性分析者通时寻求灵活性稳定性风险化利润机会化反应者特定情况作出前致果断承诺
7 理局通分析产业中支配竞争规力量（进入障碍代购买者供应者讨价力竞争者间竞争）组织竞争优势进行评价然选择够利利竞争态势战略
8 企业家寻求机会通创新满足顾客需愿顾手中现资源
企业家战略首先寻找够开发机会官僚型理者战略首先手头少资源
1战略理定义：
·战略理组理决策行动决定组织长期绩效
2战略理层次：
①公司层战略：寻求确定组织应事事业组合
②事业层战备：设计种事业领域竞争
·战略事业单位（SBU）
代表种单事业相关事业组合战略事业单位应独特命竞争手战略事业单位独立组织单位战略
·划分事业单位原
（1）事业单位服务种明确定义产品细分市场具明确定义战略
（2）事业组合中事业单位身力竞争需开发战略
（3）必须整体组织力需保持致
3职层战略：设计职部门支持事业层战略
4战略理程（步骤）
①确定组织前宗旨目标战略
②分析环境
③发现机会威胁
④分析组织资源
⑤识优势架势
·众力决定组织竞争武器独特技资源
·步骤5关键部分：理解组织文化力量赋理局责
⑥重新评价组织宗旨目标
SWOT组织优势劣势机会威胁分析结合起便发掘组织发掘细分市场
⑦制定战略
⑧实施战略
⑨评价结果（控制）
5公司层战略框架：
①总战略框架
⑴稳定性战略：少发生重变化种战包括持续类型确定提供样产品服务维持市场份额保持组织贯投资报酬率记录
⑵增长性战略：提高组织营层次增长通直接扩展合业企业方面营方式实现
⑶收编战略：减营规律规模元化营范围
⑷组合战略：时实行两种样战略
②公司业务组合矩阵：
⑴BCG矩阵：横轴代表市场份额份额轴表示预计市场增长
⑵现金：低增长高市场份额
吉星：高增长高市场份额
问号：高增长低市场份额
瘦狗：低增长低市场份额
⑶BCG假定：累积学曲线――果公司够适生产产品理生产程产品生产量积累显著啬会带预计单位产品成降
年BCG矩阵重视原
6事业层战略框架
①适应性战略框架
·防御者：动作稳定环境中狭窄细分市场生产限组产品
·探索者：运动态环境中追求创新灵活性
·分析者：通志寻求活性稳定性风险化利润机会化
·反应者：特定情况作出前致果断承诺
②竞争战略框架
·产业分析 竞争分量 进入障碍
代威胁
购买者讨价力
供应商讨价力
现竞争者间竞争
·选择竞争优势 成领先战略 具格战略 专化战略
徘徊期间 表示够明确某种基战略获取竞争优势组织
·保持竞争优势 理局通分析产业中支配竞争规力量竞争优势进行评价然选择够利竞争态势战略
7作种战略武器听TQM
TQM作竞争方面原：
·TQM专注质量持续改进活动组织东路顾客质量需求够达什程度达什程度时顾客忠诚保持什程度
· 持续改进产品服务质量性组织竞争优势令竞争手难模仿
8企业家
①企业家精神战略计划特殊方面许战略计划概念直接希选择企业家道路志者应强调重点
②
·企业家 寻求机会通创新满足顾客需愿顾手中现资源非企业理者企业家
·企业家 型组织中激发企业家精神理者
·企业家企业家区：企业家行动受企业规政策素限制企业家样决策承担风险成功报偿真正利润职业生涯提升
第九章 计划工具技术
学目
1 描述环境扫描技术
2 定量预测定性预测
3 解释什预算普
4 列出两种预算方法
5 区分甘特图负荷图
6 确定应PERT网络步骤
7 说明决定产品盈亏衡点素
8 说明应线性规划条件
9 讨摸拟样作计划工具
10 列出效时间理5步骤
提
1 环境扫描技术包括间读报纸杂志书籍贸易期刊阅读竞争者广告促销材料印刷品参加贸易展览会征求销售员意见拆开竞争手产品仔细研究
2 定置预测组数学规应套历史数预测未结果定性预测利判断知识预测未结果
3 预算种广泛应计划手段货币种普遍单位种类型组织级理者利
4 普遍预算方法传统预算增量预算基资源分配方案种顶算方法固缺点增加零基预算兴趣者赖预算资源分配方案
5 甘特图负荷图进度计划手段二者线条图甘特图监控计划实际活动进度负荷图监控整部门特定资源力利
6 开发PERT网络5步骤： （1）识项目必须进行项重活动（2）决定活动先次序（3）活动流开始结束程描绘成图形（4）估计完成项活动需时间（5）利网络图决定项活动开始结束日期制定整项目进度计划
7 种产品盈亏衡点单位产品价格变成全部固定成决定
8 应线性规划方法求问题必须具限资源定约束条件．趋优化目标函数组合资源备种方案变量间线性关系
9 模拟种效计划工具理者计算机模拟成千选择费成少通模拟复杂情况理者够变量变化影响终结果
实现效时间理包括5步骤：（l）列出目标（2）重性排出目标次序（3）列出实现目标必须进行活动（4）活动分派优先级（5）优先级安排活动日程
1评价环境技术
①环境扫描法 指游览量信息觉察正出现趋势形成套设想
容包括：阅读报纸杂志书籍贸易期刊
阅读竞争者广告促销材料印刷品
参加贸易展览会
征求销售员意见
拆开竞争手产品仔细研究
竞争者情报：环境扫描活动试图识谁竞争者什行动会组织产生什影响
设想方案： 未会什样种连贯思考
②预测方法 未结果预言
⑴预测类型 收入预测 未收入预计
技术预测 技术变革新技术达济行预测
⑵预测技术
·定量预测 半级数学规应套历史数预测未结果
·定性预测 利判断知识预测未结果
⑶预测效果 环境稳定预测技术数情况精确果环境动态(非季节性转折点)预测结果精确
⑷改进预测效果方法
·采简单预测技术
·种预测结果变化预测结果进行较
·采种方法进行预测结果进行均
·假定够辩认出趋势转折点
·适缩短预测期限
③斟准化(面TQM) 竞争者非竞争者间搜寻获卓越债效佳实践
⑴基思想理者够通分析领域领先者方法然模仿做法改进质量
⑵基准化程步骤：
·成立基准化计划团体确定什应基准化确诊竞争手决定收集组织数
·团体部收集作业数外部收集组织数
·通分析数找出债效差距确定什原造成差距
·制定实施行动计划终达超组织标准
2预算 种资源分配特定活动数字性计划
⑴预算普预算种广泛应计划手段货币种普遍单位种类型组织级理利
⑵预算类型
·收入预算 收入预测种特定类型种规划未销售预算
·费预算 列出组织单位实现目标活动费分配种活动
·利润预算 收入费预算合二常拥工厂事业部型组织
· 现金预算 预测组织少库存现金需少现金支付费开支揭示潜现金短缺预示短期投资现金节余
·资支出预算 预测未资金需求区出重资项目保持适数量库存现金满足期资支出需求
·变预算 种考虑产量变化成预算变预算代表弹性标准通规定成成业务量水变化表帮助理者更计划成
⑶预算方法：
①增量预算： 基资源分配方案种预算方法
特征：（1）基金分配部门组织单位然单位理者基金分配适活动
（2）增量预算前期预算中推演出预算期开始时采 期预算作参考点增加预算申请审查
产生问题：1基金分配组织单位缺乏效针性
