05963绩效理 新复资料
单选：
1（单）理界绩效界定目前两种较流行观点：结果说二行说学者提出绩效结果说行说第三种观点技力价值观绩效(）
2（单)坎贝尔模型里特定务素更渗透组织规定角色行里素更渗透组织公民行亲社会行献身精神里(）
3(单）波曼摩托威德罗1993年提出行绩效分务绩效周边绩效(）
4（单）美国空军员样进行研究发现务绩效周边绩效独立整体绩效起作实证角度区分务绩效周边绩效
5（）理学角度绩效组织期结果般分员工绩效团队绩效组织绩效三层次
6（）绩效具性质：性维性动态性
7（单）卡迪宾斯沃德曼1994提出影响员工绩效素分系统素素
8（单）总结坎贝尔卡迪宾斯沃德曼等观点认系统角度影响员工绩效素两类体素环境素
9（单）工作分析绩效理基础
10(单）绩效理第环节绩效计划绩效理程起点
11（单）绩效计划准备阶段工作 准备信息决定采种沟通方式
12（单）整绩效计划核心阶段 计划阶段
13（单）审定确认制定绩效计划环节
14（单)绩效计划制定进入绩效实施阶段
15（单）价值观态度创造绩效原动力
16（）绩效理计划涉控制预期绩效整程应该力资源理者 职部门理 员工三方面承担
17（单）员工参提高绩效计划绩效理效性重保证
18（单）绩效计划沟通方式 双沟通
19（）绩效计划作体现指作 操作作 弥补作
20（)绩效计划包括三方面容 关键绩效指标 工作目标设定 力发展计划
21(单）衡计分卡20世纪90年代初哈佛商学院罗伯特·卡普兰诺朗诺顿研究长戴维·诺顿提出种全新组织绩效理方法衡计分卡法破传统注重财务指标业绩理方法强调组织应财务客户流程学成长四角度审视身业绩（)
22（单)绩效仅仅包括结果绩效包括 程绩效
23（单）力分 专业力 基础力
24（单）关部门信息解 部门计划团队计划
25（单)理者影响力两方面 职位权力 权力
26（单）绩效理中常采绩效四分法格里波特提出 质量 数量 时效 成
27(单)谓三级指标设计指标分三等级分 门槛目标 理想目标 挑战目标
28（单）组织文化定程度表明组织特征存理组织成员价值观体系组织独具特色区组织
29（）持结果说观点学者认 绩效方包括财务结果 非财务结果
30(单)谓绩效反馈通评估者评估者面谈方式反馈传递评估者进行绩效考评信息
31（）效绩效理体系特点 ：战略致性 明确性 接受性 信度 效度
32（单）绩效理体系战略致性指绩效理体系企业发展战略企业目标企业文化致性程度
33（单）绩效理体系明确性指企业绩效理体系够程度员工提供种明确指导
34（单)绩效理体系接受性指运绩效理体系体接收该体系程度
35（单）效度指测量正确性测量标准测出测东西程度
36（单）信度指测量结果致性程度回答测量工具否稳定指标
37（）坎贝尔认员工绩效三决定素分陈述性知识程序性知识技动机
38（单)建立效绩效评估指标体系前提条件评估程中应评估系统目标评估指标评估目三者间取致目标致性理中心含义
39（)绩效理理基础体系划分般理基础直接理基础两层次
40（）绩效理般理基础 控制系统信息
41（单）标志着控制新兴学科诞生1948年美国数学家诺伯特·维纳发表控制
42（单）控制研究复杂系统中沟通信息流整控制程信息流通程通信息传输变换加工处理实现控制（）
43(单）反馈系统控制稳定起着决定性作控制核心问题
44（单）系统研究系统般模式结构规律学问具逻辑数学性质门新兴科学
45（单）系统核心思想 系统整体观念
46（）系统具集合性层次性相关性等特征
集合性系统基特征(单）
层次性指系统结构层次（单)
相关性指系统素间相互存相互制约关系（单）
47（单）信息作科学概念早出现 通信领域
48()绩效理信息求结 时 准确 适 济
49（）根工作分析定义质分析容包括 工作分析素 工作描述 工作规范
50（单)20实际50年代美国著名理学家彼·德鲁克理实践书中提出目标理理（简称MBO）
51（）目标理两显著特点：强调组织计划系统性通组织计划系统性保证组织活动部逻辑关系二强调目标制定程身激励性
52(）西方许理学者心理学家分角度研究探索提出种激励理致纳四种模式：需激励模式动机—目标激励模式权衡激励模式强化激励模式
（1）需激励模式中美国心理学家马斯洛需求层次赫茨伯格双素理影响广泛（单）
（2）动机—目标激励模式理基础源美国心理学家弗鲁姆提出期理（单)
（3）权衡激励模式理基础源美国理学家亚斯提出公理（单）
（4）强化激励模式理激励原理美国心理学家斯金纳创立强化理（单）
53（）员工组织公感三方面分配公感程序公感互动公感
54（单）组织分配公早进行研究美国心理学家亚斯1965年提出著名公理社会较理
55(单)瑟保特沃尔克通研究法律程序中公问题1975年提出程序公
56（单）莱文瑟尔1980年提出程序公六条标准确保结果公六条标准分：致性规准确性规修正性规代表性规避免偏见规道德伦理规（）
58（单）权变理20世纪70年代应运生
59（单）企业开发设计效绩效理体系首先必须解组织发展目标进明确组织战略
60（单）绩效理体系重点关注赢
61．（）分析诊断组织环境包括 组织目标战略 组织规模 组织文化 组织结构
62．(）影响绩效理体系设计素包括 企业利益相关者行业特征 竟争手 较标杆
63．()学者根企业市场处位分导企业 前企业 衷落企业 垂危企业
64．（单） 卓越绩效标准十条核心价值观第条领导远见卓识
65．(单)高效率绩效理体系成功致 责权利 结构
66．(单）企业绩效理体系否成高效率绩效理体系否真正发挥企业运营预警作企业事决策基础作赖企业否建立序信息体系
67(）绩效指标具特点：增值性定量化行化
68（）绩效指标设计原 战略相关性 高效度高信度
69（单）指标缺陷指标体系缺陷意味着企业绩效焦点仅仅关注某类指标排斥样重产生较少收益收益产生欧长期性指标
（单)指标污染绩效指标污染指员工控制外部素会影响员工工作业绩素没理者时发现反算作员工失失误
70（)绩效辅导方式分正式辅导方式非正式辅导方式
71(）常辅导方式 书面报告 正式会议 组会议沟通
72(）定期书面报告 工作日志 周报 月报 季报 年报
73（单）正式会谈理者员工进行面谈绩效辅导特效方式
74（单)组会议员工传递关公司新讯息传播企业文化精神统价值观鼓舞士气消误解等
75（单)非正式辅导方式理者员工间关进展情况沟通事先计划正式沟通外非正式会议闲聊喝咖啡间歇时进行交谈等非正式方式
76(单）绩效评估功：理功 开发功
（单）理功指绩效评估结果力资源理项活动提供理绩效评估功（1） 薪酬理（2）晋升辞退 （3）激励
(单）开发功(1）职业发展计划（2)组织发展
77（）绩效评估原：（1）公公正原（2）公开透明原（3)制度化原（4）弹性原（5)行性原
(单）绩效评估遵循公原指绩效评估结果受特质（包括评估者评估者）影响产生差遇公现象
(单）公开原指进行绩效评估时应限度减少评估程神秘感加强评估者评估者双方评估程认知
78（)绩效评估容：决策理解掌握专业知识影响信息收集船舶际关系理
79（单)美国公司倾年周期日商社半年年评估次
80(单）般情况绩效评估年12次宜
81（）绩效评估容划分三类
(1）德勤绩（2）重务日常工作工作态度（3）务绩效周边绩效
82（单）德指操行
（单）完成某具体工作需力素养
（单）勤指员工工作勤奋努力状况种工作态度体现员工日常工作表现方面
（单)绩指员工工作实际贡献实现预定工作指标程度
83(单）务绩效指员工工作产出直接相关绩效素员工工作结果评估通常工作数量质量时效成反映等指标进行评价
（单）周边绩效指员工工作结果造成影响绩效素结果形式表现出般工作程中表现通常采行性描述评价
84(单)绩效评估体指评估者作出评估体
85（）绩效评估体选择遵循原：
1）熟悉评估者工作表现
2）解评估者工作容工作性质
3）力观察结果转化信息公正客观提供评估结果
4）助进行绩效评估
86（）绩效评估产生廖误分：理素功性素评估者素评估者素第三者素
87（）团队两目标 团队目标 体目标
88（单）绩效反馈中常形式 面谈
89（）绩效反馈面谈程：开始 进行 结束 结束
86（）根反馈容态度般绩效反馈分三类：正面反馈负面反馈中立反馈
87（单）正面反馈针正确行反馈
88（单）著名行科学家赫茨伯格提出双素理够解释问题
89（单)双素理：激励素保健素
90（单）带积极态度满意激励作素做激励素满足实现需素
91（单）负面反馈中立反馈——针错误行反馈
92(单)互动式绩效反馈建设性批评张员工参整绩效反馈程中
93(单)谓灵活性求理者批评时应针象情况采方式批评程中根方反应进行方式调整
94（）类型员工绩效反馈技巧
1）明星型员工：反馈时适挫锐气予难度更更挑战性工作培育新予更发展空间激励提高绩效手段（单）
2）潜力型员工反馈时先沟通倾听然症药找出适合发展方发掘潜力指明道路（单）
3）领袖型员工反馈时适时机亲切恳谈消相左意见引导公司目标发展(单）
4）抱怨型员工反馈时宜私交流帮寻找解决问题转变满情绪积极情绪(单）
5)抗拒型员工：反馈时变革带处（单）
6）文盲型员工：反馈时应针性加强专业训练提高素质技(单)
95（）美国加利福尼亚学洛杉矶分校心理学家亨利·文辛格批评作量研究发现七素够足够效促成建设性批评
（1)建设性批评战略性(2)建设性批评维护方尊
(3）建设性批评发生恰环境中(4）建设性批评进步导
（5)建设性批评互动方式（6)建设性批评灵活（7）建设性批评够传递帮助信息
96（）制定出良切实行绩效改进计划前提明确认识样方面加强绩效改进计划认识：
A绩效改进计划制定基绩效评估结果
B制定绩效改进计划部门理日常工作非附加工作
C绩效改进计划终目员工现绩效提高力提升
97 （）绩效改进计划容：a基信息 b问题描述 c提出意见 d明确目标
98 (单）绩效理直接质目 ：提高员工绩效
99 （单）绩效结果运成功实施绩效理体系重标志
100(单）绩效诊断分析绩效改进计划实施第步
101（单）两业公认绩效改进工具—六西格玛标杆超越
102(单）六西格玛理整世界级企业追求卓越种先进绩效改进工具
103(）六西格玛理重点集中测量产品质量改进流程理两方面
102(单）六西格玛理基思路数基础通数揭示问题揭示问题引入统计概念中运统计方法提出解决问题方案核心建立输入变量输出变量间数学模型
103（单）标杆超越法美国施乐公司20世纪70年代末首创
104（单）标杆超越活动标杆超越两基阶段构成
105(单）力资源规划容终结果包括两方面：（1)力资源总体规划（2）力资源业务规划
106（）企业部员工选拔绩效评估结果赖体现两方面
业绩力效统 二建立职位族基础晋升阶梯
107（）企业薪酬般三部分组成：基薪酬二激励薪酬三间接薪酬
（单)基薪酬指企业根员工承担工作者具备技支付较稳定济收入
（单)激励薪酬指企业根员工团队者企业身绩效支付具变动性质收入
（单）间接薪酬员工提供种福利块员工工作绩效直接关系具普遍性
108(）晋升制度分类：
(1)年资晋升制年资晋升制工作年限晋升（单）
（2）考试晋升制考试晋升制考试成绩决定晋升（单）
（3）功绩晋升制功绩晋升制员工实际工作成绩作晋升否（单）
（4）力晋升制力晋升制根员工种力决定晋升制度（单）
（5） 综合晋升制综合晋升制兼顾年资功绩力方面素全部作晋升种制度（单)
109（）绩效评估员晋升中作：
（1）工作分析确定岗位考核力（2）建立科学合理晋升制度
110（)关键事件需采三种典型方法：工作场会议观察访谈法调查法
111（）排序法分：简单排序法 交排序法
112(单)配较法偶较法两两法排序法类似种相绩效评估方法
113（单)360度反馈称 全视角评估源反馈评估
114（)常传统绩效评估方法：关键事件法量表法较法360度反馈法 外 工作标准法育事评估法评估法短文法面谈评估法等
115（单)工作标准法称 ：劳动定额法
116()关键事件法应五种：年度报告法关键事件清单法行尺度评定量表法行观察量表法混合标准量表法
117（）量表法：强迫选择量表法行尺度评定量表法行观察量表法混合标准量表
118（）较法：排序法配较法强制分布法
119(）360º反馈原：
（1)相关原：评估体应评估客体紧密联系密切相关处观察评估客体工作表现理想位置（单）
（2）机结合原：结合评估体参评估优缺点合理选择评估体设置评估容评估重点确定评估权重形成评估体机组合体系（单）
（3）济行原般言绩效评估体涉面越广泛绩效评估信度消毒越高(单）
120(单）360度评估体结构表
评估体类
适范围
评估目
评估重点
评估量表
评估频率
级评估
员工
晋升培训薪酬制定职匹配等力资源决策
业绩指标力指标
业绩评估表
半年评估
力评估表
年度评估
事评估
事频繁团队协作求高员工
增强协作意识明晰工作程
关联绩效行指标
时评估表（工作态度)
半年评估
评估
员工
业绩沟通员工潜力开发
业绩指标工作适应性
业绩评估表
半年评估
工作述职适应性卡
年度评估
级评估
理员
职业生涯设计改善理员理行
理行指标
级评估表
年度评估
相关客户评估
外部客户服务合作关系员
增强服务意识提高服务力
服务意识服务质量
客户投诉表
半年汇总
客户满意度调查表
年度评估
121（单）目标理绩效评估中实施步骤必须根PDCA循环模式进行：
P(plan）—计划确定方针目标确定活动计划(单）
D(DO)——执行实际做实现计划中容(单)
C(CHECK)—检查总结执行计划结果注意效果找出问题（单)
A（ACTION)——行动总结检查结果进行处理成功验加肯定适推广标准化失败教训加总结引起重视未解决问题放PDCA循环具体绩效评估中（单）
122（单）企业目标体系核心 企业整体目标
123(单）现代绩效评估方法包括 关键绩效指标法目标理法衡进分卡法
124(单）目标理法理师彼德鲁克1954年提出倡导种科学优秀理模式
125（单）目标理核心强调企业群体参制定具体行够客观衡量目标
126(）衡计分卡适范围：1竟争历力较企业2目标战略作导企业3具民协商式民领导体制企业4准备集权式领导体制转协商民式企业成理水较高企业
126（单）蒙特等运际决策国际公司（PDI）开发理技轮廓测量工具测量250名理
员结果理资质三维度关系理技技术技
127（）资质分类划分三种思路：工作相关资质包括务资质结果资质产出资质(单）
二关资质包括知识技态度价值观取承诺等（单）
三良绩效者特征构成资质领导解决问题决策等(单)
128（单）Jone Warner 博士编制较成型资质库Jone Warner博士确定36种资质作参考库参考库里资质划分三类分核心资质通资质角色资质(）
129(）麦克里兰提出资质资质称作：素质胜力 包括知识技社会角色概念格特质动机需
130（）确定资质模型思路目前三种：基研究思路思路应应方法称纳法
基战略思路种思路应方法称推导法
基文化价值思路种思路应应方法称修订法
131（）确定资质模型思路方法目前三种分纳法推导法修订法
132（单)马库斯·白金汉唐纳德·克里夫顿首先破切常规现发现优势两书中提出套优势理——断板走卓越
133(单）蓝海战略欧洲工商理学院W·钱·金教授（韩国)勒妮·莫博涅教授（美国）20年研究合著关战略著作
134(单)蓝海战略基石价值创新
135(单）互惠原理美国学家罗伯特·B西奥迪尼影响力书中揭示原理
136（单）关键绩效指标法(KPI）目标理法帕累托定律（2080定律）机结合
137（）KPI遵循SMART原
S—具体指绩效指标切中特定工作目标笼统应该适度细化情景变化变化(单）
M测量指绩效指标者数量化者行化验证绩效指标数信息获（单）
A——实现 指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标(单）
R——实际指绩效指标实实证明观察非假设(单)
T—时间限制 指绩效指标中定时间单位设定完成绩效指标期限关注效率种表现（单）
138少学者企业绩效指标绩效目标混谈：
（单）企业战略目标进行分解企业级KPI企业级目标体系
(单）KPI绩效指标绩效目标二者截然
二选
三填空
1（单）波曼摩托威德罗1993年提出行绩效分务绩效周边绩效（）
2(）理学角度绩效组织期结果般分员工绩效团队绩效组织绩效三层次
3（)绩效具性质性维性动态性
4（单）卡迪宾斯沃德曼1994提出影响员工绩效素分系统素素
5（单）总结坎贝尔卡迪宾斯沃德曼等观点认系统角度影响员工绩效素两类体素环境素
6（）绩效计划包括三方面容 关键绩效指标 工作目标设定 力发展计划
7（单)绩效仅仅包括结果绩效包括 程绩效
8（单)力分 专业力 基础力
9（单)关部门信息解 部门计划团队计划
10(单）理者影响力两方面 职位权力 权力
11（单）绩效理中常采绩效四分法格里波特提出 质量 数量 时效 成
12（单）谓三级指标设计指标分三等级分 门槛目标 理想目标 挑战目标
13（单）组织文化定程度表明组织特征存理组织成员价值观体系组织独具特色区组织
14（）持结果说观点学者认 绩效方包括财务结果 非财务结果
15(单）谓绩效反馈通评估者评估者面谈方式反馈传递评估者进行绩效考评信息
16（）效绩效理体系特点 ：战略致性 明确性 接受性 信度 效度
17（）坎贝尔认员工绩效三决定素分陈述性知识程序性知识技动机
18（单）建立效绩效评估指标体系前提条件：评估程中应评估系统目标评估指标评估目三者间取致目标致性理中心含义
19（）绩效理理基础体系划分般理基础直接理基础两层次
20(）绩效理般理基础 控制系统信息
21(单）控制研究复杂系统中沟通信息流整控制程信息流通程通信息传输变换加工处理实现控制（）
22(）系统具集合性层次性相关性等特征
23（)绩效理信息求结 时 准确 适 济
24（）根工作分析定义质分析容包括 工作分析素 工作描述 工作规范
25（)目标理两显著特点：强调组织计划系统性通组织计划系统性保证组织活动部逻辑关系二强调目标制定程身激励性
26(）西方许理学者心理学家分角度研究探索提出种激励理致纳四种模式：需激励模式动机——目标激励模式权衡激励模式强化激励模式
27（）员工组织公感三方面：分配公感程序公感互动公感
28（单）莱文瑟尔1980年提出程序公六条标准确保结果公六条标准分：致性规准确性规修正性规代表性规避免偏见规道德伦理规（）
29．(）分析诊断组织环境包括 组织目标战略 组织规模 组织文化 组织结构
30．（）学者根企业市场处位分导企业 前企业 衷落企业 垂危企业
31（）绩效指标具特点：增值性定量化行化
32(）常辅导方式 书面报告 正式会议 组会议沟通
33(）根反馈容态度般绩效反馈分三类：正面反馈负面反馈中立反馈
34（单)双素理：激励素保健素
35(）绩效改进计划容：a基信息 b问题描述 c提出意见 d明确目标
36（单）两业公认绩效改进工具—六西格玛标杆超越
37（)六西格玛理重点集中测量产品质量改进流程理两方面
38绩效计划作指作操作作弥补作
39绩效计划容关键绩效指标工作目标设定力发展计划
40现代绩效评估方法包括：关键绩效指标法 目标理法 衡计分卡法
41目标理法理师彼德鲁克1954年提出倡导种科学优秀理模式
42衡计分卡法哈佛商学院罗伯特卡普兰诺朗诺顿研究长戴维诺顿提出强调组织应 财务客户流程学成长 四角度审视身业绩
43资质称作素质胜力等指特定工作岗位组织环境文化氛围中优异成绩者具备客观衡量特质
44(单）标杆超越活动标杆超越两基阶段构成
45（单）力资源规划容终结果包括两方面（1）力资源总体规划（2）力资源业务规划
46目标理绩效评估中实施步骤必须根PDCA循环模式进行
P（plan）——计划D（DO)——执行C(CHECK)检查A（ACTION）——行动
47()企业薪酬般三部分组成：基薪酬二激励薪酬三间接薪酬
48()晋升制度分类：(1）年资晋升制（2）考试晋升制（3）功绩晋升制（4）力晋升制（5) 综合晋升制
49（）360º反馈原：（1）相关原：（2）机结合原：（3）济行原：
四名词解释：
1绩效指员工符合组织目标结果时考虑员工产生结果程中行