2增量预算容易掩盖低效率浪费
②零基预算 赖预算资源分配方案求理者重新证预算申请前否拨款
步骤：（1）独立部门活动运决策包
（2）决策预算期间组织带效益决策包进行排序
3优先次序预算资源分配决策包
决策包：识描述特定活动文件通常部门理者负责制定包括活动目陈述活动责员需求绩效衡量标准备选行动方案直接效益间接效益评价
零基预算适性：
（1）规模较公组织工商企业中职部门衰退中组织更效
（2）适合干理日益减少资源
（3）作业计划工具
①进度计划：列出必活动完成次序谁事项活动完成活动需时间
②·午段： （1）甘特图 轴表示计划工作实际完成情况间关系轴表示时间(监控计划实际活动进度)
（2）负荷图 监控整部门特定资源力利
（3）PERT网络分析 监控项目进程识瓶颈环节必时间调度资源确保项目计划进行 (计划评审技术)PERT网络：种类似流程图箭线图描绘出项目包含种活动先次序标明项活动时间相关成
·事件：活动结束点
·运动：事件事物间程花费时间资源关键线路ERT网络中花费时间长事件活动序列
开发PERT网络步骤：
（1）识项目必须进行项重活动
（2）决定活动先次序
（3）活动流开始结束程描绘成图形
（4）估计完成务项活动需时间
（5）利网络决定项活动开始结束日期制定整项目进度计划
③盈方衡分析 TFC 全部固体成
盈方衡点公式BE PVC 单位产品变成
盈方衡点单位产品价格变成全部固定成决定
公式表明： （1）果单位销售价格起单位变成销售量达定水时全部销售收入等全部成
（2）单位销售价格单位变成差盈方衡点销售量便等固定成
④线性规 限资源条件实现目标种行方案进行选择目标达优化
应线性规划方法求：（1）问题必须具限资源
（2）定约束条件
（3）趋优化目标函数
（4）组合资源种方案
（5）变量间线性关系
⑤排队
⑥概率 统计学降低计划风险程度
⑦边际分析助决策者优化收益成减涉某项决策附加成
⑧模拟种效计划工具理者计算机模拟成午千选择需成少通模拟复杂情况理者够变量变化影响终结果
4时间理 种作业计划
①动时间：花应付属请求顾客需求种种引发问题时间种理者控时间
支配时间：够理者控制时间
②效时间理程步骤：
（1） 列出目标
（2） 重性排出目标次序
（3）列出实现目标必须进行活动
（4）活动分派优先级
（5）优先级安排活动日程
③注意点：（1）遵循1090法制 数理者90决定10时间里做
（2）解生产率周期
（3）记住帕金森定律――工作会动膨胀满时间
（4）太重事集中起办
（5）避免整段时间拆散
（6）心糟糕会议浪费时间
第Ⅳ篇 组织
第十章 组织基础
学目
1 定义组织结构
2 确定劳动分工优缺点
3 区分职权权力
4 解释什拓宽理跨度利提高效率
5 确定理者划分部门五种方式
6 机械式机式组织
7 阐述战略决定结构观点
8 概括规模结构影响
9 分析技术结构作
10 描述环绕确定性影响结构
提
1 组织结构组织复杂性正规化集权化程度种量度
2 劳动分工处体现济效率性方面工拥样技效利断重复中技提高时间浪费减少培训变更加容易花费更少劳动分工利处会导致员非济性度劳动分工造成厌倦疲劳压力低生产率劣质品常旷工高离职流动率
3 职权指职位中固权力权力反映影响决策种手段中包括正式职权职权合法权力义语拥强制奖赏专家感召权力需占职权职位职权实际权力子集
4 宽理跨度意味着理者更属汇报工作理者效监督属员越理费成越低理者会变更效率
5 理者职产品顾客区程进行部门化现实中绝数型组织时五种方式
6 机械式组织官僚行政组织表现高度复杂性正规化集权化机式组织适应性组织三方面结构素表现出低程度
7 战略决定结构观点认结构必须服战略着战略单产品体化样化营转变结构必须机式变机械式
8 规模种减弱趋势影响着结构规模增时专业化正规化分化集权化程度增高型组织影响型组织影响弱已拥2000名左右员工组织已倾相机械式
9 条件相情况技术愈常规化组织应愈机械式相反技术愈非常规结构应愈机式
条件相情况机械式组织稳定环境更匹配机式组织动态环境更加适应
1组织结构 组织框架体系表现复杂性正规化集权化程度
组织结构成分：（1）复杂性─指组织分化程度
（2）正规化─指组织规程序引导员工行程度
（3）集权化─指组织决策制定权力分布
（4）分权化─决策制定权力授予层员
组织设计 ―――设立变革组织结构
2组织设计基概念 －(组织设计典原)
①劳动分工专门事某部分活动全部活动
优点：体现济效率性方面工拥样技效利断重复中技提高时间效利断重复中技提高时间浪费减少培训变更加容易花费更少
缺点：导致员非济性度劳动分工造成厌倦疲劳压力低生产率劣质品常旷工高离职流动率
②统指挥级应时位位级直接负责
③职权职责
⑴ 定义
职权 理职业位固发布命令希命令执行样种权力
职责 成分派活动义务
直线职权 予拉理者指挥属工作权力
指挥链 组织高层基层权力流
参谋职权 支持辅助建议直线职权
权力 影响决策力
⑵ 传统观点
1组织中固权力影响唯源泉
2职权职责等(职责 行职责 终职责
3职权关系形式 直线职权 参谋职权
直线词两种定义
①区直线职权参谋职权
②区直线理者辅助理员－直线理者指组织目标实现具直接贡献组织职理者
直线两种定义关系：说明该两种观察角度理者属拥直线职权理者处直线职位中者确定取决该项职否直接贡献组织目标
⑶ 现代观点：
1权力未必组织中处位完全相关职权影响力唯源泉
2权力源基础
强制权力 种赖惧怕力量
奖赏权力 带正确利结果权力
合法权力 职权概念
专家权力 特殊技知识专长种影响力
感权力 拥独特智谋特质种确认
职权权力关系：职权指职位中固权力权力反映影响决策手段中包括正式职权职权合法权力义词拥强制奖赏专家感权力需占职权职位职权实际权力子集
权力维体喻说明 1组织中普越高权力距离越
2未必职权产生权力(权力核心圆作水移动必长迁)
④ 理跨度 理者够效直接指挥级数量
传统观点： 1着理者组织中职位提高理跨度减少
2张窄跨度便属保持紧密控制
现代观点： 1理跨度意味着理者更属()汇报工作理者效监督属员越理费成越低理者会变更效率
2理跨度权变素：①属成熟度②属工作点相性③务复杂性④属工作点相性⑤标准程序程度组织理信息系统先进性⑥组织文化凝聚力⑦理者理风格
⑤ 部门化
⑴传统观点 1组织中活动应专业化分工组合部门中
2选择部门化方法需反映利实现组织目标单位目标求
部门化分类：职部门化产业部门化顾客部门化区部门化程部门化
⑵现代观点 1古典学者建议划分部门方式部分全部继续许型组织中应
2出现新趋势：（1）顾客部分化越越受高度重视（2）跨越传统部门界限团队采正原僵硬部门划分补充
2组织设计般模式
①机械式组织(官僚行政组织)：综合传统设计原然产物表现高度复杂性正规化集权化