2绩效理理者员工企业运行中行状态行结果进行定期考察评估时员工实现目标互相沟通达成识种正式系统化运行
3控制具方法意义科学理系统方法基础研究复杂系统中沟通信息流
4系统指干素定结构形式联结构成具某种功机整体
5信息关信息质传输规律科学理研究信息计量发送传递交换接收储存门新兴科学
6工作分析称职务分析岗位分析指全面解获取工作相关详细信息程组织中某特定职务工作容职务规范描述研究程制定职务说明职务规范系统程
7工作规范指工作岗位职者应具备资格条件学历力理等
8组织公感指组织单位利益关组织制度政策措施公感受
9绩效理体系指绩效理中涉组织部门外环境义务种制度行总
10组织战略企业实现组织长远目标选择途径指出组织活动方工作重点资源布置优先次序总纲
11组织文化定程度表明组织特征存理著名理学家（SPRobbins）认组织文化组织成员价值观体现组织独具特色区组织
12绩效计划整绩效理体系第环节整绩效理程起点绩效计划理者员工讨确定员工绩效理周期应该完成工作达样绩效标准终达成致意见行程契约（绩效计划书）程
13工作目标设定指员工评估期应该完成工作效果工作职责范围相长期性程性辅助性难量化关键工作务完成情况程绩效评估方法
14绩效指标绩效进行评价维度指评估理评估者绩效定量化行化标准
15指标缺陷指标体系缺陷意味着企业绩效焦点仅仅关注某类指标排斥样重产生较少收益收益产生欧长期性指标
指标污染绩效指标污染指员工控制外部素会影响员工工作业绩素没理者时发现反算作员工失失误
16绩效实施紧绩效计划环节指员工根已制定绩效计划开展工作理者员工工作进行指导监督发现问题时协助解决根实际工作进展情况绩效计划进行适调整程
17绩效辅导指理者进行理员工接受理程中通双沟通员工知道理者希做什做做什程度做直接果等信息时帮助理者掌握工作进展程度员工工作表现存困难障碍等情况实现信息资源传递享程
18正式辅导方式指正式情境进行事先精心计划定规进行辅导
19书面报告指员工文字图表形式员报告工作进展反映发现问题种沟通方式
20绩效评估绩效周期结束时候力资源理职部门理绩效指标体系绩效实施程中够说明评估者绩效变现数事实评估者绩效目标完成情况进行评估检查判断评估者否达绩效指标求作力资源决策
21讲座法 培训师想传授受训者容表达出种培训方式
22角色扮演情景模拟种方式指模拟工作环境中受训员扮演中物承担模拟情境中角色工作职责种培训方法
23行示范指通受训者观摩行标准实例影资料进行实际操作种培训方法
24首效应指评估者评估者第印象坏评估结果影响果第印象评估者方面评价较高第印象果方面评价较低
25晕轮效应评估者考察评估者工作实绩时特重评估者某种特性造成偏概全产生评估误差
26效应期发生事情印象较深刻远期发生事情印象较淡薄绩效评估中会常发生种情况评估时期表现成绩期记忆印象代评估者整评估期工作表现情况造成评估误差效应
27刻板印象：指评估者法会受评估者性种族身高位属社会团体等影响
28趋中倾评估者基愿法明确区分评估者实质差异时避免太高太低评估结果评估结果集中中等倾
29绩效反馈通正式面谈方式评估者(指级)评估者(指级）告知绩效评估结果根绩效评估结果信息进行检视讨
30战略性批评求应该计划错误行进行反馈
31绩效反馈面谈理者绩效周期中员工表现绩效评估结果员工进行正式面面谈话彼交换信息意见做情感交流互相磋商解决问题
32绩效改进计划指提高改善员工现绩效系列具体行动措施
33标杆超越通分析先进企业行方式企业产品服务程等关键成功素进行改进变革成业佳系统性程
34力资源规划指达企业战略目标战术目标科学预测分析力资源供需求状况制定必政策措施确保组织需时间需岗位获必需力资源规划
35参考作指通绩效评估结果分析发现绩效评估结果优秀员工特征特征作单位招聘标准够更甄选单位需高绩效员工
36薪酬企业中薪酬指员工企业里种直接间接济收入简单讲相报酬体系中货币报酬部分
37薪酬理薪酬理指企业营战略发展规划指导综合考虑外部种素影响确定身薪酬水薪酬结构薪酬形式进行薪酬调整薪酬控制整程
38强迫选择量表法第二次世界战美国国防部研制种评估工具独特方求评估者四行选择项组众选择组群中选择出反映反映评估者两行选择项
39行尺度评定量表法(译行锚定等级评定量表法行刻度评定量表法)史密斯肯德尔1963年提出描述性关键事件评估法量化等级评估法结合具体行特征描述表示种行标准差异
40360º反馈称全视角评估源反馈评估种角度获取组织成员行观察资料方法包括级级事等时甚包括顾客（包括外部顾客部顾客)
41工作标准法称劳动定额法制定工作标准劳动定额然员工工作工作标准相较评估员工绩效
42报告法利书面形式工作进行总结评估种方法
43目标理法企业目标分解部门进行评估方法目标理核心强调企业群体参制定具体行够挂衡量目标通种专门设计程目标具操作性种程级接级目标分解企业组织企业整体目标营单位目标部门目标目标年度目标季度目标分解月度目标
44衡计分卡法（BSC） 20世纪90年代初哈佛商学院罗伯特·卡普兰诺朗诺顿研究长戴维·诺顿提出种全新组织绩效理方法：衡计分卡财务客户流程学成长四角度审视身业绩
45资质称作素质胜力等指特定工作岗位组织环境文化氛围中优异成绩者具备客观衡量特质
46资质库编制基资质模型绩效评估实践研究逻辑起点系列基资质模型力资源理职重基础参标准资质库资质模型具体运绩效评估搭建桥梁
五简答
1绩效理涵（1）绩效理双理活动
（2）绩效理员工行结果理
（3）绩效理周期性持续性活动
2 绩效理体系五部分组成：（1)绩效计划
（2）绩效实施
（3）绩效评估
（4）绩效反馈
（5）绩效评估结果运
3 效绩效理体系特点：（1）战略致性
（2）明确性
（3）接受性
（4)效度
（5）信度
4工作分析绩效理意义：工作分析绩效理基础具体体现
（1)职位描述绩效目标绩效指标源
(2）职位工作关系决定绩效评估关系
（3）工作岗位工作特点决定绩效理方式
5目标理理思想特点：
1企业务必须转化目标
2目标理种程序
3理员工分目标企业总目标求
4理员工作设定目标进行理
5企业理员级进行评估奖惩分目标
特点：强调组织计划系统性二强调目标制定程身激励性
6激励理四种模式：1需激励模式
2动机目标激励模式
3权衡激励模式
4强化激励模式
7组织公感理绩效理启示1员工参机制
2反馈机制
3申诉机制
4监督机制
5绩效信息搜集机制
7目标致性理含义：
建立效绩效评估指标体系前提条件评估程中应评估系统目标评估指标评估目三者间取致目标致性理中心含义
包括三层含义：（1）评估指标评估系统目标致性
（2）评估指标评估目致性
（3）评估目系统目标致性
8系统作绩效理
(1)系统助完整系统全面角度分析研究绩效理
（2)系统助研究绩效理环节间关系相互影响
（3）助战略角度绩效理进行全面研究准确定位绩效理企业整体中位置企业总体目标关系
9．绩效计划含义1绩效计划制定体理者员工
2绩效计划容关绩效周期工作绩效标准契约
3双沟通程
4包含着理者员工双心理承诺
10．绩效计划作：1指作
2操作作
3弥补作
11．绩效计划容：1关键绩效指标
2工作目标设定
3力发展计划
12绩效计划沟通程：
第关信息回顾传递交流
第二确定绩效目标：关信息进行简短回顾应该快绩效计划目标具体化
第三制定衡量标准绩效标准评判员工否成功达目标标准
第四讨计划实施困难需提供帮助
第五讨重性级授权问题
13绩效理体系位分析
1）绩效理体系企业战略目标实现重支持手段
2）绩效理体系力资源理系统核心部分
3）绩效理体系员工提供面益镜子
14绩效理体系组织环境分析诊断包括方面：（1）组织目标战略
（2）组织规模
（3）组织文化
（4）组织结构 等
15组织文化绩效理体系重性：(1)组织文化价值观会细分员工行
（2）提供员工沟通台创建非正式交流空间
（3）促进统价值观形成
16绩效理体系设计影响素(1）企业利益相关者
（2)行业特征
（3)竞争手
（4)较标杆等
17 绩效评估功
1理功指绩效评估结果力资源理项活动提供理绩效评估功
薪酬理二晋升辞退 三激励
2开发功 职业发展计划 二组织发展计划
18理员绩效评估容：1决策力等
2理解掌握专业知识
3影响
4信息收集传播
5际关系
6理
19般员工绩效评估容1性
2工作态度
3团队精神
4工作忠诚度
5公司心力
6工作效率
7专业知识
8品德表现
20评估体选择原：1熟悉评估者工作表现
2解评估者工作容工作性质
3力观察结果转化信息
4助进行绩效评估
21首效应策：
1）避免种误差评估者评估时意识克服先入印象评估时带观色彩应实际情况出发作出恰评价
2)消评估者偏见
22晕轮效应策：
1）培训评估者
2）特性分开评估
3）灵机动感情进行评估应例举评估具体行事实
4）采取评估者连续进行评估素评估采取评估素评估评估评估者评估方式
5)正确掌握事实
6）评估项目标准时观察评估者
7）根项评估项目位员工进行评估没遗漏
23效应策：1）做员工常表现记录样利整评估期角度衡量绩效
2）搜集资料准确
3）项评估项目考虑评估周期始终状况非时状况
24刻板印象策1）评估者反映偏时必须心谨慎避免偏影响评估者评估结果
2）选择信度效度均高评估方法
3）选择工作紧密相关评估素
4）评估者进行相关培训
25趋中印象策1）评估方法采排列法强制分配法
2)充分掌握评估评估者坏具体事实
3）评估标准现实情形进行较研究
26效绩效反馈绩效理作：
（1）绩效反馈评估者评估者间架起座沟通桥梁绩效评估公开化确保评估公公正
（2)评估者解工作中足利改善绩效
（3）绩效反馈排目标突
27绩效反馈容：
1）绩效评估结果
2）员工评估周期工作绩效状况听取员工评估结果法
3）员工探讨取成绩原绩效优良者予肯定鼓励绩效良者起分析问题原制定改进培训计划
4）针员工绩效评估结果告知获样奖惩
5）表明组织员工求期解员工绩效周期算计划提供帮助建议
28绩效改进计划原：
1)绩效改进计划针性
2）绩效改进计划时间性
3）绩效改进计划获参员认
29绩效改进计划实施分四方面：（1)绩效诊断分析