②机式组织(适应性组织：表现低复杂性低正规分权化
3组织设计素
①战略结构
战略决定结构观点认结构必须服战略着战略单产品体化样化营转变结构必须机式变机械式
②规模结构
规模种减弱趋势影响着结构规模增时专业化正规化分化集权化程度增高型组织影响型组织影响弱
③技术结构
·琼`伍德沃德发现（1）技术类型相应公司结构间存明显相关性
（2）组织债效技术结构间适应度密切相关
结：类型企业相关特定结构形式成功企业根技术求采取合适结构安排企业
·查尔斯`佩罗：决定技术素（1）务变性成员工作中遇例外数
（2）问题分析性寻找妥解决例外问题效方法采探索程类型
④务变性问题分析性构建矩阵四象限代表四类技术：
（1）常规技术少量意外问题便分析 高度正规等权化结构
（2）工种技术：量意外总便分析 分权化低正规化
（3）手艺技术：相复杂少量意外 分权化
（4）非常规技术：错意外问题难分析 分权化极低正规化
结条件相情况技术越常规化组织应越机械化技术越常规结构应越机械
⑤环境结构
条件相情况机械式组织稳定环境相匹配机式组织动态环境更加适应
组织职务设计选择
1组织式结构
①机械式结构
2职型结构 定义：相似相关职业专家组合起组织设计模式
特点：通具技起工作取专业化规模济优势
缺点： （1）会追求职目标全局佳利益
（2）职领域相互隔离没项职结果负责
（3）提供机会培训未高层理
适条件：单产品服务组织
3分部型结构 定义：治包括单位构成组织结构
特点：单位分部型框架结构部通常职型结构组织样分部型结构含职型结构
优点：（1）强调结果（2）总部员摆脱关注日常运营具体事务负担专心致志长远战略规 （3）培养高级理员力手段
缺点：活动资源出现重复配置导致组织总成升效率降
适条件：开展专门化营型组织种产品市场组织
4机式结构
①简单结构：定义：低复杂性低正规化职权集中手中结构
优点：反应快速灵活运营成低责明确
缺点：（1）型组织适（2）事取决老板风险极
适条件：员工数较少者组织新建环境简单动态
②矩阵结构： 定义：职部门中专家结合1项目中组织结构设计项目分指定项目理负责
特点：双重指挥链
优点：专业化济产品结果责感
缺点：（1）难协调职专家活动（2）没专家技长远开发负责导致重复配置高成
适条件：产品规划需职专长组织
③网络结构：定义：型集权化组织合方式组织履行基营职
特点：职部分组织外购买理者部分时间花协调控制外部关系
优点：快速灵活济
缺点：（1）制造活动缺乏紧密控制力供应质量（2）取设计创新轻易窃取
适条件：工业企业发展初期许供应商需海外低廉动力组织
职务设计
1机附加结构设计
1务组结构：定义：种时结构完成特定清楚定义复杂需组织单位员参容
优点：组织保持总体机械式结构时获灵活应变力
适条件：组织中重务具特定期限工作绩效标准者务独特常见需跨职界限专门技
2委员会结构：定义：交叉职部门组织起解决问题种组织结构
优点：组织保持总体机械式结构时获灵活应变力
适条件：需跨职界限专门技组织
2职务设计选择
职务设计 指务组合起构成项完整职务方式
①职务专业化：职务化分细务
②职务扩化：通增职务范围横扩展
职务范围 项职务求务数量工作周期重复频率
③职务丰富化：通增加工作评价职责职务扩展
职务深度 控制雇员超出工作范围程度
④职务转换：周期性包含务职务间工进行横转换
优点：拓宽工作领域予更工作体验高度层职务作准备
缺点： ①增加培训成导致生产率降
②造成量工安置验限工作岗位
③聪明富进取心员工积极性受影响
④非愿员工进行职务轮换会导致旷工事增加
⑤工作团队完成组务组成群体
综合性工作团队：完成种务组组中职责具体分配成员根务求成员间进行职务轮换
理工作团队：种体化团队具决定完成务完全权
⑤职务特征模型 FCM)：种分析设计职务框架包括5种职务特征间相互关系成果变量影响
⑴核心程度
1 技样性：指项职务求员工种技术事活动程度
2 务性：指项职务求完成项完整具性务程度
3务重性：指项务工作生活具裨性影响程序
4性：指项职务予职者安排工作进度决定事工作方法方面提供实质性独立程度
5反馈：指事职务需工作活动需获关债效信息直接清晰度
职务维度结果度量间联系受成需强度(员工尊实现需程序)中调整
⑵模型寓意
激励潜力 ① ② ③ ④ ⑤
分(MPS) 技 + 务 + 务 ×性×反馈
样性 性 重性
⑶理者指导 1合务① ②
2形成然工作单位② ④
3建立起客户联系① ④ ⑤
4扩展职务④
5开通反馈渠道⑤
⑥工作时间选择
1弹性工作时间雇员求周工作量时间定限度充沛安排工作时间
优点：予员工更促员工更工作时间安排生产率周期结合起
缺点理者赞成协调困难
2压缩工作周：4天40时工作日组成作
特征：具短期长期效果
3 职务分担：充沛两更员工分担原周40时工作
4 应急工：补充组织长期工作员时工兼职员
5 电子通信
全面质量理组织结构设计
TQM活动特征 降低组织变异
减少劳动分工
强调分权化决策
第十章 沟通际交技
学目
1 定义沟通解释什理者十分重
2 描述沟通程
3 列举克服沟通障碍技术
4 指出效积极倾听关行
5 指出提供效反馈关行
6 描述影响授权权变素
7 指出效授权关行
8 解释热炉规
9 指出效训导关行
10 描述分析解决突情况步骤
11 解释时理者希激发突
12 区分分配谈判综合谈判
提
1 沟通意义传递理解重性理者做件事（决策计划领导活动）需信息沟通
2 沟通程始信息需传递沟通信息源（发送者）信息转化信号形式（编码）通道传递接受者接受者信息解码保证信息准确性接受者应发送者提供反馈检查否理解接受信息
3 克服沟通阻碍技术包括：反馈简化语言积极倾听克制情绪观察非言语提示
4 积极倾听关行：目光接触展现赞许性点头恰面部表情避免分心举动手势提问复述避免中途断说话者说话说者听者角色利转换
5 效反馈关行：强调具体行反馈具体指目标握反馈良机确保理解消极反馈指接受者控制行
6 权变素指导理者确定权力放程度素包括：组织规模（组织越授权越）职责决策重性（职责决策越重越太授权）务复杂性（务越复杂越授权处理）组织文化（属信授权活动关）属干（授权求属具备定技术力动机水接受权力执行）
7 效授权关行：具体指明属权限范围允许届参告知授权已发生构建反馈控制机制
8 热炉规指出效训导触摸热炉相类似反应时充分警告性规强化致针
9 效训导关行：静客观严肃方式面员工具体指明问题讨针具体允许员工陈述法保持讨控制防犯错误达成识逐步选择训导程序考虑环境素影响
10 分析解决突情境步骤：（1）解基突处理风格开始（2）选择值花费精力够处理突（3）评估突事（4）评估突源（5）选择符合风格时情境佳突解决办法
11 果理者组织冷漠迟滞缺乏新思想变化反应迟钝需激发突