(2）建立专门绩效改进部门
（3）确定绩效改进工具方案
（4）绩效改进效果评估
30美国加利福尼亚学洛杉矶分校心理学家亨利·文辛格批评作量研究发现七素够足够效促成建设性批评：
（1）建设性批评战略性
（2）建设性批评维护方尊
(3）建设性批评发生恰环境中
（4）建设性批评进步导
(5)建设性批评互动方式
（6）建设性批评灵活
（7）建设性批评够传递帮助信息
31标杆超越细化五步骤
（1）确定实施标杆超越领域象
（2）明确身现状
(3）确定谁佳者选择标杆超越榜样
(4）明确榜样优
（5)确定实施改进方案
32绩效评估结果力资源规划中应具体表现：
（1）提供高效度力资源信息
（2）清查部力资源情况
（3）预测员需
33绩效评估结果建立公激励机制中作1）区员工绩效差异
2）确定员工工作态度差异
3）确定员遇差异
34关键事件法优缺点
优点：广泛应力资源理许方面 甄选培训
缺点：搜集整理关键事件花费量时间精力等
35行观察量表法（ＢＯＳ）优缺点：
优点：1)BOS针员工做系统工作分析中设计开发出助员工评估工具理解
2）BOS身单独作职位说明书作职位说明书补充BOS明确说明定工作岗位员工行求
3)评估工作区分成功成功员工行角度BOSBARSBOS具容效度
4）BOS助产生清晰明确反馈鼓励述指甲属优缺点进行意义讨
缺点：
1） 评估者根详行清单员工进行观察时产生困难受批评
2） 五级频率标度事实率型标度
BOS第三种批评关确定指标组成指标行时统计学方法
36360º反馈优缺点
优点：（1）弥补传统直线型历评估足减少偏见较公公正
（2）增强员工特理者发展意识
（3）加强部门间沟通助团队建设
（4)助力资源部门开展工作
缺点（1)反馈真实性效性
（2)时间金钱
（3)反馈续行动
37360度反馈法基步骤1明确反馈目
2资质模型设计
3问卷设计
4评估者选择沟通
5反馈结果统计
6针结果解决方案
38效推行360º反馈法注意事项：
(1)正确定位360º反馈目
(2)科学确定绩效衡量指标体系
（3)评估前进行效沟通
（4）评估者进行效培训
(5)确保匿名
（6）防止作弊鉴偏见
39目标理法运绩效评估实施步骤：
目标理绩效评估中实施步骤必须根PDCA循环模式进行
P（plan）—计划确定方针目标确定活动计划
D(DO)—执行实际做实现计划中容
C（CHECK）——检查总结执行计划结果注意效果找出问题
A(ACTION）—行动总结检查结果进行处理成功验加肯定适推广标准化失败教训加总结引起重视未解决问题放PDCA循环具体绩效评估中
目标理法应步骤：
（1)制定公司年度目标实施方案
(2）组织总目标分解—制定部门目标实施方案
（3）制定目标实施方案
40衡计分法核心容（1)财务核心
（2）客户核心
（3)部运营核心
（4）学成长核心
41衡计分卡衡思想：
（1）外部衡量部衡量间衡
(2）求成果成果执行动间衡
（3）强调定量衡量强调定性衡量间衡
（4)短期目标长期目标间衡
42资质模型建立程：
（1）澄清企业战略
（2）岗员样分析选择
(3)行特征数分析
（4）构建资质模型
（5）验证资质模型
六述
1绩效理意义：
战略意义：（1）绩效理效推进战略实施
（2）绩效理助适应组织机构调整变化
（3）绩效理助构建提升企业核心竞争力
理意义：(1）绩效理价值分配力资源理决策基础
（2）绩效理节约理者时间成
（3）绩效理促进效沟通
开发意义：开发工作优秀员工通员工进行甄选区分保证优秀够脱颖出时淘汰适合员
2绩效理绩效评估区联系
区
（1） 性观绩效评估出发点做实现企业目标种手段性观存惰性（性恶）绩效理性观性理念—具价值（性善）
（2） 容绩效评估强调事评价绩效理强调事评价+绩效改进
（3） 理者员工参方式绩效评估员工参绩效理理者员工参
（4） 目绩效评估作制定薪酬晋升等力资源政策绩效理作开发员工潜员工职业规划辅导制定力资源发展规划
（5） 效果绩效评估常常员工感紧张产生反感真实反映客观情况绩效理员工绩效改进计划员工职业生涯规划员工消绩效受惩罚顾虑帮助员工改进 较真实反映客观情况
（6）侧重点绩效评估侧重评估程执行强调权威性 绩效理侧重持续沟通反馈强调双沟通
联系：理角度通绩效评估企业绩效理提供基信息资料绩效理真正帮助理者改善理水帮助企业获理想绩效水
员工发展角度通绩效评估肯定员工绩效员工增强信时找出员工足时予员工反馈员工明未需改进方予发展方目标
3绩效理认识误区实践问题分析
认识误区
(1）绩效理等绩效评估许企业理员认年末填写张评估表绩效理
(2）决策者绩效理重视够企业决策者绩效理没予高度重视未绩效理提议事日程
(3）理者认绩效理理者单方面事情企业理者常常错误认绩效理理部门事情
(4）员工绩效理缺乏理解员工认绩效评估理者算总账
实践问题分析（1）力资源理直线理定位明
(2）绩效理战略目标脱节
(3）绩效指标缺乏科学性
（4）绩效评估观
(5）忽视绩效面谈绩效反馈
(6）绩效评估结果没切实运
4高效率绩效理体系支持系统分析：
A．高层领导支持参
成功绩效理体系中领导做法：1）参建立目标
2）公开赞扬工作出色员工
3）私里纠正表扬欠佳行
4）建立起清晰衡量目标
5）创造利成功工作氛围
6）常提问仔细倾听懂赞赏员工意见
7）进员工工作确保双方承诺实现
低效率者实施效果机械理体系中领导做法：
1） 武断建立起单方面绩效目标标准
2）花太时间挑剔员工做错事情花太少时间注意员工做事情
3)没想员工期底什知道样衡量成功营造指示种员工胁迫性工作
氛围
4）征询员工意见倾听员工想法认解决问题
5）承诺回事
B．明确责体致责权利结构
C．序信息体系
通常企业力资源理氛围三层次：
(1）规章制度业务流程（基础性工作）基标准化业务流程操作(例行性工作)
(2）力资源信息理（理性工作)
（3）战略力资源理（战略开拓性工作）
中绩效理部分工作属基础性例行性工作种操作层面工作占力资源理员量时间力资源理中回避基事务类工作占力资源理员越时间理员事力资源理性工作战略开拓性工作时间越少两者正够体现力资源理展露性价值工作绩效理类力资源理基础性例行性工作更加简单易行企业具备种信息支持系统变显尤重
建立序信息体系重措施建立绩效理核心整合性力资源信息系统措施二根企业身绩效理系统建立相关信息体系
D．绩效理体系环节效整合
5绩效评估体培训评估体进行培训意义容：
意义：（1）绩效评估结果仅取决评估系统身科学性性取决评估体评估力
（2)绩效评估意义准确评估出三六九等提供种行引导员工工作行符合公司期实现企业战略目标
（3）员工直接级评估员工绩效时评估体实承担更职责评估体仅仅员工绩效作出评估员工进行持续绩效沟通帮助员工提高绩效辅导者教练角色
容：（1）绩效理观念意识培训
(2）绩效理知识理培训
（3)绩效评估技巧方法培训
6评估体培训效果
（1）评估体认识绩效评估绩效理甚力资源理中位作进认识作评估体整评估程中作
(2)统评估体绩效指标绩效标准认识
（3）评估体理解具体评估方法熟悉绩效评估中种表格具体程序
（4）评估体解评估误区产生原量避免误区发生
（5)评估体学会进行绩效反馈绩效指导做合格教练辅导者
7绩效评估功较分析
绩效评估功
：理功体现制定报酬标准职位晋升级辞退等相关力资源理决策提供理
二开发功体现识员工潜规划员工职业发展计划进促进组织发展
绩效评估功较：
绩效评估理功着眼点整体表现观点象决定者部门事高级评定员工反应动反抗
绩效评估开发功着眼点局部表现观点前象绩效标准目标决定者部门部署咨询协助员工反应动合作
1绩效反馈面谈达目：
组织层面：（1）降低员工流动率
（2）找出员工长处短处
（3）提出力资源规划参考资料
(4）改善公司部沟通情形
理层面（1）达成致观点
（2）肯定员工成
（3）制定改进计划周期绩效目标计划
8绩效反馈面谈原：（1）相互信
（2）目明确
（3)认真倾听
（4）避免立突
(5)事事
（6)面未
(7)优缺点重
（8）积极心态
(9）做记录
9行尺度评定量表法优缺点：
优点：（１）工作绩效计量更精确
（２）工作绩效评估标准更明确
（３)具良反馈功
（４）种工作绩效评估维度间着较强互相独立性
(５）具较高信度
缺点：（１）许工作分析中实际意义关键事件常丢弃
(２）评估者时难区分观察众评估者行行尺度评估量表特定行示例相似性难观察工作行量表标准行进行相互应
(３）评估者行定位作业定位结果
10目标理法优缺点
优点（1）权利责明确
（2）强调员工参
（3）注重结果
（4）目标理法吸纳务理法理法优点
缺点：（1)目标理员工注意力集中目标没具体指出达目标求行
(2）目标理业倾短期目标年年底加测量目标结果员工会试图达短期目标牺牲长期目标
（3）绩效标准员工目标理没相互较提供基础
(4）目标理常者接纳
11衡计分卡法核心作运绩效评估注意事项
核心作：（1）衡计分卡企业提供整合框架
（2）衡计分卡企业提供战略执行工作
(3）造企业战略性绩效理系统
(4）衡计分卡程理工具
（5)衡计分卡理工具
（6）衡计分卡种理思想
注意事项：（1)切勿抄搬企业模式验
（2)提高企业理信息质量求
（3）正确衡计分卡实施时投入成获效益间关系
（4)衡计分卡执行奖励制度结合
12关键绩效指标法运绩效评估注意事项
（1)岗位应KPI指标组合
（2）KPI指标绩效目标衡量
(3）量化量化难量化细化评估手段量化操作
(4)激励指标控制指标相结合
13发展式绩效评估（DPA）系统框架操作流程
系统框架：岗位绩效发展绩效做整体绩效评估两分支
操作流程：
（1） 岗位绩效考评标准发展绩效考评标准设计
（2） 选择中部分指标作期评估评估项生成DPA绩效评估表
（3） DPA绩效评估表容必须员工沟通员工明白属员工必须做组织期员工做员工发展需达目标种标准时什
（4） 员工达成识实施DPA考评
（5） 评估结果出员工进行绩效面谈员工岗位职责目标完成情况达识
（6） 进行期DPA评估项指标确定
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单选：
1（单）理界绩效界定目前两种较流行观点：结果说二行说学者提出绩效结果说行说第三种观点技力价值观绩效(）
2（单)坎贝尔模型里特定务素更渗透组织规定角色行里素更渗透组织公民行亲社会行献身精神里(）
3(单）波曼摩托威德罗1993年提出行绩效分务绩效周边绩效(）
4（单）美国空军员样进行研究发现务绩效周边绩效独立整体绩效起作实证角度区分务绩效周边绩效
5（）理学角度绩效组织期结果般分员工绩效团队绩效组织绩效三层次
6（）绩效具性质：性维性动态性
7（单）卡迪宾斯沃德曼1994提出影响员工绩效素分系统素素
8（单）总结坎贝尔卡迪宾斯沃德曼等观点认系统角度影响员工绩效素两类体素环境素
9（单）工作分析绩效理基础
10(单）绩效理第环节绩效计划绩效理程起点
11（单）绩效计划准备阶段工作 准备信息决定采种沟通方式
12（单）整绩效计划核心阶段 计划阶段
13（单）审定确认制定绩效计划环节
14（单)绩效计划制定进入绩效实施阶段
15（单）价值观态度创造绩效原动力
16（）绩效理计划涉控制预期绩效整程应该力资源理者 职部门理 员工三方面承担
17（单）员工参提高绩效计划绩效理效性重保证
18（单）绩效计划沟通方式 双沟通
19（）绩效计划作体现指作 操作作 弥补作
20（)绩效计划包括三方面容 关键绩效指标 工作目标设定 力发展计划
21(单）衡计分卡20世纪90年代初哈佛商学院罗伯特·卡普兰诺朗诺顿研究长戴维·诺顿提出种全新组织绩效理方法衡计分卡法破传统注重财务指标业绩理方法强调组织应财务客户流程学成长四角度审视身业绩（)
22（单)绩效仅仅包括结果绩效包括 程绩效
23（单）力分 专业力 基础力
24（单）关部门信息解 部门计划团队计划
25（单)理者影响力两方面 职位权力 权力
26（单）绩效理中常采绩效四分法格里波特提出 质量 数量 时效 成
27(单)谓三级指标设计指标分三等级分 门槛目标 理想目标 挑战目标
28（单）组织文化定程度表明组织特征存理组织成员价值观体系组织独具特色区组织
29（）持结果说观点学者认 绩效方包括财务结果 非财务结果
30(单)谓绩效反馈通评估者评估者面谈方式反馈传递评估者进行绩效考评信息
31（）效绩效理体系特点 ：战略致性 明确性 接受性 信度 效度
32（单）绩效理体系战略致性指绩效理体系企业发展战略企业目标企业文化致性程度
33（单）绩效理体系明确性指企业绩效理体系够程度员工提供种明确指导
34（单)绩效理体系接受性指运绩效理体系体接收该体系程度
35（单）效度指测量正确性测量标准测出测东西程度
36（单）信度指测量结果致性程度回答测量工具否稳定指标
37（）坎贝尔认员工绩效三决定素分陈述性知识程序性知识技动机
38（单)建立效绩效评估指标体系前提条件评估程中应评估系统目标评估指标评估目三者间取致目标致性理中心含义
39（)绩效理理基础体系划分般理基础直接理基础两层次
40（）绩效理般理基础 控制系统信息
41（单）标志着控制新兴学科诞生1948年美国数学家诺伯特·维纳发表控制
42（单）控制研究复杂系统中沟通信息流整控制程信息流通程通信息传输变换加工处理实现控制（）
43(单）反馈系统控制稳定起着决定性作控制核心问题
44（单）系统研究系统般模式结构规律学问具逻辑数学性质门新兴科学
45（单）系统核心思想 系统整体观念
46（）系统具集合性层次性相关性等特征
集合性系统基特征(单）
层次性指系统结构层次（单)
相关性指系统素间相互存相互制约关系（单）
47（单）信息作科学概念早出现 通信领域
48()绩效理信息求结 时 准确 适 济
49（）根工作分析定义质分析容包括 工作分析素 工作描述 工作规范
50（单)20实际50年代美国著名理学家彼·德鲁克理实践书中提出目标理理（简称MBO）
51（）目标理两显著特点：强调组织计划系统性通组织计划系统性保证组织活动部逻辑关系二强调目标制定程身激励性
52(）西方许理学者心理学家分角度研究探索提出种激励理致纳四种模式：需激励模式动机—目标激励模式权衡激励模式强化激励模式
（1）需激励模式中美国心理学家马斯洛需求层次赫茨伯格双素理影响广泛（单）
（2）动机—目标激励模式理基础源美国心理学家弗鲁姆提出期理（单)
（3）权衡激励模式理基础源美国理学家亚斯提出公理（单）
（4）强化激励模式理激励原理美国心理学家斯金纳创立强化理（单）
53（）员工组织公感三方面分配公感程序公感互动公感
54（单）组织分配公早进行研究美国心理学家亚斯1965年提出著名公理社会较理
55(单)瑟保特沃尔克通研究法律程序中公问题1975年提出程序公
56（单）莱文瑟尔1980年提出程序公六条标准确保结果公六条标准分：致性规准确性规修正性规代表性规避免偏见规道德伦理规（）
58（单）权变理20世纪70年代应运生
59（单）企业开发设计效绩效理体系首先必须解组织发展目标进明确组织战略
60（单）绩效理体系重点关注赢
61．（）分析诊断组织环境包括 组织目标战略 组织规模 组织文化 组织结构
62．(）影响绩效理体系设计素包括 企业利益相关者行业特征 竟争手 较标杆
63．()学者根企业市场处位分导企业 前企业 衷落企业 垂危企业
64．（单） 卓越绩效标准十条核心价值观第条领导远见卓识
65．(单)高效率绩效理体系成功致 责权利 结构
66．(单）企业绩效理体系否成高效率绩效理体系否真正发挥企业运营预警作企业事决策基础作赖企业否建立序信息体系
67(）绩效指标具特点：增值性定量化行化
68（）绩效指标设计原 战略相关性 高效度高信度
69（单）指标缺陷指标体系缺陷意味着企业绩效焦点仅仅关注某类指标排斥样重产生较少收益收益产生欧长期性指标
（单)指标污染绩效指标污染指员工控制外部素会影响员工工作业绩素没理者时发现反算作员工失失误
70（)绩效辅导方式分正式辅导方式非正式辅导方式
71(）常辅导方式 书面报告 正式会议 组会议沟通
72(）定期书面报告 工作日志 周报 月报 季报 年报
73（单）正式会谈理者员工进行面谈绩效辅导特效方式
74（单)组会议员工传递关公司新讯息传播企业文化精神统价值观鼓舞士气消误解等
75（单)非正式辅导方式理者员工间关进展情况沟通事先计划正式沟通外非正式会议闲聊喝咖啡间歇时进行交谈等非正式方式
76(单）绩效评估功：理功 开发功
（单）理功指绩效评估结果力资源理项活动提供理绩效评估功（1） 薪酬理（2）晋升辞退 （3）激励
(单）开发功(1）职业发展计划（2)组织发展
77（）绩效评估原：（1）公公正原（2）公开透明原（3)制度化原（4）弹性原（5)行性原
(单）绩效评估遵循公原指绩效评估结果受特质（包括评估者评估者）影响产生差遇公现象
(单）公开原指进行绩效评估时应限度减少评估程神秘感加强评估者评估者双方评估程认知
78（)绩效评估容：决策理解掌握专业知识影响信息收集船舶际关系理
79（单)美国公司倾年周期日商社半年年评估次
80(单）般情况绩效评估年12次宜
81（）绩效评估容划分三类
(1）德勤绩（2）重务日常工作工作态度（3）务绩效周边绩效
82（单）德指操行
（单）完成某具体工作需力素养
（单）勤指员工工作勤奋努力状况种工作态度体现员工日常工作表现方面
（单)绩指员工工作实际贡献实现预定工作指标程度
83(单）务绩效指员工工作产出直接相关绩效素员工工作结果评估通常工作数量质量时效成反映等指标进行评价
（单）周边绩效指员工工作结果造成影响绩效素结果形式表现出般工作程中表现通常采行性描述评价
84(单)绩效评估体指评估者作出评估体
85（）绩效评估体选择遵循原：
1）熟悉评估者工作表现
2）解评估者工作容工作性质
3）力观察结果转化信息公正客观提供评估结果
4）助进行绩效评估
86（）绩效评估产生廖误分：理素功性素评估者素评估者素第三者素
87（）团队两目标 团队目标 体目标
88（单）绩效反馈中常形式 面谈
89（）绩效反馈面谈程：开始 进行 结束 结束
86（）根反馈容态度般绩效反馈分三类：正面反馈负面反馈中立反馈
87（单）正面反馈针正确行反馈
88（单）著名行科学家赫茨伯格提出双素理够解释问题
89（单)双素理：激励素保健素
90（单）带积极态度满意激励作素做激励素满足实现需素
91（单）负面反馈中立反馈——针错误行反馈
92(单)互动式绩效反馈建设性批评张员工参整绩效反馈程中
93(单)谓灵活性求理者批评时应针象情况采方式批评程中根方反应进行方式调整
94（）类型员工绩效反馈技巧
1）明星型员工：反馈时适挫锐气予难度更更挑战性工作培育新予更发展空间激励提高绩效手段（单）
2）潜力型员工反馈时先沟通倾听然症药找出适合发展方发掘潜力指明道路（单）
3）领袖型员工反馈时适时机亲切恳谈消相左意见引导公司目标发展(单）
4）抱怨型员工反馈时宜私交流帮寻找解决问题转变满情绪积极情绪(单）
5)抗拒型员工：反馈时变革带处（单）
6）文盲型员工：反馈时应针性加强专业训练提高素质技(单)
95（）美国加利福尼亚学洛杉矶分校心理学家亨利·文辛格批评作量研究发现七素够足够效促成建设性批评
（1)建设性批评战略性(2)建设性批评维护方尊
(3）建设性批评发生恰环境中(4）建设性批评进步导
（5)建设性批评互动方式（6)建设性批评灵活（7）建设性批评够传递帮助信息
96（）制定出良切实行绩效改进计划前提明确认识样方面加强绩效改进计划认识：
A绩效改进计划制定基绩效评估结果
B制定绩效改进计划部门理日常工作非附加工作
C绩效改进计划终目员工现绩效提高力提升
97 （）绩效改进计划容：a基信息 b问题描述 c提出意见 d明确目标
98 (单）绩效理直接质目 ：提高员工绩效
99 （单）绩效结果运成功实施绩效理体系重标志
100(单）绩效诊断分析绩效改进计划实施第步
101（单）两业公认绩效改进工具—六西格玛标杆超越
102(单）六西格玛理整世界级企业追求卓越种先进绩效改进工具