分配谈判产生输——赢解决办法谈判目标视固定综合谈判资源作变产生潜赢——赢解决办法
1 理解沟通
① 沟通—意思传达理解 效沟通意见致相混淆
际沟通—两间沟通事作客体
沟通重性：理者做件事（决策计划领导活动）需信息沟通
2 际沟通程
（1） 际沟通方法
（2） 际间效沟通障碍
3 组织中沟通
（1） 正式非正式沟通
（2） 沟通信息流
（3） 组织沟通网络
4理解信息系统
第十二章 力资源理
学目
13 描述力资源理程
14 讨政府法规力资源决策影响
15 区分职务说明职务规范
16 招聘解聘方案
17 解释员甄选中效度信度重性
18 描述种职务适员甄选手段
19 确定培训种方式
20 阐述六种绩效评估方法
21 概述职业生涯五阶段
22 说明工会代表劳工集体劳资谈判程
23 说明力资源理实践促进劳动力队伍样化
24 解释性骚扰问题什日益引起理局关注
提
12 力资源理程旨通力资源规划招聘解聘甄选定培训绩效评估职业发展劳资关系努力组织选配合适员保持员工高绩效水
13 60年代中期美国政府通颁发新法律条例增强组织力资源理决策影响力政府求提供等业机会理局作出招聘增员挑选甄员工培训职务晋升中止合关键力资源理决策时必须确保决定基种族性宗教年龄肤色原籍国等考虑组织违背政府法律条例遭受额罚款
14 职务说明书职者需做什做什做书面说明职务规范指明职者成功履行某项职务必须拥种低限度接受资格标准
15 招聘形成批工作潜候选常见招聘渠道包括部提升广告应征员工推荐业代理机构学校分配中心时性支援服务等解聘通解雇时解雇然减员调换岗位缩短工作周提前退休等方案减少组织中劳动力供应
16 员甄选手段优劣效度信度决定种甄选手段具效度关职务标准间存确实相关关系种甄选手段具信度认作出持续致测量
17 甄选手段必须预想中职务类型匹配工作样法更适合低层次职务测评中心法更适合理职位面谈作甄选手段效度会着理层级升高相应提高
18 员工培训采取职脱产两种方式常职培训方法包括职务轮换预备实师徒关系课堂讲座电影录模拟练常见脱产培训方法
19 六种绩效评估方法：（1）书面描述法书面形式描述员工长短绩效潜需改进提高领域等 （2）关键事件法列举区分效效工作绩效关键行（3）评分表法某增量尺度绩效素作出评分（4）行定位评分法员工某项职务绩效素中衍生出具体工作行作出评分（5）较法员工员工进行较（6）目标理法明确证实衡量目标评价员工
20 职业生涯五阶段包括探索期建立期职业中期职业期衰退期
21 工会代表劳工集体劳资谈判程始工会组织工作努力全国劳工关系委员会获许证明旦工会取许理局开始谈判作准备包括查阅部文件环境数然进行谈判通常包含长时间激烈讨价价形成份书面契约契约达成认准必须加理制定出契约争议处理程序
22 力资源理实践通拓宽招聘渠道消员甄选中歧视行应聘者解组织考虑求愿举办样性议题种活动等促进劳动力队伍样化
性骚扰问题日益引起理局关注伤害员工干扰工作绩效组织带责
1理者事部门关系
组织否设立事部门理者身处单位力资源决策中
2力资源理程
步骤：（1）力资源规划（2）通招聘增补员确定选聘力员工（3）通解聘减少员（4）进行员甄选（5）定（6）培训－适应组织断更新技（7）绩效考评－知识干员工（8）职业发展－长期保持高绩效水力（9）满意劳资关系－干杰出员工
作：旨系列步骤努力组织选配合适员保持员工高绩效水
3重环境力量
政府法律条例增强组织力资源理决定影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）性年龄民族样标准
作雇佣果明确证明职务相关话确认行计划－增强受保护群体成员组织中址计划
结：理员完全选择雇佣提升者解雇
4力资源理程步骤详解
（1）力资源规划－理局确保恰事安排程够完成组织目标务
（2）步骤：
①评价现力资源
力资源调查－ 职务分析
观察法
面谈法
调查问卷法
举行技术讨会
职务说明书职务规范
预估需资源 （组织目标战略决定 ）
制定满足未力资源需行动方案
力资源调查：告诉理者员工做什
职务分析：定义组织中职务履行职务需行
职务分析决定项职务适合选终形成职务说明书职务规范
职务说明书：职者需做什做什做书面说明
职务规范：指明职者成功履行某项务必须拥种低限度接受
资格标准
②招聘解聘
（1）招聘－安置：确定吸引力申请者活动程
招聘渠道：部提升
广告应征
员工推荐
业代理机构
学校分配中心
时性支援服务
（2）解聘－减少组织部劳动力供技术
解聘方法： 解雇
时解雇
然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
（3）甄选
·甄选程－甄求职者保证录适候选程
·甄选基础
1 预定结果 已确定决策
甄选程着眼点：减少作出错误拒绝错误接受性提高作出已正确决策概率
2效度：选择手段某关标准间已证明存着定关系
3信度：某种方法致性力衡量甄选手段优劣效度信度决定
·甄选手段：申请表
笔试
绩效模拟测试
工作抽样
测试中心
面试
履历调查
体格检查
·甄选手段效性
甄选手段必须预想中职务类型匹配 工作样法适合低层次职务
测试中心适合理职位
面谈：效度会着理层次升高相应提高
工作抽样：种员甄选手段求职者提供份职务规模 复制材料求履行职务中心务
测试中心：种职务应聘者进行表现模拟测试模仿理潜机构
（4）定：新雇员引入组织职务程
目：减少新员工刚开始工作时常会感初焦虑熟悉工作岗位工作单位整组织促进外者部转换
（5）员工培训
①技分类 技术技
际关系技
解决问题技
②培训方法 职培训 职务轮换
预备实方式 脱产培训 课堂讲座
电视录象 模拟练
仿真培训（雇员模拟工作环境学操作种设备培训）
（6）绩效评估：工作绩效评价便作出客观事决策
①绩效估计方法：（1）书面描述法—种绩效评估方法评价者写雇员优点缺点表现潜力然提出改进建议
②关键事件法：种绩效评估方法评价者列出区分效效工作表现关键行
③评分表法：种绩效评估方法评估者重等级递增次序排列组绩效素
④行定位分法：种绩效评价技术评价者绩效难度出具体职务行雇员进行评价
⑤较法：种绩效评估技术间进行相互较
形式分类：分组排序法
排序法
配较法
⑥目标理法明确证实衡量目标评价员工成功原评估结果反馈员工
（7） 职业发展
①职业－中承担职务相继历程
②组织关心员工职业生涯原：（1）着眼职业发展促理局组织力资源采取种长远眼光（2）提高组织吸收保留高素质力（3）职业阶段 探索期：发生业前建立期： 逐渐改进工作表现断发生错误断吸取教训 职业中期：学者错误容易付出巨代价职业期：减少工作流动安心现工作衰退期
（4）职业阶段模型应实际职务－职务申请告知关职务组织正面负面信息
(5)理生涯成功领：审慎选择第项职务
做工作
展现正确形象
解权力结构
获组织资源控制
保持见度
初职务停留太久
找导师
支持司
保持流动性
考虑横发展
（8）劳资关系：工会组织理局间相互作关系
（1）工会－代表工寻求通集体讨价价保护工利益组织
（2）良劳资关系重性：保持良劳资关系理局需谈判问题带系列积极果
（3）集体讨价价－谈判工会契约缔结契约进行理程
劳资谈判程组织工作许证明准备谈判谈判契约理
5力资源理前面问题
（1）劳动力队伍样性理 资源理实践通拓宽招聘渠道削员甄选中歧视行应聘者解组织考虑求愿举办样性议题种活动促进劳动力队伍样化
（2）双职业夫妇－夫妇双方某专业营理职业
（3）性骚扰－伤害员工干扰工作绩效组织带责
第十三章 变革创新理
学目
1 较变革风浪静急流险滩两种观点
2 解释什会反变革
3 列示降低变革阻力策略
4 描述理者组织作什变革
5 说明促进组织文化变革情境素
6 解释理局应推行组织文化变革
7 阐述理者应推行全面质量理
8 描述减少员工压力办法
9 解释组织应激发创新
提
1 风浪静观认变革组织衡状态k种破组织作稳定预见偶尔危机扰乱秩序急流险滩观认变革持续预见理者必须面断出现序变革
2 变革常遭反造成确定性带利益受损害担心变革符合组织佳利益顾虑
3 降低变革阻力六种策略：教育沟通参促进支持谈判操合作强制
4 理者通改变组织复杂性正规化集权化程度者进行职务设计变革结构通改变工作流程方法设备变革技术通改变员工态度期认知行变革员
5 规模危机高层领导更换会员工现状造成重击促进组织文化变革规模年轻组织者文化力量弱组织具更塑性利推进组织文化变革
6 理局推行组织文化变革应首先现文化分析入手接着应采取措施更清楚组织危机命新高层理者重组关键职创造出新事典礼取代原反映旧文化仪式改变组织员甄选社会化程绩效评估奖酬制度反映新文化价值观
7 理者通提供适组织结构技术力资源推行全面质量理求组织结构必须分权化变异程度低理跨度支持跨职团队工作技术必须充分弹性支撑持续渐进变革员工队伍必须投身实现组织质量目标持续改进活动中
8 减少员工压力办法包括：员甄选程中仔细选拔职务求相适应候选制定明确工作绩效目标职务进行设计增强挑战性降低工作负担员工提供咨询时间理方案举办种体育锻炼活动等
激发创新组织必须结构实际易需资源便利密切沟通文化松弛支持新思想鼓励追踪环境变化员富创造性受良教育拥新专业知识高度工作保障
1变革定义
变革：种员结构成技术改变变革组织现实付变革理者工作分割部分
2变革力量 （1）外部力量 新竞争出现
政府法律加条例
技术发展
济变化
（2）部力量 理局重新制订修订战略
新设备引进 员工态度变化
（3）变革推动者 作变革催化剂理变革程
理者成变革推动者变革推动者非理者（部职专家外部咨询员）
3 变革程两种观点
4
①风浪静观：变革组织衡状态种破组织作稳定预见偶然危机扰乱秩序
②急流险滩观：变革持续预见理者必须断出现序变革
总认识：现少组织变革作偶然干扰事件便少数样做面极风险
5组织惯性变革阻力
（1） 变革阻力产生原确定性
关心失认变革组织佳利益
（2） 降低阻力策略 教育沟通
参
促进支持
谈判
操合作
强制
6理变革方法
①结构变革 1改变组织复杂性 规划集权化程度等结构素
2实际结构设计作重改变变化结构类型职务设计
②技术变革 1引入新设备工具操作方法
2动化机械取代力
3扩计算机化应范围
③变革 组织发展
组织发展（OD）－改变间工作关系质量技术
组织发展方法：（1）敏感性训练：种通结构群体相互作改变行方法 （2）调查反馈：种评价态度识中差异利调查信息反馈技术 （3）程咨询－外部顾问理者提供发现理解处理程事件帮助（4）团队建设－通工作团队成员间相互作解成员想做 （5）国际发展－改变工作群体相互间态度陈规观念
7理变革中新问题
（1）组织文化变革：促组织文化发生变革情况素规模危机出现 领导职位易组织新 组织文化弱
（2） 实现文化变革策略
1进行组织文化分析确定需变革文化素
2采取措施更清楚组织危机
3命具新观念新高层理者
4重组关键职
5引入新事新典礼取代原反映旧文化仪式
6改变组织员甄选社会化程绩效评估奖酬制度反映新文化价值观
***推行全面质量理
（1）持续渐进改革促进素 （1）结构分权化 低变异 低劳动分工 宽理跨度
跨职组 （2）技术 柔性流程 工教育培训 （3）员 教育培训 支持性绩效评估奖酬制度 （4）变革推动者 高层效领导
（2）全面质量理渐进变革分法革命性变革间存潜突
*** 处理员工压力
（1）压力－种动状况面机会制约期成果种期成果重确定
（2）压力根源①组织关素：组织结构变革员工职务②素③A型行－长期性时间紧迫竞争激烈标志行B型行－松懈容易事竞争性行
（3）压力症状：生理心理行
（4）减少压力方法： ①员甄选程中仔细选拔职务求相适应侯选
②制定明确工作绩效目标
③职务进行设计挑战性降低工作负担
④员工提供咨询时间理方案
⑤举办种体育锻炼活动
8激发创新
（1）创造创新
创造：独特方式组存种思想间建立起寻常联系力
创新：产生创造思想转化产品服务营方法程
（2）激发组织创新力素
（3）结构素 机式结构易干需资源单位间保持便利密切沟通
文化素 接受模梭两容忍切实际外部控制接受风险容易突注重结果甚手段强调开放系统
力资源素 富创造性受良教育拥新专业知识高度工作保障
第V 篇 领导
第十四章 行基础
学目
1 定义组织行学焦点目
2 确定态度中角色致性
3 解释满意度生产率关系
4 描述霍兰德性——工作适应性理
5 描述理
6 解释理员塑造员工行
提
1 组织行学领域关注组织中活动理者操作员组织行强调体水群体水概念基础探求行解释预测理者通工作果够解行会成更效领导
2 态度间态度行间寻求致性态度进行协调态度行保持谐合理统
3 满意度生产率间相关性倾低力证表明生产率导致满意度普遍认逆果关系
4 霍兰德划分六类基格类型六类相应职业发现体职业性特点相匹配时工作满意离职率低
5 理表明判断取决行外决定取决三素：区性致性贯性
6 理者通系统强化连续步骤方法塑造训练员工行行越越接理者期反应
1 解释特预测行( 组织行学 )
（1）组织行学 — 工作中行研究 ﹝理者操作员﹞
――组织行学研究体行
（2）组织行学焦点： 态度格知觉学动机等
――组织行学关心群体行 包括 规范角色团队建设突等
（3）组织行学目 ：
――组织行强调体水概念 基础探求行解释预测 理者通工作 果够解行 会成更效领导
2 态度 — 目标事物评价 反映某件事感受
①态度三种成分
1 态度认知成分：持信念观点知识信息
2 态度情愿成分：某种态度情绪感觉部分
3态度行成分：种持定方式某某事意图
② 态度分类 1工作满意度：工作般态度
2工作投入：庸护认工作积极参工作绩效作价值重性程度