103(）六西格玛理重点集中测量产品质量改进流程理两方面
102(单）六西格玛理基思路数基础通数揭示问题揭示问题引入统计概念中运统计方法提出解决问题方案核心建立输入变量输出变量间数学模型
103（单）标杆超越法美国施乐公司20世纪70年代末首创
104（单）标杆超越活动标杆超越两基阶段构成
105(单）力资源规划容终结果包括两方面：（1)力资源总体规划（2）力资源业务规划
106（）企业部员工选拔绩效评估结果赖体现两方面
业绩力效统 二建立职位族基础晋升阶梯
107（）企业薪酬般三部分组成：基薪酬二激励薪酬三间接薪酬
（单)基薪酬指企业根员工承担工作者具备技支付较稳定济收入
（单)激励薪酬指企业根员工团队者企业身绩效支付具变动性质收入
（单）间接薪酬员工提供种福利块员工工作绩效直接关系具普遍性
108(）晋升制度分类：
(1)年资晋升制年资晋升制工作年限晋升（单）
（2）考试晋升制考试晋升制考试成绩决定晋升（单）
（3）功绩晋升制功绩晋升制员工实际工作成绩作晋升否（单）
（4）力晋升制力晋升制根员工种力决定晋升制度（单）
（5） 综合晋升制综合晋升制兼顾年资功绩力方面素全部作晋升种制度（单)
109（）绩效评估员晋升中作：
（1）工作分析确定岗位考核力（2）建立科学合理晋升制度
110（)关键事件需采三种典型方法：工作场会议观察访谈法调查法
111（）排序法分：简单排序法 交排序法
112(单)配较法偶较法两两法排序法类似种相绩效评估方法
113（单)360度反馈称 全视角评估源反馈评估
114（)常传统绩效评估方法：关键事件法量表法较法360度反馈法 外 工作标准法育事评估法评估法短文法面谈评估法等
115（单)工作标准法称 ：劳动定额法
116()关键事件法应五种：年度报告法关键事件清单法行尺度评定量表法行观察量表法混合标准量表法
117（）量表法：强迫选择量表法行尺度评定量表法行观察量表法混合标准量表
118（）较法：排序法配较法强制分布法
119(）360º反馈原：
（1)相关原：评估体应评估客体紧密联系密切相关处观察评估客体工作表现理想位置（单）
（2）机结合原：结合评估体参评估优缺点合理选择评估体设置评估容评估重点确定评估权重形成评估体机组合体系（单）
（3）济行原般言绩效评估体涉面越广泛绩效评估信度消毒越高(单）
120(单）360度评估体结构表
评估体类
适范围
评估目
评估重点
评估量表
评估频率
级评估
员工
晋升培训薪酬制定职匹配等力资源决策
业绩指标力指标
业绩评估表
半年评估
力评估表
年度评估
事评估
事频繁团队协作求高员工
增强协作意识明晰工作程
关联绩效行指标
时评估表（工作态度)
半年评估
评估
员工
业绩沟通员工潜力开发
业绩指标工作适应性
业绩评估表
半年评估
工作述职适应性卡
年度评估
级评估
理员
职业生涯设计改善理员理行
理行指标
级评估表
年度评估
相关客户评估
外部客户服务合作关系员
增强服务意识提高服务力
服务意识服务质量
客户投诉表
半年汇总
客户满意度调查表
年度评估
121（单）目标理绩效评估中实施步骤必须根PDCA循环模式进行：
P(plan）—计划确定方针目标确定活动计划(单）
D(DO)——执行实际做实现计划中容(单)
C(CHECK)—检查总结执行计划结果注意效果找出问题（单)
A（ACTION)——行动总结检查结果进行处理成功验加肯定适推广标准化失败教训加总结引起重视未解决问题放PDCA循环具体绩效评估中（单）
122（单）企业目标体系核心 企业整体目标
123(单）现代绩效评估方法包括 关键绩效指标法目标理法衡进分卡法
124(单）目标理法理师彼德鲁克1954年提出倡导种科学优秀理模式
125（单）目标理核心强调企业群体参制定具体行够客观衡量目标
126(）衡计分卡适范围：1竟争历力较企业2目标战略作导企业3具民协商式民领导体制企业4准备集权式领导体制转协商民式企业成理水较高企业
126（单）蒙特等运际决策国际公司（PDI）开发理技轮廓测量工具测量250名理
员结果理资质三维度关系理技技术技
127（）资质分类划分三种思路：工作相关资质包括务资质结果资质产出资质(单）
二关资质包括知识技态度价值观取承诺等（单）
三良绩效者特征构成资质领导解决问题决策等(单)
128（单）Jone Warner 博士编制较成型资质库Jone Warner博士确定36种资质作参考库参考库里资质划分三类分核心资质通资质角色资质(）
129(）麦克里兰提出资质资质称作：素质胜力 包括知识技社会角色概念格特质动机需
130（）确定资质模型思路目前三种：基研究思路思路应应方法称纳法
基战略思路种思路应方法称推导法
基文化价值思路种思路应应方法称修订法
131（）确定资质模型思路方法目前三种分纳法推导法修订法
132（单)马库斯·白金汉唐纳德·克里夫顿首先破切常规现发现优势两书中提出套优势理——断板走卓越
133(单）蓝海战略欧洲工商理学院W·钱·金教授（韩国)勒妮·莫博涅教授（美国）20年研究合著关战略著作
134(单)蓝海战略基石价值创新
135(单）互惠原理美国学家罗伯特·B西奥迪尼影响力书中揭示原理
136（单）关键绩效指标法(KPI）目标理法帕累托定律（2080定律）机结合
137（）KPI遵循SMART原
S—具体指绩效指标切中特定工作目标笼统应该适度细化情景变化变化(单）
M测量指绩效指标者数量化者行化验证绩效指标数信息获（单）
A——实现 指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标(单）
R——实际指绩效指标实实证明观察非假设(单)
T—时间限制 指绩效指标中定时间单位设定完成绩效指标期限关注效率种表现（单）
138少学者企业绩效指标绩效目标混谈：
（单）企业战略目标进行分解企业级KPI企业级目标体系
(单）KPI绩效指标绩效目标二者截然
二选
三填空
1（单）波曼摩托威德罗1993年提出行绩效分务绩效周边绩效（）
2(）理学角度绩效组织期结果般分员工绩效团队绩效组织绩效三层次
3（)绩效具性质性维性动态性
4（单）卡迪宾斯沃德曼1994提出影响员工绩效素分系统素素
5（单）总结坎贝尔卡迪宾斯沃德曼等观点认系统角度影响员工绩效素两类体素环境素
6（）绩效计划包括三方面容 关键绩效指标 工作目标设定 力发展计划
7（单)绩效仅仅包括结果绩效包括 程绩效
8（单)力分 专业力 基础力
9（单)关部门信息解 部门计划团队计划
10(单）理者影响力两方面 职位权力 权力
11（单）绩效理中常采绩效四分法格里波特提出 质量 数量 时效 成
12（单）谓三级指标设计指标分三等级分 门槛目标 理想目标 挑战目标
13（单）组织文化定程度表明组织特征存理组织成员价值观体系组织独具特色区组织
14（）持结果说观点学者认 绩效方包括财务结果 非财务结果
15(单）谓绩效反馈通评估者评估者面谈方式反馈传递评估者进行绩效考评信息
16（）效绩效理体系特点 ：战略致性 明确性 接受性 信度 效度
17（）坎贝尔认员工绩效三决定素分陈述性知识程序性知识技动机
18（单）建立效绩效评估指标体系前提条件：评估程中应评估系统目标评估指标评估目三者间取致目标致性理中心含义
19（）绩效理理基础体系划分般理基础直接理基础两层次
20(）绩效理般理基础 控制系统信息
21(单）控制研究复杂系统中沟通信息流整控制程信息流通程通信息传输变换加工处理实现控制（）
22(）系统具集合性层次性相关性等特征
23（)绩效理信息求结 时 准确 适 济
24（）根工作分析定义质分析容包括 工作分析素 工作描述 工作规范
25（)目标理两显著特点：强调组织计划系统性通组织计划系统性保证组织活动部逻辑关系二强调目标制定程身激励性
26(）西方许理学者心理学家分角度研究探索提出种激励理致纳四种模式：需激励模式动机——目标激励模式权衡激励模式强化激励模式
27（）员工组织公感三方面：分配公感程序公感互动公感
28（单）莱文瑟尔1980年提出程序公六条标准确保结果公六条标准分：致性规准确性规修正性规代表性规避免偏见规道德伦理规（）
29．(）分析诊断组织环境包括 组织目标战略 组织规模 组织文化 组织结构
30．（）学者根企业市场处位分导企业 前企业 衷落企业 垂危企业
31（）绩效指标具特点：增值性定量化行化
32(）常辅导方式 书面报告 正式会议 组会议沟通
33(）根反馈容态度般绩效反馈分三类：正面反馈负面反馈中立反馈
34（单)双素理：激励素保健素
35(）绩效改进计划容：a基信息 b问题描述 c提出意见 d明确目标
36（单）两业公认绩效改进工具—六西格玛标杆超越
37（)六西格玛理重点集中测量产品质量改进流程理两方面
38绩效计划作指作操作作弥补作
39绩效计划容关键绩效指标工作目标设定力发展计划
40现代绩效评估方法包括：关键绩效指标法 目标理法 衡计分卡法
41目标理法理师彼德鲁克1954年提出倡导种科学优秀理模式
42衡计分卡法哈佛商学院罗伯特卡普兰诺朗诺顿研究长戴维诺顿提出强调组织应 财务客户流程学成长 四角度审视身业绩
43资质称作素质胜力等指特定工作岗位组织环境文化氛围中优异成绩者具备客观衡量特质
44(单）标杆超越活动标杆超越两基阶段构成
45（单）力资源规划容终结果包括两方面（1）力资源总体规划（2）力资源业务规划
46目标理绩效评估中实施步骤必须根PDCA循环模式进行
P（plan）——计划D（DO)——执行C(CHECK)检查A（ACTION）——行动
47()企业薪酬般三部分组成：基薪酬二激励薪酬三间接薪酬
48()晋升制度分类：(1）年资晋升制（2）考试晋升制（3）功绩晋升制（4）力晋升制（5) 综合晋升制
49（）360º反馈原：（1）相关原：（2）机结合原：（3）济行原：
四名词解释：
1绩效指员工符合组织目标结果时考虑员工产生结果程中行