3 组织承诺 ：庸护组织倾性表现组织忠诚认参程度
③ 态度致性
态度间态度行间寻求致性态度进行协调态度行保持谐合理统出现致时体采取措施 1改变态度2改变行 3种致找种合理化
④ 认知失调理 ﹝列昂·费斯廷格﹞
⑴ 认识失调 ：两种种态度间划行态度间致休寻求失调稳定状态
⑵ 决定减少失调愿素 1造成失调素重性
2体认素影响程度
3失调稳含果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 ：通问卷诱发庸员工作工作群体组织作出回答
⑥ 满意度 ：生产率关系：
满意度生产率间相关性倾低力证表明生产率导致满意度普遍认果关系
⑦ 理者意义：
1求员工事活动态度矛盾时果员工感知种协调 干外部法控制奖励十分充分足抵消协调压力会降低﹝认知失调理）
2注意力放帮助员工取高生产率效果会更佳
3性 心理特质组合
① 根性特质预测行
性特质类型 控点 相信宰命运
1控制点
外控点：认受命运操生活中发生事情受运气机遇支配
2权威义： 张组织成员间应存位权力差异信念
3马基雅维里义： 实义保持感情距离相信目会证明手段正性
4尊：喜欢喜欢程度
5监控：件性特质衡量外部情景 素调节行力
6险性：接受成回避风险倾性
② 性工作匹配 ﹝约翰·霍兰德﹞
员工工作满意度离职倾性取决体性职业环境匹配程度
1体间性方面存着质差异
2工作具类型
3工作环境性类型协调致时会产生更高满意度更少离职性
模型关键
六基性类型：现实型研究型社会型传统型企业型艺术型
③ 理者意义
理者理解性差异价值选择程果理者性类型职业匹配性方面予考虑会拥更高绩效更满意员工
4 知觉 体环境赋予意义组织解释感觉印象程
① 影响知觉素
研究表明体样客体会产生认识
影响素﹝原﹞
1．观素：态度性格动机兴趣体验 期
2．观察目标特点
3．知觉物体事物背景
② 理 种判断差异做出解释确良理该理认判断取决特定行含义法
理表明判断取决行外
⑴ 行 体认控制范围行
外行 外部原引起行 体情景素迫行动
⑵ 取决素 致性
⑶ 基错误 行作判断时低估外界素影响高估 部素影响趋势
服务偏见 种成功部素失败外部
素倾
③ 判断时常捷径
1．选择接受 观察事物中吸收某成分片段程程取决兴趣背景态 度
2．假设相似性 相信样
3．刻板印象 根某属群体感觉判断
4．晕轮效应 根某特征形成般印象
④ 理者意义：
理者需认识员工根知觉客观现象反应开放知觉失真存潜力性理者密切注意员工工作理实践知觉
5学 作意见结果发生相持久行变化
①分类 1操作性条件反射 种条件反射类型中期愿行 导致奖赏成防止受惩罚 (斯金纳)
2社会学理 认观察直接体验学理 操作性条件反扩展
1 注意程
核心 榜样影响 程 2 保持程
3 动力复制程
4 强化程
3行塑造 系统性强化相继步骤逐渐
接期特性
行塑造四种方法 1积极强化 强化理想反应增加
2消极强化 重复性
3惩罚 削弱行减少
4忽视 发生频率
②理者意义 通奖励分配榜样设置理学
第十五章 理解群体团队
学目
1 区正式群体非正式群体
2 解释什加入群体
3 陈述角色规范影响员工行
4 描述群体行模型中关键构成素
5 解释组织中工作团队日益普原
6 描述效团队特点
7 明确理者样员工中构建信
8 描述全面质量理中团队担角色
提
1 正式群体组织结构界定指明工作分工工作务非正式群体种社会性集合体没结构通组织建立
2 加入群体出安全位尊属权力成需
3 角色指占某社会组织中特定位置体期套行模式体总断调整角色行适合属群体需规范群体成员接受标准成员传递信息：种行接受种行允许
4 群体行模型中五变量综合素解释群体绩效群体满意度：（1）群体受属组织影响（2）群体潜绩效水取决成员带群体资源（3）群体结构影响着成员行（4）群体部运作程促进妨碍群体成员相互作关系群体完成务力（5）群体运作程群体绩效工作满意度影响取决群体务性质
5 团队形式公司中迅速普创造团结精神理者时间进行更战略性思考加快决策速度促进工作队伍元化通常提高绩效
6 高效工作团队具特征：明确目标成员具备相关技成员间相互信致承诺良沟通效谈判技恰领导
7 理者通方式员工中建立信：开放沟通支持属团队成员想法员工尊重公正办事前贯具预测性员工展示力
作全面质量理程部分解决问题组员工提供条提出实施想法建议途径解决复杂问题时团队形式尤效
1群体行理解
① 群体：两两相互作相互赖体实现某特定目标组成集合体
正式群体 ：组织结构界定指明工作分工群体分类工作务
非正式群体 ：社会性集合体没结构通组织建立
②加入群体原：加入群体出安全位尊属权力成成需
③ 群体发展阶段：
1成阶段：关该群体目标结构领导关系等问题处确定状态
2荡阶段：烈突阶段成员接受群体存抵制群体 施加控制谁控制该群体存突
3范阶段：体开始出现聚力员种强烈群体身份感认感
4行阶段：体结构完全功化认群体部致力相互解完成前工作等系列问题
５体阶段：水绩效群体首关注问题做善工作
群体动态性实体群体发展模式般性框架
④ 基群体概念
１角色 – 指占某社会组织中特定位置期套行模式
２规范 – 群体成员接受标准
规范 强调努力绩效服侍忠诚度
群体规范迫遵希成群体员力图避免家明显致
3位系统 指群体中处威等级位置成阶层应感知位组织授予位效益具致性
4群体规范：完成务方面群体群体更快解决问题方面群体群体做着群体成员数目增加成中贡献降
5群体聚力：群体成员相互吸引参群体目标程度聚力效率 间关系群体态度群体形式目标群体属组织形式目标间相致程度关
聚力+群体组织目标致性生产率
高 高 提高
高 高 降低
低 高 中等提高
低 低 变
⑤理解工作群体形
(1)群体行模型 群体务
群体外部环境 群体成员资源 群体动行程 绩效满意
群体结构
(2)群体形模型变量
1群体受属组织影响
2群体潜绩效水取决成员带群体资源
3群体结构影响着成员行
4群体部动作程俱进妨碍群体成员相互作关系群体完成务力(绩效获绩效损失)
5群体动作程群体绩效工作满意度影响取决群体务性质(简单复杂)
2群体成高效率工作团队
工作团队 完成组务组成群体
工作团队群体关系工作团队群体形式群体成工作团队
① 采团队形式原
1明确目标
2成员具备相关技
3成员间相互信
4致承诺
5良沟通
6良谈判技
7恰领导
8部支持(全副基础结构)外部支持(提供工作必需
种资源)
理者构建信方法：沟通支持属尊重属公正偏易预测展示力
3团队全面质量理
㈠采团队形式全面质量理（TQM）特征原：TQM求理层鼓励员工提出实施想法建议解决问题团队员工提供途径
㈡质量圈TQM中种团队应
质量圈：工作组定期会晤讨调查修正质量问题
第十六章：激励员工
学目
1 说明激励程
2 解释需层次理
3 区分X理Y理
4 解释激励——保健理中激励素含义
5 识高成需寻求工作特点
6 说明目标激励员工
7 指出强化理目标设置理间区
8 叙述公理中激励含义
9 解释期理中三种联系
10 指出理实践中具体措施够更效激励员工
提
1 动机体通高水努力实现组织目标愿种努力满足体某需动机程始未满足需产生心理紧张驱动寻求特定目标果终目标实现需满足紧张解
2 需层次理认类5层次需：生理需安全需社会需尊重需实现需体试图断努力逐层满足需种需相满足会产生激励作
3 X理基消极观点性认员工喜欢工作逃避责懒惰必须强制进行工作Y理基积极观点认员工具创造性愿意动承担责够指导
4 激励——保健理认：工作素员工产生激励作保健素安抚员工没激励作员工产生工作满足感素（成认责晋升等）感受部回报员工具激励作员工产生工作满意感
5 高成需者喜欢够独立负责获信息反馈中等风险水工作
6 通提供具体富挑战性目标激励员工起指导促进工作绩效作
7 强化理强调奖励理模式认积极强化非消极强化奖励理想行理认行环境素导致目标设定理认激励源泉目标
8 公理认总付出——相关进行较果感收入低应报酬工作积极性降低果认收入高应报酬会激励努力工作报酬合情合理
9 期理指出预期某行带定结果种结果具吸引力时会采取特定行包括三种联系：努力工作绩效间联系工作绩效奖赏间联系奖赏目标间联系
理实践中效激励员工应包括方面容：认清体差异职务相匹配运目标确保体认目标达化奖励奖酬绩效挂钩检查公性系统重视金钱激励作
1动机：种做出高水努力达组织目标意愿没满足需力制约
需：种部状态某种结果表现出兴趣
动机程：（动机作需获满足程）
满足需→产生心理紧张→驱动寻找特定目标→目标实现需满足→紧张解
2早期激励理：需层次理
X．Y理
激励—保健理
原：1理成长基础
2实践中理者常理术语解释员工行
①需层次理 （马斯洛）
㈠容：类5层次需：生理需安全需社会需尊重需实现需高级需部满足低级需外部满足前提生理需安全需称较低级需社会需尊重需实现需较高级需
㈡特点：体试图断努力逐层满足需种需相满足会生激励作
② X理Y理 （格雷）
㈠容：X理基消极观点性认员工喜欢工作逃避责懒惰必须强制进行工作
Y理基积极观点认员工具创造性愿意动承担责够指导
㈡激励问题意义： （马斯洛需术层次柜架基础）
X理假设较低层次需支配行
Y理假设较高层次需支配行
③ 激励—保健理联系 （赫茨伯格）
保健素—导致工作满意素
激励素—提高工作满意素
容：工作素员工产生激励作保健素安抚员工没激励作员工生工作满意感激励素感受部回报员工具激励作员工产生工作满意感
满意—满意观点满意面没满意
满意面没满意
3代激励理 1 三种需理
2 目标设定理
3 强化理
4 公理
5 期理
① 三种需理 （卫克菜兰）
⑴体工作情境中三种动机需：
1成需：达标准追求卓越争取成功需
2权力需：影响控制受控制欲
3属需：建立友亲密际关系愿]
⑵高成需者喜欢够独立负责获住处反馈中等风险水工作
高权力需者喜欢承担责喜欢竞争性位取工作环境
高属需者渴友谊喜欢合作竞争坏境希彼间沟通理解
⑶需工作债效关系：
1高成者喜欢独立负责获信息反馈中度险工作环境环境高度激励
2 高成需者必定优秀理者
3 属需权力需理成功密切相关优秀理权力需高属需低
4 员工通训练激发成需
② 目标设定理：
⑴容：具定难度具体目标旦接受会容易目标更激发高水工作债效
⑵作：通提供具体富挑战性目标激励员工起指导促进工作债效作
⑶目标设定理成动机间矛盾解释：
1 目标设定理针般众成动机结仅仅基干高成需者立
2目标设定理适承诺接受工作目标
⑷意义：理者预期员工接受困难挑战性工作遇阻力时员工参目标设定适
③ 强化理：
⑴容：强调奖励理模式积极强化非消极强化奖励理想行：
⑵强化理目标设定理区：
强化认行环境素导致
目标设定理认激励源泉目标
④ 公理：（西斯）
⑴容：认总付出—相关进行较果感收入低应报酬创工作积极性降代低果认收放高应报酬创造会激励努力工作报酬合情合理
⑵参象类型：：指组织中事相似工作体包括朋友邻居行
制度：指组织中薪金改策程序种制度动作
：指员工工作中付出率
⑶员工感公时做法：1曲解付出
2采取行付出发生改变
3采取某种行改变付出
4选择外象进行较
5辞工作
⑷公理报酬分配建议：
1时间付酬时收入超应报酬员工生产率水 收入公员工
2产量付酬时收入超应报酬员工收入公员工说产品生产数量增加提高产品质量
3时间付酬时收入低应报酬员工说降低生产数量质量
4产量付酬时收入低应报酬员工收入公员工相产量高质量低
⑤期理：（费鲁姆）
⑴容：预期某行带定结果种结果具吸引力时会采取特定行
⑵包含三顶变量联系：
1努力—债效联系体感觉通定程序努力达工作债效性
2债效—奖赏关系体达定工作债效获理想奖赏结果信程度
3吸引力（奖赏目标联系）工作完成体获潜结果奖赏体重性程度目标需关
⑶期理中包含四步骤：
1员工感份工作提供什样结果？
2结果员工吸引力？
3结果员工需采取什样行？
4员工样次工作机会？
⑷期理关键：弄清目标三种联系
⑸期理存问题：
1强调报酬奖赏利益理基础认员工寻求获满足感
2强调理者应知道什某结果员工吸引力结果吸引力基础员工评价积极结果予奖赏
3注意期行
4关心知觉实际情况相关
4代激励理综合：
理相互补充种理汇通会加深激励体理解
5样化工队伍激励问题：
说明应设计灵活工作安排够满足员工需工作方案
6理实践：关激励员工建议：
1）认清体差异
2）职务相匹配
3）运目标
4）确保体认目标达
5）化奖励
6）奖励债效挂钩
7）检查公性系统
8）忽视钱素
第十七章：领导
学目
11 解释理者领导者间差异
12 概述特质理绪
13 描述理方格中两种基领导风格
14 概述菲德勒权变模型
15 解释赫塞—布兰查德情境理
16 概述路径——目标模型
17 解释时领导十分重
18 确认具领袖魅力领导者关键特征
19 事务型领导者变革型领导者
20 解释领导风格中性差异
提
10 理者命拥合法权力进行奖励处罚影响力职位赋予正式权力领导者命群体中产生出领导者运正式权力影响
11 发现领导者六项特质非领导者：进取心领导意愿诚实正直信智慧工作相关知识然拥特质保证成领导中忽略情境素
12 菲德勒权变模型确定三项情境变量：领导者——成员关系务结构职位权力十分利十分利情境中务取领导者工作更中度利利情境中关系取领导者工作更
13 赫赛布兰查德情境理认存四种领导风格——指示推销参授权领导者选择种风格取决属工作成熟度心理成熟度果属成热水较高领导者做法减少控制参
14 路径——目标模型指出两类权变变量：类环境变量类属性特点部分领导者选择具体行（指导型支持型参型成导型）应环境求属特点相匹配