2绩效理理者员工企业运行中行状态行结果进行定期考察评估时员工实现目标互相沟通达成识种正式系统化运行
3控制具方法意义科学理系统方法基础研究复杂系统中沟通信息流
4系统指干素定结构形式联结构成具某种功机整体
5信息关信息质传输规律科学理研究信息计量发送传递交换接收储存门新兴科学
6工作分析称职务分析岗位分析指全面解获取工作相关详细信息程组织中某特定职务工作容职务规范描述研究程制定职务说明职务规范系统程
7工作规范指工作岗位职者应具备资格条件学历力理等
8组织公感指组织单位利益关组织制度政策措施公感受
9绩效理体系指绩效理中涉组织部门外环境义务种制度行总
10组织战略企业实现组织长远目标选择途径指出组织活动方工作重点资源布置优先次序总纲
11组织文化定程度表明组织特征存理著名理学家（SPRobbins）认组织文化组织成员价值观体现组织独具特色区组织
12绩效计划整绩效理体系第环节整绩效理程起点绩效计划理者员工讨确定员工绩效理周期应该完成工作达样绩效标准终达成致意见行程契约（绩效计划书）程
13工作目标设定指员工评估期应该完成工作效果工作职责范围相长期性程性辅助性难量化关键工作务完成情况程绩效评估方法
14绩效指标绩效进行评价维度指评估理评估者绩效定量化行化标准
15指标缺陷指标体系缺陷意味着企业绩效焦点仅仅关注某类指标排斥样重产生较少收益收益产生欧长期性指标
指标污染绩效指标污染指员工控制外部素会影响员工工作业绩素没理者时发现反算作员工失失误
16绩效实施紧绩效计划环节指员工根已制定绩效计划开展工作理者员工工作进行指导监督发现问题时协助解决根实际工作进展情况绩效计划进行适调整程
17绩效辅导指理者进行理员工接受理程中通双沟通员工知道理者希做什做做什程度做直接果等信息时帮助理者掌握工作进展程度员工工作表现存困难障碍等情况实现信息资源传递享程
18正式辅导方式指正式情境进行事先精心计划定规进行辅导
19书面报告指员工文字图表形式员报告工作进展反映发现问题种沟通方式
20绩效评估绩效周期结束时候力资源理职部门理绩效指标体系绩效实施程中够说明评估者绩效变现数事实评估者绩效目标完成情况进行评估检查判断评估者否达绩效指标求作力资源决策
21讲座法 培训师想传授受训者容表达出种培训方式
22角色扮演情景模拟种方式指模拟工作环境中受训员扮演中物承担模拟情境中角色工作职责种培训方法
23行示范指通受训者观摩行标准实例影资料进行实际操作种培训方法
24首效应指评估者评估者第印象坏评估结果影响果第印象评估者方面评价较高第印象果方面评价较低
25晕轮效应评估者考察评估者工作实绩时特重评估者某种特性造成偏概全产生评估误差
26效应期发生事情印象较深刻远期发生事情印象较淡薄绩效评估中会常发生种情况评估时期表现成绩期记忆印象代评估者整评估期工作表现情况造成评估误差效应
27刻板印象：指评估者法会受评估者性种族身高位属社会团体等影响
28趋中倾评估者基愿法明确区分评估者实质差异时避免太高太低评估结果评估结果集中中等倾
29绩效反馈通正式面谈方式评估者(指级)评估者(指级）告知绩效评估结果根绩效评估结果信息进行检视讨
30战略性批评求应该计划错误行进行反馈
31绩效反馈面谈理者绩效周期中员工表现绩效评估结果员工进行正式面面谈话彼交换信息意见做情感交流互相磋商解决问题
32绩效改进计划指提高改善员工现绩效系列具体行动措施
33标杆超越通分析先进企业行方式企业产品服务程等关键成功素进行改进变革成业佳系统性程
34力资源规划指达企业战略目标战术目标科学预测分析力资源供需求状况制定必政策措施确保组织需时间需岗位获必需力资源规划
35参考作指通绩效评估结果分析发现绩效评估结果优秀员工特征特征作单位招聘标准够更甄选单位需高绩效员工
36薪酬企业中薪酬指员工企业里种直接间接济收入简单讲相报酬体系中货币报酬部分
37薪酬理薪酬理指企业营战略发展规划指导综合考虑外部种素影响确定身薪酬水薪酬结构薪酬形式进行薪酬调整薪酬控制整程
38强迫选择量表法第二次世界战美国国防部研制种评估工具独特方求评估者四行选择项组众选择组群中选择出反映反映评估者两行选择项
39行尺度评定量表法(译行锚定等级评定量表法行刻度评定量表法)史密斯肯德尔1963年提出描述性关键事件评估法量化等级评估法结合具体行特征描述表示种行标准差异
40360º反馈称全视角评估源反馈评估种角度获取组织成员行观察资料方法包括级级事等时甚包括顾客（包括外部顾客部顾客)
41工作标准法称劳动定额法制定工作标准劳动定额然员工工作工作标准相较评估员工绩效
42报告法利书面形式工作进行总结评估种方法
43目标理法企业目标分解部门进行评估方法目标理核心强调企业群体参制定具体行够挂衡量目标通种专门设计程目标具操作性种程级接级目标分解企业组织企业整体目标营单位目标部门目标目标年度目标季度目标分解月度目标
44衡计分卡法（BSC） 20世纪90年代初哈佛商学院罗伯特·卡普兰诺朗诺顿研究长戴维·诺顿提出种全新组织绩效理方法：衡计分卡财务客户流程学成长四角度审视身业绩
45资质称作素质胜力等指特定工作岗位组织环境文化氛围中优异成绩者具备客观衡量特质
46资质库编制基资质模型绩效评估实践研究逻辑起点系列基资质模型力资源理职重基础参标准资质库资质模型具体运绩效评估搭建桥梁
五简答
1绩效理涵（1）绩效理双理活动
（2）绩效理员工行结果理
（3）绩效理周期性持续性活动
2 绩效理体系五部分组成：（1)绩效计划
（2）绩效实施
（3）绩效评估
（4）绩效反馈
（5）绩效评估结果运
3 效绩效理体系特点：（1）战略致性
（2）明确性
（3）接受性
（4)效度
（5）信度
4工作分析绩效理意义：工作分析绩效理基础具体体现
（1)职位描述绩效目标绩效指标源
(2）职位工作关系决定绩效评估关系
（3）工作岗位工作特点决定绩效理方式
5目标理理思想特点：
1企业务必须转化目标
2目标理种程序
3理员工分目标企业总目标求
4理员工作设定目标进行理
5企业理员级进行评估奖惩分目标
特点：强调组织计划系统性二强调目标制定程身激励性
6激励理四种模式：1需激励模式
2动机目标激励模式
3权衡激励模式
4强化激励模式
7组织公感理绩效理启示1员工参机制
2反馈机制
3申诉机制
4监督机制
5绩效信息搜集机制
7目标致性理含义：
建立效绩效评估指标体系前提条件评估程中应评估系统目标评估指标评估目三者间取致目标致性理中心含义
包括三层含义：（1）评估指标评估系统目标致性
（2）评估指标评估目致性
（3）评估目系统目标致性
8系统作绩效理
(1)系统助完整系统全面角度分析研究绩效理
（2)系统助研究绩效理环节间关系相互影响
（3）助战略角度绩效理进行全面研究准确定位绩效理企业整体中位置企业总体目标关系
9．绩效计划含义1绩效计划制定体理者员工
2绩效计划容关绩效周期工作绩效标准契约
3双沟通程
4包含着理者员工双心理承诺
10．绩效计划作：1指作
2操作作
3弥补作
11．绩效计划容：1关键绩效指标
2工作目标设定
3力发展计划
12绩效计划沟通程：
第关信息回顾传递交流
第二确定绩效目标：关信息进行简短回顾应该快绩效计划目标具体化
第三制定衡量标准绩效标准评判员工否成功达目标标准
第四讨计划实施困难需提供帮助
第五讨重性级授权问题
13绩效理体系位分析
1）绩效理体系企业战略目标实现重支持手段
2）绩效理体系力资源理系统核心部分
3）绩效理体系员工提供面益镜子
14绩效理体系组织环境分析诊断包括方面：（1）组织目标战略
（2）组织规模
（3）组织文化
（4）组织结构 等
15组织文化绩效理体系重性：(1)组织文化价值观会细分员工行
（2）提供员工沟通台创建非正式交流空间
（3）促进统价值观形成
16绩效理体系设计影响素(1）企业利益相关者
（2)行业特征
（3)竞争手
（4)较标杆等
17 绩效评估功
1理功指绩效评估结果力资源理项活动提供理绩效评估功
薪酬理二晋升辞退 三激励
2开发功 职业发展计划 二组织发展计划
18理员绩效评估容：1决策力等
2理解掌握专业知识
3影响
4信息收集传播
5际关系
6理
19般员工绩效评估容1性
2工作态度
3团队精神
4工作忠诚度
5公司心力
6工作效率
7专业知识
8品德表现
20评估体选择原：1熟悉评估者工作表现
2解评估者工作容工作性质
3力观察结果转化信息
4助进行绩效评估
21首效应策：
1）避免种误差评估者评估时意识克服先入印象评估时带观色彩应实际情况出发作出恰评价
2)消评估者偏见
22晕轮效应策：
1）培训评估者
2）特性分开评估
3）灵机动感情进行评估应例举评估具体行事实
4）采取评估者连续进行评估素评估采取评估素评估评估评估者评估方式
5)正确掌握事实
6）评估项目标准时观察评估者
7）根项评估项目位员工进行评估没遗漏
23效应策：1）做员工常表现记录样利整评估期角度衡量绩效
2）搜集资料准确
3）项评估项目考虑评估周期始终状况非时状况
24刻板印象策1）评估者反映偏时必须心谨慎避免偏影响评估者评估结果
2）选择信度效度均高评估方法
3）选择工作紧密相关评估素
4）评估者进行相关培训
25趋中印象策1）评估方法采排列法强制分配法
2)充分掌握评估评估者坏具体事实
3）评估标准现实情形进行较研究
26效绩效反馈绩效理作：
（1）绩效反馈评估者评估者间架起座沟通桥梁绩效评估公开化确保评估公公正
（2)评估者解工作中足利改善绩效
（3）绩效反馈排目标突
27绩效反馈容：
1）绩效评估结果
2）员工评估周期工作绩效状况听取员工评估结果法
3）员工探讨取成绩原绩效优良者予肯定鼓励绩效良者起分析问题原制定改进培训计划
4）针员工绩效评估结果告知获样奖惩
5）表明组织员工求期解员工绩效周期算计划提供帮助建议
28绩效改进计划原：
1)绩效改进计划针性
2）绩效改进计划时间性
3）绩效改进计划获参员认
29绩效改进计划实施分四方面：（1)绩效诊断分析
(2）建立专门绩效改进部门