15 列情况领导者重：体变量取代领导者支持力工作结构化降低务模糊性时工作明确常规身满足体时组织特点目标明确规程序严格时高聚力群体活动取代正式领导时
16 具领袖魅力领导者信远见目标强烈信念反传统认激进变革代言
17 事务型领导者通明确角色务求指导属达目标变革型领导者鼓励属组织利益超越身利益属着深远寻常影响
研究表明女性倾采更民参领导风格男性更倾指导型命令加控制风格
1理领导者区：
理者命拥合法权力进行奖励处罚影响力职位赋予正式权力领导者命群体中产生出领导者运正式权力影响 案中领导者定义—拥理职权够影响
2领导特质理：
① 定义：类孤立领导者非领导者特征差异理
② 六项特质：进取心领导意愿 诚实正直 信 智慧 工作相关知识
③ 缺点：拥特质保证成领导中忽略情 境素
3领导行理：
① 定义：识效效理者行差异理
② 两类研究：
⑴俄亥俄州学研究：
领导者行独立程度：定规维度—领导者定义构造属角色实现组织目标关怀维度—某职务关系中具相互信尊重级意见感情程度
高高型领导者—定规关怀方面均高领导者
研究表明：高高型领导者属达高债效高满意度
⑵密歇根家研究：
领导行维度：员工导 重视际关系考虑属需承认间生产导 强调工作技术务情况群体成员视达目标工具
研究结：员工导领导者高群体生产率高工作满意度成已相关生产导低群体生产率低工作满意度相联系
⑶理方格：
理方格充分概括关怀定规维度员工取生产取维度
定义：种两维领导方式描绘形式关心生产关心
形式：关心生产横轴关心轴划分9 等级形成81种领导类型
五具代表性类型：
贫乏型（1·1）领导者付出努力完成工作
务型（9· 1）领导者重视务效果重视属发展属士气
乡村俱乐部型（1·9）领导者注重支持关怀属关心务效率
中庸道型（5·5）领导者维足够务效率令满意士气
团队型（9· 9）领导者通协调综合工作相关活动提高务效率工作士气
结：9· 9风格理者工作佳
③ 行理总结：
环境导致结果行理欠缺影响成功失败情境素考虑
4领导权变理：
① 菲德勒权变模型：
⑴定义：种领导理认效群体取决领导者级交道风格情境领导者影响控制程度间适匹配
⑵难事者问卷：种度量某务导关系导调查问卷
特点：体性特点情境联系起领导效果作二者函数进行预测
⑶权变素：领导者—成员关系：领导者属信赖尊重程度
务结构：工作务程序化程度
职位权力：领导者拥权力变量影响程度
三种权变素八种情境类型：
⑷结：十分6利十分利情境中务取领导者工作理更中度利利情境中关系取领导者工作更
⑸提高领导者效性两条途径：1换领导者适应情境2改变情境适应领导者
② 赫塞—布兰查德情境理 （属成熟度水）
⑴定义：种集中追者成熟程度权领导理
⑵成熟度：体直接行负责力意愿
包括素：工作成熟度：包括知识技
心理成熟度：做某事意愿动机
⑶领导风格：1指示（高务—低关系）领导者定义角色告诉属应该干什干时干
2推销（高务—高关系）领导者时提供指导性行支持性行
3参（低务—高关系）领导者属决策领导者角色提供便利条件沟通
4授权（低务—低关系）领导者提供极少指导支持
⑷成熟度四阶段：
第阶段：执行务力双情愿
第二阶段：缺乏力愿事必工作务
第三阶段：力愿意干领导希做
第四阶段：力愿干做工作
⑸属成熟度水断提高时领导者减少活动控制断减少关系行
⑹路径—目标理：
·容：效领导者通明确指明工作目标途径帮助属属清理种障碍危险
·涵：指出两类权变变量类环境变量加类属性特点部份领导行应环境求属特点灯匹配
③四种领导行 指导型领导
支持型领导
参型领导
成导型领导
环境权变素 务结构
正式权力系统 工作群体
属权变素 控制点 验 知觉力
领导者行—————————结果
环境权变素 属权变素
·结：领导者弥补员工工作环境方面足会员工债效满足辛苦起积极作
④领导者参模型 （指出领导行决策参关系）
⑴定义：种领导理提供组规确定 情境参决策制定形式数量
⑵领导风格：独裁Ⅰ（AⅠ）
独裁Ⅱ（AⅡ）
磋商Ⅰ（CI）
磋商Ⅱ（CⅡ）
群体决策 Ⅱ（GⅡ）
⑶权变素：质量求承诺求领导者信息问题结构承诺性目标致性属突属信息
时间限制域分散动机时间动机发展
⑷结：领导研究应指情境非体领导者根 情境调整风格
⑤时领导相干情况
1体变量取代领导者支持力工 作结构化降低务模糊性
2工作明确常规成满足体
3组织特点目标明确规程序严格
4高聚力群体活动取代正式领导 情况：领导者重
5领导新点 领导理
领袖魅力领导理
事务变革领导
5领导
① 领导理
定义：种观点认领导控制种属性 领导体进行
② 领袖魅力领导理
⑴定义：领导者奉行某种行准时表现出非领导力追者做出崇高贡献力
⑵领袖魅力领导者关键特点：信 远见清楚表述目标力目标坚定信念循规蹈矩行 作变革代言出现环境敏感性
⑶领袖魅力领导者属高绩效高满意度间着显著相关性
⑷领袖魅力领导员员工达高绩效水说中必须属务中包含观念性素时适
③ 事务型领导变革型领导
⑴事务型领导—样领导者通阐明角色务求方式设立目标引导激励追者
⑵变革型领导者—样领导者体谅提倡理性激励具魅力
⑶变革型领导事物型领导基础优干事务型领导
6性领导
男性女性领导方式区：
女性倾更民参领导风格
男性倾指导型命令加控制风格
7通授权领导
理者通授权属领导
授权原： 1发生问题解需进行快带决策
2理者理跨度增加
Ⅵ篇 控制
第十八章 控制基础
学目
1 控制定义
2 解释控制什重
3 描述控制程
4 区分三种类型控制
5 说明素理者够控制
6 组织目标系统方法组织效果
7 解释战略伙伴方法什提高组织效果
8 描述效控制系统特性
9 解释控制演变成机障碍
提
1 控制种监视工作活动程保证工作计划完成纠正出现显著偏差
2 控制程中理局必须首先根计划阶段形成甜目标制定行标准然标准衡量实际工作绩效果标准实际间偏差产生理局必须根情况选择调整实际工作调整标准什调整
3 三种类型控制：前馈控制未作导控制防止预期问题产生期控制种发生项活动进行中控制反馈控制发生活动结束种控制
4 控制工作常常努力集中列方面中：员财务作业信息组织整体绩效
5 组织目标法根完成结果决定效果果组织达目标效系统方法手段结果做出评价目标法相系统方法容更广泛更长期角度进行控制
6 战略伙伴法求组织满足定环境战略伙伴求组织持续生存需获支持理层必须识出战略伙伴确定效果标准保证组织满足标准
7 效控制系统应该准确时济灵活通俗采合理标准具战略性高度强调例外存指明纠正问题方
控制行偏离组织方时会产生机障碍种结果会标准缺乏灵活性现实情况发生外奖励希变渺茫时某更会篡改数工作绩效起错
1控制定义
2控制重性
3控制程
4控制类型
5理者意义
6代控制问题
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