（3）确定绩效改进工具方案
（4）绩效改进效果评估
30美国加利福尼亚学洛杉矶分校心理学家亨利·文辛格批评作量研究发现七素够足够效促成建设性批评：
（1）建设性批评战略性
（2）建设性批评维护方尊
(3）建设性批评发生恰环境中
（4）建设性批评进步导
(5)建设性批评互动方式
（6）建设性批评灵活
（7）建设性批评够传递帮助信息
31标杆超越细化五步骤
（1）确定实施标杆超越领域象
（2）明确身现状
(3）确定谁佳者选择标杆超越榜样
(4）明确榜样优
（5)确定实施改进方案
32绩效评估结果力资源规划中应具体表现：
（1）提供高效度力资源信息
（2）清查部力资源情况
（3）预测员需
33绩效评估结果建立公激励机制中作1）区员工绩效差异
2）确定员工工作态度差异
3）确定员遇差异
34关键事件法优缺点
优点：广泛应力资源理许方面 甄选培训
缺点：搜集整理关键事件花费量时间精力等
35行观察量表法（ＢＯＳ）优缺点：
优点：1)BOS针员工做系统工作分析中设计开发出助员工评估工具理解
2）BOS身单独作职位说明书作职位说明书补充BOS明确说明定工作岗位员工行求
3)评估工作区分成功成功员工行角度BOSBARSBOS具容效度
4）BOS助产生清晰明确反馈鼓励述指甲属优缺点进行意义讨
缺点：
1） 评估者根详行清单员工进行观察时产生困难受批评
2） 五级频率标度事实率型标度
BOS第三种批评关确定指标组成指标行时统计学方法
36360º反馈优缺点
优点：（1）弥补传统直线型历评估足减少偏见较公公正
（2）增强员工特理者发展意识
（3）加强部门间沟通助团队建设
（4)助力资源部门开展工作
缺点（1)反馈真实性效性
（2)时间金钱
（3)反馈续行动
37360度反馈法基步骤1明确反馈目
2资质模型设计
3问卷设计
4评估者选择沟通
5反馈结果统计
6针结果解决方案
38效推行360º反馈法注意事项：
(1)正确定位360º反馈目
(2)科学确定绩效衡量指标体系
（3)评估前进行效沟通
（4）评估者进行效培训
(5)确保匿名
（6）防止作弊鉴偏见
39目标理法运绩效评估实施步骤：
目标理绩效评估中实施步骤必须根PDCA循环模式进行
P（plan）—计划确定方针目标确定活动计划
D(DO)—执行实际做实现计划中容
C（CHECK）——检查总结执行计划结果注意效果找出问题
A(ACTION）—行动总结检查结果进行处理成功验加肯定适推广标准化失败教训加总结引起重视未解决问题放PDCA循环具体绩效评估中
目标理法应步骤：
（1)制定公司年度目标实施方案
(2）组织总目标分解—制定部门目标实施方案
（3）制定目标实施方案
40衡计分法核心容（1)财务核心
（2）客户核心
（3)部运营核心
（4）学成长核心
41衡计分卡衡思想：
（1）外部衡量部衡量间衡
(2）求成果成果执行动间衡
（3）强调定量衡量强调定性衡量间衡
（4)短期目标长期目标间衡
42资质模型建立程：
（1）澄清企业战略
（2）岗员样分析选择
(3)行特征数分析
（4）构建资质模型
（5）验证资质模型
六述
1绩效理意义：
战略意义：（1）绩效理效推进战略实施
（2）绩效理助适应组织机构调整变化
（3）绩效理助构建提升企业核心竞争力
理意义：(1）绩效理价值分配力资源理决策基础
（2）绩效理节约理者时间成
（3）绩效理促进效沟通
开发意义：开发工作优秀员工通员工进行甄选区分保证优秀够脱颖出时淘汰适合员
2绩效理绩效评估区联系
区
（1） 性观绩效评估出发点做实现企业目标种手段性观存惰性（性恶）绩效理性观性理念—具价值（性善）
（2） 容绩效评估强调事评价绩效理强调事评价+绩效改进
（3） 理者员工参方式绩效评估员工参绩效理理者员工参
（4） 目绩效评估作制定薪酬晋升等力资源政策绩效理作开发员工潜员工职业规划辅导制定力资源发展规划
（5） 效果绩效评估常常员工感紧张产生反感真实反映客观情况绩效理员工绩效改进计划员工职业生涯规划员工消绩效受惩罚顾虑帮助员工改进 较真实反映客观情况
（6）侧重点绩效评估侧重评估程执行强调权威性 绩效理侧重持续沟通反馈强调双沟通
联系：理角度通绩效评估企业绩效理提供基信息资料绩效理真正帮助理者改善理水帮助企业获理想绩效水
员工发展角度通绩效评估肯定员工绩效员工增强信时找出员工足时予员工反馈员工明未需改进方予发展方目标
3绩效理认识误区实践问题分析
认识误区
(1）绩效理等绩效评估许企业理员认年末填写张评估表绩效理
(2）决策者绩效理重视够企业决策者绩效理没予高度重视未绩效理提议事日程
(3）理者认绩效理理者单方面事情企业理者常常错误认绩效理理部门事情
(4）员工绩效理缺乏理解员工认绩效评估理者算总账
实践问题分析（1）力资源理直线理定位明
(2）绩效理战略目标脱节
(3）绩效指标缺乏科学性
（4）绩效评估观
(5）忽视绩效面谈绩效反馈
(6）绩效评估结果没切实运
4高效率绩效理体系支持系统分析：
A．高层领导支持参
成功绩效理体系中领导做法：1）参建立目标
2）公开赞扬工作出色员工
3）私里纠正表扬欠佳行
4）建立起清晰衡量目标
5）创造利成功工作氛围
6）常提问仔细倾听懂赞赏员工意见
7）进员工工作确保双方承诺实现
低效率者实施效果机械理体系中领导做法：
1） 武断建立起单方面绩效目标标准
2）花太时间挑剔员工做错事情花太少时间注意员工做事情
3)没想员工期底什知道样衡量成功营造指示种员工胁迫性工作
氛围
4）征询员工意见倾听员工想法认解决问题
5）承诺回事
B．明确责体致责权利结构
C．序信息体系
通常企业力资源理氛围三层次：
(1）规章制度业务流程（基础性工作）基标准化业务流程操作(例行性工作)
(2）力资源信息理（理性工作)
（3）战略力资源理（战略开拓性工作）
中绩效理部分工作属基础性例行性工作种操作层面工作占力资源理员量时间力资源理中回避基事务类工作占力资源理员越时间理员事力资源理性工作战略开拓性工作时间越少两者正够体现力资源理展露性价值工作绩效理类力资源理基础性例行性工作更加简单易行企业具备种信息支持系统变显尤重
建立序信息体系重措施建立绩效理核心整合性力资源信息系统措施二根企业身绩效理系统建立相关信息体系
D．绩效理体系环节效整合
5绩效评估体培训评估体进行培训意义容：
意义：（1）绩效评估结果仅取决评估系统身科学性性取决评估体评估力
（2)绩效评估意义准确评估出三六九等提供种行引导员工工作行符合公司期实现企业战略目标
（3）员工直接级评估员工绩效时评估体实承担更职责评估体仅仅员工绩效作出评估员工进行持续绩效沟通帮助员工提高绩效辅导者教练角色
容：（1）绩效理观念意识培训
(2）绩效理知识理培训
（3)绩效评估技巧方法培训
6评估体培训效果
（1）评估体认识绩效评估绩效理甚力资源理中位作进认识作评估体整评估程中作
(2)统评估体绩效指标绩效标准认识
（3）评估体理解具体评估方法熟悉绩效评估中种表格具体程序
（4）评估体解评估误区产生原量避免误区发生
（5)评估体学会进行绩效反馈绩效指导做合格教练辅导者
7绩效评估功较分析
绩效评估功
：理功体现制定报酬标准职位晋升级辞退等相关力资源理决策提供理
二开发功体现识员工潜规划员工职业发展计划进促进组织发展
绩效评估功较：
绩效评估理功着眼点整体表现观点象决定者部门事高级评定员工反应动反抗
绩效评估开发功着眼点局部表现观点前象绩效标准目标决定者部门部署咨询协助员工反应动合作
1绩效反馈面谈达目：
组织层面：（1）降低员工流动率
（2）找出员工长处短处
（3）提出力资源规划参考资料
(4）改善公司部沟通情形
理层面（1）达成致观点
（2）肯定员工成
（3）制定改进计划周期绩效目标计划
8绩效反馈面谈原：（1）相互信
（2）目明确
（3)认真倾听
（4）避免立突
(5)事事
（6)面未
(7)优缺点重
（8）积极心态
(9）做记录
9行尺度评定量表法优缺点：
优点：（１）工作绩效计量更精确
（２）工作绩效评估标准更明确
（３)具良反馈功
（４）种工作绩效评估维度间着较强互相独立性
(５）具较高信度
缺点：（１）许工作分析中实际意义关键事件常丢弃
(２）评估者时难区分观察众评估者行行尺度评估量表特定行示例相似性难观察工作行量表标准行进行相互应
(３）评估者行定位作业定位结果
10目标理法优缺点
优点（1）权利责明确
（2）强调员工参
（3）注重结果
（4）目标理法吸纳务理法理法优点
缺点：（1)目标理员工注意力集中目标没具体指出达目标求行
(2）目标理业倾短期目标年年底加测量目标结果员工会试图达短期目标牺牲长期目标
（3）绩效标准员工目标理没相互较提供基础
(4）目标理常者接纳
11衡计分卡法核心作运绩效评估注意事项
核心作：（1）衡计分卡企业提供整合框架
（2）衡计分卡企业提供战略执行工作
(3）造企业战略性绩效理系统
(4）衡计分卡程理工具
（5)衡计分卡理工具
（6）衡计分卡种理思想
注意事项：（1)切勿抄搬企业模式验
（2)提高企业理信息质量求
（3）正确衡计分卡实施时投入成获效益间关系
（4)衡计分卡执行奖励制度结合
12关键绩效指标法运绩效评估注意事项
（1)岗位应KPI指标组合
（2）KPI指标绩效目标衡量
(3）量化量化难量化细化评估手段量化操作
(4)激励指标控制指标相结合
13发展式绩效评估（DPA）系统框架操作流程
系统框架：岗位绩效发展绩效做整体绩效评估两分支
操作流程：
（1） 岗位绩效考评标准发展绩效考评标准设计
（2） 选择中部分指标作期评估评估项生成DPA绩效评估表
（3） DPA绩效评估表容必须员工沟通员工明白属员工必须做组织期员工做员工发展需达目标种标准时什
（4） 员工达成识实施DPA考评
（5） 评估结果出员工进行绩效面谈员工岗位职责目标完成情况达识
（6） 进行期DPA评估项指标确定
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